1. No category

Hållbar utveckling av Vård- och
omsorgscollege?
- exempel från Värmland och Östergötland
November 2009
Helena Andershed & Malin Ljungzell
APeL FoU
Förord
Den här rapporten utgör slutredovisningen av det följeforskningsuppdrag som APeL FoU utfört på
uppdrag av det Nationella rådet för Vård- och omsorgscollege.
Förutom att ha författat största delarna av denna rapport har Helena Andershed och Malin Ljungzell
också genomfört stora delar av det operativa arbetet med följeforskningen. För följeforskningens
vetenskapliga kvalitet svarar Lennart Svensson, forskningsledare vid APeL FoU och professor vid
Helix/Linköpings Universitet. Lennart Svensson har också bidragit med viktiga synpunkter och
analyser i samband med de analysseminarier som ägt rum.
Vi vill passa på att tacka alla som ställt upp i intervjuer, deltagit med synpunkter och reflektioner,
engagerat sig i analysseminarier och på alla sätt varit tillmötesgående och behjälpliga i
genomförandet av följeforskningen. Tack alla berörda i Värmland, i Östergötland och i Nationella
rådet.
Vi hoppas att rapporten ska bidra till lärande och reflektion för fortsatt utveckling av VO-College som
samverkansform.
Lindesberg den 23 november 2009
Helena Andershed
Malin Ljungzell
Lennart Svensson
Innehållsförteckning
1. Inledning .................................................................................................................................. 1
2. Bakgrund .................................................................................................................................. 2
2.1 Vård- och omsorgscollege i Sverige............................................................................................... 2
2.2 Vård- och omsorgscollege i Värmland........................................................................................... 4
2.3 Vård- och omsorgscollege i Östergötland ..................................................................................... 4
3. Följeforskningens syfte och frågeområden ................................................................................ 5
3.1 Syfte ............................................................................................................................................... 5
3.2 Frågeområden ............................................................................................................................... 5
4. Genomförande ......................................................................................................................... 7
5. Våra utgångspunkter och perspektiv ......................................................................................... 9
6. Resultatredovisning ................................................................................................................ 15
6.1 Förankring.................................................................................................................................... 15
6.2 Drivkrafter och mervärden .......................................................................................................... 18
6.3 Organisering och regional samordning ....................................................................................... 20
6.4 Samverkan med det Nationella rådet ......................................................................................... 22
6.5 Samverkan och lärande mellan arbetsliv och utbildning ............................................................ 24
6.6 Samverkan i praktiken så här långt ............................................................................................. 26
6.7 Utvecklingen av lärformer ........................................................................................................... 29
6.8 Kvalitetsarbete i Östergötland .................................................................................................... 31
7. Slutsatser om fortsatt utveckling av VO-college ....................................................................... 34
7.1. VO-College skapar förutsättningar för bättre balans mellan utbildningssystemet och arbetslivet
........................................................................................................................................................... 34
7.2 Mångfacetterad problembild – vad ska VO-College egentligen vara ett svar på? ...................... 34
7.3 Samverkan - ett svårt steg mellan planering och genomförande ............................................... 35
7.4 Uppföljningen av de nationella kvalitetskriterierna bör kompletteras ....................................... 36
7.5 Oklara förutsättningar för samverkan i partnerskap .................................................................. 36
8. Avslutande reflektioner .......................................................................................................... 37
1. Inledning
Under de senaste åren har det genomförts riktade satsningar på kompetensutveckling inom vårdoch omsorgssektorn. Genom särskilda pengar från statligt håll har kommuner, men även i viss mån
landsting och privata utförare, kunnat genomföra utbildningar och utvecklingsarbeten. Förutom
Kompetensstegen och statliga stimulansmedel kan även Europiska Socialfonden nämnas som
exempel på finansiärer med särskilt avsatta medel för utveckling, lärande och kompetensförsörjning.
Det är på flera sätt en intressant utveckling som sker i spåren av dessa omfattande projekt.
Frågan vad som utvecklats i dessa projekt, hur kompetensbehoven tillgodosetts och hur lärandet kan
stödjas har utvärderats och följts upp. Resultaten visar bl.a. att den individuella kompetensutveckling
som genomförts är ändamålsenlig och i högsta grad efterfrågad. Utbildningsanordnare har svarat
upp och utvecklat efterfrågestyrda kurser och utbildningar, tid har avsatts för genomförandet och i
många fall har aktiviteterna varit arbetsplatsförlagda. Det som visat sig vara den kritiska faktorn är
huruvida verksamheterna haft delaktighet och engagemang i genomförandet, det vill säga om
cheferna har tagit en ledarroll för kompetenssatsningarna och vilket intresse och stöd som getts från
”ägarna” av verksamheten. En annan kritisk fråga handlar om vad som blir kvar efter det att
projektet tagit slut. Vilken utvecklingskraft har skapats och hur kan den få tillräcklig kraft att verka
långsiktigt efter det att den riktade satsningen övergått i löpande verksamhet?
Vi som ansvarat och genomfört följeforskningen av Vård- och omsorgscollege tycker att det är
mycket intressant att följa om, och i så fall hur, en formaliserad samverkansform som VO-College kan
utgöra en långsiktigt hållbar plattform för fortsatt utveckling. Dels för att möta de yrkesverksammas
behov av kontinuerlig kompetensutveckling men också för att underlätta den rekrytering av ny och
utbildad arbetskraft som behöver ske framöver. Organiseringen av VO-College förutsätter ett
gemensamt ansvar som innebär att verksamhetens företrädare och utbildningsanordnare utvecklar
strategier och iscensätter aktiviteter tillsammans. VO-College har dessutom en organisering som
kopplar ihop lokal och regional nivå och även med en nationell samordning. Det finns mycket
spännande att titta närmare på och det är med stor entusiasm som vi som första FoU-aktör i landet
antagit uppdraget att bedriva följeforskning inom VO-College. Vi hoppas att den här rapporten ska
väcka intresse och sätta fingret på några faktorer som är viktiga att beakta för att en långsiktig
utveckling av VO-College ska bli möjlig att uppnå.
1
2. Bakgrund
För att förklara de övergripande utgångspunkterna och de strategier som ligger till grund för
organiseringen av VO-College ges en kortfattad bakgrundsbeskrivning.
2.1 Vård- och omsorgscollege i Sverige
Vård- och omsorgscollege (VO-College) är en samverkansform på regional och lokal nivå med uppgift
att utveckla utbildningar och verksamheter inom vård och omsorg. Syftet med samverkan är att föra
utbildning och arbetsliv närmare varandra för att därigenom åstadkomma ett förbättrat samarbete
som bl.a. tydliggör ansvar, utvecklar kvaliteten och leder till bättre utnyttjande av resurser samt ökar
intresset för vård- och omsorgsutbildningar. Inom VO-College samverkar kommuner, landsting,
privata vårdföretag samt fackliga organisationer med olika utbildningsanordnare på gymnasial och
eftergymnasial nivå. Utbildningarna ska vara av hög kvalitet, både teoretiskt och praktiskt, och ge de
studerande stort inflytande. Den kvalitet i utbildningen som VO-College garanterar genom
certifiering är tänkt att innebära att den studerande får en efterfrågad utbildning med möjligheter till
olika karriärvägar. En annan tanke med VO-College är att statusen på utbildningen ska höjas och att
yrkesområdet och arbetsgivarna ska få bättre förutsättningar att rekrytera personal med rätt
kompetens.
Arbetsgivarna har en nyckelroll i Vård- och omsorgscollege. De ska vara aktiva både när det gäller
utbildningarnas inriktning, utformning och i den löpande verksamheten genom att tillhandahålla
praktikplatser, genom att delta i styrgrupper med mera. Utformningen av strategier för
arbetsplatslärande är centralt liksom att hög kompetens hos handledare eftersträvas. Ett
engagemang från arbetsplatserna, särskilt hos cheferna, är viktigt för genomförandet och för
resultaten av utbildningen.
Det yttersta ansvaret för att genomföra utbildningarna ligger dock hos kommunerna som finns
representerade i den regionala styrgruppen. På så sätt skapas utbildningar som har en koppling till de
regionala förutsättningar och behov som finns. Vård- och omsorgscollege ska bidra till bättre
resursutnyttjande genom krav på kommunal samverkan och samverkan med eftergymnasial
utbildning och företagsutbildningar.
VO-College som koncept skapades i samverkan mellan nationella och regionala aktörer (t.ex.
Värmland och Östergötland) under perioden 2005-2007. Skapandet av VO-College skedde parallellt
med att Teknikcollege utvecklades och med det att Yrkesdelegationen medgav att liknande stöd
skulle utgå till båda branscherna med en tanke om college. Projektledare anställdes för tre år. För att
skapa ett nationellt ramverk skapades i juni 2006 ett Nationellt råd med representanter för
arbetsgivare och fackförbund inom vård och omsorg (Sveriges Kommuner och Landsting,
Vårdföretagarna, Kommunala Företagens Samorganisation och fackförbundet Kommunal). Syftet
med Nationella rådet är att främja regionala initiativ som leder till att behovet av personal- och
kompetensförsörjning inom vård och omsorg uppfylls.
2
Vård- och omsorgscollege är ett skyddat varumärke, som endast får användas efter certifiering av en
nationell partssammansatt grupp (det Nationella rådet) som tar fram kvalitetskriterier. Det
Nationella rådet anordnar även nätverksträffar och konferenser.
Kriterier och certifiering
För att få kallas Vård- och omsorgscollege ska vissa kvalitetskrav vara uppfyllda, nämligen inom
1. Målsättning och organisation
2. Avtal och överenskommelser
3. Regionalt och lokalt perspektiv
4. Infrastruktur för utbildningen
5. Samverkan
6. Kvalitetsarbete
7. Hälsoperspektivet
Dessutom för de sju ovanstående kriterierna så ska det lokala VO-College även ange och leva upp till
följande krav
8. Kreativ och stimulerande arbets- och lärmiljö
9. Lärformer och arbetssätt
10. Lärande i arbete
Först måste en region bli certifierad innan lokala VO-College kan ansöka om certifiering. I slutet av
oktober 2009 finns nio certifierade regionala college och en inkommen regional ansökning under
behandling. Fler regioner är på gång med ansökningar. Det finns 21 certifierade lokala college och
ytterligare nio lokala ansökningar har inkommit till Nationella rådet.
Organisation
Arbetet med VO-College är processinriktat och under ständig utveckling. Organiseringen har tre
nivåer – nationell, regional och lokal nivå.
På nationell nivå finns Nationella rådet som består av representanter för arbetsgivar- och
arbetstagarorganisationer (Sveriges Kommuner och Landsting, fackförbundet Kommunal,
Kommunala Företagens Samorganisation och Vårdföretagarna). Deras uppdrag är att skapa ett
nationellt erkännande genom certifiering, ta fram kvalitetskriterier och utveckla en metod för
certifiering samt främja erfarenhetsutbyte.
På regional nivå ska en regional styrgrupp, med arbetsgivarrepresentanter i majoritet och som
ordförande, fungera som en gemensam resurs i regionen och säkra samverkan mellan
utbildningsanordnare och arbetsliv inom vård och omsorg.
3
Inom ett lokalt college samverkar en eller flera utbildningsanordnare med arbetslivet (t.ex. ett
äldreboende eller ett sjukhus) för att utveckla och genomföra grundläggande och kvalificerade vårdoch omsorgsutbildningar på såväl gymnasial som eftergymnasial nivå. Utbildningarna vänder sig till
ungdomar, vuxna och redan anställd personal som behöver kompetensutveckling.
2.2 Vård- och omsorgscollege i Värmland
I Vård- och omsorgscollege Värmland (http://www.regionvarmland.se/index.asp?id=2589) ingår
Region Värmland, Landstinget i Värmland, Karlstads universitet, Arbetsförmedlingen, Kommunal,
SKTF, Vårdförbundet och kommunerna Arvika, Hagfors, Hammarö, Karlstad, Kristinehamn, Munkfors,
Sunne, Säffle och Torsby. Fler kommuner kommer på sikt att ansluta sig.
Värmland blev landets första certifierade regionala VO-College i mars 2008. Därefter har sex lokala
VO-College certifierats i Värmland; Arvika, Hagfors/Munkfors, Karlstad/Hammarö, Kristinehamn,
Säffle och Torsby/Sunne. VO-College Värmland är ett regionalt samarbete mellan arbetslivet och de
yrkesutbildningar som redan finns i länet, både på gymnasienivå och på eftergymnasial nivå. VOCollege Värmland ska bidra till att behovet av välutbildad personal inom vård- och omsorgsyrken i
Värmland uppfylls. En regional styrgrupp är tillsatt som ansvarar för utvecklingen.
2.3 Vård- och omsorgscollege i Östergötland
I Östergötland (http://www.vo-collegeostergotland.se/) samverkar kommunernas vårdgivare och
utbildningsanordnare inom fyra lokala VO-College tillsammans med fackförbundet Kommunal och
Regionförbundet Östsam. I oktober 2009 har Norrköping och Motala-Vadstena certifierats. MjölbyÖdeshög-Boxholm har nyligen fått besked om certifiering samt Linköping som arbetar på sin
ansökan. Både privata och kommunala vårdgivare och privata och kommunala utbildningsanordnare
är berörda. Även Hälsouniversitet är engagerade regionalt.
Vård- och omsorgscollege initierades 2005 av Regionförbundet Östsam och en förankringsprocess
inleddes med ett antal kommunala och privata utförare, både inom vård/omsorg och
utbildningsanordnare. Hälsouniversitetet och fackförbund involverades. Under 2007 formaliserades
samverkan som ett projekt med medel från Yrkesutbildningsdelegationen och en projektledartjänst
tillsattes. VO-College i Östergötland certifierades som region under hösten 2008.
4
3. Följeforskningens syfte och frågeområden
Följeforskningen finansieras med medel från Vinnova (http://www.vinnova.se) och Helix
(http://www.liu.se/helix/ ).
3.1 Syfte
Syftet med forskningen är att följa det utvecklingsarbete som har skett i två regioner och att
tillsammans med deltagarna analysera förutsättningar och hinder för en fortsatt utveckling av Vårdoch omsorgscollege. Dels på en regional och lokal nivå, dels på en nationell nivå. Forskningen är
processinriktad, interaktiv och utvecklingsstödjande. Syftet är inte att kontrollera vad som hänt och
rapportera till de ansvariga centralt, utan avsikten är framförallt att bidra till reflektion och lärande
bland berörda på olika nivåer i den utvecklingsprocess som pågår. På det sättet kan gjorda
erfarenheter ligga till grund för förändring och fortsatt utveckling av Vård- och omsorgscollege.
Fokus ligger på långsiktiga och strategiska lösningar som kan vara hållbara för politiker, arbetsgivare,
fackliga organisationer, utbildningsanordnare och anställda. En viktig fråga är om satsningen på Vårdoch omsorgscollege har lett fram till att det finns en bättre beredskap i regionen när det gäller att
möta nya behov av kompetensutveckling, dels snabbare men också i mer flexibla former.
Genom att resultatet av studien återkopplas till deltagarna – lokalt, regionalt och nationellt – kan
följeforskningen samtidigt fungera som ett utvecklingsstöd i de två regionerna, men även till det
Nationella rådet. Resultatet av studien ska även komma andra intresserade regioner till del på något
sätt, genom spridning av slutrapporten samt genom att följeforskarna kan medverka på regionala
och nationella seminarier, möten etc.
3.2 Frågeområden
Området för forskningen har preciserats i dialog med ansvariga på lokal, regional och nationell nivå
och utgår från följande övergripande frågeställningar:
•
Hur ser samspelet ut mellan de regional ansvariga och ”skolorna”? Hur kan man utforma och
upprätthålla kvalitetskraven? Hur kan man stimulera en pedagogisk utveckling bland
utbildningsanordnarna och på arbetsplatserna?
•
Hur kan arbetslivet och utbildningssystemet samverka i mer jämlika och ömsesidiga former?
Vi vill studera betydelsen av förankring, aktivt ägarskap för Vård- och omsorgscollege (särskilt
bland företag och förvaltningar), lärandet och dialog bland berörda samt hur en ökad
efterfrågestyrning av utbildningen kan se ut.
•
Kan lärandet bland bli mer organisatoriskt, dvs. kan individernas lärande bättre kopplas till
verksamheten och dess behov? Får deltagarna använda sina kunskaper (enskilt och
kollektivt) i arbetet? Kan man se några samband mellan satsningen på lärande och
5
vardagsinnovationer? Blir fler på arbetsplatsen intresserade av att delta i läraktiviteter när
utbildningsdelar förläggs dit?
•
Hur kan teori och praktik kopplas samman så att deltagarna får en kompetens som både ger
anställningsbarhet utanför arbetsplatsen och en ökad förmåga att utföra och utveckla
arbetsuppgifterna.
•
Hur nya roller och funktioner kan utvecklas, både i arbetslivet och hos
utbildningsanordnarna. Det kan gälla handledare, chefer och lärare som lär sig att samarbete
i pedagogiska frågor och för verksamhetsutveckling.
Forskningen har utgått från praktiska frågeställningar och har formulerats i en dialog mellan
ansvariga bland arbetsmarknadens parter och forskare. Frågorna som presenterats ovan har
analyserats fortlöpande med hjälp av teorier om lärande, organisering, programteori, projektarbete,
m.m. (se www.apel-fou.se samt www.liu.se/helix).
Följeforskningen i Värmland har främst haft sin tyngdpunkt på frågorna om hur
samverkansprocessen på regional nivå utvecklar sig och vilka förbättringsområden som finns inom
denna nivå. Medan fokus i Östergötland har varit att följa det pågående kvalitetsarbetet på lokal och
regional nivå. De två lokala college som valdes ut att delta i följeforskningen i Östergötland var
Norrköping och Motala.
Följeforskningens huvudsakliga uppdrag är att beskriva och bidra till analys kring förutsättningar,
hinder och kännetecken för ett hållbart utvecklingsarbete. Följeforskningens bidrag presenteras både
muntligt i dialogform och mer översiktligt i denna slutrapport.
6
4. Genomförande
Följeforskningen har under uppdragstiden, januari-oktober 2009, arbetat med följande metoder.
Dels har vi intervjuat personer från både arbetslivets och utbildningssidans parter med koppling till
Vård- och omsorgscollege. Det handlar om verksamhetschefer inom olika organisationer inom vård
och omsorg, fackliga representanter, olika skolledare från utbildningsanordnare, samt ett antal
regionala företrädare. Samtliga personer var vid intervjutillfället ledamot i antingen en lokal eller en
regional styrgrupp för Vård- och omsorgscollege. Totalt har 37 personer intervjuats.
Dessutom har vi tagit del av olika dokument för att bli förtrogna med konceptet Vård- och
omsorgscollege och de processer som har pågått och pågår.
Därutöver har vi deltagit vid sammanlagt 20 möten som regionala och lokala styrgrupper hållit i
Värmland och Östergötland. Vi har även deltagit vid sammanlagt åtta möten som olika arbetsgrupper
haft. Vår roll har varit att lyssna in och observera, reflektera och skapa dialog som förhoppningsvis
har bidragit i utvecklingsarbetet.
Vid två tillfällen har en av följeforskarna deltagit när nationella certifierare har besökt lokala VOCollege i Östergötland. Efter dessa besöksdagar har en skriftlig sammanfattning med tillhörande
reflektioner lämnats till de berörda.
Under hela följeforskningsperioden har vi haft löpande kontakt med respektive regional samordnare.
Intervjumaterialet har återkopplats till representanter i styrgrupperna. Återkopplingen har
tillsammans med några teoretiska modeller bildat underlag för reflektion och diskussion.
Vid fyra tillfällen har följeforskningen kommunicerats officiellt med Nationella rådet. Vid det första
tillfället presenterades och diskuterades följeforskningsuppdraget. Det andra tillfället skedde i
samband med en rikskonferens om Vård- och omsorgscollege och ett tredje tillfälle bestod av ett
avstämningsmöte där både Nationella rådet och representanter från Värmland och Östergötland
deltog. Inför färdigställande av denna slutrapport träffades följeforskarna, Nationella rådet och en
något större skara representanter från regionerna i form av ett fjärde och avslutande
analysseminarium. Inför detta seminarium skickades en arbetsrapport ut till deltagarna som ett
underlag för gemensam diskussion kring hur man förstå och analysera resultatet i förhållande till
teoretiska modeller och tidigare erfarenheter.
För att ett analysseminarium ska fungera behövs engagemang och vilja att lära av och med varandra.
Den interaktiva forskningen har inte till uppgift att leda utvecklingsprocesser, utan istället att
problematisera och kritisera, ”störa” om man så vill, för att främja reflektion hos deltagarna i
projektet. Genom varierade metoder för datainsamling kan olika perspektiv från deltagare med olika
funktioner och på skilda nivåer i organisationer fångas in. En arbetsrapport sammanställs efter
datainsamlingen och ligger som grund för analysseminarier. Forskargruppens analys i
arbetsrapporten är ofta sparsam. Den syftar snarast till att lyfta fram några problemområden som
underlag för den gemensamma kunskapsbildningen. Alla berörda bjuds in att komma med
synpunkter på rapporten – före, under och efter analysseminariet. Efter analysseminariet tas
7
synpunkter tillvara och eventuella felaktigheter kan ändras och kompletteras med den nya kunskap
som växte fram under analysseminariet. (Halvarsson & Öhman kapitel 7 i Svensson, Brulin, Jansson,
Sjöberg, 2009: Lärande utvärdering genom följeforskning).
8
5. Våra utgångspunkter och perspektiv
Vi tar handlandet, inte teorin, som utgångspunkt för lärandet (Dewey, 1999: Demokrati och
utbildning). En central utgångspunkt är att människor handlar, det vill säga utför uppgifter, gör
påståenden, löser problem och samverkar med andra. Det sker hela tiden en interaktion mellan
individen och omgivningen, detta är grunden för lärprocessen. Men individer handlar inte ensamma,
utan agerar oftast tillsammans med andra; om inte annat så utspelas handlingen i ett sammanhang
som till stor del är bestämt av andra i form av regler, värderingar, attityder, förväntningar med mera.
Denna praktiska och sociala utgångspunkt för lärandet står i motsats till en traditionell syn på den
enskilda och – från praktiken – isolerade individen som ett centrum för utbildning.
Ett exempel på ett praktiskt och socialt sammanhang för lärande inom VO-College är de styrgrupper
där representanter från både arbetsliv (verksamhetsansvariga, fackliga företrädare,
utvecklingsledare) och utbildning (skolledare, utvecklingsledare) träffas för att samarbeta och lära av
varandra. Även i respektive organisation är det i förlängningen en rad personer som berörs och ”lär”
för att leva upp till de kvalitetskriterier och syften som VO-College ska leva upp till, t.ex. lärare,
handledare, medarbetare, studie- och yrkesvägledare, fackliga förtroendevalda och studerande.
Vi ser även lärande som något som sker både medvetet och omedvetet, organiserat och inte
organiserat – formellt och informellt lärande.
Enligt vår uppfattning och tidigare erfarenheter från forsknings- och utvecklingsarbeten så spelar
förankring i respektive organisation stor betydelse för att lärandet inte bara ska stanna hos enskilda
individer utan även spridas inom organisationerna. Ett enbart individinriktat lärande medför att ett
utvecklingsarbete, såsom VO-College, blir sårbart och inte långsiktigt hållbart.
Andra mekanismer som har visat sig i flera forskningsprojekt kopplade till utvecklingsarbeten i
arbetslivet påtalar vikten av ett avgränsat utvecklingsområde, en gemensam bild av vad som är
”problemet” som utvecklingsarbetet ska vara ”lösningen” på. Dessutom lyfts betydelsen av förståelse
och kunskap kring de strukturer och processer som utvecklingsarbete byggs upp av utifrån en
programlogik. (se Svensson, Aronsson, Randle, Eklund, 2007: Hållbart arbetsliv; Halvarsson & Öhman
kap 7 i Svensson, Brulin, Jansson, Sjöberg, 2009: Lärande utvärdering genom följeforskning).
För att uppnå effekter måste det finnas ett avgränsat utvecklingsområde eller ett problem som
behöver lösas. Men ett problem måste ”grundas” för att kunna lösas. Detta kallas ibland för
”problem setting”. Ett fel som man ofta gör i ett utvecklingsarbete är att man går för snabbt fram i
detta skede. Man går direkt på lösningar utan att först ha identifierat problemet tydligt.
För att kunna arbeta enligt ovanstående logik bör man, menar vi, ha en förståelse av och en kunskap
om de strukturer och processer som ett utvecklingsarbete byggs upp av. Ett utvecklingsarbete måste
ha en struktur, en tydlighet om vad som ska göras och hur det ska göras. Det behöver finnas ett
aktivt stöd från beslutsfattare och ansvariga. Det måste också finnas pådrivande processer, som
bygger på lärande och delaktighet, för att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart. Det handlar om en
9
balans mellan uppifrånstyrning och delaktighet underifrån. Det blir ofta antingen eller i stället för
både och.
Strukturer kan diskuteras i termer av vad respektive hur. När det gäller vad-frågan behöver ett
hållbart utvecklingsarbete ha en sammanhållen utvecklingsidé. För mycket fokus på resultat tar bort
intresset för långsiktiga effekter. För mycket av visioner gör att ett projekt upplevs som otydligt.
Övergripande mål (eller syften) kan vara det som förenar visioner och konkreta mål. De övergripande
målen behöver vara utvärderingsbara och göra att finansiärer och deltagare kan se att ett projekt
utvecklas i rätt riktning. Forskning visar att projekt lätt faller i någon av fällorna, det vill säga de blir
antingen alltför visionära eller alltför konkreta. I det första fallet händer ingenting, i det andra fallet
händer det mycket, men resultaten blir sällan bestående.
För att skapa reda i tanken är det ofta till hjälp med modeller, som kan visualisera en helhet med
olika nödvändiga beståndsdelar, hur olika delar hänger ihop och underbygger varandra, hur olika
saker idealtypiskt kan särskiljas etc. Vi har valt att använda två av de modeller som vi har använt för
reflektion tillsammans med deltagare på analysseminarier och styrgrupper tidigare under vårt
uppdrag.
I den första modellen illustreras, något tillspetsat, en obalans mellan utbildnings- och
arbetslivssystemet. Obalansen har historiska och samhälleliga förklaringar. Av tradition har teoretisk,
textbaserad kunskap värderats högre än praktisk, erfarenhetsbaserad kunskap. Utbildningssystemet
har haft monopol på att validera och examinera formell kunskap. Det formella lärandet organiseras
inom ramen för ett utbildningssystem med professionella yrkesroller. Den traditionella
förmedlingspedagogiken innebär ojämlika relationer mellan lärare och de studerande.
Organiseringen av lärandet bygger på kursplaner och scheman som kan vara svåra att påverka. De
traditionella formerna för examination kan skapa osäkerhet bland deltagare med lägre formell
utbildning. Planering och styrningen av utbildningen bygger ofta på storskalighet och fasta scheman,
vilket gör det svårt för arbetsplatser som styrs av kunders efterfrågan och klienters behov.
Många arbetsgivare har ett praktiskt och kortsiktigt tänkande, vilket gör dem tveksamma till att
investera i en kompetensutveckling som inte leder till direkta resultat i verksamheten. Utbildning ses
lättare som en trippelkostnad (produktionsförlust, kurskostnad, personalkostnad) än som investering
för ökad produktivitet. Hos många chefer inom offentlig förvaltning har det funnits en kultur där man
beställer utbildning, utan att se att man själv är en del av en kompetensstrategi. Eller så har chefer en
tilltro till att överlämna kompetensfrågor till en för kommunen övergripande personalavdelning.
Enligt tidigare studier av försöksverksamheter inom Kompetensstegens satsning (Larsson, 2007:
Lärande på arbetsplatsen – exempel från försöksverksamheten i Kompetensstegen) framkom att
chefernas engagemang och delaktighet har en avgörande betydelse för att bidra till en jämvikt
mellan utbildningssystemet och arbetslivssystemet. Deras stöd till handledare och prioriteringen av
utbildningsinsatser visade sig vara avgörande för att lärandet skulle sätta spår i verksamheten.
10
Figur 1: Faktorer som medför en ojämlik relation mellan utbildningssystemet och arbetslivssystemet
Den analysmodell som presenterats ovan kan förklara de problem som funnits med
kompetensutveckling i arbetslivet. Nya samverkansformer, som exempelvis VO-College, är ingen
lösning på problemet med grundutbildning och kompetensutveckling om inte balansen mellan
utbildnings- och arbetslivssystemet förändras.
Den andra modellen, som följer närmast nedan, illustrerar den komplexitet som man ofta har att
beakta i ett utvecklingsarbete, med ett antal nivåer med olika aktörer som behöver förenas med en
röd tråd – från en väldigt konkret aktivitetsnivå till en strategisk, politisk nivå. Om någon del i denna
”söm” brister så riskerar hela utvecklingsarbetet att misslyckas eller i vart fall riskerar de mer
långsiktiga effekterna att utebli. Våra exempel där vi kopplar modellen till VO-College i följande text
ges på en lokal nivå, men med liknande resonemang kan modellen även kopplas till regional nivå eller
med en tanke på en kedja från nationell nivå.
11
Hur organisera utveckling?
Krävande
finansiärer
•Sätta ramar
Aktivt
•Följa utveckling
ägarskap
•Implementera resultat
Strategiska
beslut i
samspel med
ägarna
Professionell
styrning
Kompetent
ledning
Pröva idéer och
genomföra
förändringar
•Organisera nätverk
•Engagera
•Motivera
•Föra dialog
Engagerade
deltagare
Brukare med
inflytande
© APeL 2009
www.apel-fou.se
Figur 2: En röd tråd genom ett utvecklingsarbete
Ett utvecklingsarbete innebär ofta en strävan att förändra en praktik där man interagerar med
chefer, handledare, lärare och studerande, patienter, brukare etc. I fallet med VO-College är syftet
just att utveckla kvalitativt bättre och efterfrågestyrda utbildningsinsatser tillsammans med chefer,
skolledare, lärare och handledare(engagerade deltagare). Men ett hållbart utvecklingsarbete handlar
också om hur projekt- och processledare (kompetent ledning) lyckas organisera arbetet så att
delaktighet, engagemang och motivation uppstår och processen hela tiden tar steg vidare – steg som
också innebär att pröva saker i en praktik och att reflektera över resultaten. Denna mer operativa
ledningsnivå ska också kommunicera och skapa förankring ”uppåt” mot utsedd styrelse, styrgrupp
eller ledningsgrupp.
De flesta utvecklingsarbeten har någon form av lednings- eller styrgrupp (professionell styrning), som
på en mer strategisk nivå ska ta ansvar för det som sker, göra nödvändiga korrigeringar, fatta beslut
om prioriteringar, budget m.m. Så är fallet också med VO-College, både i form av en regional
styrgrupp och i form av lokala styrgrupper. Denna nivå av styrning har att arbeta mot den mer
operativa ledningsnivån men även mot dem som ytterst ansvarar för verksamheterna och som
behöver agera aktiva ägare (aktivt ägarskap) av utvecklingsarbetet. Inom VO-College handlar
ägarskapet om politiker i de berörda kommunerna, både på facknämnds- och kommunstyrelsenivå.
Aktiva ägare, som med intresse och nyfikenhet, men också med ett kritiskt öga, följer, stöder, sätter
ramar och tar ansvar för ett utvecklingsarbete är oerhört betydelsefulla. Utan aktiva ägare är det
svårt att uppnå några långsiktiga effekter, även om det finns gott om goda resultat att uppvisa.
Aktiva ägare har också ett intresse att tillvarata den utveckling som skett och finna olika vägar när det
12
gäller att finansiera ett fortsatt utvecklingsarbete då de externa pengar, som ofta är inblandade, tagit
slut.
Överst i ”sömmen” i figuren finner vi finansiärerna (krävande finansiärer), som ibland helt eller delvis
utgörs av de aktiva ägarna men ofta är någon extern aktör med uppdrag att finansiera
utvecklingsarbeten. Finansieringen av utvecklingsarbeten är oftast förknippad med krav, mål
(kvalitativa och kvantitativa) och indikatorer för att kunna bedöma i vilken utsträckning man uppfyller
de uppsatta målen. Finansiärer har ibland också ett intresse av att utvinna ny kunskap, att
systematisera kunskapen och att organisera för lärande och spridning också bortom de
organisationer som omedelbart berörs av utvecklingsarbetet.
Att arbeta i en lärande dialog med finansiärerna – utöver vad som är absolut nödvändigt i form av
redovisning och rapportering – kan ha stor betydelse och ge mervärden till ett utvecklingsarbete. Bra,
det vill säga väl anpassade och utformade, krav från finansiärerna kan vara något mycket värdefullt
för att skapa struktur och framdrift i ett utvecklingsarbete, samtidigt som dåliga krav, det vill säga illa
anpassade och utformade krav som är ”fyrkantiga” och inte tar hänsyn till kontextuella
förutsättningar, kan ha en negativ inverkan.
I en tidigare studie (Ljungzell & Jakobsson, 2008: Teknikcollege i Östergötland – möjligheter och
utmaningar) av Teknikcollege i Östergötland (TCÖ), identifierades tre kritiska områden för fortsatt
arbete med organisering och samverkan. En speciellt ”akut” fråga rörde hur arbetet med
Teknikcollege skulle organiseras och styras, lokalt och regionalt, t.ex. hur representationen skulle se
ut. Under de inledande åren med finansiering från Yrkesutbildningsdelegationen, tillsammans med
medel från deltagande kommuner, kännetecknades av en komplex struktur, med många personer
och organisationer inblandade i olika grupperingar, som vuxit fram under hand med öppet
förhållningssätt. Från och med 2009 skulle TCÖ gå över från ”projekt” till en långsiktigt hållbar
organiseringsform. Ett förslag om att organisera TCÖ som ett regionalt partnerskap diskuterades och
rollfördelning mellan partnerskap, koordinator och styrgrupp diskuterades inför en formalisering. Ett
annat område som identifierades i studien var hur en fungerande operativ samverkan, trots delvis
ganska olika kulturer, mellan skola och näringsliv. Tankar växte fram om betydelsen av att utveckla
en ”samarbetskultur” som främjar ”vad-frågorna”. Det tredje kritiska området som studien handlade
om gällde marknadsföring av TCÖ, hur man kan locka ungdomar att välja program inom
teknikområdet och se en möjlighet att relativt snabbt komma in på en kvalificerad arbetsmarknad.
En av de mest bärande tankarna med collegeidén är att säkra kvaliteten på samverkan och
utbildningarna genom att bl.a. använda nationellt fastställda kvalitetskriterier. Vad har vi haft för
utgångspunkter för begreppet ”kvalitet”? Vi ska relatera våra utgångspunkter till olika synsätt på
kvalitet och kvalitetssäkring.
Man kan lite grovt tala om två inriktningar på kvalitetsuppföljning. Den ena inriktningen arbetar med
att utvärdera vissa metoder för kvalitetsarbete, där själva systemet för kvalitetsarbetet är i fokus.
Den andra inriktningen handlar om att utvärdera utfallet, dvs. ”nyttan” med insatserna som
utvärderas. Inom universitetsvärlden sker idag ett skifte som innebär en förskjutning från interna
kvalitetsuppföljningssystem till att mäta resultatet av utbildningarna, t.ex. arbetsgivarnas
uppfattningar om anställningsbarhet efter avslutad utbildning samt de studerandes uppfattningar
13
om kvaliteten i och värdet av genomgången utbildning. Vi kan se att dessa perspektiv kompletterar
varandra, utifrån en kombination av systematiskt kvalitetsarbete samt måluppfyllelse och
nyttoaspekter.
En mer grundläggande fråga är vad vi menar med kvalitet. Bakom en produkt eller tjänst finns en
tillverkare, en avsändare. Kvalitet kan definieras som en produkts eller tjänsts förmåga att
tillfredsställa behov, krav, önskningar och förväntningar hos en konsument, en mottagare. Det
betyder att vi inte har att göra med en egenskap hos produkten eller tjänsten utan om en värdering,
formulerat som ett konstaterande, som sker i ett sammanhang. En och samma produkt kan i ett
annat sammanhang och med en annan mottagare värderas annorlunda. Dessa tankar bygger på vad
som återfinns inom grundläggande litteratur som definierar kvalitet enligt följande: ”Kvaliteten på en
produkt (vara eller tjänst) är dess förmåga att tillfredsställa, eller helst överträffa, kundernas behov
och förväntningar.” (Bergman & Klefsjö, 1995: Kvalitet från behov till användning)
När det pågående kvalitetsarbetet inom VO-College i Östergötland studerades gjordes det utifrån ett
perspektiv som handlar om hur ansvariga organiserar, styr, följer upp och kontrollerar en
verksamhet. Fokus är då på rutiner, målformuleringar, strategier, metoder, verktyg och arbetssätt.
De ansvarigas engagemang och prioritering av området är intressant i sammanhanget. Vård- och
omsorgscollege arbetar med en rad kvalitetskriterier som ska hjälpa aktörerna att uppnå hög kvalitet.
I resultatkapitlet återfinns mycket data som har bäring på kvalitetsarbetet inom VO-College. Det
gäller exempelvis drivkrafter och mervärden som påverkar de inblandade aktörernas engagemang.
Graden av förankring påverkar de praktiska förutsättningarna för att kunna arbeta operativt.
Samverkan mellan arbetsliv och utbildning ska innebära lärande och bättre påverkansmöjligheter i
syfte att utveckla högre kvalitet till gagn för brukarna, för verksamhetens utveckling och för dem som
studerar. Kvalitetsarbetet inom VO-College handlar också i stor utsträckning om att utveckla, initiera
och genomföra nya arbetsplatsnära lärformer.
När VO-College om några år har etablerats skulle man kunna följa kvalitetsarbetet utifrån ett
”kundperspektiv”, där t.ex. studerandes och arbetsgivare uppfattningar om kvalitetsarbetets effekter
kan studeras.
14
6. Resultatredovisning
Under följande rubriker redovisas de mest framträdande resultaten som framkommer i
följeforskningen. Rubrikerna följer de frågeområden som vi fokuserat vid och som berörda deltagare
har varit med och formulerat.
6.1 Förankring
När vi ställde frågor om hur de intervjuade uppfattar förankringen av VO-College handlar det både
om förankring hos politiker (kommun, regionförbund och landsting) och i involverade organisationer
(verksamheter och utbildningsanordnare). Många påtalade vikten av att förbättra kännedomen om
VO-College på alla nivåer och behovet av ett mer aktivt stöd för utvecklingen av VO-College.
De flesta intervjuade i de lokala styrgrupperna har ingen bestämd uppfattning hur väl insatta de
berörda politikerna är, men tror att VO-College är förankrat eftersom kommun och landsting är
representerade både lokalt och regionalt. En röst menar däremot att det visserligen finns ett intresse
hos politikerna, men att det är ”lite lamt”.
”De skriver på avtalen och de tar emot information. Det är däremot inget aktivt stöd. Om det fanns ett mer
aktivt stöd skulle betydelsen av utbildning kunna stöttas med pengar. Konkret uppbackning behövs.”
De intervjuade som är tjänstemän i förvaltningar, och som själva har informerat om VO-College hos
politiker eller högre tjänstemän, säger att VO-College i kommunen inte är någon svår sak att få
förankrad i detta skede. Inte heller i landstinget har det varit svårt. I en kommun kan det vara flera
nämnder inblandade, såsom socialnämnd och utbildningsnämnd eller motsvarande. Flera av de
intervjuade talar om att politikernas individuella intresse för utbildnings/kompetensfrågor växlar och
att det individuella intresset spelar stor roll för deras engagemang.
”Tror att det ser olika ut. En del vet vad vi jobbar med, andra vet mindre”
Dessutom vittnar de intervjuade om att det än så länge inte handlar om så stora ekonomiska extra
satsningar utan mer om ha en utvecklingsambition och att inblandade personer använder sin tid
inom sina ordinarie tjänster. Viss finansiering, som den till den regionala insatsen, beslutas i
respektive nämnd. När man fått certifiering av ett lokalt VO-College så sker det ytterligare
information för att förankra i högsta ledningen i respektive kommun eller landsting.
Ett exempel på hur VO-College är förankrat politiskt är hämtat från Motala där Bildningsnämnden har
tagit ett formellt beslut, vilket står att läsa i en offentlig handling, att man står bakom ansökan om ett
lokalt VO-College. Detta ses som en viktig ståndpunkt för fortsatt arbete. Socialnämndens ordförande
har också talat om att ta upp detta i sin nämnd.
En av de intervjuade arbetsgivarrepresentanterna talar om att VO-College är mycket väl förankrat
bland politikerna och att de blev väldigt engagerade efter att de fått en föredragning om VO-College.
Det som de framför allt verkar lockas av är att verksamheterna nu får möjlighet att påverka
utbildningarna inom branschen.
15
”Vi har nu har fått en röst gentemot utbildningsanordnarna. En reell möjlighet att påverka.
Utbildningsanordnarna har inte alla gånger en uppdaterad bild över vad som krävs idag. Detta med VO-College
gör att vi kan stödja de studerande på ett helt annat sätt och få vara med och utforma bedömningsunderlagen
och vad som ligger i betygen. Det har vi inte vetat förut. Det är viktigt att vi nu får samma
bedömningsunderlag.”
De intervjuade talar även om vikten av att VO-College blir känt och förankrat i de berörda
verksamheterna, både ute bland medarbetare på arbetsplatserna och hos utbildningsanordnarna,
samt hos berörda chefer. Flera av dem som svarat på frågan om förankringen inåt verksamheterna
medger att det återstår mycket arbete innan det går att säga att VO-College har en god förankring. I
någon mån tycks det som om förankringen är något starkare på utbildningssidan och i viss mån bland
chefer och stabspersonal på arbetsplatserna. Det svåraste tycks främst vara att få till en grundlig
förankring ute bland medarbetarna på arbetsplatserna.
”Det är sämre med förankringen i verksamheterna. Det är mycket viktigt att vi får avdelningscheferna att
komma in i det här och vara med och utforma hur det ska se ut i praktiken, hur handledarna ska fungera och
hur det ska läggas upp på ett bra sätt. Då måste de i sin tur förankra det hos personalen. De vet kanske lite, har
i bästa fall hört talas om VO-College, men vet nog inte vad det innebär i praktiken.”
Det framkommer erfarenheter av att engagemanget hos cheferna varierar . En del är mycket
intresserade och tycker VO-College är roligt. Andra tycker det är besvärligt, har olika mycket kunskap
och uppfattningar om vad VO-College ”är”. Det finns högre chefer som tycker att det är viktigt att
tala om kompetens och kompetensutveckling för att underlätta personalrekrytering, medan andra är
mer skeptiska till att agera aktivt inom VO-College.
”Ska vi ta på oss något som är skolans ansvar?”
Någon av de intervjuade nämner att det framför allt brister på tre områden så här långt; förankring,
mandat och arbetsformens utveckling. Delvis hänger områdena ihop och i intervjuerna tydliggörs att
det krävs ett stort engagemang och en riktad strategi för att komma till rätta med bristerna. Här och
var framkommer farhågan att verksamheterna inte riktigt prioriterar och gör en kraftsamling runt
dessa frågor i besparingstider.
När det gäller idéer om hur förankringen ska gå till så menar flera att en nära dialog med de berörda
är en nödvändighet. Det handlar således om att sprida kunskapen om VO-College i första hand
genom delaktighet snarare än i form av en informationskampanj. Likaså nämner man att det är
viktigt att VO-College sätter spår i praktiken för att det inte ska riskera att bli en pappersprodukt.
Någon uttrycker det som att det behöver ske i flera led. Först handlar det om att alla chefer ska
förstå innan de i sin tur kan arbeta med förankringen inåt verksamheten.
”Det viktigaste är att vi tar upp frågan på arbetsplatsträffarna. För att vi hela tiden ska kunna hålla alla
uppdaterade internt så behöver flera hjälpas åt. ”
”En ganska svår del i VO-College är att få det förankrat lokalt i verksamheten. Det gäller att få chefer och
medarbetare att se vad det handlar om. Det är svårt att nå ut då VO-College är en fråga bland många andra.
Det ligger också lite i utkanten av vad vi håller på med dagligdags. Jag tror också att det är svårare i en stor
kommun. Vi har haft ett snack i vår ledningsgrupp om att vi måste få in det på flera plan i verksamheten. Det
16
måste bli en naturlig del i förvaltningens jobb. När det kommer till ett handlingsplan så tror jag att intresset blir
större.”
De drivkrafter som nämns som viktiga för att nå framgång i förankringsarbetet gentemot chefer på
arbetsplatserna är bl.a. argumentet att VO-College kan öppna upp för en kvalitetsmässigt bättre
utbildning som bättre matchar arbetsgivarnas behov, samt att samverkansformen underlättar
framtida rekrytering.
”Jag ser egentligen inga problem med förankringen då cheferna också ser möjligheter i detta. Inte minst när det
gäller att kunna rekrytera kompetent personal. Det uppstår mer och mer brister, fler outbildade personal,
samtidigt som det blir allt svårare att arbeta inom omsorgen. Om vi inte kommer tillrätta med det här skapar
det problem för oss.”
Från fackligt håll framkommer en problematik som har att göra med vilken faktisk prioritet som
arbetsgivarna ger till satsningarna på kompetensutveckling i ekonomiskt kärva tider. Att arbetsgivare
framhåller VO-College som en viktig satsning som man ställer sig bakom behöver inte betyda att det
märks i praktiken, menar man.
”Arbetsgivarna efterfrågar väldigt mycket och ställer allt högre krav, även om den ekonomiska krisen gör att de
blir mer försiktiga. Trots att arbetsgivarna betonar vikten av kompetent personal så är kompetensutveckling
ändå det första de drar in på. Exempelvis finns inte resurser att handleda studenterna. Det begränsar
möjligheterna för eleverna att få en bra utbildning. Ett uttryck för ett kortsiktigt tänkande. Egentligen skulle
arbetsgivarna gasa nu i krisen, så att det går att rekrytera när det så småningom behövs folk.”
Även om de flesta uppger att det finns en positiv grundinställning till VO-College nämns också att VOCollege kan upplevas som ett ”hot”, särskilt då det blir prat om profilering och att exempelvis alla
utbildningsanordnare inte kan vara bäst på allt.
”Lokalt behöver man profilera sig och komplettera varandra. Vad ska man som enskild kommun eller
utbildningsanordnare bli bra på? Detta kan man uppleva det som ett hot. Men det finns även stora möjligheter.
I den regionala samverkan kommer frågorna om flexibilitet upp och där finns ingen annan utväg än att
samverka. Vissa kommuner är mer öppna för förändring än andra. Men vi har ett stort arbete framför oss.”
En annan utmaning som man uppfattar är när det gäller att få VO-College att vara integrerat med allt
annat utvecklingsarbete som sker i verksamheterna. Flera intervjupersoner ser en uppenbar risk att
VO-College blir ett ”eget spår” vid sidan om ordinarie verksamhet. För att motverka ett sådant
scenario menar man att kvaliteten på förankringen är avgörande.
”Förankringen måste spridas både lokalt och regionalt. Det är ett jättestort arbete. Vi måste alla bli bärare av
VO-College. Måste genomsyra verksamheterna på ett naturligt sätt inte som en fil vid sidan om det ordinarie
arbetet. Där har vi en ganska lång väg att gå. Det är det som processen handlar om nu.”
I intervjuerna har man också berört förankringen på det regionala planet. Flera intervjupersoner
nämner att det är mera ”drag” i arbetet lokalt än regionalt. Ännu tycks det som att man är lite
avvaktande i den regionala styrgruppen. I och för sig nämns att själva klimatet är bra, men att det
fortfarande är så nytt och att man håller på att lära känna varandra, skapar tillit i relationerna mellan
olika lokala företrädare och arbetar med formella frågor som behöver rätas ut, osv.
17
6.2 Drivkrafter och mervärden
När de intervjuade får frågor om vilka mervärden som de ser med VO-College och vilka krafter som
driver dem att medverka i utveckling av VO-College framkommer likartade uppfattningar men utifrån
olika fokus beroende på vilken roll man företräder. Vi har urskiljt tre typer av mervärden, som bitvis
går in i varandra, men som handlar om
-
Kompetensförsörjning, anställningsbarhet, ”rätt” kompetens, ökad attraktionskraft och
status
Bättre kvalitet, samsyn kring kompetensbehov och sammanhållen utbildning (skola + APU) i
samverkan
Samordning av utbildning och effektivt resursutnyttjande
Flera av de intervjuade poängterar att det intressanta med VO-College är samverkansformen mellan
arbetsgivarna och utbildningsanordnarna samt att det finns en stor poäng med att ett stort ansvar
åligger arbetsgivarna. Eftersom arbetsgivareföreträdarna agerar ordförande i de lokala styrgrupperna
har de en möjlighet att styra collegeverksamheten och på så vis rigga för bättre anpassning till
verksamhetens behov. Det är också flera intervjupersoner som ger uttryck för att VO-College
uppfattas som en modern samverkansform och att det känns som en nödvändighet inför framtida
utmaningar. Någon understryker att utbildning utgörs av stora investeringskostnader och att det inte
längre håller att var och en ska utforma utbildningarna efter sitt eget perspektiv.
”Fördelarna med VO-College är att vi på arbetsgivarsidan kan vara med och påverka hur utbildningarna ser ut
och vad de innehåller. Viktigt att vi framöver får personal som är anställningsbara, som har en bred bas. En
vård- och omsorgsutbildning kan vara så mycket olika och därför är det viktigt att vi är med och påverkar så att
eleverna får med sig det de behöver när de sen kommer ut och jobbar. Detta har inte varit självklart. På
ungdomssidan har man tidigare släppt igenom för mycket och inte levt upp till kraven fullt ut.”
I intervjuer och samtal med arbetsgivarföreträdare framkommer att kraven på dem som ska få
arbete inom vård och omsorg har ökat, samtidigt som man inte alltid har kunnat tillgodose eleverna
med bra praktikplatser eller introduktionsprogram. Periodvis har det också varit svårt att locka
ungdomar till att välja vård- och omsorgsyrket. Potentiella medarbetare och nyutbildade drabbas av
det faktum att de inte får en bra introduktion. I värsta fall leder det till att man slutar i yrket istället.
Arbetsgivarna framhåller att de genom VO-College får ett nätverk för dessa frågor och att
förutsättningarna att kunna utveckla utbildningarna och introduktionen i yrket ökar. Det
framkommer också att det finns en stor medvetenhet om att arbetsgivarsidan och utbildningssidan
har en gemensam sak att jobba för. Arbetsgivarna och utbildningsanordnarna arbetar tillsammans
istället för att bevaka revir.
”VO-College gör det lättare att profilera yrket och höjer därmed också statusen. Vi kan marknadsföra yrket
tillsammans med utbildningsaktörerna. Har upplevt samarbetet med utbildningssidan mycket positivt. Tidigare
hade vi särskilda träffar ett par gånger om året men de var mest sammankomster i form av kafferep. Nu är det
strukturerat och genomtänkt, mer konkret och viktigt.”
”De eventuella svårigheter som tidigare märkts är exempelvis att utbildningssidan ibland varit lite för ´snälla´
gentemot de elever som haft svårigheter. De har blivit godkända fast att de inte lever upp till kraven. Men det
sänker ju statusen! Det skulle man nog aldrig göra inom exempelvis en byggutbildning.”
18
Ett annat exempel som framkommit under intervjuerna, med koppling till statushöjning av
undersköterskeyrket och anställningsbarheten, är fördelen med en kvalitetssäkrad utbildning som är
likartad i landet. De intervjuade anser att med VO-College blir det en större garanti än tidigare, man
får en slags legitimering i form av certifieringen. På så sätt blir det ett slags kvitto på att
utbildningarna håller måttet kunskapsmässigt. Den nationella samordningen är en stor förtjänst
därför att det ökar möjligheterna att faktiskt veta vad eleverna ”har med sig” ifrån sin utbildning.
Utbildningarna måste leva upp till samma slags krav överallt i landet. Som undersköterska kan man
också bli anställningsbar på ett annat sätt.
Flera av de intervjuade talar om att den största skillnaden mellan VO-College och traditionella
utbildningar är bredden av involverade arbetsgivare. Både kommunala och privata utförare inom fler
verksamheter inom vård och omsorg, t.ex. för funktionshindrade och för personlig assistans.
Traditionell gymnasial omvårdnadsutbildning är ofta fokuserad på äldreomsorg, enligt många av de
intervjuade. VO-College kan därför påvisa en större bredd av arbetsplatser för APU och för fler
yrkesroller. Det finns även önskemål från verksamheter att öppna upp för större flexibilitet under
praktikperioder och utbildningstiden. Representanter från arbetsgivarsidan upplever att skolan
ibland styrs alltför stelbent.
En av kvalitetsaspekterna bakom VO-College handlar om att förbättra APU-perioderna och där är
handledarutbildningen ett viktigt steg. En av de intervjuade talar om att även handledarutbildningen
numera utvecklas i samverkan.
”Utbildningsanordnaren måste tillhandahålla handledarutbildning, men nu inte på uppdrag av, utan i
samverkan med arbetsgivarna.”
Flera av de intervjuade talar om att det i VO-College finns ett ökat engagemang hos verksamheterna
och utbildningsanordnare. Det nya är att man uppfattar att det nu utvecklas ett ”gemensamt
åtagande” för att säkra rekrytering av kompetent personal för att klara nya krav inom branschen. En
anda av det inte är skolan som ska se till att det blir fler sökande utan att det är ”vi alla tillsammans”.
”Under alla år som jag har jobbat i skolan och pratat om närhet till branschen så har jag aldrig tidigare upplevt
ett så stort engagemang hos både skola och verksamheter. Det finns en förståelse för att vi behöver varandra.”
”Tidigare körde vi var och en för sig och man kan uttrycka det som att samverkan med arbetsgivaren har varit
både lite till och ifrån. Men det handlar både om dem och om oss. Nu har vi börjat bli mer konkreta. Vi har en
lång åtgärdslista med saker som vi ska göra tillsammans. Före VO-College har samarbetet varit punktvis,
formaliserat och ytligt.”
När det gäller mervärden som hör samman med effektivare resursutnyttjande framträder exempel
på att VO-College kan optimera de knappa resurser som finns fullt ut. Exempelvis går det att få snabb
spridning av goda erfarenheter och man tar tag i gemensamma utvecklingsfrågor och samverkar
kring utvecklingsarbeten som annars kanske inte skulle bli någonting av.
”Den stora förtjänsten med VO-College är att arbetsgivarna kan påverka utbildningssidan utifrån vad det är
man efterfrågar och vilka förutsättningar som råder i verksamheten. Samhällsekonomiskt måste det gå ihop.
Tidigare har utbildningarna rullat på mer av rutin och det är inte alltid som de motsvarat efterfrågan. I dessa
tider är det viktigt att inte spilla pengar och vi måste ta tillvara på de resurser som finns. Förut har vi kastat
alldeles för mycket pengar i sjön. Samverkan på det här sättet är för medborgarnas bästa.”
19
6.3 Organisering och regional samordning
Så gott som samtliga av dem som berörts av följeforskningen understryker att det är absolut
nödvändigt att det finns en regional samordning. I synnerhet när VO-College fortfarande befinner sig
i en etableringsfas. Delvis har den regionala styrgruppen en funktion för att byta erfarenheter, ställa
frågor och väcka nyfikenhet hur VO-College kan utvecklas. Men också för att få till ett kvalitetsgrepp
som är gemensamt. För att den regionala samordningen ska fungera krävs att någon har funktionen
som koordinator. Inte minst därför att en speciellt utsedd person kan ha i uppdrag att hålla ihop
helheten då var och en av kommunerna är mycket centrerade till sitt egna lokala arbete.
Ett viktigt syfte med den regionala samverkan är att knyta ihop lokala VO-College regionalt och ta
beslut om gemensamma frågor. Genom samordningen går det att organisera arbetsgrupper som
bryter i gemensamma utvecklingsfrågor. Även omvärldsbevakningen blir lättare. Även i detta arbete
ses koordinatorn som en mycket viktig resurs. En klar fördel med den regionala organiseringen är att
det går mycket fortare att få ut nyheter och att det finns en struktur för kompetensinventering.
Nästa steg blir att man går till operativ samverkan i direkta utbildningar.
”Beställarkompetensen hos arbetsgivarna kommer att bli bättre vart efter som det här utvecklas. Det är
egentligen de som ska ha den riktiga spetsen. Matchningen blir bättre och då ökar kvaliteten. Med VO-College
bygger vi upp en bra infrastruktur för lärande. För detta är den enskilda kommunen för liten och då krävs en
regional samordning.”
De flesta är överens om att den regionala styrgruppen i första hand är en beslutande grupp som
ansvarar för att samtliga lokala VO-College harmonierar med det regionala perspektivet, som i sin tur
stämmer överens med de nationella målen för VO-College. Förtjänsten med regional samordning
sägs vara att få till ett bättre resursutnyttjande samt att man i styrgruppen kan dra lärdom av
varandra. För att få stöd till utveckling är den regionala styrgruppen en bra bas och utgångspunkt.
Några av de intervjuade menar att det som hittills varit svårt i den regionala samordningen är den
ekonomiska biten. Det ses som ett problem som måste övervinnas. De menar att det är viktigt därför
att styrgruppen inte ska hamna i att de sitter och säger ”nej” och ”det går inte”, för att det saknas
pengar. En annan svårighet som lyfts fram är också att kunna lyfta blicken ifrån det lokala och se till
regionens utveckling. Man menar att det måste finnas en koppling däremellan och att det är viktigt
att hitta en god balans mellan det lokala och det regionala. Några lyfter fram att kraften och
engagemanget finns lokalt och att det i den regionala styrgruppen kan bli allt för formellt och
strukturerat. Det finns även de som menar att det kan bli problematiskt om den regionala nivån
”pekar med hela handen” och tvingar in de enskilda kommunerna i en given mall.
”Hos oss har vi stora förändringar på gång. Det blir i slutändan det regionala perspektivet kontra det lokala.
Kraften finns trots allt på det lokala planet. Att få det här att hänga ihop kräver nog en speciell strategi. Det är
den svåraste nöten att knäcka, särskilt på utbildningssidan. Där är det svårast. Lokalt finns det ett helt annat
engagemang jämfört med när frågorna handlar om det gemensamma i regionen.”
”Det jag kan vara rädd för är att vi likriktar oss för mycket. Den lilla kommunen måste vara fri att göra på sitt
sätt och kan inte göra allt på samma sätt som i den stora. Sen får vi inte bygga upp en allt för stor
administration kring det hela. Just nu är det nödvändigt med en som håller ihop det, men det kan nog räcka
med en halvtid.”
20
Här och var framkommer att det är väldigt olika hur engagerad man är, eller blir, beroende på
dagordningen och hur mötena utformas. I den regionala styrgruppen i Värmland har det kommit
igång en ganska levande diskussion om kvalitetsarbete och om pedagogisk utveckling runt det
arbetsplatsnära lärandet. Detta uppfattas som mycket positivt därför att man upplever delaktighet
och ett engagemang runt dessa frågor. Bakgrunden till det sägs också vara att det finns ett sug efter
att något ska hända i utvecklingsfrågorna och det nu äntligen händer något. I de fall det blir tonvikt
på de formella frågorna, som i sig också är viktiga, uppfattas engagemanget inte riktigt lika starkt. I
sådana frågor blir det mer av ett bevakande och positionerande.
”Min farhåga kring den regionala samverkan handlar om att vi inte är nog innovativa och levande. Vi borde ha
ett reflektionsutbyte ungefär så som vi gör i den här intervjun. Kanske skulle vi kunna dela upp styrgruppsmötet
i olika delar, i en formell och en informell del. Vi skulle också kunna ha särskilda träffar för idéutbyte och
lärande. Det är viktigt att vi tar upp frågor som känns angelägna och ger mening, frågor som är på G och som
behöver ventileras. Utvecklingsfrågorna får inte bli ett sidospår som man prioriterar bort. De är en del av
driften!”
I de regionala styrgrupperna har det bytts lite representanter och det har tagit mycket tid och kraft.
Många av de som intervjuats poängterar att det är viktigt att alla representanter prioriterar
styrgruppsmöten. Det har förekommit att deltagare uteblir eller meddelar förhinder i sista stund,
vilket ses som olyckligt när det fortfarande är en uppbyggnadsfas som kräver en viss kontinuitet.
Kanske kan det vara så att man prioriterar andra saker. En tolkning av detta är att arbetet i den
regionala styrgruppen inte är tillräckligt intressant. En annan förklaring varför man inte kan komma
till den regionala styrgruppen alla gånger är att verksamheten kallar på uppmärksamhet. Någon
uttrycker att det är oundvikligt och att det är ett faktum som måste accepteras. En annan
intervjuperson menar att det rent av är viktigt att personer byts ut och att ansvaret sprids på flera. I
denna fråga går meningarna isär.
”Jag tror vi måste lära oss att styrgrupper består av olika personer som kommer och går, sådan är
verkligheten.”
”Samverkan är just vad arbetet inom den lokala styrgruppen går ut på. Vi vill diskutera fram ett system, en
struktur, för utbildning utifrån samverkan kring verksamheternas behov och utbildningsanordnarens
pedagogiska kunskap. I det arbetet underlättar kontinuiteten i personkontakter. Det underlättar om samma
människor ses regelbundet.”
I samband med skrivprocessen med ansökan har frågan om styrgruppens framtida sammansättning
kommit upp som en fråga. De intervjuade talar om vikten av att ”rätt” personer från relevanta
organisationer ingår. Intervjuer visar att man upplever ett öppet samtalsklimat i de studerade lokala
styrgrupperna, vilket bygger på att man arbetat upp relationer med varandra.
”Det är ett givande och tagande i den lokala styrgruppen”. Ingen har ägt processerna, tillsammans har vi hittat
vägen fram, via öppenhet”.
En styrgruppsrepresentant förklarar att det är viktigt att det finns utrymme för dialog och diskussion
på den regionala styrgruppens möten. Med det menas att det är viktigt att man som mötesdeltagare
får vara aktiv och att de möten som präglas av passivt lyssnande inte uppfordrar till något
engagemang.
21
”Det behövs en levande dialog, exempelvis om innehåll och jämförelse mellan kommunerna. Jag förstår inte
varför vi fyller upp tiden med externa gäster då vi behöver mer tid till att prata om utbildningarnas innehåll och
upplägg.”
En annan styrgruppsmedlem menar att en tänkbar svårighet är att det blir för mycket möten. Arbetet
i den regionala styrgruppen kan bli på gränsen till för mycket om det samtidigt är mycket jobb i den
egna organisationen. Särskilt om man också ska vara med i diverse undergrupper, lärlingsråd mm. Då
blir det svårt att hinna med.
”Det är bra med VO-College, men jag tycker att det kan bli väl mycket med olika grupper och åtaganden. På den
punkten finns det en sårbarhet.”
En annan sak som kan äventyra den regionala samverkan är kostnader. Någon menar att det i grund
och botten saknas tillräckliga lokala förutsättningar, tid och pengar, att arbeta systematiskt med
frågorna. Å andra sidan är det många av de intervjuade som nämner att det just därför finns en
sådan potential i att organisera VO-College regionalt. Samverkan kan vara en möjlighet att
åstadkomma utveckling trots ekonomiskt kärva tider.
På analysseminariet i slutet av följeforskningen framträdde betydelsen av att levandegöra vilken
sammanhållen utvecklingsidé (vision, övergripande mål och konkreta mål) som VO-College i
respektive region eller lokalt står för. Deltagarna kom också fram till att de avtal som parterna skrivit
under är viktiga och att de behöver hållas levande så att de tjänar ett utvecklingsstödjande syfte. I
det sammanhanget lyftes också synpunkten att VO-College utvecklas genom de organisationer som
är parter och inte genom enskilda individer. Om utvecklingen är alltför personbunden är den sårbar.
Deltagarna på analysseminariet talade om vikten av att arbeta som partnerskap med jämbördiga
relationer i praktiken. Man menade att samverkansformen inom VO-College går i olika faser, men att
man ansåg sig (i dessa två regioner) arbeta alltmer i en partnerskapsform.
6.4 Samverkan med det Nationella rådet
När det gäller utbytet mellan den nationella nivån och lokala VO-College handlar kontakterna
framförallt om kommunikationen i samband med certifiering av VO-College. Det finns exempel på att
de lokala aktörerna har upplevt att de nationella kriterierna och riktlinjerna har förändrats under
processens gång de senaste åren. I skrivarbetet har detta ibland upplevts frustrerande. En möjlig
förklaring är att det i takt med att allt fler regioner och kommuner ansökt om VO-College har
Nationella rådet har sett behov av att processa fram ett mer detaljerat och fördjupat innehåll i de
nationella kriterierna.
Några intervjuade tycker att de har väldigt liten inblick i vad Nationella rådet gör och vad de har för
uppdrag. Enligt några tillfrågade har Nationella rådet gjort försök till att bjuda in till ett nationellt
nätverk bestående av de regionala samordnarna. Tyvärr var det en olycklig tidpunkt vilket
resulterade i att det var för få anmälningar, så det blev inget av den gången. Men här och var
framkommer ett sug efter att utbyta erfarenheter kring det strukturella.
22
”Kanske är det så att vi som jobbar med de strukturella delarna har ett särskilt utbyte med varandra. Vi skulle
vilja ha större utbyte med det nationella rådet. Nu vet vi inte särskilt mycket vad de gör eller vilket stöd vi skulle
kunna få ifrån dem. De kan inte bara sitta där uppe och bestämma saker och ting…”
Andra som blivit intervjuade menar att de haft fullt upp med det lokala och det regionala arbetet
vilket gjort att de inte haft utrymme att engagera sig i kontakterna med det Nationella rådet.
”Jag har inte haft någon kontakt med Nationella rådet. Jag har ingen uppfattning om hur kontakterna med den
nationella nivån borde vara. Så här långt har vi fullt upp med oss själva, men på sikt kan det kanske vara
intressant med utbyte nationellt, exempelvis studiebesök på andra skolor. Hittills har vi fullt sjå med det vi gör
lokalt och regionalt.”
”Vi har haft kontakt med det nationella rådet i samband med certifieringen, men annars inte så mycket kontakt.
De bjöd in till en träff men det fanns visst inte något starkt intresse för det. Åtminstone inte ännu så länge.”
En företrädare för VO-College Värmland har en förhoppning om att olika regioner ska kunna utbyta
erfarenheter med varandra. En idé är att regionen kan samarbeta med en annan region, t.ex.
Östergötland. I den mån representanten haft kontakt med det nationella rådet är erfarenheterna
goda, men förklarar samtidigt att man gärna skulle se att de kommer till den regionala styrgruppen
också, inte bara när det är certifiering och festligheter. Det skulle kunna ge en riktning till det
pågående utvecklingsarbetet.
I intervjuerna har också framkommit att det finns de som tycker att det verkar som om det Nationella
rådet håller sig för sig själva. Det finns ett betydande glapp mellan regionerna och det nationella,
menar man. Det är svårt att få inblick i vad de har på sin agenda och vilka frågor som är under
uppsegling. Ett exempel som nämns är att det inte går att få del av några protokoll från mötena i
Nationella rådet. En fråga som väcks är om det överhuvudtaget finns några protokoll från deras
möten och om de i så fall är offentliga. Någonstans i resonemanget handlar det också om vad
regionerna ska få tillbaka för de pengar som de trots allt betalar för den nationella samordningen.
”… men oavsett om vi blir inbjudna eller inte så vill vi ta reda på vad vi får för pengarna. Jag tror det behöver
jobbas mer systematiskt med kontakterna mellan den nationella och regionala nivån. I exempelvis Teknikcollege
vet jag att man har en särskild förening som äger dessa frågor.”
I följeforskningen har det även framkommit att det Nationella rådets medverkan vid
certifieringsceremonierna är uppskattade. Styrningen via nationella kriterier ses som nödvändig och
det anses finnas ett bra tänk kring den nationella samordningen. Däremot finns det uttryck för att
viss nationell styrning slår fel när ska omsättas i praktiken på ett lokalt plan. Detta handlar bl.a. om
kraven på vissa kurser och dess omfattning som ska gälla lika över hela landet trots att det lokalt har
utformats varianter som svarar mot den efterfrågan som arbetsgivarna har på respektive lokala ort.
Vissa utbildningsanordnare anser att de blir ”tillbakamotade” till en situation där kursplanen ska
styra framför det behov av anpassning som finns på arbetsplatsnivån. Denna situation upplevs som
frustrerande och otillfredsställande.
23
6.5 Samverkan och lärande mellan arbetsliv och utbildning
Flera arbetsgivarföreträdare, främst från de mindre, kommunerna uttrycker att det redan före VOCollege funnits ett bra samarbete mellan dem och utbildningsanordnarna. I grunden finns en
gemensam syn och ett gemensamt ansvar. Skillnaden tycks vara att det nu blivit ett fördjupat
samarbete i och med VO-College. Tidigare har det varit mest en frivilighet. Det som tidigare
uppfattats som samråd och utbyte är numera etablerat i form av en konkret samverkan där man
både tänker och handlar tillsammans. Arbetsgivarrepresentanterna understryker att
behovsstyrningen blivit mer tillgodosedd nu när man börjat planera ihop.
”Samverkan ligger i tiden och de krav som kommer att ställs framöver gör att vi behöver ta ett annat grepp.
Utbildningarna behöver förbättras. Vi kan faktiskt hjälpa varandra så att det blir bättre kvalitet. ”
”Vi är en liten kommun och har hela tiden haft ett bra samarbete med skolan, bl.a. har vi haft samrådsmöten.
Eftersom vi redan har en bra kommunikation tänkte jag först att det kanske inte skulle bli någon skillnad med
VO-College. Med tiden ser jag dock en möjlighet till en inre utveckling som är väldigt spännande. Som
arbetsgivare ser jag att vi i VO-College spelar på samma arena på ett annat sätt. Det ställs också mera krav på
oss som arbetsgivare nu. ”
På det stora hela uppfattar arbetsgivarna att det är positivt att de nu på ett mera direkt sätt kan vara
med och påverka utbildningarna. Även om det ännu inte skett så mycket konkreta förändringar så
uppfattas det som mer legitimt att de som arbetsgivare är med och påverkar utbildningssidan.
Stigarna att komma fram är enklare. Det har blivit lättare att ta kontakt, mer naturligt. Trots att det
inom ramen för VO-College finns en uttalad acceptans att arbetsgivarna är med och utformar
framtida utbildningar så uppstår det en del situationer där utbildningssidan vill ta kommandot.
”Lokalt känner jag att det kan vara hett mellan utbildningssidan och arbetsgivarsidan. Det är en känslig balans
så till vida att utbildningssidan lätt kan ta över. Viktigt att det blir en balans så att efterfrågestyrningen inte
kommer i skymundan. Finns mycket konservatism i skolan.”
En av de intervjuade verksamhetscheferna berättar att de hade ett möte i det lokala VO-College där
de ställde frågan vad de två verksamheterna egentligen visste om varandra? Vad vet vi om skolan?
Vad vet skolan om arbetsgivaren/arbetsplatsen? Det visade sig att de inte var så uppdaterade om
varandras verkligheter.
”Det sprids mycket myter om omsorgen och det som det pratas om hemma vid köksborden är inte alltid det som
överensstämmer med verkligheten ute på ett äldreboende, exempelvis. Det har utvecklats mycket och det är
ett, till delar, avancerat arbete som utförs i omsorgerna idag. Det är också den bilden som vi behöver sprida
med hjälp av VO-College, men också se till att vi lever upp till det.”
Den generella beskrivningen av hur långt den lokala utvecklingen av VO-College kommit är att
arbetsplatserna och utbildningsanordnarna blivit mer bekanta med varandra och förstår varandras
behov och perspektiv bättre. Men i resultatet går det även att utläsa att det överlag finns mer att
göra, där både utbildningssidan och arbetsplatserna behöver ta kliv framåt. När det gäller
arbetsgivarna behövs även där en attitydförändring, menar några av de intervjuade.
”Arbetsgivarna måste ta för sig och konkretisera sina behov tydligare. De behöver analysera vad de behöver
framöver och vilka krav som ställs. Inte bara betrakta utbildningssidan som vilka leverantörer som helst. ”
24
En genomgående uppfattning hos de intervjuade är att VO-College är ett mer strukturerat sätt för
arbetsgivare och utbildningsanordnare att samverka kring utbildningar, både gymnasiala ungdomsoch vuxenutbildningar, men även kring kompetensutveckling för anställda. Det har funnits
samverkan på olika sätt även tidigare, t.ex. i så kallade programråd inom gymnasiet, men genom de
nationella kvalitetskriterier som ställs på VO-College så anser man att det är ett sätt att organisera
samverkan så att utbildning motsvarar arbetslivets nutida och framtida behov på ett bättre sätt än
vad den mer traditionella ”skolan” har klarat av. Systemet med kvalitetskriterier som ska uppfyllas
för en certifiering och sammansättningen av en regional-, respektive lokal-, styrgrupp, ses som ett
sätt att främja arbetslivets påverkansmöjligheter av utbildningarna.
En av de intervjuade påtalar ett problematiskt förhållande om verksamheter och
utbildningsanordnare inte arbetar utifrån samma förhållningssätt och forskningsrön. Det kan finnas
en risk för att verksamheter efterfrågar utbildning som inte motsvarar de senaste forskningsrönen.
Handledarutbildning för dem som ska handleda studerande på sina APU-platser är ett av flera
områden för samverkan. Man har en tilltro till att väl utbildade handledare som har god kontakt med
skolan och skolan som känner till arbetsplatsernas villkor bättre kan stödja de studerandes lärande
på arbetsplatsen. Målet är att höja kvaliteten och attraktionskraften för vård- och
omsorgsutbildningarna. Utbildningen ska leda till en hög anställningsbarhet.
”Vi måste arbeta ihop, arbetsgivare och utbildare, för att få en samsyn kring utbildning för att det ska bli något
bra i slutändan. Det underlättar att man vet vad man pratar om, att man har förståelse av varandras områden i
både utbildning och arbetslivet.”
I Norrköping finns en person som arbetar halva sin tid som lärare i Social omsorg på Komvux och den
andra halvan på Vård- och omsorgskontoret som har arbetsgivaransvar i kommunen. Där finns en
utvecklingsenhet som arbetar med praktik, utveckling, forskning och framtid (PUFF).
Kombinationstjänsten skapades 2006 och används nu i samarbetet för att t.ex. utveckla
handledarutbildningen och validering, samordna riktlinjer för APU och uppföljning av APU både för
vuxna och ungdomar inom vård- och omvårdnadsutbildningar.
Någon talar om betydelsen av att arbetsgivare och skola går in med certifieringsansökan gemensamt
är något nytt och innebär en process av lärande, t.ex. om vad de studerande ska lära sig i olika
kurser. Man hyser tilltro till att verksamheterna bättre kommer att kunna påverka och känna till vad
de studerande läser innan de kommer ut på APU. Detta kommer att innebära positiva effekter och en
tydligare ”röd tråd” för dem som studerar.
”Hur påverkas samverkan av entreprenad och offentlig upphandling? Hur ska arbetsgivarna se på oss som
arbetar på entreprenad? Kan innebära att utbildningsanordnare ”kommer och går”, blir vi bemötta på annat
sätt? Det tar kraft att bygga upp relationer.”
I intervjuerna framkommer betydelsen av att se till branschens behov, inte att konkurrera. Mot
bakgrund av minskade ungdomskullar, ökat kompetensbehov hos olika yrkesgrupper och ökat
rekryteringsbehov av arbetskraft, bör samverkan bygga upp en handlingsberedskap för framtida
utvecklingsmöjligheter. De intervjuade tar upp att det inte är helt problemfritt med samverkan
mellan utbildningsanordnarna när man samtidigt konkurrerar med varandra.
25
”Det är viktigt att ha ett branschperspektiv, inte ett konkurrenssystem”
”Det märks att VO-College är en regional angelägenhet bl.a. genom att vi nu pratar om att vi behöver nischa
oss då elevunderlaget krymper. Vi måste samarbeta för att klara framtiden och konkurrensen från friskolorna.
Eller så behöver vi i framtiden inte ha några kommunala gymnasier?”
”Kommunerna håller på att bli för små för att vi ska kunna ha allting. Vi bör samarbeta alltmer, på alla plan.
Det finns egentligen hur mycket som helst att samverka runt. ”
Men det är inte bara utbildningsanordnarna som står i beredskap att utveckla samverkan, även
arbetsgivarna menar att de behöver samverka mera sins emellan. Däremot tycker inte
arbetsgivarföreträdarna att det bland dem finns samma slags känslighet i samverkan som det
exempelvis gör bland rektorerna.
”Vi arbetsgivare har ingen direkt konkurrenssituation mellan oss, men vi har kommit olika långt. Kommer det en
kommun och säger att en modell ska genomföras rakt över så kan det förstås bli diskussioner. Då är det inte så
säkert att vi bara köper det rakt av.”
De allra flesta som blivit intervjuade är överens om att den egna profilen är viktig att värna. Man
uttrycker det som att samverkan bör utformas så att olika lokala VO-College kompletterar varandra
istället för att konkurrera. Detta har man hittills inte pratat så mycket om, men flera säger med
eftertryck att denna fråga behöver komma upp till diskussion framöver.
I det avslutande analysseminariet uppmärksammades betydelsen av chefernas roll för att utveckla
former för arbetsplatslärande som stödjer både individers lärande och organisationens utveckling,
vilket också forskning och erfarenheter från Kompetensstegen har visat. Det framkom att det finns
brister när chefen inte visar sitt stöd för personal som utbildar sig. Under Kompetensstegen fanns
idéer om att utbilda chefer, lärare och handledare tillsammans, men det visade sig vara svårt att
genomföra i praktiken. Här menar deltagarna att nya försök och liknande initiativ kan göras inom
ramen för VO-College.
6.6 Samverkan i praktiken så här långt
Flera intervjupersoner och andra som på olika sätt involverats i följeforskningen framhåller att själva
ordet, eller begreppet, ”samverkan” är ett aningen slitet uttryck. Man frågar sig bl.a. vad som
egentligen menas med samverkan. Exempelvis, är samverkan något annat än samarbete? Hur mycket
av nya arbetssätt krävs för att man ska säga att vi nu ”samverkar” runt någonting till skillnad mot
tidigare? Man nämner bl.a. att man redan förut, innan det blev VO-College, samarbetade lokalt runt
elever och olika former av kompetensutveckling. Men på det stora hela visar ändå många av svaren i
intervjuerna att samarbetet mellan lokala arbetsplatser och utbildningsanordnare har intensifierats i
och med satsningen på VO-College. I den meningen går det att säga att VO-College i viss utsträckning
gynnat utvecklingen av en närmare samverkan på det lokala planet. Här ska vi nämna några exempel
på hur denna samverkan tar sig i uttryck rent konkret.
26
I Säffle har man börjat lägga upp gymnasieskolans vård- och omsorgsprogram så att eleverna gör en
arbetsplatsförlagd dag i veckan under hela läsåret utöver de sammanhållna praktikperioder som
ingår i utbildningarna.
Ett annat exempel gäller Arvika där man har utvecklat en samverkan mellan ett äldreboende och
vård- och omsorgsprogrammet. Denna konkreta samverkan innebär att eleverna tar ett särskilt
ansvarar när det gäller brukarnas sociala stimulans. För att detta ska fungera med kontinuitet varvas
ansvaret mellan olika årskurser genom att de olika praktikperioderna avlöser varandra så att det hela
tiden finns elever som arbetar med den socialt inriktade verksamheten på äldreboendet . I Hagfors
har verksamheten och utbildningsanordnaren prövat att ta ett gemensamt ansvar i att introducera
semestervikarierna i verksamheterna. Detta blev ett mycket lyckat initiativ som ska utvecklas vidare.
Ovan nämnda exempel för konkret samverkan är en positiv utveckling som förstärks i och med VOCollege. Ännu är det dock så att VO-College överlag mestadels rört själva utformningen och planering
inför kommande aktiviteter.
Bland de aktörer som finns i den regionala styrgruppen, med företrädare från bl.a. landsting,
kommuner, fackförbundet Kommunal, regionförbund mm, har frågan om framtida kompetensbehov
diskuterats. En arbetsgrupp med representation från olika aktörer arbetar med dessa frågor. Även en
kartläggning i form av en rapport har tagits fram, statistik från Arbetsförmedlingen samt att
landstinget gör sin personalförsörjningsrapport med prognos.
På det regionala planet är det än mer tydligt att samverkan mestadels rört sig om övergripande
beslut. Flera av de intervjuade framhåller att det på sikt även bör finnas utrymme för en samverkan
runt konkret handling och gemensam lärprocess. I det långa loppet räcker det inte att samverka runt
själva ramverket utan det behövs något som berör och leder till ett lärande.
”Den regionala styrgruppen är mer en beslutande grupp med representation. För att det ska bli någonting mera
än så behövs mer av process, typ arbetsgrupper som tar i frågor konkret . Eller att vi kan träffas under en rubrik
och gå ner lite mer på djupet. Däremot tror jag inte att det går att arbeta processinriktat i en sådan stor grupp
som vad styrgruppen är. Då är det bättre att dela upp den i arbetsgrupper där man kan vara mer aktiv.”
När det gäller det konkreta samarbetet svarar de flesta att något sådant ännu inte kommit igång. Det
finns relativt många tankar och idéer, men ingenting som är riktigt igång ännu. Den diskussion om
framtida konkret samverkan som startat väcker en del funderingar bland dem som representerar den
regionala styrgruppen. Funderingarna handlar i mångt och mycket om hur mycket de lokala
perspektiven ska få utrymme, vem som måste anpassa sig efter vem och hur man löser en del
praktiska problem.
”Har samverkan kommit igång på riktigt? Vi har träffats men inte jobbat så mycket framåt.”
”Hittills har det varit lite av en smekmånadsfas och nu är vi inne i en aktivitetsfas där det måste hända saker.
Nu är det mera ett ´hett´ läge. Ansökningarna är avklarade och nu ska det arbetas i praktiken…”
En intervjuad utbildningsföreträdare exemplifierar att den regionala samverkan i styrgruppen gjort
att man nu börjar se en lösning på hur man ska kunna ersätta lärare som går i pension och där den
egna verksamheten inte har någon annan att sätta in. Istället för att upprätthålla en egen stor
27
organisation kan det bli lättare att köpa, byta och låna av varandra inom ramen för den regionala
samverkan.
”När vi framöver får en efterfrågan på exempelvis räddningstjänst och psykiatri samtidigt som våra egna lärare
gått i pension så kan vi förhoppningsvis samverka med de andra kommunerna. Jag tror det är en bra lösning att
köpa in istället för att jaga någon som ska anställas. De regelbundna träffarna i styrgruppen har gjort att man
lär känna varandra och nu lättare kan ta kontakt, spinna på idéer ihop osv.”
Ett bra exempel på regional samverkan är en gemensam kompetensutvecklingsdag för vårdlärare i
Värmland. Detta är ett direkt resultat av VO-College som är mycket uppskattat. På sikt ser man att
det skulle behövas en regional plattform för all utbildning.
När vi i följeforskningen ställt specifika frågor om den regionala samverkan har flera personer
uttryckt att kärnan, själva ”hjärtat” och engagemanget, i VO-College när allt kommer omkring ligger i
det lokala arbetet. Det är främst på lokal nivå som man ser uttryck för samverkan i praktiken. När
man sedan fått resonera vidare och tänka efter så framkommer flera konkreta uttryck för en regional
samverkan. Förutom dem som nämns ovan har det också tagits initiativ till en gemensam ESFansökan, en planering av en marknadsföringskampanj och gemensamma strategier i kvalitetsarbetet.
Att utbyta erfarenheter mellan kommunerna ses generellt som ett stort mervärde.
”Vissa saker är på G, t.ex. en gemensam ESF-ansökan, marknadsföringskampanj och en strategi för
kvalitetsarbetet. Det har också tillsatts en arbetsgrupp som arbetar med en regional strategi för
kompetensutveckling.”
”Den stora vitsen är utbytet med de andra kommunerna. Intressant att t.ex. få veta hur de andra kommunerna
har valt att arbeta med sina ansökningar om certifiering.”
Flera av de intervjuade talar om vikten av att verksamheter och utbildningsanordnare tillsammans
gör insatser för att marknadsföra utbildningar och arbete inom vård och omsorg. Det finns exempel
på hur yrkesverksamma tillsammans med fackliga förtroendemän och lärare informerar på
högstadiet inför gymnasieval, öppet hus och olika mässor. Det finns också exempel på att
ungdomsgymnasiet, vuxenutbildning och verksamheter har haft en temadag tillsammans.
Framöver ser man att kommunerna kan samarbeta konkret på flera plan, inte minst i
utbildningssituationer och i arbetet runt eleverna. Ett exempel som nämns är att eleverna skulle
kunna åka på studiebesök, ha någon utbildning ihop med någon annan kommun osv. Flera av dem vi
intervjuat menar att sådana utbyten kommer att växa fram efterhand. I det fallet ses den regionala
styrgruppen som ett bra forum.
Intervjusvaren vittnar också om att en hel del samverkan redan fungerar bra, exempelvis den mellan
lärare och handledare. Det sker bl.a. i samband med kontaktbesök hos studerande på arbetsplatser, i
samband med validering och på handledarutbildningar. Det finns också exempel på samverkan
mellan lärare på en skola utifrån kvalitetskriteriet med ämnesintegrering.
På frågan om vad man har lärt sig i den lokala styrgruppen kom för det mesta svar om att man lärt sig
om varandras olika förutsättningar som aktörer för verksamheter eller utbildning. En av dem
kommenterade att vad man lär sig beror på om man som individ vill utvecklas, om man är nyfiken på
att lära och beredd att tänka om.
28
”Jag har nog omedvetet lärt mig saker, en ökad förståelse, insikt om andras verksamheter och förutsättningar.
Jag trodde inte skolan var så styrd.”
”Från början kunde det kännas lite ´onödigt´ och även svårt att förstå vitsen med VO-College, men det har
förändrats under processens gång. Nu kan vi tala om andras verksamheter, t.ex. om en undersköterska ringer
om jobb, semestervikariat. Någon ringde som hade jobbat som personlig assistent och då kunde vi ha en bättre
dialog.”
6.7 Utvecklingen av lärformer
I följeforskningen framkommer att olika lokala VO-College kommit olika långt när det gäller
utvecklingen av utbildningarnas lärformer. Det är framför allt några av de mindre kommunerna som
sedan tidigare arbetat med organiserat utvecklingsarbete, bl.a. inom Kompetensstegen, som visar
framfötterna. Några av framgångsfaktorerna hittills tycks bl.a. vara tidigare erfarenhet av
utvecklingsarbete, småskalighet och ett visst mått av arbetsro, samt att det finns personer på både
arbetsplatser och hos utbildningsanordnare, som har drivkraft och ser nyttan med
samverkansformen. Genom att ta tillvara erfarenheterna från de tidigare utvecklingsarbetena kan
lärformerna utvecklas ytterligare, menar flera av de intervjuade.
”I Säffle har vi väldigt lyckade resultat av Kompetensstegen och även i andra projekt. Det har vi byggt vidare på
med stor vikt vid lärande på arbetsplatsen. När vi sen blev certifierade blev det ett bra avstamp för vidare
utveckling. T.ex. bygger vi ett demenscentrum där vi också tänker in ett kompetensstöd i form av ett
microlärcenter på plats.”
Flera arbetsgivarföreträdare nämner att det är spännande om man kan lyckas utveckla pedagogiken
och lärformerna. Några nämner att yrkesinriktningen i sig förutsätter att teori och praktik integreras
med varandra, vilket ses som särskilt utmärkande för branschen. Även om det tidigare funnits en
ambition att få ihop teori och praktik inom utbildningarna så har det organiserade lärandet inte alltid
lyckats knyta an till arbetsplatsen. Det organiserade lärandet har skett inom skolan och sedan har
arbetsplatsen ställt upp med praktikplatser, men mest för att eleven ska få en möjlighet till inblick i
yrkesutövningen. Lärandet har skett parallellt och inte i en sammanflätad process.
I intervjuerna framkommer att utvecklingen av lärformerna kan komma mycket längre än vad den
hittills gjort. Man menar att flera utbildningsinslag kan förläggas ut till arbetsplatserna och att det
behövs utvecklas stödfunktioner ute på arbetsplatsen. Lärarna behöver delvis ha en annan roll osv.
”Det här med lärformer skulle vi kunna utveckla mycket mera. Mycket av det organiserade lärandet skulle
kunna förläggas till arbetsplatserna.”
Samtidigt framhålls att utvecklingen av lärformerna inte går av sig själv och att större kraft borde
läggas i den frågan. Förutom entusiasm och välvilja så sägs även pengar spela en avgörande roll.
Exempelvis behöver handledare och chefer på arbetsplatserna kunna ägna tid till de studerande som
kommer till arbetsplatsen. Idag finns inte tillräckligt med utrymme att arbeta strukturerat med
lärandet ute på arbetsplatserna, anser flera av de inblandade i VO-College. Det som framkommer är
också att politikerna behöver bli mer insatta i frågorna. Detta ses som nödvändigt för att politikerna
29
ska kunna göra riktiga prioriteringar i frågorna som handlar om den framtida
kompetensförsörjningen.
”Att utgöra en lärarbetsplats är en situation som vi inte haft tidigare. Vi har inte ännu någon strategi för vad
lärarbetsplatserna ska utgöra och hur de ska utformas”.
En intervjuperson förklarar att det kan finnas svårigheter att verkställa intentionerna i VO-College i
praktiken, men att man hela tiden arbetar på att få till bra lösningar. Exempel som nämns är att det
kan vara svårt att hitta ”lärarbetsplatser” som har en beredskap att vara engagerade i konkreta
läraktiviteter. Där kan det finnas knutar men från arbetsgivarhåll menar man att det mest är positiva
problem som går att lösa.
Under skrivprocessen av ansökningar lokalt i de två studerade kommunerna har det framkommit att
utbildningsanordnare kan ha olika syn på pedagogiska frågor, ledarskap inom skolan och olika
arbetskultur hos lärare. När grundutbildningen breddas och riktas till fler kompetensområden ställer
det nya krav på de lärare som ska undervisa. En svårighet som påtalas av intervjuade är de
begränsade tidsmässiga möjligheterna för lärare att delta i dagligt vård- och omsorgsarbete ute i
verksamheten. Från arbetsplatshåll påtalar man om vikten av att ha många handledare så det kan bli
olika personer som stödjer studerande som kommer, eftersom det kan vara arbetsamt att hela tiden
fungera som handledare. Ett av omsorgsföretagen vill även avsätta tid för handledare, inom ramen
för den ordinarie tjänsten, för att på så vis höja statusen att fungera som handledare.
Efter genomförda intervjuer med både utbildningsföreträdare och representanter från arbetsplatsen
är det tydligt att båda parter ser behov av att utveckla samverkan runt lärformerna. Från
arbetsplatshåll menar man att ”skolan” behöver släppa in arbetsgivarna mycket mera, medan
utbildningsföreträdarna å sin sida poängterar att arbetsplatserna måste engagera sig starkare för att
utveckla sin lärmiljö och var tillgängliga för organiserat lärande. Samtidigt framkommer att uppdraget
är delat och att utvecklingen av lärformerna inte kan ske ensidigt från något håll.
”Utbildningarna har stagnerat, de måste utvecklas. Jag tänker exempelvis på hur det varit med praktiken.
Utbildningsanordnarna bara släpper ut dem och de verkar inte ha någon riktig koppling till verkligheten. Här
gäller att vi ska analysera lärstilar och ta till olika strategier. Det här kan inte utbildningsanordnarna reda ut
själva. Det måste de göra tillsammans med oss i verksamheterna. Behöver få in mer reflektion i utbildningen
och få ihop teori och praktik bättre.”
När det gäller balansen mellan utbildningssidan och arbetsplatsen tycks det som om det ändå är
utbildningsanordnarna som har initiativet när det gäller utvecklingen av lärformerna. Eller rättare
sagt, det är där både utbildningsanordnarna och arbetsgivarna sätter fokus på utveckling som det
händer mest. I annat fall tycks det som om det är på utbildningssidan som initiativet vilar. Det
framkommer många tankar om hur utvecklingen av lärformerna skulle kunna gå till, men det mesta
är ännu på ett idé- och planeringsstadium. På sikt finns det förhoppningar om att de
arbetsplatsförlagda utbildningarna når en högre höjd än vad de gör idag. Det framkommer att
samverkan runt lärformerna behöver resultera i mer konkreta resultat. Exempel som nämns är att
lärare åker till eleverna och finns med ute på arbetsplatserna.
”Utvecklingen av lärformerna får inte bara bli en skolsak. Hittills är lärarna mycket positiva och kreativa. Jag
tycker det finns en flexibilitet.”
30
”Jag är förvånad över hur pass öppna skolfolket ändå är. När vi tittade på det här med bedömningsunderlaget
så var de väldigt samarbetsvänliga. Jag tror att de ser att vi ifrån arbetsplatserna hjälper dem, och att det är
nödvändigt. Vi har bra kontakt med lärarna och de verkar också vara intresserade och nyfikna. En och annan är
lite frågande men ingen som är helt emot.”
Någon av de intervjuade framhåller att alla lärformer som sätter igång en reflektion är intressanta att
utveckla vidare. Förhoppningen är att lärformerna ska utvecklas så att såväl de studerande som hela
arbetsgruppen börjar reflektera och utöva en mer medveten yrkesutövning. I förlängningen utvecklas
även verksamheten, menar man. För att en sådan utveckling ska bli möjlig behöver man ta tillvara
alla de resurser för lärande som finns, både arbetsplatsens och skolans.
”Vårt fungerande demensteam brukar delta i en del utbildningar och sedan har vi även kunnat använda vår
resurs i förflyttningsteknik i utbildningen. På så sätt har vår spetskompetens kunnat tas tillvara.”
Handledarutbildning för dem som ska handleda studerande på sina APU-platser är ett av flera
områden för samverkan. Man har en tilltro till att väl utbildade handledare, som har god kontakt
med skolan samtidigt som skolan känner till arbetsplatsernas villkor, utgör ett bra stöd till det
lärande som ska ske på arbetsplatsen.
”Vår styrka är att vi har ganska stabila personalgrupper och de kan sin verksamhet. Vi har också handledare
som gått handledningsutbildningen och som har talang för att lära ut och är trygga i sin yrkesroll. En annan
styrka är att vi ska försöka göra i ordning en lärmiljö nära skolan och i anslutning till ett äldreboende. Jag
tänker mig att det blir som ett litet lärcentrum.”
6.8 Kvalitetsarbete i Östergötland
Här följer en beskrivning av hur man i Östergötland har organiserat och påbörjat sitt kvalitetsarbete,
dels på regional nivå och dels på lokal nivå (i de två studerade fallkommunerna).
VO-College i Östergötland är organiserat i en regional styrgrupp och lokala styrgrupper som utser
regionala och lokala arbetsgrupper efter behov som uppstår. Under våren 2009 påbörjades ett
kvalitetsarbete för att systematisera rutiner för kvalitetssäkring. Ett första steg i detta arbete var att
konkretisera de målsättningar som finns angivna i den regionala ansökan. En arbetsgrupp med
representanter från landsting, fack och kommuner (arbetsgivare och utbildning) träffades under
ledning av den regionala projektledaren vid tre tillfällen under våren. Det visade sig att det fanns
vissa skillnader inom gruppen hur man hade uppfattat uppdraget för arbetet. Efter ett inledande
möte och uppföljning i den regionala styrgruppen tog arbetet ny fart. Arbetsgruppen minskade i
storlek och det första mötet handlade om att konkretisera redan satta målsättningar och att göra
dessa mätbara. Det visade sig att det fanns olika uppfattningar om vad detta innebar. Vad är ett
mätbart mål? Vad är mål och vad är metod för att uppnå målet? Hur ska vi kvantifiera och formulera
mätbara mål på en rimlig nivå som både går att uppnå och utvärdera och peka på
utvecklingsområden efter ett år? Efter en kreativ dialog enades arbetsgruppen i slutet av det andra
mötet om att en del mål var relaterade till samverkansprocessen och andra mål var relaterade till
effekter av olika målsättningar.
31
Vid nästa möte där frågorna skulle drivas vidare ett steg och delvis bestod av andra personer
närvarande fortsatte man på den påbörjade strukturen. Flera av personerna hade varit med i
samband med att målsättningarna i ansökan hade formulerats ett och ett halvt år tidigare och kunde
därför bidra till att revidera och konkretisera ”mätbara” mål till dessa övergripande mål. Denna
diskussion mynnade ut i ett dokument med preciserade övergripande målsättningar och
konkretiserade mål på kort respektive lång sikt som ska kunna utvärderas. Det finns även ett
underlag för diskussion som beskriver ett förslag till kvalitetssystem för styrning, ledning,
genomförande och metoder för kvalitetsuppföljning. Idén med detta system har förankrats i
Nationella rådet och innehållet kommer att processas vidare under hösten 2009 i en arbetsgrupp.
I de två studerade lokala VO-College så har skrivprocessen av ansökan till certifiering inneburit
ställningstaganden kring vilka övergripande målsättningar som ska gälla lokalt samt hur arbetet med
att utvärdera dessa ska organiseras. Den ena kommunen har angivit tio delmål kopplat till den
övergripande målsättningen och sedan strategier för att leva upp till varje delmål under respektive
rubrik (kvalitetskriterium). Den andra kommunen anger effektmål och processmål för sin samverkan
inom VO-College och anger en uppföljningsstruktur för respektive målgrupp. Där förtydligas hur en
kontinuerlig uppföljningscykel är ett led i en ständig utvecklingsprocess. Intervjusvar från de
intervjuade visar på upplevt behov av att systematisera utvärderingsverktyg som redan finns för
studerande och anpassa dem till VO-College.
”VOC ett sätt att öka kvaliteten på utbildning? Ja, vi har jobbat igenom olika förbättringsområden, mer
uppmärksamma, mer medvetet följa upp, inte så slentrianmässigt som tidigare inom skolan.”
I båda kommunerna tänker man sig att utveckla enkäter för handledare för att fånga upp deras
erfarenheter i ett kvalitetsarbete. Även förbättringar av handledarutbildningen är ett led i detta, nu i
samverkan mellan verksamhetsföreträdare och utbildningsansvariga. Inom de båda studerade lokala
VO-College tänker man sig att ett gemensamt verktyg för att fånga upp de studerandes synpunkter
kring praktikplats och skola inom VO-College är ett sätt att öka kvaliteten på APU:n och på helheten.
Flera av de intervjuade talar om utmaningar kopplade till kvalitetsarbete, t.ex. att diskutera fram hur
man ska jobba för att öka attraktionskraften, använda handledare och utnyttja utvärderingar
tillsammans.
”För att upprätthålla kvalitetskraven är det viktigt att vi håller de levande och organiserar oss på ett sådant sätt
som kan ändras hela tiden utifrån patienters behov, granskad verksamhet och yrkeskategorier.”
Flera av de intervjuade talar om att den största utmaningen är att leva upp till resultat av samverkan,
som leder till högre kvalitet och mer relevanta utbildningar inom branschen. Att få till en bredd med
utbildningar utifrån förändrade krav och villkor för olika yrkesroller.
”Att det verkligen blir en förändring, en kvalitetshöjning, inte en pappersprodukt! Vad är det faktiskt som ska
utbildas utifrån framtida vård och omsorg? Samtidigt som det finns olika uppfattningar om vad det innebär,
finns olika tolkningar av de nationella kriterierna och av framtida vård/omsorg. Skulle vilja även lyfta disk till ett
högre plan, inte bara vad man ska utbilda och göra, att behandla frågor om vad som ska känneteckna vården
framöver. Tror vi har olika tolkningar. Chefer, verksamhetsutvecklare och utbildningsanordnare måste
organisera för det och avsätta tid.”
”Uthållighet! Orka jobba fortsättningsvis och uppgradera efter nya krav som uppkommer.”
32
”Att vi verkligen genomför det vi lovar. Att vi får bra kvalitetsmätningar. Att vi blir bra på marknadsföring, med
medverkan från branschen.”
På analysseminariet i slutet av följeforskningen väcktes frågor om vad man mäter i ett
kvalitetssystem och ur vilket perspektiv som kvalitet bedöms. Hur får man in de studerandes,
brukares och arbetsgivarnas perspektiv, de som är ”nyttobärare”? En av deltagarna reflekterade
också över att det kan bli alltför resultatinriktade kvalitetsmätningar och lite för lite ”processtänk”
och undrade hur man kan följa processen.
”Hur vet vi att vi är på rätt väg?”
Frågan gick till Nationella rådet som svarade att kvalitetsprocessen handlar om att leva upp till vad
regionen eller det lokala college har skrivit i ansökan, alternativt om man har bytt inriktning, kan
motivera och argumentera för varför man har gjort det.
33
7. Slutsatser inför fortsatt utveckling av VOCollege
Utifrån det som framkommit i följeforskningen och de redovisade resultaten ser vi främst fem
områden inom vilka vi formulerar våra slutsatser. Dessa fem slutsatser ser vi som de mest avgörande
utvecklingsområdena för att få en fortsatt gynnsam utveckling av VO-College. Vid det
analysseminarium som genomfördes i slutet av följeforskningsuppdraget diskuterades dessa
områden och värdefulla synpunkter, iakttagelser och reflektioner framkom. Nedanstående
resonemang har ventilerats med berörda deltagare och viktiga aspekter har kompletterat våra
slutsatser.
7.1. VO-College skapar förutsättningar för bättre balans mellan
utbildningssystemet och arbetslivet
En slutsats som vi drar är att VO-College skapar förutsättningar för bättre balans mellan
utbildningssystemet och arbetslivet i stort. På ett lokalt plan har många framsteg gjorts redan
tidigare, bl.a. inom satsningen för Kompetensstegen. Men det som VO-College tillför är en struktur
där dessa försök får stöd och styrning i en samverkansmodell som är tänkt att fungera långsiktigt. I
det sammanhanget är det en styrka att VO-College inte är ett tidsbegränsat projekt utan en
samverkansmodell som utvecklas i ordinarie verksamheter. Den legitimitet som skapas i och med att
samverkansmodellen är formaliserad ger stöd till den utveckling som skett och som är tänkt att ske
framöver. Samverkan är ingen tillfällighet och det är till och med en utgångspunkt för det
organiserade lärandet.
I resultatredovisningen och i samband med analysseminariet framkom att samverkan är ett relativt
utslitet begrepp och att det därför nästan inte går att veta vad som menas med samverkan i ordets
rätta betydelse. Vikten av att samhandla underströks. Detta att göra något av sin samverkan är av
största vikt. Som vi tidigare poängterat så är strukturen i sig inte tillräcklig för att skapa jämvikt,
eftersom det också beror på vilket innehåll som samverkan leder fram till, men vi menar att
förutsättningen för att göra ett kvalitetsmässigt bättre innehåll ökar då planering och utveckling sker
inom ramen för en formaliserad samverkansmodell.
7.2 Mångfacetterad problembild – vad ska VO-College egentligen vara ett
svar på?
Den resultatredovisning som vi har presenterat visar att det finns många, och ganska spretiga,
intentioner och intressen bakom utvecklingen av VO-College. En fråga vi ställer är därför vad VOCollege ska lösa för problem? Vi menar att det finns uppenbara risker att VO-College blir något av ett
”fritt valt arbete” och att det inte går att säga att det finns en tydlig kärna för det man vill
34
åstadkomma. Frågan är om den öppna ansatsen är till gagn eller besvär när VO-College ska utvecklas
vidare i en nästa fas? Vi menar att det är tveksamt om det finns en sammanhållen utvecklingsidé
bakom VO-College. I den mån den finns är det i vart fall tveksamt om denna har kommunicerats från
nationell nivå gentemot regional och lokal nivå i tillräcklig utsträckning.
Vilket problem är VO-College ett svar på? Är det kompetensförsörjningen? Att locka fler unga till
branschen? Eller är VO-College ett sätt att få utbildningarna att bättre kunna bidra till
verksamheternas utveckling? Att öka kvaliteten av vård och omsorg – i så fall är man överens om vad
som brister i kvaliteten idag? Eller är det att åstadkomma bättre resursutnyttjande och att spara
pengar? Behovsanpassning genom att arbetsgivarna får större inflytande? Eller är det att kunna
paketera utbudet av utbildningar mer aptitligt, ett slags marknadsföringsprojekt? En annan intention
är behovet att utveckla pedagogik och lärformer, hur stark är den och vad ska den leda fram till?
7.3 Samverkan – ett svårt steg mellan planering och genomförande
En annan slutsats handlar om att det finns en inbyggd svårighet mellan de olika nivåerna för VOCollege. Det finns, förstås, många goda intentioner och bakomliggande syften med att organisera
satsningen genom nivåerna nationellt, regionalt och lokalt. Precis som många andra centralstyrda
utvecklingsarbeten har det dock framkommit att det är en ganska svårstyrd organisering. Den
nationella nivån utövar styrningen främst genom uppsatta krav och riktlinjer, som i och för sig
uppfattas som bra, men som inte ger tillräcklig kraft och riktning till det operativa arbete som
behöver ske lokalt. Den utveckling som skett inom VO-College hittills tycks mer ha att göra med den
egna utvecklingskraften och kompetensen lokalt än att det beror på uppbackningen från centralt
håll. Inte helt oväntat är det också de lokala VO-College som tidigare haft framgångsrika
utvecklingsarbeten som tycks ha kommit längst. Exempelvis här skulle det Nationella rådet kunna ha
en betydelsefull roll genom att stimulera till lärande och erfarenhetsutbyte mellan olika regioner och
lokala VO-College.
Frågor som väcks i och med resultatet av följeforskningen är bl.a. vilken kunskap om pågående lokala
och regionala processer som ”sipprar” upp till den nationella nivån och vice versa. Hur förhåller sig
nivåerna till varandra – finns tydliga ansvarsområden som har vuxit fram så här långt? Hur kan en
öppnare kommunikation utvecklas mellan de olika nivåerna? Går det en röd tråd genom hela kedjan,
från finansiärer till lokala VO-College och från dem och ned till berörda brukare? Är ”ägarna” aktiva
eller kan de bli det? Hur då, i så fall?
Ett annat område som framkommit i följeforskningen är förhållandet mellan samverkan och
konkurrens. Det är lättare att vara överens om att tala om samverkan, men det kan finnas viss
konkurrens mellan verksamheter i samma bransch och mellan utbildningsanordnare, när t.ex. privata
och kommunala aktörer är inblandade. Hur kan man bygga upp en samverkanskultur som gagnar
också ett samarbete i genomförandet, så att parterna känner att man alla är ”vinnare”?
35
7.4 Uppföljningen av de nationella kvalitetskriterierna bör kompletteras
En av de mest bärande tankarna med collegeidén är att säkra kvaliteten på samverkan och
utbildningarna genom att bl.a. använda nationellt fastställda kvalitetskriterier. Vi ser att en
systematisk kvalitetsuppföljning av dessa kriterier bör kompletteras med metoder för att fånga upp
vad resultatet av utbildningarna inom VO-College leder till. Detta kan både handla om den kunskap
och kompetens som de studerande utvecklar som följd av utbildningen och hur arbetsgivare ser på
resultat i form av anställningsbarhet hos de studerande, bättre kompetensutnyttjande i
verksamheten osv. Ytterligare en "kundfaktor" skulle kunna handla om att fånga upp vad brukare ute
i verksamheterna uppfattar som effekter av VO-College.
7.5 Oklara förutsättningar för samverkan i partnerskap
Är VO-College lite av samma sak i ny form, eller ett seriöst försök till en banbrytande utveckling i
praktiken? Vad är det för förutsättningar som måste till för att bryta i systemen på både
utbildningssidan och hos berörda arbetsgivare? Om det finns en allvarligt menad vision om att
förändra utbildningssystemet till att integreras med arbetslivets behov tror vi att samverkan behöver
utgå från en jämbördig relation. Ingen av parterna bör vara starkare och mer drivande än den andre.
Hur går en sådan samverkan till och är den ens möjlig? Den samverkan som hittills skett kan mer
beskrivas i form av ett slags nätverksutbyte än i form av ett partnerskap där representanterna i
styrgrupperna förbinder sig att verka i en viss riktning. Frågor som väcks är huruvida de
organisationer som finns representerade, vilka de än är på lokal, regional eller nationell nivå, är
förankrade i de bakomliggande idéerna i VO-College. Det finns uttryck för att förankringen ännu så
länge utgörs av individer snarare än att VO-College är förankrad i respektive verksamhet.
Arbetsgivarsidan sitter som ordförande i lokala och regionala styrgrupper, men i vilken mån är det
balans i det praktiska arbetet inom VO-College? I vilken utsträckning är det en öppen samverkan där
man går in relativt förutsättningslöst istället utifrån sina respektive invanda roller i en beställareutförare-relation? Våra resultat visar att det endast i liten utsträckning etablerats någon praktisk
samhandling inom VO-College. Här och var framskymtar exempel på utvecklingsidéer som utgår från
ett verksamhetsmässigt ”problem” (eller behov) och där arbetsgivarsidan och utbildningsanordnaren
hittar lösningarna tillsammans. I de fallen är det tydligt att VO-College gör skillnad för
verksamheterna och deltagarna. Men vad som hittills framkommit är att det sker mycket planering
som har ganska traditionella förtecken (beställare-utförare) och då det samtidigt finns så många olika
idéer om vad VO-College ska lösa för slags problem så är det inte ens säkert att alla inblandade har
samma slags intention. Det blir inte tillräcklig styrsel helt enkelt. Det finns en uppenbar risk att det
blir en organisatorisk konstruktion med mer form än innehåll, exempelvis många möten men lite
output. Vad som förändras i praktiken är ännu så länge ganska oklart.
36
8. Avslutande reflektioner
Den följeforskning som redovisats kan konstatera att VO-College har förutsättningar att bli en
ändamålsenlig plattform för att utveckla samverkan mellan utbildningsorganisationerna och
arbetsgivarna och dess verksamheter inom vård och omsorg. Det som framför allt har etablerats är
själva organiseringen, medan mycket av det innehållsmässiga och konkreta arbetet återstår. Det är
tydligt att olika VO-College skiljer sig relativt mycket åt och att de college som i någon mening kan
sägas kommit en bit på väg är de som haft framgångsrika utvecklingsarbeten sedan tidigare.
Om VO-College ska bli en framgångsrik samverkansform som både gynnar rekryteringen av nya
studerande, som ges en kvalitetsmässigt bättre utbildning, och en relevant struktur för kontinuerlig
kompetensutveckling för redan befintlig personal, krävs att de regionala och lokala styrgrupper som
finns utformar strategier för hur förankringen av VO-College blir bättre än vad den hittills visat sig
vara. Flera av dem som varit delaktiga i följeforskningen menar att en grundläggande förankring
främst sker när det samtidigt utvecklas konkreta aktiviteter, när det arrangeras mötesplatser eller då
det vidtas förbättringsåtgärder. En av de första frågorna som vanligtvis ställs är vad VO-College är och
vad det gör för skillnad mot tidigare. Den typen av frågor kan bäst besvaras genom konkreta
exempel. I sådana lägen räcker det sällan med enbart snygga broschyrer. En informationsstrategi
med en genomtänkt marknadsföring får bäst genomslag om det även finns något konkret att ta
ställning till. Kanske är nu VO-College en tillräckligt mogen samverkansform för att kunna
konkretisera vissa idéer, samt för att göra ”verkstad” och visa på handlingskraft. Vi menar att det
troligtvis är nödvändigt för att ge VO-College det genomslag den behöver få.
Precis som vi tagit upp tidigare i rapporten så finns det ett visst spänningsfält mellan nivåerna lokalt
och regionalt, och likaså mellan det lokala, regionala och det nationella perspektivet. Det är inte helt
enkelt att få olika lokala college att anpassa sig i en regional struktur. Var gränserna går för den
regionala samverkan är lite oklart. Flera lokala företrädare understryker vikten av sin suveränitet och
att de lokala förutsättningarna sätter vissa gränser, medan andra lokala företrädare lyfter fram
samverkansvinster och gemensamt resursutnyttjande som mer eller mindre självklarheter. Några
framhåller vikten av att få VO-College till ett dynamiskt fungerande nätverk medan andra pratar sig
varma för behovet av ett regionalt partnerskap med vissa formaliserade åtaganden. Frågan hur
operativ den regionala samverkan kan, eller bör, bli liksom frågan om vilken roll den regionala nivån
kan utgöra, utöver samordningsfunktionen, finns det också delade meningar om. Utifrån det som
framkommit i den här följeforskningen, men också utifrån erfarenheter och följeforskning kring
Teknikcollege, så anser vi att samverkansformen mellan involverade parter behöver utvecklas och
omprövas ytterligare i takt med att VO-college fylls med mera innehåll.
En annan oklarhet som diskuterats bland de berörda i följeforskningen är Nationella rådets roll och
vilken förankring VO-College har inåt de organisationer som rådet representerar. När frågan
diskuterades i samband med det avslutande analysseminariet framkom att representanterna i det
Nationella rådet inte har någon särskild tid vikt åt arbetet med VO-College utan att det är en del av
de ordinarie arbetsuppgifterna. Ur detta uppstår en fråga om vilken förankring som egentligen finns
på det nationella planet, men också en farhåga om att den nationella förankring som finns är sårbar.
37
Eftersom en betydande del av VO-College handlar om att profilera yrken inom vård och omsorg
menar flera att det Nationella rådet skulle kunna ha en mer strategisk roll än vad som framkommit
hittills. Möjligheten att påverka beslutsfattare och myndigheter, samt att hitta finansiering av
stödinsatser borde vara relativt goda utifrån den position som företrädarna har, anser man. Dessa
synpunkter, menar vi, är högst relevanta och vi menar att det Nationella rådet också skulle kunna
utformas som ett partnerskap där de representerade organisationerna förbinder sig att utgöra och
ansvara för vissa strategiska funktioner. Om detta ska vara möjligt behövs en ”tajtare” kontakt
mellan den nationella, regionala och lokala nivån. Hur detta ska gå till har vi inget direkt svar på, men
utifrån tidigare forskning kring liknande utvecklingsprocesser har vi fog att påstå att ett ”aktivt
ägarskap” på respektive nivå är en avgörande faktor för att omfattande utvecklingsarbeten ska kunna
uppfylla de bakomliggande syftena och dessutom utvecklas successivt bli hållbara över tid.
Om vi skulle återkomma med följeforskning om två-tre år, skulle det vara intressant att följa upp om
den samverkansstruktur som byggs upp inom VO-College har lett till att verksamheternas företrädare
tillsammans med utbildningsanordnarna har ökat sitt handlande i praktiken. Har samverkan lett till
att verksamheterna fått förutsättningar att fortsätta utveckla exempelvis lärmetoder, handledarskap,
praktikplatser och ett kvalitativt bättre innehåll i utbildningarna? I vilken utsträckning har cheferna
tagit en ledarroll för kompetenssatsningarna? Vilket stöd uppfattar de att de får av VO-College? Finns
en högre grad av ”aktiva ägare” som efterfrågar resultat och intresserar sig för utvecklingsarbetet?
Dessutom skulle det vara intressant att undersöka om ”effekterna” av det samverkansarbete som har
påbörjats visar sig i uppfattningarna bland de studerande, bland arbetsgivarna, handledarna, lärare
och yrkesverksam personal.
Sammanfattningsvis kan vi konstatera att satsningen på Vård- och omsorgscollege, liksom på
Teknikcollege, är intressant ur flera perspektiv. Kompetensfrågorna är avgörande för att utveckla och
förnya verksamheter, för att effektivisera arbetssätt, för att rekrytera ny personal, för att stimulera
utveckling och tillväxt. Collegeidén har mött stort intresse därför att den svarat upp mot viktiga
behov, framförallt involvering av arbetsgivarna och en arbetsplatsanknuten utbildning. Men mycket
återstår att göra för att vidareutveckla och sprida konceptet. De erfarenheter som vi har visat på kan
kanske vara en hjälp på vägen i detta viktiga arbete.
38