Om New Public Management och hur Skottland lämnade det Välfärdstatens begynnelse Offentliga välfärdstjänster inrättades på sin tid för att motverka exploatering och otrygghet samt för att kompensera för fel och svagheter i marknaden. Fackföreningsrörelsen och andra folkliga krafter har kämpat fram offentliga välfärdstjänster för att skapa trygghet och en bättre framtid för sig och de sina. Det var inte en tillfällighet att dessa välfärdsanordningar inrättades som offentliga tjänster. De skulle just lösa problem som den oreglerade marknadsekonomin skapade, eller som den i alla fall inte var i stånd att lösa. Bakgrund • Från 1980: 30 år med marknadsliberalism • Nyliberalismens offensiv ändrade maktförhålldena • Liberalisering, avreglering, privatisering • Den grundläggande människosynen ändras • Det offentligas andel av ekonomin reduceras • Offentlig sektor det mest attraktiva området för kapitalets expansion in på nya marknader New Public Management • Del av den marknadsliberala offensiven • Offentlig sektor skall styras som privat • Uppsplittring i bolag och ökad konkurrens • Beställar- / utförarmodeller står centralt • Anbud, privatisering, söka om sitt jobb, styckepris… • Mål- och resultatstyrning: Allt kan mätas • Nya budget- och räkenskapssystem Nyliberalismens människosyn • Väsentlig del av «public choice»-teorierna • Homo ekonomicus – maximera egennyttan • Konkurrens, del av människans natur • Grundstenen i ekonomi och samhälle • Problemet: En ren ideologisk konstruktion • Nyliberalismens människosyn, målstyrning och marknadstänkande har smugit sig in överallt Synen på de anställda • Offentliganställda följer sina egenintressen • Befolkningens behov kommer i andra hand • Det skapas en karikatyr av de offentliganställda • Undergräver att man motiveras av yrkesetik, professionella utmaningar, lojalitet och solidaritet • Toppstyrning, ökat kontroll, detaljrapportering • Utvecklar en styrning med misstroende inför de anställda Mätning och rapportering • En våldsam tillväxt av rapporteringssystem • Slukar tid från de egentliga uppgifterna • Från kreativ mångfald till ’one-size-fits-all’ • Ökad arbetsbelastning för de offentliganställda • Vrider fokus till det som kan mätas • Kompetens, kvalitet och omsorg i andra hand Nya? ledningsstrategier • Ökad ledarmakt och krav på lojalitet uppåt • Från organiserat medbestämmande till individuell medverkan – svika kollektivet • Ny trend: Hard HR, Lean production • Partsförhållanden och intressemotsättningar avvisas • Centraliserad makt, decentraliserat ansvar • Taktisk användning av externa konsulter «Scientific management» • Taylorismen på väg tillbaka igen • Fokus på ökad effektivitet och resultatmätning • Ökad kontroll över arbetsprocessen från ledningen • Standardisering av arbetsuppgifterna • Yrkesutövningen styckas upp i deluppgifter • Löpandebandsarbetaren är idealet • Dekvalificering av arbetskraften Ett omfattande systemskifte • Från offentlig förvaltning till kommersiell affärsverksamhet • Från demokratiska processer till manipulering • Från fackföreningsrörelsens kollektiva medbestämmande till enskilda personers individuella medverkan • Från partsförhållande till lojalitet, censur og sanktioner • Från motivation till misstro och kontroll ovanifrån • Från intern kompetens till externa konsulter Det finns inga bevis «Det finns inga empiriska bevis för att New Public Management-reformer har resulterat i någon produktivitetsökning eller maximering av välfärden.» (Professor Wolfgang Drechsler) Opersonlig och auktoritär «New Public Management leder till allvarliga frustrationer bland de anställda. Det är ett opersonligt och auktoritärt system av budgetar, rutiner och mål, som tar ifrån de anställda motivation och arbetsglädje.» (Professor William Brochs-Haukedal) Motivationen försvinner «Med det auktoritära NPM har de anställda varit tvungna att släppa sitt engagemang i kunder, klienter, patienter och elever. NPM har ingen parameter för alla möten mellan människor som ger mening i vardagen. Att engagera sig räknas inte. Det blir bara extra slitsamt. Då försvinner också den inre motivationen.» (Professor William Brochs-Haukedal) NPM måste avvecklas «Förfrämligandet av de anställda i offentlig sektor – som i de stora sjukvårdsföretagen – måste upphöra. NPM som styrningsverktyg måste avvecklas och ledningsformer som främjar de anställdas engagemang för sina jobb måste införas.» (Professor William Brochs-Haukedal) Det finns alternativ • Ta tillbaka tjänsterna i offentlig regi • Sjukhusreformen i Skottland • Offentligt-offentligt samarbete (PPP) • Erfarenhet av deltagande budgetering • Utveckling baserad på anställdas kompetens • Modell-/kvalitetskommunprojekten Skottland har avvecklat NPM • Fick självstyre i sjukvårdspolitiken 1999 • Ärvde en marknadsstyrd sjukvårdsmodell, dominerad av NPM-inspirerade reformer • Systemet blev mött med ökande missnöje • Började en nedmontering av marknadsmodellen • Beställare/utföraremodellen avvecklades • Hela företagsmodellen skrotades 2004 Bolagsformen är onödig «Bolagsformen hade bara sitt berättigande i anknytning till en marknadsbaserad beställare-/utföraremodell. Utan konkurrens och marknadssimulering hade bolagsformen spelat ut sin roll.» Den skotska modellen • Sjukhusen tilbaka i offentlig förvaltning • Insatsstyrd finansiering (styckeprisfinansiering) blev ersatt av 100 % ramfinansiering • Det upprättades omfattende strukturer för medverkan från de anställda och befolkningen • Outsourcing av stödverksamhet avvecklades • Landet delades i 14 demokratiska sjukvårdsregioner • Dödligheten gick ned med 12,5 procent Bort från detaljerad målstyrning • Massivt stöd från myndigheter, anställda och politiker till nuvarande organisationsmodell • Ingen vill tillbaka till bolagsmodellen • Ingen önskar marknadsmekanismerna tillbaka • Stark kritik också av målstyrningsmodellen, som de vill avveckla i sin nuvarande form • Från drygt 100 mål (2005), via 35 (2007) till 12 idag • Omformulerade mål från kvantitativa till kvalitativa En ny värdegrund • Människan är social och solidarisk • Människorna är beroende av varandra • När folkliga rörelser vinner makt, organiserar de samhället solidariskt • Stärk invånarnas, brukarnas och de anställdas demokratiska styrning/kontroll Kvalitet = kompetens + värdesyn • Den externa konsulthysterin hindrar kompetenseutveckling och intern förankring • Bristande tillit till de egna anställda skapar motstånd • Makt och medverkan skapar kreativitet • Kvaliteten på en tjänst är en spegelbild av de anställdas kompetens och värdegrundlag