Högt spel på kompetensmarknaden
Artikel om Employer Branding för Intellectas egen kundtidning, Corporate Intelligence. Högt spel på kompetensmarknaden Mycket har skrivits om hur allt färre arbetstagare och allt fler i pension kommer att innebära väldiga belastningar på offentlig sektor, men mycket lite har skrivits om hur näringslivet kommer att drabbas när den stora 40-talistgenerationen fasas ut i pension de kommande åren. Hur företagen vårdat sitt ”arbetsgivar-varumärke” under de dåliga åren, kan visa sig bli en kritisk framgångsfaktor när konjunkturen vänder och tillgången på medarbetare smalnar av dramatiskt. av tina arwidson ”vi behöver inte arbeta med employer branding, vi får ju avspisa folk hela tiden och får in hundratals ansökningar varje gång vi annonserar”. Detta är en vanlig reaktion från företag när vi frågar hur de jobbar med sitt arbetsgivarvarumärke. Just sådana företag kommer att behöva tänka om rejält. Och det omgående. Ja, kanske är det redan för sent. De arbetssökande som du tackat nej till under lågkonjunkturen – eller de som fått gå när tiderna varit kärva – är precis samma människor som du kommer att få jaga under de kommande åren. Det innebär i sin tur att sättet du bemött dem på när de var på jakt efter jobb, kommer att vara det sätt varpå de möter dig när du är på jakt efter nya medarbetare. Hurra, jag fick över 500 svar på platsannonsen! Du har inte förstått nå’t, gå tillbaka till start! Hurra, jag fick 18 svar på platsannonsen! Inte så tokigt, men du har en del kvar att lära, stå över ett kast. 42 er Du är på kurs i employ st. branding, stå över 3 ka Kanske möter de dig så redan nu – som konkurrent eller kund. Därför är det nu hög tid att rusta upp varumärket inför en tuff match på kompetensmarknaden. i hög grad handlar det om utbud och efterfrågan. IT-branschen är ett intressant exempel på hur snabbt det kan svänga. Under andra halvan av 90-talet behövde IT-företagen inte alls marknadsföra sig mot kunderna, det fanns en hel uppsjö av uppdrag att välja och vraka mellan – det var säljarens marknad. Däremot var det slagsmål om medarbetarna, och nästan all marknadsföring handlade om rekrytering. På WM-data känner man igen sig: "Vi satsade under en period nästan bara på rekryteringsannonser", säger Crister Stjernfelt, vd, och fortsätter: "Det fanns gott om arbete för alla". Men efter millennieskiftet förbyttes allt i sin motsats. Plötsligt var det alldeles för mycket folk i IT-branschen, och det var brist på både uppdrag och kunder. Massuppsägningar blev följden och otaliga IT-konsulter fick ta sitt pick och pack och ge sig ut i kylan. De dystra framtidsutsikterna ledde även till att antalet studerande inom de postgymnasiala utbildningarna dramatiskt minskade, och nu förutser man istället en rejäl brist på IT-kompetens inom ganska kort tid. ”Ja, den dåliga återväxten i vår bransch är oroande”, säger Stjernfelt. ”Och det innebär att medarbetare åter blir en kritisk framgångsfaktor. Då gäller det att ha vårdat sitt employer brand också i de dåliga tiderna – och det tror jag vi har gjort”. De företag som trots nedskärningar och massuppsägningar fortsatt värna om sitt employer brand – till exempel i form av program för ”outplacement” och karriärrådgivning, och som visat på lojalitet med de övertaliga – kommer att ha en mycket stor konkurrensfördel när situationen vänder. Ericsson är ett exem- pel på ett företag som tagit sitt ansvar, men även WM-data hade väl utarbetade program både för dem som var tvungna att gå, och för dem som fick stanna. För det gäller givetvis att i all turbulensen ta hand om dem som blir kvar också. det handlar inte om att få många, utan rätt sökande. Inte bara en konjunkturvändning utan också den obönhörliga utvecklingen i befolkningsstrukturen kommer att skapa en arbetskraftsbrist inom snart nog alla områden. Den stora 40talistgenerationen är nu på väg ut i pension, och ska ersättas av numerärt mycket svagare och mindre erfarna 80- och 90-talister. Då blir det snart säljarens marknad på kompetensområdet. Okej, säger du. Det låter som ett troligt scenario. Men hur skapar man då ett starkt employer brand? Och vad är egentligen ett employer brand? Jo, precis samma sak som vilket varumärke som helst. Det handlar om kännedom, kunskap och personlighet/attityd – i detta fall när det gäller företaget som arbetsgivare. Och precis som i all marknadsföring handlar det här om att förmedla värden, tydliggöra budskap och få mottagaren att tycka att just ditt erbjudande är det attraktivaste på marknaden. På det sättet skiljer sig employer branding egentligen inte så mycket från vanlig produktreklam. Men ändå gör den ju det. För människor är inte produkter. Att byta jobb är otvivelaktigt ett av de största och viktigaste besluten man tar i livet. Mycket större än att byta klocka eller mobiltelefon, eller köpa bil eller till och med en hel villa. Men trots detta är vi ovana som arbetstagare att verkligen syna produkten i sömmarna. Köparen av en vanlig produkt ställer frågor till försäljaren för att försäkra sig om att produkten motsvarar hans behov och för- Hurra, vår konsult har över 30 sökande att titta på! Du har fortfarande inte begripit, gå tillbaka 5 steg och gå på kurs. Hurra, vår konsult har 8 hyggliga kandidater. Du borde begripa bättre vid det här laget, stå över 1 kast och skäms. 43 > corporate intelligence väntningar. Han försöker upptäcka eventuella dolda brister, och skaffar sig oftast en bra garanti för eventuella kommande problem. När man ska byta jobb får man väl däremot konstatera att dylika försiktighetsåtgärder hör till undantagen. Men det kan mycket väl komma att bli vanligare framöver i ”säljarens kompetensmarknad”, även om just en kvalitetsgaranti för rätt val av jobb fortfarande känns ganska avlägsen. Ett starkt employer brand är kanske det närmaste vi kommer. ”I kundkommunikationen har man för länge sedan förstått att det är billigare att behålla en kund än att skaffa en ny, men att samma perspektiv gäller för medarbetare är långt ifrån lika vedertaget.” För en medarbetare eller arbetssökande betyder ett starkt employer brand att man vet precis vad företaget som arbetsplats står för – och vad som förväntas av en. Att företaget har en personlighet eller kultur som man passar in i. Employer branding syftar inte till att få många arbetssökande. Det handlar om att få rätt arbetssökande. Den stora vinsten med ett starkt employer brand i en lågkonjunktur är att just man inte rings ned av kreti och pleti som söker jobb – utan enbart av dem som vet att de verkligen passar in. MTG kan tjäna som bra exempel på ett starkt employer brand. Medvetet eller omedvetet (sannolikt medvetet) har MTG odlat en bild av sig självt, modellerat utifrån den karismatiske grundaren Jan Stenbeck som hårdhänt entreprenöristiskt – men med utrymme för infall och upptåg – skapat en mycket stark företagskultur. Inom MTG vet alla vad som gäller. Imagen passar kanske förvisso långt ifrån alla, kanske till och med bara en speciell människotyp, men det innebär också att man får precis rätt sorts människor för företaget. Tydlighet och fokus med andra ord – precis som i vilket starkt varumärke som helst. Entreprenörsdrivna företag speglar ofta entreprenörens personlighet, och här är IKEA ett annat gott exempel på ett starkt arbetsgivarvarumärke. Lyxputtar söker sig inte gärna dit eftersom de redan anar att de kanske inte skulle passa särskilt väl in i den småländska gnetkulturen, som man ju lätt kan föreställa sig präglar arbetsmiljön och därmed också arbetsgivarvarumärket. ännu viktigare är att få bra medarbetare att stanna. Linus Holmgren, en av grundarna till employer branding-byrån Talent Talk, påpekar att en av de viktigaste hörnstenarna är att se till att det man säger och det man gör stämmer överens; det går inte att bluffa, för det upptäcks snabbt. ”Jobbet är den största investeringen man gör, och det handlar dessutom om ens identitet – man vill kunna vara stolt över sin arbetsplats”. Talent Talk grundades i januari 2002, mitt under en av de värsta nedgångarna i de flesta branscher. Men Linus Holmgren och Viktoria Nyström ryggade inte tillbaka för utmaningen. ”Employer Branding är lika viktigt i lågkonjunktur. Även om man inte har jobb att erbjuda externt just nu kan man ju ändå marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare, och lägga en grund för framtiden”, menar Linus, och fortsätter: ”Internt bidrar employer brandingarbetet till att motivera och bekräfta de nuvarande medarbetarna i deras val av arbetsgivare, vilket ger både högre lojalitet och produktivitet. Och det innebär även en sorts Hurra, alla i ledningsgrupppen ska träffa 10 kandidater! Du är rätt hopplös det här kommer att ta månader, gå tillbaka till kursgården och gå om kursen! Hurra, vi har 3 bra kandidater som vi ska träffa! Du är nära nu, gå fram 5 steg! 44 corporate intelligence försäkring att de anställda inte slutar så fort de får chansen när konjunkturen lättar”. I kundkommunikationen har man för länge sedan förstått att det är billigare att behålla en kund än att skaffa en ny, men att samma perspektiv gäller för medarbetare är långt ifrån lika vedertaget, påpekar han. ”Liksom i kundkommunikationen är personliga rekommendationer viktiga, och nöjda medarbetare som är stolta över sin arbetsplats lockar nya bra människor”. men stolthet över sin arbetsgivare tycks inte vara så vanligt nuförtiden. Rekryteringsföretaget Stepstone gjorde nyligen en undersökning om svenskarnas inställning till sina jobb, och man kom fram till att varannan svensk skäms över sin arbetsgivare. Och förvisso finns det ju numera många goda skäl – fifflande företagsledningar och usel lönsamhet för att bara nämna två. I övriga Europa är man inte heller särskilt stolta. Italienare är de som skäms mest, tätt följda av holländare. Det finns onekligen en del att ta tag i vad gäller arbetsgivarevarumärken. Branschernas image påverkar starkt. Problemet kan också ligga på en mer övergripande branschnivå, och då kan det vara svårt att påverka om man är ett litet företag utan särskilt mycket resurser. Och här menar Linus Holmgren att branschorganisationerna har en viktig roll att spela. ”De har ju både resurser och bättre möjligheter att påverka på ett mer övergripande plan”, säger han. Konsultföretag och banker är två branscher som varit duktiga på att bygga starka arbetsgivarvarumärken, och det syns också i olika undersökningar av yngres preferenser. Men frågan är ju förstås vad exakt man mäter i en sådan rankning. Varje år kommer Universums stora ”studenternas rankning av olika företag som de vill jobba på”, och varje gång brukar det bli ett visst hallå. En tydlig tendens är just att företag inom ”poppis-branscher” automatiskt rankas högt på listan just på grund av sin branschtillhörighet, snarare än vad man presterat som enskilt företag. Studenternas uppfattning av enskilda företag påverkas mer av vad som står i tidningarna om företagen och de branscher de jobbar i – om det går dåligt för IT generellt så rasar IT-företagen i rankningarna – än att spegla enskilda insatser från företagen på mässor och andra fokuserade insatser. I år har till exempel revisionsfirmorna plötsligt klättrat högt på allas listor, vilket kan tänkas i hög grad beror på att ”revision” hettat till som område i media i samband med alla redovisningsskandaler. Sedan finns det givetvis enskilda företag i branschen, till exempel Öhrlings och Ernst & Young, som varit mycket aktiva med sin employer branding. Glamourföretag som McKinsey håller sig kvar i toppen av tio-i-topplistorna, medan andra företag byter plats med varandra sinsemellan. (Universums affärsidé är för övrigt att erbjuda konsulthjälp till de företag som kommer långt ner på de här listorna. Ja, varför inte?). En mer rättvisande bild av företagens arbetsgivarimage tycker Linus Holmgren på Talent Talk att man får via young professionals, det vill säga de som har några års arbetslivserfarenhet. I attitydundersökningen Attrack Professionals, som Talent Talk genomfört tillsammans med undersökningsföretaget Exido, framgår det tydligt att synen på vad som är viktigt förändras snabbt när man väl börjat jobba. ”Studenter vill egentligen bara ha ett jobb och en lön, medan unga i karriären ser både arbetsuppgifter och möjlighet att påverka och utvecklas som viktigare än både anställningstrygghet och lön”, säger Linus, och fortsätter: ”Till skillnad från studenterna ser de yrkesverksamma unga bortom konjunktursvängningarna, och tror på både data/IT-, telekom- och finansbranschen som framtidsbranscher”. Oj, vi klarar inte att välja och vad var det egentligen vi ville ha från början! Ring Nisse på Manpower och det är ditt jobb det handlar om! Slå ett extra slag! Hurra, det blev rätt med en gång! tt igång och jobba! Gå fram 4 steg och sä 45 > corporate intelligence Att mäta avkastning på employer branding Andreas Lauritzen, Watson Wyatt: För en pressad företagsledning kan employer branding låta som dyrbart flum. Men här finns kallt stål att hämta hem. Det är till och med möjligt att räkna ut hur mycket man förlorar för varje dag som en tjänst inte tillsätts – det kan alla som satt sig ner med räknedosan intyga – och även att lojala och glada medarbetare är värdefulla även rent ekonomisikt. Watson Wyatt, som arbetar med belöningsstrategier och andra HRtjänster, ansåg att alldeles för få företag tänkte på employer branding och HR-management ur ett Return on Investment-perspektiv, och beslöt sig för att skapa ett verktyg för att följa och analysera utfallet av olika HR-åtgärder i rent ekonomiska termer. ”Man borde kunna dra slutsatser om vad man kan tjäna på att aktivt satsa på Employer Branding, och till och med kanske mäta utfallet i termer av ökat marknadsvärde.”, säger Andreas Lauritzen på Watson Wyatt. Man ville också undersöka vad som hände med börskursen under en längre definierad period för de företag som arbetade aktivt med employer branding jämfört med dem som inte gjorde det. Ett frågeformulär med ca 200 frågor gick ut till 750 stora företag i Nordamerika och 450 företag i Europa, och svaren kartlades och analyserades. Svaren samlades i ett så kallad Human Capital Index, ett nyckeltalsbatteri som ger en mängd ekonomiskt relaterad information. Slutsatsen blev att det går att mäta insatserna. Ett ökat marknadsvärde om 89,6% blev det resultat som Watson Wyatt kom fram till. Det skulle alltså innebära att företag som fokuserar på olika typer av personalprocesser driver upp värdet på företaget, och att det därför går att säga att det finns pengar att tjäna här, och man kom också fram till att korrelationen kvarstod även i en lågkonjunktur. HR-processer som driver aktievärdet är till exempel värdeskapande rekrytering, belönings- och motivationsstrategier, en kollegial och flexibel arbetsmiljö, en god kommunikation mellan anställda och chefer och ett tydligt ledarskap. Många kanske slentrianmässigt satsar på utbildning, utan att i förväg ha funderat över utfallet. ”Utbildning behöver inte alltid vara bra”, menar Andreas. Samma åtgärder inte är bra för alla företag, utan det beror helt på vad man vill åstadkomma, och vilken kompetens och företagskultur som finns. ”Och här kan man förhoppningsvis få lite vägledning av vårt mätsystem”, avslutar Andreas. Goda ambassadörer spar tid och arbete Petra Ranhem, ansvarig för employer branding på TeliaSonera Sverige: Engagerade medarbetare som fungerar som goda ambassadörer är ett måste för ett starkt employer brand, menar Petra Ranhem på TeliaSonera. På TeliaSonera började man arbeta aktivt med employer branding mot en bredare målgrupp för drygt tre år sedan. Tidigare hade man mestadels riktat in sig mot högskolestudenter, men nu omfattar strategin även de som arbetar i företaget samt potentiella medarbetare. Samtidigt började man även effektivisera och ena sina rekryteringsprocesser, och skapade bland annat en egen jobb- och CV-databas. I dag ligger 22 000 CVs i databasen, både egna medarbetares och externa kandidaters. Men i tider då den externa rekryteringen inte är så hög gäller det snarare att upprätthålla de goda relationerna med dem som lagt in sig i databasen. Därför började man dessutom ge ut ett nyhetsbrev 6-8 ggr/år, anordna seminarier samt en rad andra aktiviteter för att bibehålla kontakten. 46 ”I slutänden handlar det om att bygga långsiktiga relationer med företagets alla intressenter”, säger Petra Ranhem, och fortsätter: ”och rollerna är inte alls lika åtskilda som de en gång var. Allt fler har inte bara en roll utan glider in och ut ur olika roller – som kund, potentiell medarbetare, ägare, påverkare – kanske till och med under en och samma dag.” Förut var TeliaSonera alltid med på arbetsmarknadsdagar på universitet och högskolor, men den naturligaste mötesplatsen för studenter är ju Internet där studenterna rör sig ut och in hela dagarna, och som dessutom är öppet dygnet runt. Därför satsade man på att bygga upp en informativ webbplats med bland annat CV-databasen och e-nyhetsbrevet, och annonseringen sker främst via digitala kanaler. Det är viktigt att arbeta med arbetsgivarvarumärket både på en strategisk och en individuell nivå i ett stort företag som TeliaSonera menar Petra. ”Om inte våra medarbetare är goda ambassadörer för företaget så hjälper inte några employer branding-strategier. Och man måste även veta långt i förväg vilka kompetenser som behövs framöver, och ha strategier för att kunna säkra att kärnkompetenserna blir kvar i företaget när det väl vänder”, säger hon. Offentlig sektor kan passera den privata Annika Holm-Sundström, rekryteringschef på finansdepartementet och tidigare HR-ansvarig på Pharmacia: Det finns en hel del skillnader mellan hur man arbetar med employer branding inom offentlig och privat verksamhet. . ”Näringslivet har ett försprång”, säger Annika, ”men den offentliga sektorn kan mycket väl passera den privata”. Den offentliga sektorn har länge dragits med bilden av en trög koloss med låga löner, frustrerande arbetssituation och hög stressnivå, men det börjar förändras. Och det är bara början, tror Annika. ”Det är bara en myt att unga främst efterfrågar belöningssystem i form av bonus, optioner och annan ekonomisk kompensation. I många fall handlar det istället om individ- och kompetensutveckling, och här kan den offentliga sektorn konkurrera!”, menar hon. Finansdepartementet arbetar sedan en tid tillbaka långsiktigt med strategier för rekrytering och employer branding. Eftersom Finansdepartementet tillsammans med övriga departement utgör en och samma myndighet, Regeringskansliet, finns det vissa begränsningar i vad som kan göras. Samverkan och långsiktiga strategier ger till viss del teoretiska lösningar i första hand. En grundläggande skillnad mellan Pharmacia och Finansdepartementet är att läkemedelsbranschen som helhet hade ett slags ”automatisk självattraktion” som Annika uttrycker det. Finansdepartementet har givetvis också en stark attraktionskraft, även om UD generellt sett har en starkare position. ”Men många som söker sig till oss är nyutexaminerade, så vi behöver förankra Finansdepartementet som en bra arbetsplats för kvalificerade och erfarna personer”, säger Annika. De egna medarbetarna är självklart den primära målgruppen, men en annan ofta bortglömd men väl så viktig grupp är de runt 50 år. De är attraktiva medarbetare om man som vi, säger hon, vill ha en bra fördelning även åldersmässigt. Och vad är då ett starkt employer brand? Annika svarar direkt att ”det är ett företag som lever nära sin målgrupp”. ”Det är viktigt att arbeta med employer branding, i alla fall om man vill ha kompetenta och utvecklingsbenägna medarbetare”. “Alla arbetsgivare ska kunna svara på den grundläggande frågan ‘Varför ska han eller hon arbeta här’, och vad kan vi som arbetsgivare bidra med”, avslutar Annika. corporate intelligence Rankinglistor har en viktig funktion, menar han, ”särskilt internt för att väcka tävlingsinstinkten och för att ledningsgruppen och VD ska få upp ögonen för att man faktiskt har ett varumärke som arbetsgivare”. Men det kan vara farligt att fokusera allför mycket på listorna, fortsätter han, ”särskilt när det gäller studenter, för i det strategiska arbetet är det mycket intressantare att se hur attraktiv man är för dem som man verkligen vill nå, och om man kan erbjuda det som de kräver av en arbetsgivare." allt fler väljer ”laterala” karriärer i stället för att bli chefer. Den som tror att det bara handlar om att rekrytera den bäste på marknaden, han får ta ett kliv tillbaka. Den bäste personen behöver ju inte nödvändigtvis vara den bäste för ditt företag, även om det är lätt att glömma. Än fler är de som gått i den klassiska fällan att göra sin bäste specialist till chef, och så plötsligt står man där utan specialist och med en ledare utan ledaregenskaper. Fast de nya generationerna låter sig inte luras så lätt. Redan nu är det en skriande efterfrågan på chefer, eftersom i rekrytering kan man inte bara titta på kompetens. Vad är då skillnaden mellan employer branding och vanligt varu- många yngre duktiga människor valt ”laterala” karriärer – det vill märkesbyggande, eller för den delen det traditionella HR-arbe- säga att utvecklas inom sitt specialområde, snarare än köra en tet? Sophie Tham, vd för rekryteringsföretaget Synk, menar att spikrak vertikal karriär uppåt i chefstrappan. Många yngre ratar också allt hänger ihop. chefskarriären eftersom man ”Det är ju självklart lättare att tycker att det tar för mycket framstå som en attraktiv arbetsgi- ”De arbetssökande som du tackat nej till under tid och kraft – man är helt vare om man har ett starkt varulågkonjunkturen – eller de som fått gå när tiderna enkelt inte villig att satsa märke, men det behöver ju inte varit kärva – är precis samma människor som du allt på karriären i lika hög betyda att man är en bra arbetsgiutsträckning som för tio år vare”. kommer att få jaga under de kommande åren.” sedan. Kraven på chefen är Varumärken och företag tuffare i dag, och många vill med starka profiler och värden kan också innebära risker. Den yttre bilden stämmer inte alltid hellre satsa på familj, något som kan vara svårt att matcha med överens med den inre. Har man inte täckning för alla vackra ord, den ständiga tillgänglighet och hårda arbetsbelastning som vänså är risken stor att man blir avslöjad. Medarbetarna är de som tar en högre chef. Men det betyder också att näringslivet riskerar att stå inför en vet. ”I en rekrytering handlar det om att ’synka’ ihop grundläggande facet- än mer akut chefsbrist om ett antal år när den utskällda jätteter av företaget med motsvarande egenskaper hos den tilltänkta medar- proppen Orvar försvunnit ut ur näringslivskretsloppet. I Ledarbetaren” fortsätter hon. ”Givetvis måste funktioner och roller i det nas chefsbarometer uppgav till exempel så många som 72 prolediga jobbet stämma med den sökandes meriter och kompetenser, men cent att man inte önskade en högre chefsbefattning än den man företagets verksamhet måste också stämma överens med kandidatens hade i dag. Att säkerställa en god försörjning på nya chefsämnen karriärmål, liksom företagets kultur med den sökandes personlighet. Vi är därför en av employer brandingarbetets största utmaningar. Sophie Tham på Synk menar också att den yngre generationen kallar det här triple match och har en systematisk process för att matcha i högre grad söker en chef än ett företag, vilket ställer till proihop på alla tre områdena.” Det vanligaste felet i rekryteringsannonser är just att inte lyfta blem när personalomsättningen är hög. Man är lojal mot den närfram vad företaget kan erbjuda den sökande, eftersom man har maste chefen, och inte mot företaget. Ännu en utmaning för fullt sjå att hinna med att plita ner alla krav som företaget ställer. employer branding. De allmänna förväntningarna på arbetsplatsen har också förEfter att ha radat upp hur längre företaget funnits på marknaden och hur stor omsättningen är och vilka kompetens- och erfaren- ändrats – och kommer att fortsätta förändras – särskilt med hetskrav som ställs (samt eventuellt även lönevillkor) kanske tanke på den åttiotalistgeneration som nu är på väg in; en samling man dristar sig till att lägga till en rad med ”Vi erbjuder goda individualister med helt andra värderingar än de tidigare generationerna. Semester och utvecklingsmöjligheter är det som lockutvecklingsmöjligheter för rätt person”. Kanske det ja. Precis som i all marknadsföring måste erbjudandet vara tyd- ar, snarare än dubbelarbete, obefintligt privatliv och ekonomiska ligt. Idealt sett bör nästan halva annonsen bestå av företagets belöningar – i vart fall om man ska tro undersökningarna. De nya generationerna arbetstagare vill ha friare anställningsformer och erbjudande, anser Sophie: ”80% hänger på rätt medarbetare, och om man rekryterar fel blir det möjlighet att arbeta mera i projekt och glidande roller. De klassiska arbetsgivarefrågorna kommer med andra ord att dyrt. Förlorad arbetstid, förlorade intäkter, förlorad tid – listan kan göras lång. Och om felrekryteringen dessutom beror på att den sökande komma i skymundan för helt nya frågeställningar. Dessa har delfått en felaktig bild av företaget, då står i förlängningen även företagets vis skymts under lågkonjunkturen. Men de kommer att bli tydliga och drabba anseende på spel.” En av orsakerna till att så få redogör för vad man har att erbju- många företag skoningslöst när det da som arbetsgivare beror nog på att man faktiskt inte vet, tror vänder. Sophie. Det enda sättet att få reda på det är ju att fråga de som Tina Arwidson är projektledare verkligen har erfarenheten: medarbetarna. ”Man kan fråga de som och skribent på Intellecta Communication. lyckats till exempel, för det är ofta de som trivs bra. Det kan ju hända att man får obehagliga svar, men det måste man vara beredd att ta tag i för annars blir det bara minuspoäng”, säger hon. 47 Närhet, pålitlighet och resultat Brand book för WM-data/ Logica innehållande värderingar, strategier för ansvarsfullt företagande, verksamhet, varumärke, m.m. Gick ut till alla medarbetare. Gjorde denna under tre års tid. Relationsexpert? Hjälpte WM-data/Logicas HR-avdelning med Employer Brandingstrategier, trycksaker samt t.ex. platsannonser, som denna kampanj (följande 3 sid). En bra konsult på WM-data förstår sig på teknik. Men ännu viktigare är en förståelse för andra människor. Vi behöver ännu fler relationsexperter. Är du beredd? På www.wmdata.se kan du läsa om andra som redan tagit steget ! Branschstjärna? En bra konsult på WM-data förstår sig på teknik, men ännu viktigare är ditt unika branschkunnande. Vi behöver ännu fler stjärnor. Är du beredd? På www.wmdata.se kan du läsa om andra som redan tagit steget ! WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har 40 000 medarbetare i 41 länder. LogicaCMG strävar efter att stödja sina kunder i att bygga och behålla en ledande position med hjälp av LogicaCMG:s djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga. Bolaget tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it och affärsprocesser inom branscher som telecom, finans, energi och utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden har bolaget cirka 9 000 medarbetare och är verksamt under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”. Mångkonstnär? På WM-data gillar vi mångsidighet. Särskilt bred IT-kunskap i kombination med en förståelse för kundens verksamhet. Vi behöver fler utvecklingssugna mångkonstnärer. Är du beredd? På www.wmdata.se kan du läsa om andra som redan tagit steget ! WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har 40 000 medarbetare i 41 länder. LogicaCMG strävar efter att stödja sina kunder i att bygga och behålla en ledande position med hjälp av LogicaCMG:s djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga. Bolaget tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it och affärsprocesser inom branscher som telecom, finans, energi och utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden har bolaget cirka 9 000 medarbetare och är verksamt under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”. Branschstjärnor ! En bra konsult på WM-data förstår teknik, men ännu viktigare är en förståelse för kundens affär och verksamhet. Genom LogicaCMG är vi nu en internationell koncern, och inom vår branschsatsning kompletterar vi flera tusen verksamhetsfokuserade konsulter med y tterligare några hundra. Vi behöver bli ännu fler branschstjärnor. Public & Healthcare Retail & Logistics En djup förståelse för de villkor som gäller inom offentlig sektor är en förutsättning för våra konsulter. Våra kunder är de största vårdgivarna, kommunerna och myndigheterna i landet, och det vi gör påverkar i slutänden både din och vår vardag. Vår drivkraft är att åstadkomma en bättre vård och omsorg i Norden, exempelvis genom hälsoinformatik, it-arkitektur och verksamhetsutveckling. Vi hjälper även kommuner, myndigheter och verk till effektivare processer för att kunna möta de förändringar som offentlig sektor står inför. Våra affärssystemlösningar inom Retail & Logistics är anpassade för att möta behoven inom två högföränderliga branscher, vilket kräver såväl erfarenhet som verksamhetskunnande. Supply Chain Management, Warehouse Management och lösningar för point of sale kopplade till affärssystem, baserade på t.ex. Microsoft Dynamics, SAP eller Oracle, det är några av de sätt som vi utvecklar och stärker våra handels-, tjänste- och logistikkunders verksamhet på. Telecom Industrial & Utilities Vi erbjuder it-lösningar och processer som effektiviserar och utvecklar våra kunders verksamhet inom den svenska basindustrin samt inom de största svenska energi-, vatten- och renhållningsbolagen. Våra industrikunder finns inom fordons-, flyg-, försvars- och tillverkningsindustrin, samt inom den expansiva skogs-, massa-, pappers- och stålindustrin. Genom ett djupt bransch kunnande och system såsom egna produkter och SAP, samt processer som exempelvis Business Process Outsourcing, Supply Chain Management, Product Lifecycle Management och eftermarknadslösningar, erbjuder vi våra kunder en ökad konkurrenskraft. Inom Telecom förser vi telekomoperatörer världen över med effektiva telekomlösningar. Vi är ledande på Business Support Systems med lösningar för Billing, Customer Relationship Management, Content och Media, och vårt mål är att göra våra kunder konkurrenskraftiga – till fördel för deras kunder. Financial Services Inom Financial Services erbjuder vi nischade lösningar för kort, betalningar, Retail Banking, liv- och sakförsäkring samt Treasury & Asset Management. Vi bistår våra kunder genom hela processen – från verksamhetsanalys, igenom utvecklingskedjan och fram till implementering av processer och systemlösningar. Eftersom den nordiska finansbranschen befinner sig på en globaliserad marknad är vi självfallet även väl insatta i regelverk som SOX, SEPA och Solvens II. Information om våra lediga tjänster hittar du på www.wmdata.se WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har, inklusive WM-data, 40 000 medarbetare i 41 länder. Vi stödjer våra kunder i att bygga och behålla en ledande position med hjälp av vår djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga. Vi tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it och affärsprocesser inom branscher som telekom, finans, energi/utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden är vi cirka 9 000 medarbetare och är verksamma under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”. Employer Branding-/medarbetartexter från Axel Johnson Internationals årsredovisningar. We have a true passion for business, respect for people and a constant quest for customer value. 20 People development Finding the right skills to cope with the future As the competition on the labour market grows tougher, securing the best talents is getting increasingly more important. We need to find new ways to attract, develop and keep high-performers in the company and we will achieve this by applying a professional and structured people development strategy. We want our employees to reach their full potential and, at the same time, to contribute by improving the productivity, profitability and efficiency of the organisation. Within Axel Johnson International, we have a wealth of highly competent and ambitious employees, devoted to doing a good job with the customer’s best interest at heart. The employees we want to attract are those who share our values, who thrive in a business focused on putting the customer first – and who can see the big picture, beyond their own areas of responsibility. Developing our employees An important challenge for Axel Johnson International in the coming years is to manage the approaching generation shift. As many of our leaders retire, there is an urgent need to identify the next generation of leaders. In order to attract and keep talented young leaders and other key employees, we must constantly strive to enhance our employer brand. We have initiated a development programme to meet this challenge. Four key areas are pinpointed. The first area focuses on resources and skills planning. This includes identifying key employees, structuring succession planning, evaluating leader profiles and continuing to develop and follow up on the newly initiated trainee programme. The second area is about developing performance and competence. Our leaders need to know where we are going, to know how to get there – and which requirements are needed. We have analysed and identified a leadership profile to form the base of our leader development programme. The third area is about developing career paths and creating an active, attractive internal job market. The fourth and last area is about ensuring employee motivation. Our employees are very important to us and we constantly strive to offer favourable conditions, allowing our employees to perform at their very best, to evolve and to thrive. Key tools in this area are our regular employee satisfaction surveys and performance reviews. Ultimately, these measures will help to reinforce business values and increase profitability. Our leaders will get the necessary means to guide and encourage their employees towards our common goals. In our entrepreneurial culture, we understand and appreciate the fact that our leaders and our employees come from different starting points. In fact, this is one of the success factors in our business and we embrace the diversity. 21 People development Our culture: The X-factor The way we do business and the way we treat people, customers and colleagues alike, is our main differentiator. Entrepreneurship and respect for people are the key characteristics. That we are “good to work with”, far-sighted and we make things happen, characterise all our operations. We have a passion for business. That requires action and initiatives from everyone. Decision-making is a swift process. In our group things happen without everyone waiting for instructions. In our view, most problems are business opportunities. Long-term perspectives and perseverance is very strong. Financially healthy, we can stick to longterm commitments. Simultaneously we embrace change. In fact, in our expertise areas we want to drive change. Not everyone thrives in a business culture like ours. We look for the people who do, because we know they have the potential to provide outstanding results. Axel Johnson International is all about making a difference. It is about offering the best service to the customers, being the best partner for the suppliers and supporting your colleagues. 14 Working at Axel Johnson International involves making your own decisions and having a lot of independence. You are empowered to find the means to get the job done, which also means a big responsibility. People development Finding the right people Contributing to making Axel Johnson International an appealing employer that can keep and attract skilled people is the most important task of the new Head of Human Resources. Meet Anki Kling. Coming from a background of 20 years working for the airline company SAS, Anki Kling has vast experience from a broad range of fields – primarily within change management, communication and people development. Finally, who is the perfect X-man or X-woman? “Oh, there is no such thing. We believe in different personalities, cultures and a rich manifold. The difference is the X factor! We want individuals who can strive towards the same goals from different starting points, and develop the business. To achieve that, we offer empowerment and freedom of action, and connected to that – an equally high degree of responsibility,” Anki concludes. “My task is to support our business, today and tomorrow. Human Resources must always be grounded on the challenges and goals of the business operation. The needs are to build the team and ultimately boost sales,” Anki Kling explains. The new function has a delicate role in balancing a strong leadership with the decentralised and entrepreneurial culture which is so vital in Axel Johnson International. “The high degree of empowerment we give all our employees is fundamental, and it is crucial to find the right level of management control. The managers need to feel that my ideas and tools support their businesses. The whole Group is very interesting, with its traditions and long-term business perspective typ ical of the family company. It feels real and genuine. This entrepreneurially driven culture was one of the things that attracted me in the first place, and you need to maintain and support it – not suppress it with rules and regulations,” Anki continues. New methods and ideas for competence sharing within and between the companies of the Group are currently being unfolded, as a part of the new people development strategy. “We need to identify what kind of leaders we need in the future, and make sure we have the means to train those leaders. This will also make Axel Johnson Inter national more attractive, internally as well as externally. Young people joining the company today are searching for interesting careers and personal development, and we have a lot to offer. Our values and our culture are very attractive to the right kind of employee.” 19 The world is our playing field In September 2010, the new trainee programme for our next generation of leaders was launched. The pro gramme runs for 13 months and combines challenging practical work with theoretical sessions. A trainee appointment is a privileged way to obtain an insider perspective on a variety of work fields, to learn how the organisation works and to gain understand ing of the business and Axel Johnson International’s corporate culture. In addition, the programme pro vides a unique opportunity for networking. Our international structure, combined with the strength of being a part of the Axel Johnson group, offers vast opportunities to work cross-functionally – as well as internationally – and the trainees we are looking for are generalists rather than specialists. For the individual, a well-executed trainee programme will greatly improve her or his chances of finding an interesting position. From our perspective, the trainee programme allows us to identify talented young indi viduals who can take on a future leading role. The first group has seven trainees, each with a Master of Science degree in Industrial Management or Busi ness with a focus on marketing and sales. “The direction suited me perfectly, since I wanted to work close to – as well as being part of – the sales function in an organisation, which is more or less the heart of Axel Johnson International,” says Frida Kilany, a trainee at AxFlow. The programme highlights the wealth of career and personal development possibilities and offers trainees the chance to grasp the bigger picture by learning about different areas and products. The programme advertisement stressed other important aspects of the scheme: an entrepreneurial spirit, a strong focus on the individual, independence, significant responsibil ities and “on the job training”. And the trainees are not disappointed. “The programme has lived up to my expectations and even exceeded them. I actually thought our work would be a bit more directed, but it is really all up to you to solve the task, to learn and explore the company – with help, of course, from your supervisor and your mentor. And although this is challenging, it is also what makes it fun! There are scheduled training sessions too, which is good. But you can never learn as much as you do ‘out on the field’,” says Frida. All trainees are given an individual marketing project to “make happen” during the year. The projects range from marketing campaigns or surveys – to exploring new marketing opportunities and the launching of new products. “In addition, we are involved in day-to-day work tasks, ranging from home page updates, visiting customers and attending industry fairs – to being part of group-wide projects. One aspect all areas share is the flat organisation, which opens up a high degree of freedom. Everyone is very open and friendly: they trust and encourage you to follow your instincts and take your own decisions. The only limit is how much you can squeeze into your day,” Frida laughs. Other valuable aspects of the programme include the broad perspectives, the belief that the people truly are the company and the networking opportunities. Then, of course, there are also the challenges. “Most of us have felt that trying to learn everything about these highly specialised industries and products has been the biggest challenge. And in my case, working with Eastern Europe – when you do not speak the languages – is also a challenge, but a positive one. You just need to work closer with the local organisations,” Frida adds. While Axel Johnson was both well known and well respected, none of the trainees knew much about Axel Johnson International. But, after reading more about its long history and broad business range, they all felt they’d made the right choice. “The entrepreneurial profile and the focus on sales attracted me. It was clear that you would have to take on lots of responsibility and challenges and that you had to be very energetic, and that is what I prefer. You are thrown out into the real world – and that’s how you learn,” Frida concludes. Martin Hedberg (AxIndustries), Annika Joos (AxIndustries), Michael Westin (AxImage), Klara Gustafsson (AxLoad), Frida Kilany (AxFlow), Camilla Penttilä (AxImage) and Tobias Töpel (AxLoad). Aktd hr trt`kkx rddm `r sgd kd`rs bnmsqnudqrh`k `mc lnrs mdtsq`k bnkntq , oqna`akx sgd qd`rnm vgx rn l`mx ltkshm`shnm`k bnqonq`, shnmr trd hs hm sgdhq knfnr- Ats aktd hr `krn sgd bnkntq ne sgd rd`r `mc sgd rjhdr `mc hr nesdm trdc sn bnmudx eddkhmfr ne g`qlnmx+ sq`mpthkhsx `mc bnnkmdrr- Rn+ hsÓr mn bnhmbhcdmbd sg`s l`mx ro`r `mc gd`ksg hmrshstshnmr trd aktd `r sgdhq oqdcnlhm`ms bnkntq enq ansg cdbnq`shnm `mc `cudqshrhmfXdkknv hr rnldvg`s sgd noonrhsd ne aktd+ nesdm odqbdhudc `r g`uhmf dmdqfhrhmf `mc uhs`khrhmf pt`khshdr- Xdkknv bnmmnsdr rtm `mc rhfm`kr rtlldq+ khfgs `mc g`oohmdrr: hm l`mx @rh`m btkstqdr hs hr `m hlodqh`k bnkntq+ b`qqxhmf sgd r`ld u`ktdr `r otqokd hm sgd vdrsOtqokd+ dkrdvgdqd+ hr trdc sn rxlankhrd rohqhst`khsx `mc lxrshbhrl: hs hr `krn sgd bnkntq ne lntqmhmf enq vhcnvr hm Sg`hk`mcAnsg xdkknv `mc fqddm vdqd trdc sn rxlankhrd sgd cduhk ctqhmf sgd Lhcckd @fdr `mc fqddm hr ` bnkntq vhsg lhwdc rxlankhb u`ktdrVghkd b`qqxhmf mdf`shud bnmmns`shnmr rtbg `r id`kntrx+ hs hr `krn sgd bnkntq ne m`stqd+ rxlankhrhmf roqhmf+ fq`rr+ d`qsg `mc nsgdq od`bdetk sghmfr- Sgdqdenqd+ fqddm hr sgntfgs sn g`ud ` qdk`whmf deedbs vgdm trdc hm hmsdqhnq cdrhfmEhm`kkx+ nq`mfd hr rddm `r ` chuhmd bnkntq hm Atccghrs `mc Ghmct bntmsqhdr+ rhfm`kkhmf g`qlnmx+ a`k`mbd `mc dmdqfx- Ats hs g`r lnqd cheÜbtks bnmmns`shnmr hm bntmsqhdr vgdqd Oqnsdrs`msr 'rxlankhrdc ax nq`mfd( `mc B`sgnkhbr 'fqddm( g`ud ` ghrsnqx ne bnmÝhbsSn rtl toÈ o`xhmf snn ltbg `ssdmshnm sn `kk `rodbsr ne sgd rxlankhb k`mft`fd ne bnkntqr hr odqg`or mns qdbnlldmc`akdHm e`bs+ hs b`m ad cnvmqhfgs bnmetrhmf Sgd hlonqs`ms sghmf sn qdldladq sgntfg hr sg`s bnkntq needqr ` rhlokd ats dwbhshmf v`x sn dmg`mbd xntq gnld+ xntq khed `mc xntqrdke Rn itrs fn enq hs Lhw nq l`sbg Akdmc `kk ne sgdrd bnkntqr hmsn nmd fhf`mshb uhaq`ms dwoknrhnm nq bgnnrd itrs nmd nq svn ne xntq odqrnm`k e`untqhsdr sn l`jd xnt ` g`oohdq odqrnm■ Exempel på medarbetaravsnitt jag skrivit för Rezidor Hotel Groups årsredovisningar på följande 9 sid. O@QJ HMM O@HMSHMF SGD SNVM O`qj Hmm mm adkhdudr a hm `cchmf bnkntq sn sgdhq gnsdkr- Hm e`bs+ hs cndrmÓs rsno `s Sgd sg`s- SgdxÓqd o`hmshmf sgd vgnkd bhshdr+ hmbktchmf sgd `hq `anud sgdl Î vhsg ok`mdr+ `mc `tsnlnahkdr `kk b`qqxhmf sgd aqhfgs qdc+ xdkknv+ fqddm `mc r+ sq`hmr sq aktd bnkntq bnkn rbgdld qdÝdbshmf lhc,l`qjds etm- 43 QDYHCNQ KHED It’s more fun to say yes. Everyone knows that – especially the employees at the Rezidor Hotel Group. But what are the implications of an entire organisation of some 26,000 employees wholeheartedly embracing the Yes I Can! philosophy? We asked Beathe-Jeanette Lunde, Senior Vice President People Development and also a member of the Rezidor Executive Committee, to explain the philosophy of “Yes I Can!” and growing everyone to her or his utmost potential. QDYHCNQ KHED 44 SGD L@FHB NE XDR Sgd intqmdx snv`qcr sgd o`rrhnm`sd odnokd atrh, mdrr ne snc`x rs`qsdc `kqd`cx svdkud xd`qr `fn vgdm Qdyhcnq+ sgdm b`kkdc R@R Hmsdqm`shnm`k Gn, sdkr+ k`tmbgdc vg`s fqdv hmsn sgd Atrhmdrr Rbgnnk? Qdyhcnq `mc hmsqnctbdc sgd ghfgkx rtbbdrretk Xdr H B`m oqnfq`lld- @ksgntfg nqhfhm`kkx ` B`qkrnm hm, mnu`shnm+ sgd Qdyhcnqh`mr Î `r sgdx khjd sn ad b`kkdc Î g`ud s`jdm hs etkkx sn sgdhq gd`qsrHm 1//4+ Qdyhcnq bdkdaq`sdc sgd 0/sg `mmhudq, r`qx ne sgd Xdr H B`m oqnfq`lld `mc cdbhcdc sn qduhdv sgd ld`mhmf- @ qd,k`tmbg v`r qnkkdc nts+ khmjdc sn rodbhÜb fn`kr qdf`qchmf dloknxdd+ ftdrs `mc nvmdq r`shre`bshnmSgd qdrtks> @ rsqhjhmf mdv `v`qdmdrr ne sgd sqtd onvdq ne ` Xdr H B`m `sshstcd Î vghbg hr adhmf bnmshmtntrkx cdudknodc hm sgd dudqxc`x `bshuhshdr ne lnqd sg`m 15+/// Qdyhcnqh`mr- @mc hm 1//6+ sghr rtbbdrretk intqmdx v`r bqnvmdc vhsg qdv`qcr enq ansg Q`chrrnm R@R `mc O`qj Hmm hm sgd 1//6 Dtqnod`m Ftdrs R`shre`bshnm HmcdwSgd l`fhb Xdr H B`m enqltk` Sgd Xdr H B`m btrsnldq rdquhbd rsq`sdfx adf`m hsr khed `r ` rsq`sdfx Î ` v`x sn fds sgd lhmcr `mc rntkr ne sgd atrhmdrr sn sghmj hm ` rhlhk`q v`x `ants sgd btrsnldq+ Ad`sgd,Id`mdssd Ktmcd sdkkr tr- Rhmbd sgdm+ sgd rsq`sdfx g`r fqnvm sn adbnld ` bdmsq`k ohkk`q ne gnv sgd nqf`mhr`shnm nodq`sdr- Sgd Xdr H B`m oghknrnogx ne sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto cdsdq, 45 QDYHCNQ KHED lhmdr dudqxsghmf `mc enqlr sgd v`x `kk bnms`bs hr l`cd vhsg rs`jdgnkcdqr vhsghm sgd fqnto+ hmbktchmf ftdrsr+ dloknxddr `mc nvmdqr- Hs hr `m hmsdfq`k o`qs ne sgd Qdyhcnq btkstqdÐXdr H B`m Ó g`r adbnld sgd bnlo`mx uhrhnm `mc hr ` rdquhbd dsghb vghbg odqld`sdr dudqx rhmfkd dkdldms ne sgd atrhmdrr- Sgd Qdyhcnq Gnsdk FqntoÓr atrhmdrr hr sn l`m`fd aq`mcr+ odnokd+ qdk`shnmrghor `mc nvm, dqrÓ `rrdsr+ vghbg hs cndr bnmrhrsdmskx vhsg hmchuhct`k Ý`hq- Sgqntfg ÒXdr H B`m Ó hs cdkhudqr lnqd sg`m itrs ` fqd`s btrsnldq dwodqhdmbdÑ+ r`xr Ad`sgd,Id`mdssd KtmcdSgd rtbbdrr rsnqx g`r kd`c sn ansg Q`chrrnm R@R `mc O`qj Hmm adhmf `v`qcdc hm sgd 1//6 Dt, qnod`m Ftdrs R`shre`bshnm Hmcdw- Vgx g`ud xnt addm rn rtbbdrretk vgdqd nsgdq gnsdk bnlo`mhdr g`ud e`hkdc> ÐSgd rtbbdrr rsnqx sg`s tmcdqohmr sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto chc mns g`oodm ax `bbhcdms- Eqnl sgd ntsrds+ sgdqd g`r addm ` bkd`q uhrhnm+ ` cdsdqlhmdc rsq`sdfx+ rsqnmf kd`cdqrgho `mc ` bnllhsldms sn pt`khsx- Ots sgdrd dkdldmsr hmsn `mx bnlo`mx `mc sgd ntsbnld vhkk lnrs khjdkx kd`c sn rtbbdrr- Ats sgd v`x sgdrd dkdldmsr `qd cdkhudqdc vhsghm sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto ld`mr sg`s hs oqnctbdr rnld, sghmf pthsd dwbdoshnm`k-Ñ Ehmchmf sgdrd sqtd Xdr H B`m `la`rr`cnqr hr sgd qd`k bg`kkdmfd- Dudqx roqhmf `mc `tstlm+ gtmcqdcr ne rstcdmsr `qd hmsdquhdvdc- Rstcdmsr nesdm rs`qs Ad`sgd,Id`mdssd Ktmcd+ Rdmhnq Uhbd Oqdrhcdms ne Odnokd Cdudknoldms `mc ` ldladq ne sgd Qdyhcnq Dwdbtshud Bnllhssdd- nts vhsg `m hmsdqmrgho+ `mc sgdm lnud nm sn ad etkk shld dloknxdc ax sgd bnlo`mx- Ats gnv b`m xnt sdkk vgn g`r hs> ÐVd knnj enq fqd`s s`kdms `mc sq`hm rjhkkr vhsghm d`bg cdo`qsldms- Dudqx mdv dloknxdd hr sq`hmdc hm sgd ÒXdr H B`m Cdkhudqhmf sgd OqnlhrdÓ bntqrd vhsghm svn lnmsgr ne dloknxldms- Vd rdkdbs mdv rs`ee trhmf snnkr vhsghm sgd Xdr H B`m eq`ldvnqj `mc sghr dm`akdr l`m`fdqr sn hcdmshex sgd bnqqdbs sxod ne odqrnm vgn vhkk dmg`mbd sgd aq`mc enq vghbg sgdx vhkk dudmst`kkx vnqj-Ñ Stqmhmf Xdr H B`m hmsn atrhmdrr `cu`ms`fdr Sgd Xdr H B`m oghknrnogx hr mns nmkx ` v`x ne fhu, hmf dwbdkkdms ftdrs rdquhbd- Hs `krn hloqnudr nsgdq o`qsr ne sgd atrhmdrr+ drodbh`kkx vgdm hs bnldr sn vhmmhmf mdv atrhmdrrÐVd g`ud cdudknodc `mc rtrs`hmdc ` btrsnldq rdquhbd btkstqd `mc rsq`sdfx sg`s dunkudc hmsn ` bnlo`mx uhrhnm- Hs hr dladccdc hm sgd atrhmdrr `mc enqlr o`qs ne sgd btkstqd Î eqnl qdbqthsldms+ sgqntfg sq`hmhmf+ qdv`qc `mc qdbnfmhshnm- Hs hr trdc `r ` l`qjds cheedqdmsh`snq `mc hr hmsdfq`k sn sgd bnlo`mx vhmmhmf mdv atrhmdrr- Gnsdk nvmdqr `qd r`shrÜdc sg`s Xdr H B`m l`jdr sgd btrsnldq dw, odqhdmbd ` ldlnq`akd nmd+ `mc sgdx `qd bnmsdms vhsg bnmshmthmf sn rhfm lnqd gnsdk bnmsq`bsr vhsg sgd fqnto- Hmchuhct`k gnsdk ftdrsr mnshbd sgd che, edqdmbd `mc rgnv ` vhkkhmfmdrr sn qdstqm- @ 0//$ Ftdrs R`shre`bshnm Ft`q`msdd athkcr bnmÜcdmbd hm sgd aq`mc+ hm stqm athkchmf btrsnldq knx`ksx- Dl, oknxddr `krn mnshbd sgd cheedqdmbd- Sgd Xdr H B`m dsgnr hr `r qdkdu`ms adsvddm bnkkd`ftdr `r hs hr sn btrsnldqr `mc nvmdqr+ `mc sgdqdenqd vnqjhmf `s sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto hr ` rodbh`k dwodqhdmbdRs`ee jmnv sgdx vdqd rdkdbsdc ax l`m`fdqr trhmf sgd Xdr H B`m oqhmbhokdr+ sgdx jmnv sg`s sgdhq b`qddq b`m Ýntqhrg trhmf sgd r`ld oqhmbhokdr+ `mc dudqx c`x+ sgqntfg hmsdq`bshnmr vhsg bnkkd`ftdr+ sgdx `qd qdlhmcdc ne sgnrd oqhmbhokdr-Ñ Svn hlonqs`ms `rodbsr ne sgd Xdr H B`m ogh, knrnogx `qd dlonvdqldms `mc sqtrs hm dloknxddrHm vg`s v`x vntkc xnt r`x xnt vnqj cheedqdmskx sg`m nsgdqr vhsg xntq dloknxddr> ÐVgdm sgd 0//$ Ftdrs R`shre`bshnm Ft`q`msdd lnctkd v`r hmsqnctbdc hm 0887+ hs v`r udqx ltbg a`rdc nm fhuhmf ntq dloknxddr dlonvdqldms sn s`jd ` cdbhrhnm hm eqnms ne sgd ftdrs- Dloknxddr vdqd sq`hmdc sn l`jd sghmfr qhfgs nq sn hmunjd sgd ft`q`m, sdd he mdbdrr`qx- L`m`fdldms v`r dmbntq`fdc sn kds fn ne bnmsqnk `mc sn sqtrs sgdhq dloknxddrÓ cdbh, rhnm l`jhmf- Sghr v`r ` ahf rsdo enq ntq l`m`fdqr `mc `m dudm ahffdq rsdo enq ntq dloknxddrÑFqnvhmf dudqxnmd sn gdq nq ghr tslnrs onsdmsh`k @ btkstqd ne bqd`shuhsx+ etm `mc ` bnmrs`ms cdrhqd enq etqsgdq cdudknoldms hr mns rnldsghmf sg`s bqd`sdr Xdr H B`m g`r ad, bnld sgd bnlo`mx uhrhnm `mc hr ` rdq, uhbd dsghb vghbg odqld`sdr dudqx rhmfkd dkdldms ne sgd atrhmdrr- ” ➳ QDYHCNQ KHED 46 Power The YES! of Yes I Can! proves its case ‘Yes We Can’. This statement was powerful enough to win the presidential election in the United States. Rezidor knew the power of ‘Yes We Can’ decades ago – or rather “Yes I Can!”, the service culture that has formed the foundation of service excellence in the company. Now, a definite link between the programme and actual working performance has been established as a result of research carried out at the well-known and highly respected Ecole Hôtelière de Lausanne in Switzerland. The study concluded that the Yes I Can! service philosophy is as far from an empty slogan as you can possibly get. It proves that the concept of Yes I Can! contributes fundamentally to a better service performance at both the individual and organisational levels, which in turn has a strong positive impact on guest satisfaction. And a continuously high score on guest satisfaction is, as we all know, a pre-requisite for a healthy bottom-line. “We have always believed in “Yes I Can!” as a driver of people’s attitude and an instrument in achieving results. It is especially important to us that research now shows that our long-held focus is right. We have always said that we hire by attitude and train for 2008 | Rezidor Annual Report 33 Yes I Can! skills. It now turns out that attitude can also be trained if you have the right concept. It becomes, as we like to say – a way of life”, comments Kurt Ritter, President & CEO of Rezidor. The result of the study was pre- to the test and prove the beliefs that we have ourselves held for a long time”, says Beathe-Jeanette Lunde, Senior Vice President People Development & Radisson Blu Franchise Operations. To establish the link between the Yes I One of the unique features of our approach is that employees are not only encouraged but also empowered to take control in guest service situations. ”I’m a combined top- and bottom-liner, but in charge of people development I’m most of all a front-liner”, says Beathe-Jeanette Lunde. “We will have neither a top-line nor a bottom-line if we don’t have the right people with the right competence in the right places.” 34 Rezidor Annual Report | 2008 sented at the internationally renowned conference for the Hospitality Industry, EuroCHRIE 2008, hosted at The Emirates Academy of Hospitality Management in Dubai. The research is based on data collected from 74 Rezidor properties, both Park Inns and Radisson Blu hotels. Survey questionnaires were sent out and data was received from 2,413 frontline service employees, 2,520 supervisors and 464 Department Heads and General Managers. An interesting fact revealed in the study was that the Yes I Can! philosophy also tends to ‘rub off’ surprisingly quickly on newcomers. New employees in the organisation are rapidly ‘infected’ with the Yes I Can! way of doing things. Seeing one’s colleagues continuously enacting Yes I Can! apparently makes people want to work harder to achieve the same good results. “One of the unique features of our approach is that employees are not only encouraged but also empowered to take control in guest service situations. Everyone is a manager managing his or her job and has to take the necessary decisions to ensure that all guests are satisfied. ‘Doing it right’ from the beginning is the basis of our approach. But when things go wrong – and of course they do sometimes, then it is important to ‘Make it Right’, preferably with that extra little margin – in other words to ‘Surprise and Delight!’. Yes I Can! is not just another service concept, it is in fact a way of living our culture. By participating in this study we wanted to put Can! programme and the actual working performance of the employees, a number of hypotheses were formulated at both the individual and the collective levels. As other research had long suggested, this study showed indisputably that psychological empowerment is positively related to job satisfaction and performance at the individual level. But it also proved that empowerment practices at an organisational level are also positively related to the collective performance of service employees. The culture of empowerment and encouragement of employees to take initiative plays a crucial role in the Yes I Can! culture. Individuals are more likely to take initiative in an organisation that favours independent decisionmaking and a degree of risk-taking, and which is tolerant to errors. This principle of supporting and rewarding those who take initiative ignites a kind of chain reaction, where taking initiative is perceived as being the normal operational mode in the company. This perception will in turn inspire employees to service behaviours that go “above and beyond” their specific job descriptions. Ultimately, it is the guests that then enjoy the full benefits of this heightened level of service. “We continuously roll-out new and energised versions of the Yes I Can! programme in order to keep it alive and evolving”, concludes Beathe-Jeanette Lunde. “Now we have proof that investing and reinvesting in culture pays off handsomely – for all stakeholders.” Empowerment and Yes I Can! at the Heart of People Development Encouraging employees to take a more active role in business development and the company in general becomes even more important in tougher economic times. Catering for Rezidor’s over 30,000 employees in 55 countries could have presented something of a challenge in this respect, but Rezidor has found its way. The new Living & Leading Responsible Business Training (read more on page 47) is one attempt to engage the employees. But in the long-term, a clearly focussed people development strategy is the full answer. Rezidor offers plenty of different career paths and means of bettering oneself. The ‘5 Step People Development Programme’ is at the heart of this strategy and ambitious employees can strive all the way to the top, thanks to the Rezidor policy of 2008 | Rezidor Annual Report 35 Vinjett ”95% of our General Managers are promoted from within.” ‘recruiting from within’. The programme covers all employees by means of a basic training level, which includes the mandatory New Hire Orientation, On-the-Job Skills, Yes I Can! and Living Responsible Business training courses, with the subsequent stages forming an increasingly more advanced progression from supervisory training to the final top executive training. The Business School@Rezidor is an integrated part of the 5 Step People Development Programme. In July 2008, the 40th Business School was conducted at the Radisson Blu Royal Hotel in Brussels, with a total of 230 delegates from Europe, the Middle East and Africa. The Business School@Rezidor offers a wide range of courses including the STAR training programme, the General Manager Certification Programme, business planning based on the LOTS principles, and much more. In 2008, the portfolio was supplemented by the new Management Development Programme for the leaders of tomorrow. The aim of this new management programme is to develop, train and prepare existing or newly recruited supervisors to become Department Heads. The programme is initiated at the corporate level but runs locally at individual hotels over the course of 18–24 months, in parallel to normal daily operations. The new programme is a key in attracting new talent from the international hotel schools. The battle for talent is still a great challenge, and purely during the next 12 months 36 Rezidor Annual Report | 2008 Rezidor will need to acquire some 50 new General Managers and 500 Department Heads. “One of the ways of ensuring that we stay ahead of the competition is by welcoming students from renowned hotel schools to conduct their internships with our company, and to eventually return to Rezidor as employees. There are two ways of entering into the company. Either through a conversion or as a direct entry from a hotel school”, continues Beathe-Jeanette Lunde. Another important tool is the Mentor–Mentee Programme, which is also designed to prepare talent for a future General Manager role. The programme was launched in the year 2000 to ensure that the inherent knowledge already within the group is documented and passed on to future generations of General Managers. 95% of our General Managers are promoted from within. The Yes I Can! philosophy is of course the heart and soul of people development, as well as of the company itself. At the beginning of the year, an updated version of the Yes I Can! training module called ‘The HEART of Radisson Blu’ was rolled out. Its aim was to have all Radisson Blu employees retrained by the end of 2009. “The previous Yes I Can! training module had formed the basis of training within Radisson Blu for the past 6 years and it was time for an update and the launch of a fresh version of the programme to ensure that it is really aligned with the brand and the people who work for the brand”, concludes Jan Spooren, Director of People Development. People development A People Driven Organisation S The service industry is a people industry. We’ve said it before, but it’s worth saying again because a strong clear people development strategy is all the more important in these challenging times, when cost cutting measures are forcing us – along with our competitors – to reduce our staffing levels. 22 REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009 uccessful programmes and courses like the Business School@Rezidor, the Management Development Programme, the Rezidor Learning Network, the Mentor Mentee Programme, On-Job Skills and Living & Leading Responsible Business are all crucial tools that are helping us handle the downturn. Our strong tradition of promoting General Managers from within is another important strength. But the real key to our ongoing success is our unique Yes I Can! philosophy: it’s the life blood that runs through our veins. The spectacular, empowering effects of our Yes I Can! service culture were actually scientifically proven last year by a research project conducted at the École Hotelière de Lausanne in Switzerland. Their findings showed that our Yes I Can! ethos makes a fundamental contribution to a better service performance at both the individual and organisational levels, resulting in increased guest satisfaction. At Rezidor, we see Yes I Can! as a fundamental driver of our entire business. Our annual climate analysis, designed to measure our employees’ satisfaction and loyalty, remains high and has actually increased since last year: the figure rose from 85.1 in 2008 up to 85.8 in 2009. According to the analysts, the main driver of this loyalty factor is the fact that Rezidor inspires and empowers its employees to give their very best performance. In the currently challenging climate, it is essential that we take good care of our employees – and that we continue to inspire them. The way we handle our employees through the crisis will determine whether they choose to stay with the company in the coming upturn. We need our loyal champions. They are the main factor behind our equally high customer satisfaction score: they’re doing an amazing job of deliv ering top quality services, with fewer resources and fewer colleagues. And in times like these, quality measurements are more important than ever. We are determined to enter the coming upturn better resourced and stronger than we were when we entered the downturn. This will only be possible through a firm commitment to our people development strategy. yes I CaN! Yes I Can! is the core service philosophy – and vision – of Rezidor. More than just a slogan, Yes I Can! is a way of life for all employees at the hotels operated by the Group. Seven hotel trainer workshops were held during 2009 and ‘Yes I Can! – the HEART of Radisson Blu’ training materials were distributed to every Radisson Blu property in August, as a result of the re-branding. A new e-learning course, Leading Yes I Can! for Radisson Blu, was also introduced. Aimed at all Radisson Blu managers and supervisors, it teaches them how to use Yes I Can! on a daily basis, both for themselves and for their staff. All Rezidor employees are empowered to make the right decisions to ensure that all our guests are satisfied. Doing it right from the beginning is our natural approach. But if things go wrong – which, of course, sometimes happens – then Making it Right, preferably with a little bit extra, is the method we use to ensure that we fulfil our other key service concept: 100% Guest Satisfaction Guarantee. 5-sTeP PeoPLe deveLoPMeNT PRogRaMMe Our 5-Step People Development Programme is at the heart of Rezidor’s people development strategy. This programme allows for every ambitious employee to aim for the top, thanks to our simple – but efficient – policy of recruiting from within. The programme covers five levels of increasingly more advanced training levels, including the mandatory New Hire Orientation, On-Job Skills, Yes I Can! and Living Responsible Business. MeNToR-MeNTee PRogRaMMe The success story of our promotion from within philosophy speaks for itself. With 95% of our General Managers promoted from within the company, the vision has now become a reality. In 2009, we saw 21 Mentees appointed to their first time General Manager assignment. This adds up to 25% of the General Manager appointments for the year. And, yet again, more than 95% of our General Managers came from within the company. 56% of the workforce are male and 44% female 142 50% different nationalities of the workforce are below 30 years old BusINess sCHooL @RezIdoR The Business School@Rezidor is an integrated part of the 5 Step People Development Programme. During 2009, two successful Rezidor Business Schools were held in Dublin, Ireland, and Zurich, Switzerland. In addition to these bigger schools, several Business School courses were also organised independently in various locations. In total, 500 participants from over 30 countries were invited to the leadership programme, now running since 1996. Four LOTS (Logical Thinking System) workshops were also held in 2009, giving 75 participants a deeper understanding of business planning within Rezidor and the hotel management industry. New e-LeaRNINg NeTwoRK The Rezidor Learning Network (RLN) was launched in July 2009. A learning management system, offering virtual tools, it aims to increase Rezidor’s curriculum of on-line learning opportunities – both now and in the future. All hotels that are owned, REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009 23 People development leased or managed by Rezidor will automatically be signed up to the RLN network, and our franchised hotels are also very welcome to join. The system already has more than 5,000 registered users. Management Development ProgrammE In 2009, our people development strategy was boosted by the introduction of the new Management Development Programme (MDP) for the leaders of tomorrow. The programme offers exciting national and international opportunities. The MDP is designed to develop, train and prepare existing Supervisors to become Department Heads within two years. The programme usually lasts for 24 months, and involves a real role from day one. We have grown to become one of the world’s leading hospitality companies. And as we continue this success story, we need to keep looking for and create new managers and leaders – for today and tomorrow. Responsible LIVING Rezidor was one of the first hotel companies in the world to implement a dedicated Responsible Business pro- gramme as early as the mid 1990s: we were also one of the first to offer carbonoffsetting possibilities to guests. In 2009, we rolled out our ambitious new training programme Living Responsible Business for all 35,000 Rezidorians. Along with the additional module for Managers, Leading Responsible Business, it encourages each employee to adopt an earth-friendly approach in every aspect of their daily lives. 911 international internships 400 Nearly 400 internal company transfers From Bellboy to General manager in 9 years Recruiting managers from within is not headline news at Rezidor, with a 95% rate of internal promotions. Still, there is no doubt that Jan Hanak is a real success story. Starting out as bellboy at the Radisson Blu Alcron Hotel, Prague in 1998, he was appointed General Manager at the Radisson Blu Hotel, Belfast in October 2009. The porter job seemed like the perfect intermediary solution, while Jan was studying finance and economics at the University in Prague. But right from the beginning, he realised that the hotel industry was something special and his superiors quickly spotted a greater potential in the ambitious bellboy. Half a year later, Jan was employed as Guest Service Representative – and the success story continued. Between 1998 and 2009 he held positions including Night Manager, Senior Service Manager, Revenue Manager and Executive Assistant Manager in Prague and at the Radisson Blu Portman Hotel, London. “Working at Rezidor is hard work, but fun! It’s great that even employees holding lower positions are empowered to take their own decisions. For people who are willing to develop and progress – to really commit to the company – there are fantastic opportunities,” Jan says. He tries to encourage his employees as often as he can, perhaps even more so consider- 24 REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009 ing his own background. “If I see a potential in someone, I show him or her the vast possibilities. I train them, give them the resources they need and show them what opportunities they really have. Initiative is also very important if you want to work at Rezidor. You can’t wait for people to tell you what to do”. “There are great development and education possibilities at Rezidor, with courses, internships, mentor programmes, etc. I got to study hotel management at the Cornell University in the USA through the Per-Axel Brommesson Scholarship offered by Rezidor”. 16 People Management REZIDOR FINANCIAL 07 It’s all about mastering the essentials of the hospitality business. The 36th Business School was held at Radisson SAS Golden Sands Resort, Malta – with a group of dedicated “Yes I Can!” ambassadors. Growing business through growing people The Rezidor Hotel Group, as one of the fastest growing hotel companies of the world, has a powerful brand promise. And the unique service concept of Yes I Can! forms the very core of that promise. Yes I Can! focusses on optimising guest satisfaction – the key essential of every hotel business. But how does the company get 26,000 Rezidorians across Europe, the Middle East and Africa, to genuinely embrace and enact this philosophy every day and in everything they do? In a people industry like hospitality, both the product and the brand are recreated every day by the people who deliver them. BeatheJeanette Lunde, Senior Vice President of People Development & Radisson SAS Franchise Operations is also a member of the Executive Committee. We asked her to tell us more about people development and the Rezidor philosophy of growing business through growing people. “The frontline creates the bottom line” explains Lunde. “Success in the hotel industry is all about having a highly motivated workforce who have learnt to listen to the customer, exceeding his or her expectations, so they return and become advocates of our brands. Employees who feel engaged and responsible and proud of being a part of this company will constantly strive to achieve more. We think that engagement, commitment and having fun, is the way to profit. In that respect, we are a bit unusual in our business model! The key to successful people development is to grow each and everyone to her or his full potential. This can either mean embarking on a traditional ‘vertical’ career to a management position for example, or growing towards pure excellence in a specific profession or function, whether it’s up-front or back office.” “Yes I Can!” career management There are numerous ways of measuring and planning career steps and encouraging outstanding performance. Centres of Excellence, a 5-Step Training Programme, an “On Job Library”, a Business School, internships for potential employees, Mentor Mentee Programme and tool-boxes ensure that people have the means to grow with the company. But you need to walk the talk as well and the unique Yes I Can! hospitality has been a key differentiator in the journey towards the “Best Mid and Upscale Hotel Brand in Europe Of The Year 2007”. Originally a Carlson programme, Yes I Can! was brought into the company in 1995 and is now the core culture of Rezidor. “The Yes I Can! philosophy is very simple and powerful. It’s based on individual empowerment to make decisions in every situation. It’s based on the urge to continuously improve and al- ways do your utmost to help the customer. It’s based on a healthy competitiveness in our common striving to both outperform the competition and to compete for internal awards. Above all, it’s about a lot of common sense and treating the customer or your colleague like you yourself want to be treated and respected. This method has made us a leader in our industry”, continues Lunde. An Employer Branding veteran Employment Branding is a major talking point today. And although Rezidor has already been successfully promoting its employer brand for the better part of the decade, it has never officially been labelled as such. Already having received several awards for Best Practise within the Human Resources field, the company is very well geared to drive the success story even further. Rezidor has always done a lot of branding and PR for Human Resources. Since 1989, Rezidor has been committed to using the process commonly known as LOTS®, an acronym for Logical Thinking System. The LOTS gives direction to Corporate, Regional and General Managers, Department Heads and Managers in every area of their responsibilities, including budget, business activities, results reporting, planning, delegation and follow-up. “Business planning using the LOTS process ensures conformity within the company in terms of a common purpose, objectives and strategies. It’s an effective tool that actively contributes to the hotel’s Business Planning process and it can also be easily used to help with our everyday decision making. In 1992, we also launched and branded the Supervisory Leadership Development programme called S.T.A.R., which has become one of our pillars of basic leadership development. Since the launch of the Business School in 1996, all programmes have been branded and communicated with a view to either attracting new people to come and work for us or to retaining our existing talent”. The Business School @ Rezidor In order to drive business even further it is imperative to master the essentials. And that’s the exact purpose of the Business School@ Rezidor. The Business School is a learning platform that drives revenue, quality and value. It encourages and helps people to lead themselves and others, and also to lead the business. “The courses all have impact on the business objectives of guest satisfaction, employee satisfaction and owner satisfaction. The goal of all our training pro- “The brand promise is recreated every day by the people who deliver it”, says Beathe-Jeanette Lunde. grammes has always been to build a branded culture and to enable employees to ‘live the brand’ that they represent. In recent years, we have also seen an important change in people’s selection criteria: they want to work for a company who also take social, ethical and environmental, responsibility into consideration. Since 1996, we have more actively engaged our leaders and employees in a number of goals and activities. Our comprehensive Responsible Business programme has been in place across all brands and all regions for over six years now. We have a companywide employee training programme and are about to roll out a brand-new module this year. We have handbooks, a brochure, campaign material and individual hotel action plans. September is our Responsible Business Action Month and all hotels, as well as the Corporate Office, get involved in local activities to raise awareness and money for World Childhood Foundation or other good causes”, concludes BeatheJeanette Lunde. Inizio, rekryteringstidning för ABB (Intellecta Corporate) Cut 68 million A B B : S T I D N I N G T I L L D I G S O M V I L L S K A PA M Ö J L I G H E T E R I N I Z I O A B B : S T I D N I N G T I L L D I G S O M V I L L S K A PA M Ö J L I G H E T E R tons of CO2 and it’s amazing what you save. NR 6 HÖST 05/ VÅR 06 Surffeber Tuffa traineer med maximalt flyt 80-talisterna tar över Checklista inför första jobbet Mattenördens återkomst Rivstart © 2005 ABB Advanced power and automation technologies that reduce emissions and help protect the environment. Visit us at www.abb.com på internationella karriären första jobbet Kraven är hårda när Mr Trump väljer ut adepter i tv-serien The Apprentice. Men du som söker jobb bör ställa krav tillbaka. Ställ rätt krav på första jobbet Internationella karriärmöjligheter, bra chefer och kul kollegor. Och så givetvis ett spännande, utvecklande jobb. Unga akademikers önskemål om första jobbet är många. Men hur hittar man rätt? Och hur är det att jobba med specialister? TEXT: TINA ARWIDSON FOTO: ANDREAS LUNDBERG, LARS FREDRIKSSON, KANAL5, ABB ILLUSTRATION: LISA LODERUS inizio 11 första jobbet Stort ansvar på forskningsjobbet Att lära sig nåt nytt varje dag och skapa unika lösningar. I forskningsintensiva miljöer finns möjligheten att arbeta med specialister. För Tobias Samuelsson och Ann-Louis Söderman blev första jobbet ett lyft. – Jag brinner för problemlösning , säger Tobias Samuelsson, 27 år och utvecklingsingenjör på ABB:s robotenhet. På Tobias avdelning på ABB dyker det ständigt upp nya utmaningar, till exempel om kundföretagens robotsystem trasslar eller behöver nya funktioner. Det är då Tobias och hans kolleger får uppdraget att fixa mjukvaran, ofta i samarbete med någon ABBenhet runt om i världen. – Vi löser problem tillsammans här. Jag stämmer av med kollegerna och lär mig av dem. För Tobias var jobbet på ABB ett naturligt steg: han hade sommarjobbat på ABB före sin examen och även jobbat inom produktionen efter gymnasiet. – Det var tufft på arbetsmarknaden när jag gick ut. Så jag utnyttjade de kontakter jag hade, säger han. Efter drygt två år börjar han bli riktigt varm i kläderna, men han känner att han fortfarande lär sig mycket. – Utvecklingsmöjligheterna är det viktigaste för mig. Och här får jag möjlighet att lära mig nya saker hela tiden. Även Tobias mer erfarne kollega Peter Eriks- son lär sig nåt nytt varje dag – trots 20 år på jobbet. På Peters visitkort står det Company Senior Specialist, vilket skvallrar om hans funktion: specialistens. Peter arbetar med systemarkitektur. – Det är lite som ett pussel, där många bidrar med sina kunskaper och delar för att utveckla ett system. Men sedan måste någon se till att pusslet passar ihop och bildar en helhet också, och det är mitt jobb. Jobbet som specialist är oerhört stimule- rande. Peter omger sig dagligen med kreativa människor i en miljö där det är högt i tak och där egna idéer är en del av jobbet. Som på alla arbetsplatser är bra kollegor en förutsättning för att få till givande samarbeten och lösningar. På ABB tillkommer ytterligare en dimension: att få arbeta med människor vars kompetenser är i världsklass. Och detta med hela världen som marknad. – Om vi lyckas med vårt arbete, så vet vi att det bara är vi i hela världen som har gjort det, det är otroligt inspirerande, säger Peter Eriksson. På Statens Strålskyddsinstitut (SSI) är man inte ensam i världen om sina kunskaper, men väl i Sverige. SSI har till uppgift att bland annat följa forskningen inom strålskydd och informera allmänheten kring nya forskningsrön. För Ann-Louis Söderman, 29 år, blev om första jobbet »Huvudsaken är att man har en högskoleexamen, inom vilken gren spelar mindre roll.« Hillevi Pettersson, 27, Deloitte & Touche i London, jobbar med Enterprise Risk Management. Pluggat systemvetenskap och ekonomi. För Hillevi var ett av kriterierna ett stort internationellt företag, och London stod högt på önskelistan. – Man behöver aldrig känna sig ensam som svensk, det är runt 40 procent andra nationaliteter här i London och svenskar har dessutom ett väldigt bra rykte, berättar Hillevi. 12 inizio Redan på intervjun fick hon klart för sig att det fanns en bra struktur för att ta hand om nyanställda. Hillevi fick börja träffa kunder redan efter några veckor. Det viktigaste för henne är annars en bra balans mellan jobb och fritid. Som research inför intervjun rekommenderar hon främst chatforum eller jobbsajter. På engelska ”Dr Job” kan både anställda och före detta anställda ge lite tips om företaget. Andra positiva erfarenheter är till exempel att man i England verkar vara betydligt mindre låst vid utbildning. – Huvudsaken är att man har en högskoleexamen, inom vilken gren spelar mindre roll, förklarar hon. Även om det var lite knöligt med alla online-ansökningar, så blev Hillevi överraskad över hur pass lätt det gick att få jobb i England. första jobbet – Att man ges möjlighet att specialisera sig är enormt utvecklande, säger Ann-Louis Söderman, utredare på Statens Strålskyddsinstitut. Nya kreativa utmaningar varje dag. Tobias Samuelsson och specialisten Peter Eriksson på ABB:s robotenhet löser problemen tillsammans när mjukvaran behöver utvecklas. »Utvecklingsmöjligheterna är det viktigaste för mig. Och här får jag möjlighet att lära mig nya saker hela tiden.« Tobias Samuelsson jobbet som utredare på SSI ett lyckokast: – Att man ges möjlighet till att specialisera sig är enormt utvecklande. Dessutom är det guld att jobba med alla dessa erfarna personer. Det finns en enorm kunskapsbank här. Arbetskulturen på SSI är en slags bland- ning mellan forskningskulturen, med hög kreativitetsnivå och lite mindre strikta ramar, och en vetenskaplig tillsynsmyndighet, som är lite mer formell och väldigt korrekt. Ett annat positivt inslag enligt Ann-Louis är chanserna att byta uppgifter lite längre Daniel Eckes, 27, applikationskonsult på Oracle. Högskoleingenjör inom IT/Affärssystem. Som konsult har Daniel i princip väskan som sitt kontor, vilket passar honom utmärkt. – Det blir periodvis ett tätt umgänge med projektkollegorna, särskilt om man sitter ute hos kunden i någon svensk småstad, berättar Daniel. Arbetskamrater är viktiga, även om stimulerande arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter kommer snäppet före. – Det är viktigt att inse att man kan göra väldigt mycket själv för att trivas, och att kollegorna inte behöver vara som en själv. Det kan snarare vara bättre om de är helt annorlunda, säger han. fram om man skulle vilja; man kan utvecklas vidare och ändå stanna kvar inom myndigheten. Hon beskriver sitt jobb som flexibelt men samtidigt väldigt ansvarskrävande, en kombination som hon gillar. Och att jobba tillsammans med erfarna kolleger ger väldigt mycket. – Jag skulle vilja säga till nyutexaminerade att inte vara rädda för arbetsplatser med många äldre, det finns massor av saker att lära sig. Dessutom har de många bra kontakter och de vet vad allting handlar om, säger Ann-Louis Söderman. På första jobbet handlar det i hög utsträckning om att våga be om hjälp, enligt Daniel. – På ett sätt börjar man om från början, man får inte vara rädd för att fråga, flera gånger om det behövs – annars utvecklas man inte. En bra och inspirerande chef är viktig för utvecklingen och kan hjälpa en att se sin del i helheten; han eller hon får alla i teamet att tycka att de är viktiga. »Man får inte vara rädd för att fråga, flera gånger om det behövs – annars utvecklas man inte.« inizio 13 första jobbet Utvecklingsmöjligheterna är viktigast för dem som söker sitt första jobb. Det menar Christina Bleiken, rekryterare på dataföretaget IDG. Utveckling går före allt Precis som företagen måste försäkra sig om att rekrytera rätt person bör man som sökande försäkra sig om att inte bli negativt överraskad. Kolla upp företaget innan du tackar ja (se checklista intill). Men för det mesta handlar det trots allt om att få det där första jobbet, och genom det jobbet kan man sedan öka det egna marknadsvärdet. Utvecklingspotentialen är det överlägset viktigaste för kandidaternas val, det är det som gör att man kommer några steg längre varje gång. Det trumfar betydligt högre än de klassiskt mjuka värdena, eftersom såväl stämning som kollegor kan skifta snabbt med en ny chef. Sedan tar det också ett tag innan man förstår sig på en arbetskultur, förmågan att bedöma den kommer faktiskt med lite yrkeserfarenhet, menar Christina. På första intervjun behöver man inte gå ner på detaljnivå, utan då handlar det om att skapa sig en bild av företaget och uppgifterna och ge en intresseväckande och rättvisande bild av sig själv. Anställningsvillkor, semester och företagets soliditet är alla saker som kommer i nästa steg. om första jobbet »Det är en miljö där man har chansen att lära sig väldigt mycket.« Niklas Olsson, 27, systemadministratör på ”Wireless@KTH”, KTH. Pluggat till dataingenjör. Som systemadministratör är Niklas ganska ensam som ickeforskare på sin avdelning på KTH, men det upplever han bara som inspirerande. – Det är en miljö där man har chansen att lära sig väldigt mycket. De som jobbar här är ju alla experter på sitt område och dessutom oftast väldigt allmänbildade, berättar Niklas. 14 inizio En institution är en lite annorlunda arbetsplats: alla arbetar med skilda frågor och på det sättet finns det inget uttalat gemensamt mål. Bland Niklas kollegor finns forskare, administratörer och IT-personal och – inte minst – en bra chef. – När chefen, det vill säga professorn, är nyfiken och vill lära sig mer så smittar det av sig på andra. Och så är det viktigt att det finns en respekt, på ett bra sätt, eftersom en chef inte bara ska inspirera utan även guida, menar Niklas. Utvecklande uppgifter ligger i toppen för Niklas, samt att det han gör har någon betydelse. första jobbet ✓ ✓ 12 ✓ u d n a n n i steg ckar ja ta ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Du har klarat intervjun och ligger först på tur för att få jobbet. Men ska du verkligen tacka ja. Kolla vår checklista innan. Anna Ekwall, 30, controller på läkemedelsbolaget Fresenius Kabi. Pluggat till civilekonom. Anna jobbar främst med ekonomiuppföljning och är rapporteringsansvarig gentemot ägarna i Tyskland, vilket medför ett stort ansvar. – Det är nya utmaningar hela tiden och man måste själv se till att hålla sig uppdaterad på vad som händer i företaget, säger hon. Innan hon fick sitt nuvarande jobb var Anna konsult hos Poolia, och bemanningsföretag kan vara en utmärkt väg in i karriären, menar Anna. – Man lär känna många människor och skapar nya kontakter, och framför allt ger det erfarenhet. Anna föredrar ett stort före- ✓ ✓ Vad kan företaget erbjuda, hur kan det utveckla min kompetens? Visa att du är nyfiken och ta reda på vad som förväntas av dig! Vem kommer att vara min närmaste chef, vilken bakgrund har han/hon? Vilka övriga ska du arbeta med? Hur ser ålders- och könsstrukturen ut bland de anställda på din avdelning? Vilka visioner har företaget? Hur ser utvecklingen ut för företaget på lite längre sikt? Finns det något program för att introducera nyanställda? Hur ser organisationen ut? Platt eller mer hierarkisk? Hur skulle en medarbetare beskriva arbetskulturen? Om du är en efterträdare, varför slutade personen som hade tjänsten? Hur är det med övertidsersättning? Är det ett internationellt arbete, ingår resor i tjänsten? Om ja, hur mycket? Finns det förmåner som väger upp en lägre lön som träningskort, pension, utbildning, lunch, extra semesterdagar, etc.? Är företaget privatägt, börsnoterat eller medarbetarägt? Hur är företagets finansiella ställning? tag som Fresenius Kabi, även om mindre också har sina fördelar. – Det kan vara lite trögare i stora företag men det är tryggare och det finns färdiga strukturer för allting. Hon jobbade på Spray mitt under IT-hypen och det är en miljö hon inte vill uppleva igen. – Positiv konkurrens är bra, men där var alla i samma ålder och konkurrerade om samma positioner. Om man kompletterar varandra och samarbetar kommer man så mycket längre, säger Anna. »Det är gott om nya utmaningar hela tiden och man måste själv hålla sig uppdaterad.« inizio 15 TEXT: TINA ARWIDSON FOTO: ANDREAS LUNDBERG Alice Frykberg fick nya perspektiv i arbetet efter mötena med ABB:s egen karriärcoach Christer Dahlberg. Nytändning i karriären Kört fast i karriären? Lugn, det finns hjälp att få. För bara ett halvår sen ville Alice Frykberg byta jobb, men allt vände efter fyra möten hos ABB:s egen karriärplanerare Christer Dahlberg. Karriärcoachning har blivit en ny het trend på arbetsmarknaden. 40 inizio ABB0562_Inizio_7_2006.indd 40 06-09-05 13.27.46 Fyra tips från karriärcoachen Var ärlig. Många försöker lura både sina arbetsgivare och sig själva genom att till exempel skapa ett cv som utgår ifrån den man vill vara. Risken är bara att man förr eller senare inser att man har ett jobb som inte alls passar en. Skicka inte in ett cv utan att höra dig för vad företaget egentligen söker. Vari ligger tyngdpunkten och utmaningarna i jobbet? Bli bättre på att berätta för andra vad du är bra på . Ingen kommer att veta hur bra du är om du inte säger det. Berätta vad du varit mest nöjd med i ditt jobb och när du verkligen lyckats bra med något – även för andra än chefen. Fundera på vilken form du vill ha på jobbet. Vill du själv kunna styra ditt arbete och din tid eller vill du ha fasta ramar och mer styrning? Vad hade hon gjort för aktiva val för att hamna där? Vilka drivkrafter hade hon egentligen? Vad var det hon var särskilt bra på? När Alice först sökte sig till karriärplaneringen trodde hon att förändringen skulle bestå i att söka ett annat jobb, men så blev det inte. Det mest negativa i hennes nuläge var att det kändes som att hon bara halkat med i olika omorganisationer utan att aktivt ha valt det själv. Men efter att ha funderat igenom sina val kom hon fram till att det faktiskt inte stämde. – Det kändes väldigt skönt att inse att jag faktiskt påverkat min egen situation. Jag kände att jag inte var beredd att byta jobb nu. Någon gång senare kanske, men jag har inte alls lika bråttom att nå dit, säger hon. Alice fick lägga upp en handlingsplan och skriva ett personligt kontrakt på vad hon ville ändra på, och vad konsekvenserna av det skulle bli. En sån här process fungerar bara om deltagaren är helt ärlig. För Alice kändes det också skönt att gå till någon hon inte haft en relation till i arbetet tidigare, och även att ingenting från mötena dokumenterades. Tystnadsplikt var en självklarhet. Karriärcoachen Christer Dahlberg har jobbat på ABB ända sedan 1984 i många olika roller. Hans breda bakgrund gjorde att Alice kände att han kunde relatera till allt hon sa, hon behövde aldrig filtrera informationen. För Alice ledde rådgivningen till att hon kunde känna sig mycket lugnare. Tidigare ägnade hon mycket energi på att fundera över sin roll, men nu kan hon fokusera helt på jobbet. – Jag fick bekräftelse på att jag är på rätt område, sälj och marknadsföring. Det var viktigt eftersom det är det jag är intresserad av. Och att få hjälp med att vässa till cv:t var ju också väldigt bra. Vare sig du arbetat ett par år efter examen eller varit på samma jobb i 15 år kan frågorna dyka upp. Att karriärcoachning blivit så hett beror på ett antal faktorer, enligt Jörgen Kihlgren, en av två delägare i företaget Verto med coachning och karriärplanering som specialitet. Dels har arbetsmarknaden i Sverige blivit betydligt mer internationaliserad med ökat utländskt ägande i många företag. Det leder till ett rakare och tuffare arbetsklimat, vilket har banat väg för Karriärrådgivning ligger i tiden. började på ABB för tio år sedan och har trivts med sitt jobb hela tiden. Men efter en mammaledighet 2004 kände hon plötsligt att hon kommit lite på efterkälken med vem hon var i organisationen. Hon hörde talas om ABB:s karriärplanerare Christer Dahlberg via en före detta kollega och blev intresserad. Processen kräver oftast runt fem till sju tillfällen. Alice fick börja med att tänka igenom sin situation: 34-åriga Alice Frykberg fenomen som karriärcoachning som länge har varit en integrerad del av yrkeslivet i till exempel Amerika. Det är inte längre fult att ta hjälp i sin karriär. En annan faktor kan vara att det finns ett stort glapp mellan det som näringslivet efterfrågar och det som universitet och högskolor lär ut. Jörgen Kihlgrens arbetsmodell i karriärcoachningen består av tre grundpelare: människan, marknaden och mötet. Individen står i centrum med alla sina egenskaper, kompetenser och drivkrafter. Marknaden glöms lätt bort men det är ju själva spelplanen där allt händer. Mötet slutligen handlar mycket om att paketera sitt budskap rätt, eller kort sagt om ”personal branding”. För det gäller att definiera sitt varumärke och förpacka innehållet på ett sätt som attraherar målgruppen, dock utan att ljuga. Att säga att man är en flexibel och stresstålig person utan att kunna backa upp det med konkreta exempel är till exempel meningslöst. Att fundera igenom varför man trivs eller inte trivs med vissa arbetsuppgifter är en annan viktig bit. Det kanske finns en möjlighet att få in mer av det man gillar i sitt jobb, eller i ett annat jobb. Karriär betyder inte heller alltid ett kliv uppåt som många tänker sig. De klassiska så kallade linjära karriärerna där man klättrar uppåt är en sorts karriär, men det finns många som i stället föredrar specialistkarriärer. 104 000 anställda får personlig ledarutbildning Alla behöver träna sig i ledarskap – om inte annat för att kunna leda sig själv och ta större ansvar i det egna arbetet. Det är bakgrunden till ABB:s storsatsning på personligt ledarskap, Leadership Challenge Program (LCP). Samtliga 104 000 anställda på ABB världen över ska gå tredagarskursen, där teori och praktik varvas. Kursen tar bland annat upp kulturförändringar, personligt ansvar och hur man engagerar varandra. I Sverige håller ABB en kurs i veckan för att hinna med att utbilda alla. Målet med programmet är ökad öppenhet, bättre kommunikation och förbättrade relationer inom hela företaget. Och i slutändan bättre resultat för företaget. inizio 41 ABB0562_Inizio_7_2006.indd 41 06-09-05 13.27.51 Logicas (då WM-data) kundtidning Inblick Artikel om det personliga varumärket för Intellectas egen kundtidning, Corporate Intelligence.
© Copyright 2024