der er ingen Vej uden om samtænkning
S a m tæ n k n i n g s s e k t i o n e n i H j e m m e væ r n s k o m m a n d o e n | V i n t e r 2 0 10 / 2 0 11 Samtænkning.dk - s i k k erh ed og b ered s k a b i Da nm a r k Der er ingen vej uden om samtænkning hvad dækker begrebet samtænkning egentlig, og hvilke erfaringer kan vi drage nytte af i Danmark? Det forklarer major Nicolas T. Veicherts fra Forsvarsakademiet Læs S. 20 4 i n t r o d u k t i o n t i l m a g a s i n e t “ s a m tæ n k n i n g . d k ” | 10 h u m a n e r r o r m a n a g e m e n t 3 4 t r a f i k s t y r e l s e n s k r i s e s ta b | 3 0 c y b e r wa r | 8 øvelsespl anlægning 2 FORORD kære læser af oberst kurt koch [email protected] Velkommen til Samtænkning.dk – indenfor Sikkerheds- og beredskabsområdet i Danmark Magasinets navn har vi valgt for at sende et tydeligt signal om, at indholdet især handler om samtænkning af danske ressourcer indenfor sikkerhed og beredskab. Navnet er også inspireret af de to pjecer ”Et robust og sikkert samfund”, som regeringen udsendte i juni 2005, og ”Regeringens redegørelse om beredskabet” , udsendt af Forsvarsministeriet i maj 2009. De to pjecer lægger især vægt på den tværgående beredskabskultur og det vigtige helhedssyn, som et afgørende grundlag for at gøre samfundets beredskab så robust som muligt. Samtænkning.dk henvender sig især til virksomheder, der er vigtige for at vores samfund kan fungere i tilfælde af kritiske hændelser, men kan selvfølgelig læses af alle med interesse for sikkerhed og beredskab. Jeg håber, at Samtænkning.dk vil blive modtaget som interessant læsning og samtidig være en kilde til vigtig viden på området. God læselyst Magasinet er blevet til gennem et rigtig godt samarbejde med vores samarbejdspartnere. Et samarbejde som er vigtigt for at skabe og fastholde grundlaget for et samlet rubust beredskab. Oberst Kurt Koch mere information om Samtænkningssektionen www.samtænkning.dk Samtænkning.dk - udgives til medlemmer og virksomheder, som har eller kunne få interesse for de mange områder Samtænkningssektionen i Hjemmeværnskommandoen berører. indhold 4 introduktion til ”Samtænkning.dk” Det helt overordnede formål med magasinet er, at bidrage til at små og mellemstore samfundsvigtige virksomheder i Danmark bliver bedre til at forebygge kritiske hændelser. 6 ydelseskataloget ”Ydelseskataloget” indeholder de konkrete ydelser, som en samfundsvigtig virksomhed får adgang til ved indgåelse af en aftale, der enten kan være en A-, B- eller C-aftale. 8 øvelsesplanlægning Værktøjerne til en bedre øvelsesplanlægning. Øvelser er en vigtig del af det robuste samfund. Øvelsessekretariatet fra Beredskabsstyrelsen kan på forskellig vis støtte samfundsvigtige virksomheders øvelsesvirksomhed. 10 human error management Hvad enten vi indgår som aktører i en kompleks proces på et raffinaderi, eller et hospital eller med en beredskabsplan, kan vi ikke løbe fra, at vi er mennesker, som engang imellem bliver drevet af irrationelle faktorer, som får os til at opføre os uhensigtsmæssigt. 15 kompetenceudviklingsdage Samtænkningssektionen gennemførte efterårets kompetenceudviklingsdage den 5. og 6.oktober 2010 på Kastellet sammen med vores samarbejdspartnere. 16 ingen hellige køer i udviklingens navn Major Henrik Lysholm, militærfaglig koordinator i Samtænkningssektionen, har altid været drevet af et ønske om at tage ansvar og beskytte værdierne i vores samfund. Derfor giver jobbet som bindeled mellem den militære og civile verden god mening. 20 Der er ingen vej uden om samtænkning I dansk sammenhæng er begrebet samtænkning relativt nyt, mens tanken om at kombinere militær og civil indsats international set har eksisteret siden slutningen af 2. verdenskrig. Men hvad dækker begrebet egentlig, og hvilke erfaringer kan vi drage nytte af i Danmark? 22 holdninger sikrer et godt beredskab Fokuseret risikoledelse og kommunikation er to nøgleord, hvis en samfundsvigtig virksomhed vil sikre sig et effektivt beredskab. Men hvordan etablerer man en stærk sikkerhedskultur i en organisation, som samtidig er præget af individuelle værdier? 26 vi har en fælles opgave Med Leo Thelin har Samtænkningssektionen fuldendt paletten: Forsvar, beredskab, erhvervsliv og nu også politi. Opgaven er at yde politifaglig rådgivning ved samarbejdet med relevante aktører i det samlede beredskab. 30 samtænkningssektionen Se, hvad sektionen kan bidrage med til at styrke samfundsvigtige virksomheders robusthed overfor kritiske hændelser og mød sektionens koordinatorer indenfor det politi-, beredskabs-, forsvars- og erhvervsfaglige område. 31 cyberwar Cyberwar foregår lige nu, og det kan potentielt gå meget galt. Samtænkning mellem offentlige og private organisationer er et nødvendigt våben i kampen mod denne digitale trussel. 34 trafikstyrelsens kriseberedskab Hvad kan folk i grønne og mørkeblå uniformer lære bureaukratiske akademikere i Trafikstyrelsen? En hel del, viser det sig. 39 Aktivitetskalender 2011 Samtænkningssektionen afholder en række tilbagevendende arrangementer. Se, hvad vi tilbyder vores medlemmer i 2011. 40 Säkerhetskultur i sverige Kriser eller stora olyckor är ofta oväntade händelser som kan inträffa inom alla sektorer och för alla typer av organisationer och bero på många bidragande faktorer. 42 vi er en ekstra forsikring Via aftaler med flere af landets store energivirksomheder har hjemmeværnsfolk ydet militær hjælp til civile myndigheder s a m tæ n k n i n g s s e k t i o n e n i h j e m m e væ r n s k o m m a n d o e n ansvarshavende Redaktør Kommunikationschef Tonny Bender Christensen [email protected] journalister Tina Juul Rasmussen Charlotte Baun Drejka redaktion Claus Bjørnelund John Flarup Johnny G. Larsen Henrik Lysholm Nielsen Leo Thelin Fotografer Jesper Langhoff Ole Bo Jensen Lars Dalby Steen Herdel Søren Benthin Forside Foto fra Metroen i København med fokus på den danske infrastruktur. Illutration: GB Grafisk Reklamebureau/iStockphoto design: GB Grafisk Reklamebureau www.gbgrafisk.dk vinter 2010/2011 Tryk: CS Grafisk oplag: 1.500 stk. adresse Samtænkningssektionen Hjemmeværnskommandoen Generalstok, Kastellet 82 2100 København Ø 4 introduktion til ”samtænkning.dk” Introduktion til magasinet ”Samtænkning.dk” Et eksempel på en artikel kunne være en case, hvor en ledende medarbejder fra en samfundsvigtig virksomhed beskriver en succesfuld implementering af en beredskabsplan. En anden artikel kunne være et bidrag fra en af vores egne samarbejdspartnere, som ønsker udbredelse af egen organisation, normer for god praksis, synspunkter og lignende. af claus bjørnelund [email protected] Overordnet konceptbeskrivelse Det helt overordnede formål med magasinet er at bidrage til, at små og mellemstore samfundsvigtige virksomheder i Danmark bliver bedre til at forebygge kritiske hændelser. Dette forsøger vi at gøre med en række udvalgte artikler, der med forskellige faglige indgange behandler emner, der er vigtige for forståelsen af, hvordan virksomhederne bedst kan udnytte den viden, som findes på området. Nøgleordene for dette arbejde er vidensdeling og kompetenceløft. Målet er, at artiklerne bliver så praksisnære og derved så anvendelige, som emnet nu engang tillader det. Vi forestiller os, at den typiske læser er ansat i en lille eller mellemstor virksomhed, som er en vigtig brik i det overordnede puslespil. Det kan eksempelvis være en sikkerhedschef, en sikkerheds- og beredskabskoordinator, en projektleder eller lignende. Udover at læseren kan drage nytte af andres erfaringer og indsigt indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet, er det også hensigten med magasinet, at læseren kan tilegne sig en baggrundsviden, så det bliver lettere at forstå og forholde sig til igangværende dialoger i egen virksomhed eller i offentlige medier. Udover den primære målgruppe bliver magasinet i et passende antal eksemplarer tillige også sendt til andre interesserede indenfor området. Baggrund Flere af de samfundsvigtige virksomheder, som vi til daglig samarbejder med, fortæller, at de er godt dækket ind, hvad angår vejledninger indenfor den juridiske og tekniske del indenfor sikkerhedsog beredskabsområdet. Dette kan eksempelvis være publikationer og vejledninger fra de sektoransvarlige myndigheder, men også forpligtelser i relation til det europæiske samarbejde og lignende. Derimod er de meget interesserede i et medie, der er målrettet samfundsvigtige virksomheder, og som med en tværfaglig vinkel kan skabe inspiration, kompetenceudvikling og baggrundsviden. Det er vores håb, at magasinet kan dække dette behov. introduktion til ”samtænkning.dk” 5 Vi har valgt, at magasinet skal hedde ”Samtænkning.dk – sikkerheds og beredskab i Danmark”. Navnet er blandt andet inspireret af pjecen ”Et robust og sikkert samfund”, som regeringen udsendte i juni 2005, og pjecen ”Regeringens redegørelse om beredskabet”, som Forsvarsministeriet udsendte i maj 2009, hvori der lægges vægt på tværgående beredskabskultur og helhedssyn, som er af central betydning for etableringen af et robust beredskab. Derudover er navnet på magasinet valgt ud fra et ønske om, at man med magasinet i hånden får tanker som tværfaglighed, samarbejde på tværs samt fællesskab om opgaven, hvilket er afgørende for at skabe et robust samfund. Ordet ”Samtænkning” anvendes i vidt forskellige sammenhænge. Det kan være lige fra samarbejdet mellem børnehave og skole i Haderslev Kommune til eksempelvis at beskrive et militært og civilt samarbejde i fjerne egne i forbindelse med genopbygningen af et land. Vores anvendelse af ordet er udelukkende i en national ramme. ”Samtænkning.dk – sikkerheds og beredskab i Danmark” forventes at blive udgivet én til to gange om året. Stilen og sproget tilstræbes at være let tilgængelig, og den journalistiske linje er beskrivende og objektiv. Det er hjemmeværnet, der fremstår som ophavskilde og udgiver af magasinet, og den generelle stil i magasinet bærer præg af, at det fortrinsvis henvender sig til civile læsere. Den traditionelle ”grønne linje”, som oftest ses i et magasin af militær oprindelse, vil derfor være nedtonet. I stedet vil magasinets stil, sprog og billeder blive tilstræbt at afspejle den normale hverdag for en samfundsvigtig virksomhed, og som målgruppen og bidragsyderne kan genkende. Du kan læse mere om Samtænkningssektionen på følgende link: www.samtænkning.dk Samtænkning.dk forventes at blive udgivet en til to gange om året. 6 ydelseskataloget Ydelseskataloget ”YdelseskatalogET” indeholder de konkrete ydelser, som en samfundsvigtig virksomhed får adgang til ved indgåelse af en A-, B- eller C-aftale med hjemmeværnet. De 4 gennemgående perspektiver skaber den røde tråd i temaerne M edansvar Holdningsorienteret perspektiv til forståelse af beredskabsarbejdet i virksomheden. K oordination Ledelsesorienteret perspektiv til ressourceallokering og målstyring i virksomheden. V idensdeling Kommunikationsorienteret perspektiv til informationsformidling i virksomheden. I nitiativ Handlingsorienteret perspektiv til implementering af planer, øvelser og opfølgning i virksomheden. 7 YDELSESKATALOGET af claus bjørnelund [email protected] Aftaletype A: Intentionsaftalen Aftaletype A kalder vi for en intentionsaftale, fordi dens vigtigste formål er, at aftaleparterne signalerer gode intentioner til hinanden om et potentielt langsigtet samarbejde, men indledningsvist først ønsker at se hinanden an. I erhvervslivet benævnes denne type aftale også som Letter of Intend. Aftalen indgås på virksomhedsniveau mellem den samfundsvigtige virksomhed og hjemmeværnet med henblik på at skabe forudsætning for et samarbejde om opbygning eller styrkelse primært af virksomhedens sikkerheds- og beredskabskultur. Dette gøres igennem nyhedsmail, fagblad, hjemmeside og foredrag. En A-aftale medvirker således til at forbedre den organisatoriske robusthed i tilfælde af kritiske hændelser samt at få risikostyring på dagsordenen i virksomheden. Aftaletype B: Kompetenceaftalen Aftaletype B kalder vi for en kompetenceaftale, da det primære fokus er kompetenceudvikling i den samfundsvigtige virksomhed. En B-aftale indgås mellem den enkelte medarbejder, der til daglig skal arbejde indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet, og hjemmeværnet. Udover indholdet i aftaletype A tilbydes også deltagelse i erfa-grupper, sparring, E-learning og kompetenceforløb. De pædagogiske principper bygger på filosofien omkring ”accelerated learning” og organisationstilgangen baserer sig på principperne bag ”den lærende organisation”. En B-aftale medvirker således til at opbygge intern viden, som sikrer indsigt i og forståelse for virksomhedens vigtige rolle som en del af samfundets beredskab. Aftaletype C: Samvirkeaftalen Aftaletype C kalder vi for samvirkeaftalen, da den til forskel fra aftaletype A- og B omhandler opbygning af en egentlig hjemmeværnsressource i virksomheden. Dens fokus er derved opretholdelse af daglig drift under kriseforhold. I aftalen opbygges en militær enhed, mest bestående af virksomhedens egne ansatte, der kan støtte virksomheden med overvågning og tilsyn. Enheden kan endvidere under forøget beredskab, og under politiets koordinerende ledelse, bevogte samfundsvigtige installationer. Omdrejningspunktet i kataloget er 8 grundlæggende temaer (se figur), som det vurderes at være særligt vigtige for samfundsvigtige virksomheder at kunne beherske indenfor Sikkerheds- og beredskabsområdet. I praksis vil der blive rettet særlig fokus på et tema pr. kvartal og derved 4 pr. år, så det sikres, at vores ydelser dels får en vis variation og dynamik, og dels vi på denne måde kommer paletten af særlige fokuspunkter hele vejen rundt. Gennemførte aktiviteter 2010 Introduktion til samfundets beredskab -Onsdag d. 3. og torsdag d. 4. februar -Onsdag d. 2. og torsdag d. 3. juni -Onsdag d. 24. og torsdag d. 25. november Kompetenceudviklingsdage -Tirsdag d. 9. og onsdag d.10. marts: Sikkerheds- og Beredskabskultur & Implementering -Tirsdag d. 5. og onsdag d. 6. oktober: Planlægning & Forebyggelse Gå-hjem-møde -Torsdag d. 4. februar: Cyperwarfare og samfundsvigtige virksomheder -Torsdag d. 3. juni: Forandringsledelse ifm. beredskabsplanlægning -Torsdag d. 25. november: Gennemslagskraft for sikkerheds- og beredskabskoordinatoren E-learning -Seks kursister har påbegyndt et e-learningsforløb i Risk Management ved European Institute for Risk Management (se www.eirm.dk) Pr. d. 1. december 2010 har 18 samfundsvigtige infrastrukturvirksomheder, styrelser eller koncerner indgået en aftale med hjemmeværnet. For at sikre en vis rød tråd i alle ydelserne har vi formuleret 4 perspektiver (se figur), der i videst muligt omfang er gennemgående for alle vores aktiviteter og ydelser. Således beder vi eksempelvis eksterne foredragsholdere om at forholde deres indlæg til perspektiverne, så der sikres en vis sammenhængende struktur hen over kompetenceudviklingsdagene. Er du interesseret i at høre nærmere om hvordan vi kan hjælpe din virksomhed indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet, er du velkommen til at kontakte os på [email protected] Du kan læse mere om aftaletyperne på følgende link: www.samtænkning.dk/side/produkter 8 øvelsesplanlægning få værktøjerne til en bedre øvelsesplanlægning af ulrik keller, beredskabsstyrelsen, Øvelsessekretariatet [email protected] Ulrik Keller Pernille Storegaard Samarbejdsøvelser er en vigtig del af det robuste samfund Private virksomheder har et væsentligt ansvar for at opretholde samfundets kritiske infrastruktur. Derfor skal de i samarbejde med beredskabsmyndighederne kunne håndtere varslede og uvarslede hændelser. Hvis denne vigtige opgave skal løftes, er det vigtigt, at virksomhederne og myndighederne planlægger og øver deres beredskab sammen. Også selvom beredskabsplanlægning og især øvelsesaktiviteter ofte kan være ressourcekrævende. Til gengæld viser erfaringerne, at et sådant samarbejde skaber et uvurderligt grundlag for at kunne arbejde hånd i hånd med at håndtere en ’skarp’ hændelse. Dels får man ny viden og erfaring på sit eget område og om hvordan andre myndigheder og sektorer arbejder, dels får man etableret et vigtigt netværk blandt mange samarbejdspartnere, som der kan trækkes på i tilfælde af kriser. Og netop kendskabet til hinandens ansvarsområder og gensidige indvirkning på samfundets evne til at håndtere kriser er essentiel. Helt nærliggende er det vigtigt at have en beredskabsfaglig dialog med kommunen, som ens virksomhed befinder sig i. At få afklaret, hvordan virksomhederne indvirker på kommunens drift og ikke mindst omvendt, samt at få afstemt forventningerne til hinanden er vitalt for samarbejdet under kriser. Og samarbejdet skal øves, udvikles og testes under så realistiske forhold som muligt. Myndighederne samarbejder om at udvikle værktøjerne For at styrke og støtte de lokale myndigheders arbejde med øvelser blev Det Centrale Øvelsesforum etableret i 2008. Forummet er et samarbejde mellem Beredskabsstyrelsen, Rigspolitiet, Sundhedsstyrelsen og Forsvarskommandoen og er en udmøntning af regeringens terror-handlingsplan fra 2005. Forummets opgave er at sikre koordination af øvelsesaktiviteterne samt at udvikle værktøjer, der kan støtte myndigheder og organisationer i deres planlægning, gennemførelse og evaluering af øvelser. Forummet skal også indsamle og formidle erfaringer fra øvelserne og dermed medvirke til en bedre vidensdeling. Forummets opgaver udføres af øvelsessekretariatet, der er forankret i Beredskabsstyrelsen. Øvelsessekretariatets med- 9 øvelsesplanlægning arbejdere udfører i øvrigt forskellige typer af konsulentarbejde blandt andet i forbindelse med større samarbejdsøvelser mm. Værktøjskassen øvelsesforum.dk Øvelsessekretariatet har udviklet og udvikler løbende en række værktøjer til fri brug blandt beredskabets aktører. Værktøjerne er alle tilgængelige fra øvelsesforum.dk Fælles for alle værktøjerne er, at de skal gøre det at afholde øvelser til en overskuelig og lærerig proces. Øvelsesvejledning En af grundstenene i værktøjskassen er den nye øvelsesvejledning, som er ved at blive udviklet af Beredskabsstyrelsen i samarbejde med en række beredskabsaktører. Vejledningen tager læseren i gennem de overvejelser og beslutninger, der kræves for at planlægge, gennemføre og evaluere en god øvelse. Vejledningen vil også være krydret med eksempler og skabeloner. Det forventes, at vejledningen er færdig i slutningen af 2010, hvorefter den vil blive offentliggjort på øvelsesforum.dk. Efterfølgende vil der blive udarbejdet supplerende vejledninger om særlige øvelsestyper og øvelsesevaluering. Øvelseskursus For at hjælpe myndigheder og virksomheder godt i gang med at lave øvelser, er øvelsessekretariatet desuden i gang med at udvikle et kursus for øvelsesplanlæggere med fokus på, hvordan man i praksis planlægger, gennemfører og evaluerer øvelser. Øvelsessekretariatet forventer at gennemføre et pilotkursus, hvorefter kurset vil blive udbudt af Beredskabsstyrelsen som et led i kurserne for samfundets beredskab. Øvelseskalender og koordinering af øvelsesaktiviteterne For at skabe overblik over myndigheders og virksomheders øvelsesaktiviteter indeholder portalen også en øvelseskalender. Her kan du få overblik over, hvilke øvelser der bliver og er blevet afholdt i hele landet. Du kan eksempelvis søge på øvelsestyper, scenarier eller lokale beredskabsstabe og lade dig inspirere af andres øvelser. Desuden kan du selv lægge egne øvelser ind i kalenderen og invitere relevante myndigheder og virksomheder til at deltage i dine øvelser. Som udgangspunkt er alle beredskabsaktører velkommen til at lægge sine øvelser ud på kalenderen, såfremt øvelserne lægger op til samarbejde mellem myndigheder og virksomheder, og/eller at øvelserne vurderes at have en interesse for andre beredskabsaktører. Og mangler du lige drejebogen til en vigtig øvelse i kalenderen, så indeholder kalenderen også kontaktoplysninger på øvelsesledelsen. Nye virtuelle arbejdsrum Øvelseskalenderen udvikles løbende med nye funktioner og er i løbet af 2010 blevet opgraderet med mulighed for, at du får stillet et virtuelt arbejdsrum til rådighed, når du opretter en øvelse Se programmet fra seminaret i maj 2010 og oplægsholdernes præsentationer på www.øvelsesforum.dk i kalenderen. Arbejdsrummet er planlægningsgruppens eget lukkede forum, hvor de kan dele planlægningsdokumenter, aftale møder i deres fælles kalender, føre diskussioner og opgavelister og invitere andre deltagere i øvelsesledelsen. Litteraturdatabasen Vi lærer af hinandens fejl og vores erfaringer. Så hvorfor ikke dele dine erfaringer med resten af beredskabet? Derfor er der påøvelsesforum.dk oprettet en litteraturdatabase, hvor du kan dele dine evalueringsrapporter med resten af beredskabet. Desuden har øvelsessekretariatet samlet en række øvelsesrapporter og vejledninger fra andre lande. Tag derfor et kig i litteraturdatabasen og bliv inspireret. Du er også meget velkommen til at sende relevant materiale direkte til øvelsessekretariatet. For eksempel evalueringsrapporter fra jeres sidste øvelse eller en skabelon, der har vist sig at være et rigtig godt værktøj i øvelsesplanlægningen. Vores e-mail adresse er [email protected]. Udvid netværket Det Centrale Øvelsesforum er vært for det årlige nationale øvelsesseminar, der dels skal medvirke til vidensdeling og erfaringsudveksling, dels skal styrke og udvide netværket blandt de myndigheder og virksomheder der indgår i samfundets beredskab. Det næste seminar forventes afholdt i maj 2011. Kontakt til det centrale øvelsesforum Du er meget velkommen til at kontakte øvelsessekretariatet, hvis du har spørgsmål eller gode ideer. Du kan kontakte en af sekretariatets medarbejdere direkte: Ulrik KellerPernille Skovgaard Pedersen E-mail: [email protected]: [email protected] Telefon: 41 31 45 22Telefon: 41 31 45 72 Det centrale øvelsesforum kan kontaktes via e-mail på [email protected] 10 human error management Det er menneskeligt, at fejle - men ingen undskyldning! 11 human error management Hvad enten vi indgår som aktører i en kompleks proces på et raffinaderi, et hospital eller i en beredskabsplan, kan vi ikke løbe fra, at vi er mennesker. Og en gang imellem bliver mennesker drevet af irrationelle faktorer såsom nysgerrighed, hovmod og utålmodighed, som får os til at opføre os uhensigtsmæssigt. af Rasmus Dahlberg, cand.mag., kursusleder, forfatter til bl.a. ”Den menneskelige faktor” [email protected] Man siger, at det et menneskeligt at fejle. Det er et betryggende standpunkt, for hvis det virkelig forholder sig således, kan vi jo ikke gøre for det. Vi er bare mennesker, og derfor laver vi ind i mellem fejl. Men udsagnet er dobbelttydigt. Man kan også forstå sætningen ”det er menneskeligt at fejle” sådan, at det er fejlene, der gør os til mennesker. Hvis vi ikke fejlede engang imellem, ville vi være noget andet end mennesker. Ufejlbarlige, umenneskelige maskiner. Schweizeroste-modellen er udviklet af den britiske adfærdspsykolog James Reason og viser, hvordan fejl passerer igennem en række barrierer (fra venstre typisk ”design”, ”procedurer” og ”adfærd”). Godt design, gennemtænkte procedurer og fornuftig adfærd nedbringer risikoen for huller i osten, hvilket forhindrer fejl i at passere hele vejen gennem modellen og blive til ulykker eller katastrofer ovre i højre side. Den farligste situation opstår, når der er huller SAMME STED i alle tre osteskiver. Det kalder Reason ”an alignment of holes”. (Ill: Jane Nygaard) Fejlens natur Slå man begrebet ”fejl” op i en ordbog eller et leksikon, støder man på definitioner, som handler om brud på forventninger eller regler om fælles adfærd og opførsel. En fejl er altså en social handling – noget én gør, som er i modstrid med noget, andre forventer. Mit udgangspunkt er, at menneskelige fejl ikke kan undgås, så længe der er mennesker involveret i de systemer, vi bygger op og arbejder med og i. Floskler om ”Zero Error Policies” og klapjagt på de sidste to promiller menneskelige fejl er indholds- og nytteløse – og i værste fald direkte skadelige for opbygningen af en sund fejlopfattelse. I stedet bør enhver organisation eksempelvis afklare, hvor sondringen mellem undgåelige og uundgåelige menneskelige fejl skal foretages. Det er f.eks. en uomtvistelig menneskelig faktor, at vi bliver trætte og uopmærksomme, hvis vi ikke er veludhvilede. Er det så en undgåelig eller uundgåelig menneskelig fejl, hvis en stresset direktionsassistent laver en alvorlig slåfejl i en kontrakt, som først opdages langt senere – hvor det er for sent? Eller hvis en lokofører falder i søvn og forbikører et stopsignal med fatale konsekvenser? – fortsættes side 12 12 human error management En fejl er en fejl, også selv om der ikke er nogen, der kommer til skade, eller noget, der går i stykker. Systemfejl Fejl opstår i systemer, hvor begrebet system skal forstås meget bredt som en afgrænsning, inden for hvilken aktører og komponenter har noget til fælles med hinanden, men som de ikke deler med aktører og komponenter uden for afgrænsningen. En fodboldbane er et system af banemarkeringer, spillere, bold, dommer, linjevogtere m.v., som i to gange 45 minutter plus eventuel forlænget spilletid har et meget veldefineret regelsæt til fælles. Brud herpå straffes resolut med et gult eller i værste fald rødt kort. Men når spillerne har forladt banen, ophører systemet og erstattes af andre afgrænsninger for fælles forventninger og adfærd, f.eks. straffelovens bestemmelser, som udløser andre konsekvenser af Den petrokemiske industri er per definition en højrisikobranche pga. den høje koblingsgrad, som rørledningernes sammenføjning af forskellige dele af produktionsanlægget medfører. På Union Carbides anlæg i Bhopal i Indien spredte rensevand sig i december 1984 gennem systemet af rørledninger, hvilket resulterede i en dødbringende kemisk reaktion i en lagertank. Resultat: et sted mellem 8.000 og 20.000 dødsofre i den hidtil værste giftkatastrofe, verden har oplevet. Billedet viser Union Carbides anlæg i Instititue, West Virgina, USA, ca. 1950. Fabrikken i Bhopal var stort set identisk – bare uden samme fokus på sikkerhedssystemer og procedurer. (US Library of Congress) regelbrud. At forholde sig til fejl handler altså i høj grad om kontekst – om at være bevidst om de systemer og relationer, man som menneske indgår i. Hvad der det ene øjeblik kan være en utilgivelig menneskelig fejl, kan det næste være helt normal og alment socialt accepteret adfærd. Fejlen er således et funktionelt begreb, en funktion af de omstændigheder, handlingen udføres i. Årsager og virkninger Samtidig er fejlen spundet ind i et væv af det, man kan kalde ”disproportional kausalitet”: ulige forhold mellem årsager og virkninger. Som vestlige såkaldt civiliserede mennesker er vi rundet af en naturvidenskab, som gennem mere end et halvt årtusinde har fremmet den opfattelse, at verden omkring os er præget af lige forhold mellem årsager og virkninger. Ofte møder vi imidlertid kaos, hvor vi forventer forudsigelighed, eller kompleksitet, hvor vi ønsker os enkelhed. Og i komplekse systemer får små årsager ikke nødvendigvis små virkninger – og omvendt behøver store, voldsomme konsekvenser ikke at være udløst af store, voldsomme påvirkninger. Det forvirrer os stakkels, lineært tænkende mennesker, hvilket øger risikoen for, at vi begår fejl. 13 human error management Kobling Derfor handler fejlbevidsthed også om at kunne gennemskue et systems tilstand. Her kommer begreber som kobling og kompleksitet ind. Kobling handler om, hvor tæt forbundet de enkelte dele i et system er. Jo højere hastigheden og jo mindre afstanden er mellem delene, des hurtigere vil eventuelle fejl sprede sig i systemet og påvirke andre dele. Kompleksitet er (blandt meget andet) et udtryk for, hvor mange forbindelser, der er på kryds og tværs af delene i et system. Jo flere forbindelser, des mere overraskende for mennesket vil konsekvenserne af en handling typisk være. En bekvem forklaring Men ét er de fejl i form af brud på forventninger og regler om fælles adfærd, vi begår i god tro og i den bedste mening – noget andet er decideret ondsindede handlinger. Da en dårligt uddannet operatør på Union Carbide Indias kemiske fabrik i Bhopal i december 1984 ved et uheld kom til at sende rensevand ned i en lagertank med et stof, som reagerede eksplosivt med vand, var der tale om en fatal, menneskelig fejl. Efterfølgende forsøgte fabrikkens ejeres advokater at rejse mistanke om, at operatøren gjorde det med vilje. Derved ville handlingen nemlig skifte kategori fra menneskelig fejl til sabotage. Konsekvenserne for ofrene er de samme, men for ledelsen er sabotage ofte en mere bekvem forklaring end menneskelige fejl. Bevidst ondsindede handlinger kan man jo aldrig beskytte sig mod. Kerneårsagen En fejl er altså et ikke-tilsigtet brud på en regel i et system. Reglen kan være meget veldefineret i form af en fysisk grænseværdi i et design, f.eks. at en bestemt ventil makismalt kan tåle et tryk på 30 bar. Hvis en procesoperatør trykbelaster den pågældende ventil med 45 bar, begår han en fejl. Spørgsmålet er så, naturligvis, om operatøren i situationen er klar over, at han overbelaster ventilen. Her nærmer vi os den såkaldte kerneårsagsanalyse, som er en metode til undersøgelse af utilsigtede hændelser, hvor man bliver ved med at spørge ”hvorfor”, indtil man er kommet så langt tilbage i årsag-virkningskæden som muligt – helt ind til kerneårsagen. Det nytter jo ikke meget at fyre procesoperatøren, hvis fejlen i virkeligheden skyldtes et defekt manometer, en uhensigtsmæssig indretning af arbejdsforholdene, dårlig uddannelse eller noget helt andet. Kerneårsagsanalysen er et frugtbart redskab, især når den ”vendes om” og bruges proaktivt i arbejdet med fejlkultur. Procedurebrud Regler kan også være af proceduremæssig art, dvs. mere eller mindre formaliserede skriftlige eller mundtlige aftaler om adfærd inden for et systems afgrænsning. Det er en menneskelig fejl at køre 80 km/t på en strækning med hastighedsbegrænsning på 50 km/t, ligesom det er en fejl at bevæge sig rundt på en byggeplads uden det foreskrevne sikkerhedsudstyr i form af hjelm, sko m.v. En typisk forskel på de førstnævnte fejltyper og brud på procedureniveauet er, at der virkelig skal viljestyrke til for at forbryde sig mod designet. Man skal overbelaste en fysisk komponent, manuelt gå ind og rette i et softwareprogram eller fjerne en sikkerhedsafspærring. Der skal med andre ord oftest en aktiv handling til for at begå en fejl på designniveauet. Procedurer kan derimod brydes passivt, ved at en operatør undlader at gøre det, som hans eller hendes procedurer foreskriver. Et afgørende led i den kæde af årsagssammenhænge, som førte til tragedien ombord på Harold of Free Enterprise i Den Engelske Kanal i 1987, var netop en matros, som sov på sin vagt og derfor ikke bemærkede, at bovporten ikke blev lukket. Det første skridt i en sådan proces er at acceptere, at det er menneskeligt at fejle. Latente og aktive fejl Der findes også en anden frugtbar sondring mellem forskellige fejltyper, som går på tværs af opdelingen i design-, procedureog adfærdsniveauet, nemlig latente og aktive menneskelige fejl. Definitionerne bygger her på den tidsmæssige sammenhæng mellem en menneskelig fejl og dens konsekvens. Indlejrede menneskelige fejl begås typisk af designere i form af arkitekter, ingeniører, programmører og andre faggrupper, som planlægger og foretager beregninger forud for den egentlige konstruktion af et fysisk system, f.eks. en offshore platform. Sådanne fejl kan være banale slåfejl, som ikke bliver rettet, regnefejl, som ingen eftertjekker, eller mere komplekse fejl såsom manglende overblik over, hvordan forskellige dele af systemer influerer på hinanden i forskellige tilstande. Man forsøger at fange sådanne fejl, allerede inden de første jerndragere bliver svejset sammen, bl.a. gennem såkaldte HAZOPS (HaZard OPerabillity Studies), hvor konsulenter minutiøst gennemgår systemet og simulerer alle mulige tilstande ved simpelthen at beregne, hvad der sker, hvis Ventil A er lukket, mens Ventil B er åben osv. osv. osv. De slumrende fejl Alligevel smutter latente menneskelige fejl med mellemrum gennem nettet og bliver bygget ind i et system, hvor de ligger og slumrer. Her venter de på, at omstændighederne (konteksten) forandrer sig på en måde, så fejlene bryder ud i lys lue. Hvis en designfejl f.eks. betyder, at en bestemt komponent i et fabriksanlæg ”Mentalt tunnelsyn” I 1980 brød et passagerfly i brand kort efter starten fra Riyadh. Piloterne fik situationen under kontrol og vendte hurtigt tilbage til lufthavnen. Desværre koncentrerede kaptajnen sig så meget om selve nødlandingen, at han tilsyneladende ”glemte”, at der var ild i flyet. Efter touch down nægtede han at påbegynde evakueringen straks. Kort efter eksploderede flyet, hvorved alle 301 ombordværende omkom. Ved en næsten identisk ulykke et par år senere i USA, evakuerede piloterne omgående maskinen, og her lykkedes det at redde mere end halvdelen af passagererne. Den bedste forklaring på, hvad der gik galt på det saudiske fly, er, at kaptajnen blev ramt af en form for ”mentalt tunnelsyn”, som fik ham til at overfokusere på én opgave, hvorved han mistede overblikket og evnen til at prioritere. – fortsættes side 14 14 human error management Diskussion om autopiloten To piloter ombord på et amerikansk rutefly begyndte under en rutineflyvning i 1973 at diskutere en teknikalitet omkring autopiloten. For at finde ud af, hvem der havde ret, endte de med kortvarigt at koble en bestemt elektrisk komponent i cockpittet ud, hvilket fik den ene af flyets jetmotorer til at accelerere ud af kontrol og eksplodere. Et turbineblad ramte en af flyets ruder, og en passager blev suget ud og dræbt. I dette tilfælde var irrationelle menneskelige faktorer såsom nysgerrighed og utålmodighed på spil. med mellemrum bliver overophedet, men ikke nok til, at der sker noget ved det, kan det blive fatalt, hvis man efter flere års drift vælger at opstille en anden komponent tæt på den eksisterende, hvorved der sker varmeudveksling mellem de to komponenter. I dette tilfælde kan den indlejrede, slumrende menneskelige fejl pludselig få en konsekvens i form af f.eks. en eksplosion. Voldsomme konsekvenser Over for de latente menneskelige fejl står de aktive, som er karakteriseret ved et tæt tidsmæssigt sammenfald mellem årsag og virkning. Er der en veldefineret procedure for f.eks. afkobling af et alarmsystem, går sirenen øjeblikkeligt i gang, hvis man laver en fejl under indtastningen af sin kode. I det perspektiv er de aktive menneskelige fejl ofte de mest gennemskuelige og let forståelige for de involverede aktører. Problemerne opstår først for alvor, når de begås i tæt koblede systemer, hvor årsagen lynhurtigt spreder sig til andre dele og komponenter. Hvis der samtidig er latente, slumrende fejl i systemet, kan disse risikere at blive udløst af en aktiv menneskelig fejl, som derved vil resultere i en uforholdsmæssig voldsom konsekvens. Sådan vil den aktør, som begår fejlen, i hvert fald ofte opleve det. De bedste fejl Af sondringen mellem latente og aktive menneskelige fejl følger, at en del af definitionen på en fejl er, at den ikke nødvendigvis behøver få en konsekvens. Hvis der aldrig indtræffer en udløsende faktor, eller omstændighederne aldrig forandrer sig, kan en indlejret menneskelig fejl i teorien ligge og slumre i et system til al evighed. En fejl er en fejl, også selv om der ikke er nogen, der kommer til skade, eller noget, der går i stykker. Sker der et utilsigtet brud på en regel i et system, er det en fejl, hvad enten nogen opdager det eller ej, og hvad enten det får en konsekvens eller ej. Hvad Human Error Management angår, er det faktisk de fejl, som ikke udløser nogen nævneværdig konsekvens, vi skal være gladest for. Det eneste, man nemlig med sikkerhed kan sige om disse fejl er, at de med stor sandsynlighed vil ske igen. Derfor bør vi glæde os over, at vi nu er blevet opmærksomme på problematikken, og at vi har en oplagt mulighed til at håndtere fejlmuligheden, så fejlen i fremtiden enten kan undgås, eller at vi i det mindste kan sikre, at den heller ikke næste gang får en konsekvens. Den menneskelige faktor Sådanne fejl uden følger kaldes ”Tæt på’er” inden for sikkerhedsarbejdet, og store organisationer bruger ofte mange ressourcer på at identificere, registrere og systematisere disse konsekvensløse utilsigtede hændelser. Det gør man naturligvis i et læringsperspektiv, men det er absolut ikke uden forhindringer. Også her spiller den menneskelige faktor ind, for hvad er den naturlige reaktion på at lave en fejl? At kigge sig over skulderen for at se, om nogen opdagede det. Helt grundlæggende opleves det at fejle nemlig som pinligt af de fleste. Når vi bryder en regel i et system, taber vi for en kort stund respekten for os selv. Og denne reaktion er farlig, for den udmønter sig ofte i en irrationel adfærd – selv hos toptrænede professionelle aktører. Et meget væsentligt mål i arbejdet med Human Error Management må derfor være at udvikle metoder og systemer, som dels er i stand til at identificere og opfange viden om konsekvensløse fejl, dels sætter organisationen i stand til at lære heraf ved at kommunikere denne indsigt på en positiv måde. Det første skridt i en sådan proces er at acceptere, at det er menneskeligt at fejle. Men samtidig slå fast, at det er ingen undskyldning. 15 udviklingsdage på kastellet Kompetenceudviklingsdage på Kastellet den 5. og 6. oktober af claus bjørnelund [email protected] Samtænkningssektionen gennemførte efterårets kompetenceudviklingsdage den 5. og 6. oktober på Kastellet sammen med vores samarbejdspartnere. Målgruppen for dagene er B-medlemmer fra samfundsvigtige virksomheder, og temaet var denne gang planlægning og forebyggelse indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet. Ønsket om tværfaglighed blev opfyldt med 9 oplægsholdere og 30 deltagere, der igennem oplæg og dialog sikrede, at temaet blev belyst fra forskellige vinkler. Karen Kramhøft fra Teknologisk Institut bidrog ved at fortælle om facilitatorens værktøjskasse, så sikkerheds- og beredskabskoordinatoren kan opnå en endnu bedre organisatorisk forankring eksempelvis ved implementeringen af en beredskabsplan. Dernæst satte Hans Bruhn fra Beredskabsstyrelsen fokus på Den Helhedsorienterede Beredskabsplanlægning, også kaldet HOB’en, igennem præsentation og en øvelse. Et oplæg, der skabte masser af aktivitet og dialog. Mennesker oplever i sagens natur risici meget forskelligt, hvilket i fagsprog hedder ”risikoperception”. Misse Wester fra Den Kongelige Tekniske Højskole I Stockholm inspirerede deltagerne ved blandt andet at fortælle om, hvordan eksperter baserer deres risikoopfattelse på sandsynlighed, hvorimod befolkningen baserer deres på de nære, konkrete konsekvenser, som de måtte opleve. Professor Steen Leleur fra Dansk Teknologisk Universitet bidrog med en systemisk vinkel på planlægning, hvilket udmøntede sig i konkrete forslag som eksempelvis ”beslutningskonferencer”, der kan anvendes til at skabe forankrede beslutninger indenfor sikkerheds- og beredskabsarbejdet. Professor Torben Juul Andersen fra CBS vendte for en stund det traditionelle ønske om at skabe overblik og struktur på hovedet og kom med bud på, hvordan de traditionelle planlægningsværktøjer kan suppleres med andre metoder. Historien giver os indsigt og gør os klogere. Det er således svært at forestille sig en officer inden for beredskabet eller i militæret uden kendskab til tidligere tiders katastrofeindsatser og krigshistorie. Det giver også mening for sikkerheds- og beredskabskoordinatoren at have en vis indsigt i historien om, hvordan mennesket forholder sig til risiko. Emnet blev taget op af Henrik Klitmøller Rasmussen, der fortalte om menneskets forhold til det usikre igennem de seneste 3.000 år. Man må forvente et vist kaos i en samfundsvigtig virksomhed, såfremt der opstår en kritisk hændelse, og planen ikke holder. Igennem en øvelse på Kastellets volde gennemført af SiriusPartners blev der simuleret et kaos, der illustrerede vigtigheden af at etablere overblik, planlægge og uddelegere. Det sidste oplæg blev gennemført af Esbern Stig Møller fra Politiets Efterretningstjeneste. Esbern fortalte blandt andet om, hvilke fora der sikrer, at de informationer som PET kommer i besiddelse af, vidensdeles i nødvendigt omfang i forhold til de samfundsvigtige virksomheder. Kompetenceudviklingsdagene blev afsluttet med en evaluering, der viste, at deltagerne havde været meget tilfredse med dagene, og at stort set alle forventer at deltage på de næste kompetenceudviklingsdage, der finder sted i april 2011. Her er temaet øvelsesvirksomhed og teamwork. 9 oplægsholdere og 30 deltagere sikrede, at temaet igennem oplæg og dialog blev belyst fra forskellige vinkler. 16 major henrik lysholm ingen hellige køer i udviklingens af TINA JUUL RASMUSSEN [email protected] Henrik har hang til alt, hvad der bevæger sig hurtigt – på vandet, på landjorden og i luften: Faldskærmsudspring, Nitrox-dykning, bådfører på Danmarks hurtigste actionbåd og roadracing på hurtige motorcykler. Blot noget af det, 39-årige major Henrik Lysholm har givet sig af med - for sjov og alvor. Kernen i hans virke, siden han var omkring 20 år gammel, trækker dog ét tydeligt spor gennem adskillige af forsvarets og hjemmeværnets grene med flere udsendelser til internationale missioner. - Jeg har altid været interesseret i at kunne lede folk, hvor der var et relativt højt stressniveau og et vist faremoment, eksempelvis i internationale missioner. Hvis jeg kunne håndtere det, ville jeg formentlig kunne håndtere de fleste situationer, siger Henrik Lysholm. Faldt for team-ånden I dag er foden imidlertid lettet lidt fra speederen. Med kone og to børn på hhv. fem og ni år har familielivet fået højeste prioritet. I både fritid og på arbejde er faldskærmen, dykkerudstyret og de internationale missioner for tiden afløst af en mere jordnær og strategisk udfordring: Jobbet som militærfaglig koordinator i Samtænkningssektionen er en post, Henrik Lysholm har bestridt siden 2008. - Jeg faldt tidligt for det fællesskab og den særlige team-ånd, som findes i både forsvaret og hjemmeværnet. Derfor var hjemmeværnet også interessant for mig, da jeg på et tidspunkt ville skifte miljø for at prøve noget andet efter en periode i hæren. Jeg har troen på, at vi lærer livet igennem ved at være i udviklende miljøer, som er nye og ukendte. Jeg ville dog gerne blive i uniformen, fordi jeg altid gerne har villet tage ansvar for og beskytte de værdier, vi har i det danske samfund. Derfor var hjemmeværnet et oplagt valg for mig, siger Henrik Lysholm. 17 major henrik lysholm navn I dag træder han så sine militærstøvler i de lange gange i Hjemmeværnskommandoen på Kastellet i København. Her skal Henrik Lysholms helt overordnet være med til at sikre, at man gør større nytte af de militære kompetencer i det civile sikkerheds- og beredskabsarbejde. - Jeg har f.eks. været ansvarlig for at gennemføre et kompetenceudviklingsforløb for Trafikstyrelsens krisestab i samarbejde med Beredskabsstyrelsen, bl.a. som forberedelse til COP 15. Vi lærte dem at analysere kritiske hændelser, udarbejde beslutningsgrundlag for ledelsen, udøve krisekommunikation og at arbejde som en stab – som et team og under højt tidspres, også i planlægningsfasen, fortæller Henrik Lysholm. De frivillige er en guldgrube Det var bl.a. erfaringerne fra chefposten i CIMICSEK i DAN BAT (den danske bataljons civil-militære samarbejdssektion i Kosovo, red.), som vakte Henrik Lysholms interesse for netop det civilmi- Major Henrik Lysholm, militærfaglig koordinator i samtænkningssektionen, har altid været drevet af et ønske om at tage ansvar og beskytte værdierne i vores samfund. Derfor giver jobbet som bindeled mellem den militære og civile verden god mening for manden, der både arbejdsmæssigt og privat elsker store udfordringer litære samarbejde – og som i sidste ende førte ham til SAS-kontoret på Kastellet. - For mig at se er det et fantastisk initiativ at øge tværfagligheden og operationalisere samtænkningen: Netop at en politi-, beredskabs-, erhvervs- og militærfaglig person er placeret på samme adresse og har daglig samarbejdsflade, giver en fantastisk synergi. Og når behovet opstår, kan vi relativt smidigt invitere de forskellige relevante myndigheder, så information kan udveksles og forankrede beslutninger tages. Dette forsøger vi at sætte i system sammen med vores samarbejdspartnere. I den sammenhæng ser Henrik Lysholm hjemmeværnets frivillige som en vaskeægte guldgrube. - Jeg har jo selv oplevet den folkelige forankring, som udgør et stort potentiale i at opbygge et robust samfund. Jo mere viden vi kan udbrede om forebyggelse og reetablering, jo mere robust bliver samfundet, mener jeg. I øjeblikket taler man om en resiliencetankegang (menneskets og organisationers evne til at modstå – fortsættes side 18 18 major henrik lysholm katastrofesituationer, red.): At samfundets største robusthed nok findes i de enkeltpersoner, som kan handle på baggrund af den viden, de har – både alene og sammen med andre. For ét er, at vi har vores forskellige beredskaber, men det handler jo om at få dem vævet sammen i et endnu mere finmasket sikkerhedsnet, og lige præcis her er de frivillige et unikt distributionsnet til at formidle, hvad man skal gøre før, under og efter katastrofesituationer. - Som officer er jeg jo uddannet til netop at lede andre i pressede situationer, kunne bevare overblikket, samt holde hovedet koldt Interface mellem civil og militær verden I det daglige arbejde er det dog først og fremmest virksomheder og styrelser, Henrik Lysholm har kontakt med. Opgaven er at bidrage til at klæde de sikkerheds- og beredskabsansvarlige så godt på som muligt – med baggrund i hans egne praktiske erfaringer fra bl.a. internationale kriseområder. - Som officer er jeg jo uddannet til netop at lede andre i pressede situationer, at kunne bevare overblikket, samt at holde hovedet koldt - nogle af de værktøjer, jeg kan være med til at formidle til andre. Men det betyder også meget for mig at få lov at fortælle andre om det, jeg brænder for. Og at finde et fælles sprog og en fælles terminologi. Det er vigtigt, fordi vi ellers kan tale forbi hinanden i kritiske øjeblikke. Så man kan sige, at min funktion er at være en form for interface mellem det militære og civile system og at få gjort deres respektive kompetencer synlige. Jeg mener, at flere og flere opgaver skal og bør løses i fællesskab. Men det øger selvsagt behovet for et indgående kendskab til kulturer og arbejdsprocedurer hos hinanden. Det er her, vi kommer ind i billedet, konstaterer Henrik Lysholm. Master of Disaster Management Om føje år kan Henrik Lysholm så også skrive ’Master of Disaster Management’ på cv’et. Sammen med kollegaen, erhvervsfaglig koordinator Claus Bjørnelund, er han i gang med en mastergrad i katastrofehåndtering på Københavns- og Lunds Universiteter – i øvrigt som nogle af de første fra den militære verden. Men hvorfor? - Vi mener, at der er så stort et potentiale mellem de civile, humanitære og militære – at vi også må lære de humanitære organisationers måde at tænke og operere på at kende. For mig at se handler det om at tænke anderledes – også i humanitære katastrofer. Her kan hjemmeværnet spille en vigtig rolle, hvis de andre parter lærer os at kende og ved, hvordan vi arbejder. Og vi hører, at de har brug for vores militære kompetencer. En af udfordringerne er selvfølgelig at sidde over for f.eks. Røde Kors, som forståeligt gerne vil bevare neutralitetsdelen – men som samtidig kan se, at der kan være nogle fordele i et samarbejde med os. Vi er kommet til en forståelse af hinanden, men det gør man ikke på en time. Derfor er det vigtigt at vi er til stede i så- ”Jeg har en interesse i snart at skulle af sted på en international mission igen, indenfor en overskuelig fremtid, dels for at være med til at gøre en forskel og dels fordi det er med til at holde en skarp” Mød Henriks tre kolleger fra Samtænkningssektionen på følgende link: www.samtænkning.dk/side/kontakt 19 major henrik lysholm danne sammenhænge også. Læg dertil, at Henrik Lysholm bliver dybt inspireret af studiekammerater fra steder i verden, hvor en katastrofe er af en helt anden dimensioner end, vi er vant til i Danmark, f.eks. Haiti. - En af vores kammerater er haitianer. Umiddelbart efter jordskælvet tog han ned for at hjælpe sin familie. En anden var flere uger derude for at koordinere indsatsen i FN-regi. Og jo, jeg kunne også sagtens se mig selv tage del derude i den koordinerende indsats og som rådgiver for det militære system. På længere sigt – i genopbygningsfasen efter en katastrofe - ser Henrik Lysholm også en rolle for hjemmeværnet og ikke mindst de virksomheder, SAS-kontoret samarbejder med. - Loopet tilbage til os og virksomhederne er, at man på sigt kunne have en interesse i at tage ansvar i en genopbygningsfase af f.eks. administration og infrastrukturer med den specialviden, de og vi har. Det kunne være inden for energiforsyning, i transportsektoren, mht. veje og havneanlæg, i it- og telesektoren osv. Og på længere sigt også inden for sundhed og fødevarer. Jeg tror helt sikkert, at vi vil se mere og mere, at officerer også rummer civile kompetencer og derfor kan virke i humanitære indsatser, både i den akutte fase og i genopbygningen. Holder alle døre åbne Det er netop den brede, tværfaglige og, om man vil, holistiske, tilgang, som tiltaler Henrik Lysholm. - Det giver god mening for mig. Tidligere - og måske stadig lidt – var der en tendens til at blive i sin egen ’søjle’. Men hvis man vil ophøje indsatsen til noget særligt, er vi nødt til at sætte os sammen, tale sammen og arbejde sammen. Og hos os er der ingen hellige køer – overhovedet! Alt er til diskussion i udviklingens ånd for at skabe det bedste produkt og skabe tryghed. Og sådan er Henrik Lysholm også selv som menneske: Han holder helst alle døre åbne. - Jeg har f.eks. ikke altid villet være professionel soldat. Da jeg var færdig med gymnasiet, var alle muligheder åbne. Men jeg har omvendt altid vidst, at jeg ville være med til at tage ansvar. Og da jeg som værnepligtig fandt ud af, at forsvaret havde den særlige team-ånd og ansvarsbevidsthed, havde jeg ikke lyst til at slippe det igen. Men jeg har altid søgt udfordringer og udvikling. Det er min overskrift. Derfor er muligheden for igen at stå i en international mission ikke fjern for Henrik. - Frekvensen for de internationale missioner, nitrox-dykningen og udspring har i nogen tid været noget lavere en tidligere, fordi jeg har valgt familielivet til. Jeg ved, at hvis man både vil blæse og have mel i munden, ryger melet ud. Så jeg har taget et klart valg – fokus er på familien. Men jeg har en interesse i snart at skulle af sted på en international mission igen, indenfor en overskuelig fremtid, dels for at være med til at gøre en forskel og dels fordi det er med til at holde en skarp. major henrik lysholm, 39 år 2009Deltidsstuderende på Master of Disaster Management på Københavns Universitet 2008Militærfaglig koordinator i Samtænkningssektionen 2006-2008Udenlandsk Stabskursus 2 (Chefprogrammet, Försvarshögskolan, Sverige) med speciale i strategiog sikkerhedspolitik 2005 -2006Sagsbehandler i Personel- og Uddannelsessektionen, Forsvarets Personeltjeneste 2004Chef for Den Danske Bataljons Civil-militære Samarbejdssektion (CIMIC) i Kosovo. 2002-2004Sagsbehandler i Planlægningssektionen i Hjemmeværnskommandoen 2000-2002Logistikofficer, operationsofficer ved I Bataljon, kompagnichef ved II Bataljon, Den Kongelige Livgarde 1998 – 2000Videreuddannelses trin I for militære ledere, Hærens Officersskole 1994 – 1998Uddannelsesofficer og næstkommanderende ved Hærhjemmeværnsdistrikt 66 1992 – 1993Delingsfører ved Danske Livregiment, herunder udsendelse til Kraina under UNPROFOR hold 3 20 DER ER INGEN VEJ UDEN OM... Der er ingen vej uden om samtænkning I dansk sammenhæng er begrebet samtænkning relativt nyt, mens tanken om at kombinere militær og civil indsats internationalt set har eksisteret siden slutningen af 2. verdenskrig. Men hvad dækker begrebet egentlig, og hvilke erfaringer kan vi drage nytte af i Danmark? Det forklarer major Nicolas T. Veicherts fra Forsvarsakademiet her. af TINA JUUL RASMUSSEN [email protected] Samtænkning. Et ord, som ikke findes i Nudansk Ordbog, men som er fuldt gangbart og velkendt i militære kredse. Ordet er et konstrueret begreb, som - i den korte version - handler om, at civile og militære kapaciteter skal virke sammen i en koordineret indsats. Så enkelt er det, når major Nicolas T. Veicherts, chef for Forsvarsakademiets Institut for Strategi, forklarer det begreb, han selv har forsket i og skrevet artikler om. Og som der i virkeligheden ikke findes en officiel definition på. Tilmed kan samtænkning også hurtigt blive en meget kompliceret størrelse, helt afhængig af konteksten: - I nogle sammenhænge er samtænkning helt ukompliceret: F.eks. når militæret sikrer, at fødevarer til jordskælvsofrene i Haiti ikke bliver plyndret, eller yder transportstøtte til at flyve nødhjælp efter tsunamien i 2005. Det er behov, alle kan forstå. Her er ingen krig, ingen trusler, ingen fjender, og derfor er det ukompliceret at tale om samtænkning mellem militær og civil indsats. Det bliver først kompliceret, når det handler om krig – og om at gennemtvinge en bestemt politisk dagsorden med militære midler. Civil indsats blev humanitær Hvad Nicolas T. Veicherts præcist mener med det, vender vi tilbage til. Først den historiske tråd: - Samtænkning er ikke noget nyt i militær sammenhæng. Allerede efter 2. verdenskrig blev den militære sejr i Vesteuropa og Japan fulgt op af massive civile nødhjælps- og udviklingsindsatser, som til at begynde med var ledet af såkaldte militære ’civil affairs’ enheder. Denne kombination af militær og civil indsats dannede grundlaget for den stabilitet, der i dag karakteriserer Tyskland og Japan, forklarer Nicolas T. Veicherts og fortsætter: - Imidlertid frøs mulighederne for at skabe fred i verdens konfliktområder til is under Den Kolde Krig. Groft sagt fordi det ikke var muligt at enes om, hvorvidt fred og stabilitet skulle bygge på kommunisme eller kapitalisme. Derfor kom konfliktløsning i højere grad til at handle om at neutralisere konflikter, og FN indledte årelange fredsbevarende missioner, der fysisk holdt to stridende parter fra hinanden, men som ikke kunne fjerne eller løse konflikten. En logisk konsekvens var at etablere en nødhjælps- og udviklingsindsats, der, bl.a. for at kunne frigøre sig fra supermagternes interesser, kom til at bygge på principper om uafhængighed, neutralitet og upartiskhed på linje med de to helt særlige organisationer, FN og Røde Kors. Og dermed blev den civile indsats i konfliktområderne humanitær - ikke styret af statslige interesser. Behov for militær handlekraft genopstod Men afslutningen af den kolde krig forandrede igen verdensbilledet. - Nu var viljen atter til stede til både at afslutte konflikter og stabilisere og demokratisere konfliktområder, hvor især Vesten engagerede sig i forskellige militære indsatser. Særligt inspirerende var den daværende amerikansk ledede tilbageerobring af Kuwait i 1991 og de fejlslagne FN-missioner i Rwanda 1994 og i det tidligere Jugoslavien 1992–1995. Alle pegede de nemlig på behovet for en tungere og mere handlekraftig militær indsats. Her taler offensiverne mod Serbien, inklusive indmarchen i Kosovo, Afghanistan og Irak deres tydelige sprog, konstaterer Nicolas T. Veicherts. Han peger på, at karakteristisk for disse krige er, at det militært er forholdsvist nemt at fjerne det regime eller de despoter, man ikke kan lide – Taleban, Milosovich, Saddam Hussein. Og: - Til og med er krigsførelsen i dag så sofistikeret og relativt hensynsfuld, at det land, som Vestens militære styrker overtager, i meget høj grad ligner det, som i går var styret af et undertrykkende regime eller en diktator. Og fordi vi netop ikke er i krig med befolkningen – snarere tværtimod – overtager Vesten alle den lokale befolknings problemer – samtidig med, at befolkningens forventninger til positive forandringer fra den militære magts side når helt urealiserbare højder. Og det har, påpeger han, en konsekvens, som samtænkningen kan være med til at dæmme op for: - Med sådan et pres bliver behovet for en massiv og hurtigvirkende civil indsats naturligvis meget stort. Derfor er det vigtigt, 21 DER ER INGEN VEJ UDEN OM... at den nødvendige civile indsats står klar lige bag den militære fremrykning. Men helt afgørende er, at den militære indsats som udgangspunkt bygger på en overordnet, civil plan for stabilisering. Ellers står man over for civil uro og en befolkning, som med rette kan spørge: Hvis I ikke kan hjælpe os til et bedre liv, hvad laver I så i vores land? kan virke sammen med f.eks. britiske eller amerikanske civile eksperter. Budskabet er, at der skal være en civil indsats. - Er den ikke dér, hvor danske soldater er sat ind, har Danmark efter min vurdering et ansvar for at tilvejebringe den. Det er da også derfor, at de danske styrker i dag er støttet af civile såkaldte stability- and development advisors. Men der skal også være mulighed for at kalde på særlige sektorspecifikke ressourcer. For hvis det bedste ”våben” lige nu i Helmand f.eks. er at støtte den lokale landbrugsminister, skal sådan en ekspert kunne sendes ud med kort varsel. Og her vil et dansk beredskab være en støtte. Den civile indsats i centrum – fra starten Det leder majoren videre til en ny betragtning – eller opfordring, om man vil: - Fordi vi er så militært stærke i dag, behøver vi ikke i samme grad at bekymre os om, hvorvidt vi vinder militært set. Reelt har Sektoransvar er en god idé vi den luksus, at vi kan koncentrere os om, hvordan vi vil vinde Men ét er samtænkning i internationale krige og konflikter – no– så hvorfor ikke udvide de militære målsætninger til at også get andet er samtænkning på nationalt niveau i Danmark. Kan de skabe det bedst mulige udgangspunkt for den efterfølgende to overhovedet sammenlignes – eller er det at blande pærer og og afgørende civile indsats? Især i de situationer, hvor der er et bananer sammen? væbnet oprør mod Vesten, som notorisk ikke kan vindes alene - Fælles for de to typer samtænkning er, at deres målsætning ved at nedkæmpe oprørerne, er det helt afgørende, at den civile er at beskytte samfundet og borindsats kommer i centrum. Oprør nedkæmpes nu engang bedst geren. På den ene side i forbindelse ved at vise den lokale befolkning, at vores bidrag til deres hvermed opbygning af et stabilt samdag og fremtid er bedre end det, oprørerne tilbyder. Her opstår fund, f.eks. i Irak eller Afghanistan. så også en ny udfordring – som bringer os tilbage til arven efter På den anden side forstået som at den kolde krig: fastholde og udbygge et sikkert - Militæret har ikke længere den nødvendige kapacitet til at dansk samfund. Dét, som den natænke i civile baner, og de civile organisationer, der har med krig tionale samtænkning kan lære af og konflikt at gøre, er stadig mest drevet af humanitære idealer, den internationale samtænkning, som ikke kan forenes med at samarbejde med en krigsførende er, at fælles træning af krisesituanation, siger Nicolas T. Veicherts. Dog, understreger han, er strationer og brug af militære stabstegier og planer for Afghanistan over årene blevet mere civile i procedurer øger forudseenheden, deres tilgang. Det kan man bl.a. aflæse i afghanernes egen tro på effektiviserer beslutningsprocesserne og målretter de nødvenfremtiden, der ifølge meningsmålinger bliver stadig mere positiv. dige løsninger - til gavn for den fælles målsætning, svarer Nicolas - Hvis Danmark vil være med til at vinde krige som den i AfT. Veicherts. ghanistan, må vi først og fremmest gøre os klart, at indsatsen Og han slår fast: stiller krav om samtænkning af den militære og civile indsats. Krig - Det, som international samtænkning helt sikkert kan lære kan ikke baseres på frivillighed eller uafhængige organisationer. af den nationale samtænkning, er, at sektoransvar er en god idé. Det behøver ikke at betyde, at der skal være en særlig dansk plan Der er ingen grund til at tro, at militæret altid skal sidde for bordeller indsættes danske civile kapaciteter, men som stat bør vi sikenden, når vi taler krig. Slet ikke når krige, som de ser ud i øjeblikre os, at vi er en del af en god overordnet plan, og at de nødvenket, i høj grad handler om at give andre et bedre liv. dige civile kapaciteter er til rådighed. Det kan vi kun, hvis vi skaber fora, hvor danske militære og civile eksperter bruger ressourcer på at Blå bog analysere tidens krige, og hvordan major nicolas t. veicherts, de kan løses – og samtidig uddan47 år ner sig til at agere i et sådant, mere Chef for Institut for Strategi sammensat, miljø. Lige nu vil vi nok ved Forsvarsakademiet. helst gøre det hver for sig, selvom Tidligere militær rådgiver ved det seneste forsvarsforlig har sat Dansk Institut for fælles initiativer i søen. Internationale Studier (2004-06). Nicolas T. Veicherts er overbeUdsendt til Bosnien (1997 og 2001) vist om, at danske soldater sagtens og Afghanistan (2007). danske soldater kan sagtens virke sammen med f.eks. britiske eller amerikanske civile eksperter. 22 anders busk sørensen holdninger sikrer et godt beredskab Fokuseret risikoledelse og kommunikation er to nøgleord, hvis en samfundsvigtig virksomhed vil sikre sig et effektivt beredskab. Men hvordan etablerer man en stærk sikkerhedskultur i en organisation, som samtidig er præget af individuelle værdier? anders busk sørensen •Er partner i Willis I/S, leder af Willis’ Enterprise Risk Management og certificeret businesscoach. •Har igennem de seneste seks år arbejdet med at etablere og rådgive om helhedsorienteret risiko- og kriseledelse. •Har arbejdet med forretningsudvikling, ledelse samt strategiudvikling- og implementering i flere større danske virksomheder i ind- og udland i mere end ti år. •Har betydelig konkret erfaring i krisestyring og –ledelse. 23 anders busk sørensen Af Anders Busk Sørensen, Willis I/S, partner og leder af Willis’ Enterprise Risk Management [email protected] Samfundsvigtige virksomheder står overfor mange krav, når vi taler om et effektivt beredskab: Der er de lovbestemte og de formelle krav. Beredskabsplanerne tænkes og udarbejdes i en helhed på tværs af funktioner og skel i virksomheden. Og vigtigst af alt skal virksomheden fungere og dermed betjene samfundet bedst muligt. I tilfælde af en krise skal aktiviteterne – telefonlinjer, jernbaner, elforsyning osv. – derfor etableres igen så hurtigt som muligt, så de virker her og nu, men også er funktionelle på langt sigt. I den sammenhæng er det vigtigt at huske på, at en krise ikke kan undgås. Statistisk set er det kun et spørgsmål om tid. Et 10.000 års risikoscenarie kan i praksis lige så vel ske i morgen som om 10.000 år. Og derfor er veltilrettelagte og gennemtestede beredskabsplaner altafgørende. Erfaringer viser tydeligt, at organisationer med en veltilrettelagt beredskabsplan, som også rummer strategiske aspekter, er langt bedre rustet både til at overleve den indledende kriseperiode og til at overleve på lang sigt. Det er individet, som handler Men en god beredskabsplan er ikke meget værd, hvis de medarbejdere, der skal udføre den, ikke kender eller følger den. Mennesker er omdrejningspunktet for enhver plan – også beredskabs- og kriseplaner. Erfaringen er, at når krisen truer eller indtræffer, er det den enkelte person, der sikrer, at en evt. skade eller krise forebygges eller undgås, og som medvirker til, at der handles hurtigt og professionelt for derved at reducerer konsekvenserne, som kan være en direkte eller indirekte forårsagende eller forstærkende faktor. Det ses ofte i større skader eller kriser. Derfor drejer beredskabsplanlægning og -ledelse sig i høj grad om mennesker – både i den forebyggende del, og når det gælder om at handle hurtigt og rigtigt i selve krisesituationen. Det kræver, at ledelsen i virksomheden har fokus på netop risikostyring og -ledelse. Hvis det ikke er en naturlig del af kulturen, værdierne og holdningerne i virksomheden, bliver beredskabshåndteringen ikke en succes. I øvrigt er det en ekstra bonus, at når man udtænker og udformer beredskabsplaner, får alle i virksomheden større fokus på mulige risici og farer. På den lange bane betyder det, at sandsynligheden for, at en risiko opdages og håndteres tidligt, vokser markant – og derfor kun bliver en ”nær ved og næsten” hændelse. Enhver organisation er unik Men hvilke faktorer er så i spil, når vi siger, at kulturen, værdierne og holdningerne er så vitale for en succesrig risiko- og beredskabsledelse? Kulturen i en virksomhed eller organisation er sammensat af individuelle værdigrundlag, holdninger m.v. De udspringer af forskellige udgangspunkter hos de enkelte medarbejdere: alder, opvækst, familieforhold, social stand, politisk ståsted, personlige holdninger osv. Blandt andet derfor er enhver organisation, stor som lille, helt unik. At etablere fælles kultur i i systemet hersker der en opfattelse af ressourceknaphed, både i forhold til midler og arbejdsområder. virksomheden kræver et fælles samlingspunkt - noget, alle kan identificere sig med. En del af det kommer af sig selv - ud fra det fælles, overordnede mål, alle arbejder for. Men det er ikke ensbetydende med, at det mål står entydigt og klart for enhver. Det er ledelsens opgave at sikre det. Et nøgleord i forhold til en stærk, fælles kultur og værdigrundlag er derfor ledelse. Vi ved også, at en sikkerhedskultur er påvirket af personlige værdigrundlag. Nogle vil gerne have en meget høj grad af sikkerhed – andre stort set ingen. Det kan være en stor opgave for ledelsen at håndtere de forskellige holdninger. Og derfor må opgaven nødvendigvis starte i den absolutte topledelse, som skal definere klare, entydige og fælles mål for sikkerhedskulturen. Toppen skal også udpege og fastlægge strukturen og organiseringen af sikkerhed, beredskab og risikoledelse. Med veldefinerede roller og en krystalklar ansvarsfordeling vil centrale, kritiske opgaver og beslutninger ikke ende med at falde imellem to stole. Og det betyder også, at ledelsen ikke lever i en falsk tryghed, hvis alle er klar over deres medansvar og opgave. De fleste organisationer ved udmærket, hvilke risici de står overfor. Problemerne opstår sikkerhedskultur opbygges igennem ledelse Den overordnede proces Lede forandring og etablere kultur Etablere den strategiske ramme • Roller og ansvar • Mål og politikker Forbedre grundlaget for risikoledelse Træffe bedre beslutninger •S ikre beslutninger og inkludere risici • Etablere teknikker til risikostyring • Organisere i.f.t. risikoledelse • Udvikle evner og kompetencer • Sikre kvalitet Levere bedre resultater Kommunikere omkring risici og usikkerhed – fortsættes side 24 24 anders busk sørensen på planer, der er udarbejdet og placeret tilgængeligt på en hylde eller informeret om af lederen. Det er også vigtigt, at man ved og ikke blot tror, at planerne er omfattende nok. Beredskabsledelsen skal også baseres på naturlige, måske endda daglige handlinger og procedurer. Ikke på hvad en leder eller projektgruppe finder mest overskueligt. Den mest velegnede lederstil er teamledelse, mens den primære offentlige lederstil er baseret på faglig ledelse. Vigtigt at tænke på tværs Når vi taler beredskabsledelse, er to perspektiver i spil: Helhedsorientering både horisontalt og vertikalt. Horisontalt på det nationale plan og vertikalt i den enkelte virksomhed. først, når de folk, som bør kende til disse risici, overser eller negligerer dem, ikke forstår dem eller handler, som de skal. Det er her, kommunikationen kommer ind i billedet. Hvis den enkelte medarbejder skal kende og forstå sin opgave og rolle i det overordnede beredskab, skal kommunikationen være klar og tydelig. Planer ikke kun til hylden Som tidligere nævnt stilles der særlige krav til beredskabsledelsen i samfundskritiske virksomheder. Her er der særlige kritiske faktorer og udfordringer at tage højde for, som giver ledelsen en stor udfordring: Den mest velegnede lederstil er teamledelse, mens den primære offentlige lederstil er baseret på faglig ledelse. Beredskabsledelse kræver i højere grad en fleksibel og tilpasset ledelse frem for en forudindfattet og fastlåst ledelse. Beredskabsplaner er som udgangspunkt ofte mest fordelagtige som overordnede planer, der dækker risikotyper, frem for detailplaner, der dækker specifikke risici og hændelser. Beredskabsledelse skal baseres på planer, der virker og er indøvede - ikke blot sådan ser en stærk sikkerhedskultur ud En stærk sikkerheds- og beredskabskultur har følgende kendetegn i både organisation og ledelse: •Risikofokus er indbygget i alle beslutningsprocesser, inklusive veldefinerede roller og ansvar. •Risikoafdækning og –rapportering er en integreret del af ledelsesrapporteringen, og ledelsen har fokus på de identificerede og potentielle nye risici. •Løbende egenkontrol og –vurdering i forhold til forbedringsområder. •En dedikeret, beslutningsdygtig ansvarlig person er udpeget til at lede og drive processen. •Stringente metoder og værktøjer benyttes til risiko- og beredskabsledelse. Helhedsorienteret risikoledelse: via de 4 p’er Infrastruktur Medarbejdere Køretøjer Ledelse Bygninger Sundhed Anlæg Tryghed Ejendom p It ro rty pe Sikkerhed pe o pl e Eksternt risikoledelse pr Ansvar Afledte tab of it pub Omdømme lic Borgerservice Eksterne risici Socialt ansvar Målopfyldelse Indtægtsgrundlag Budgetoverholdelse Samfundsansvar Myndighedsansvar 25 anders busk sørensen Horisontal helhedsorientering handler om at udarbejde beredskabsplaner, som ikke kun tager højde for tingskade, f.eks. brand og naturkatastrofer, men som også tænker på tværs af sektorer. Det kunne endda være hensigtsmæssigt at have en beredskabseller kriseplan for alle disse mulige scenarier, som dækker både før, under og efter krisen. Det kan f.eks. være miljøpåvirkninger i form af oliespild eller kemikalieudslip, omfattende tingskade ved brand, hærværk og optøjer eller naturkatastrofer. Det kan være en ’mediestorm’, hvor man selvforskyldt eller ufrivilligt optræder i avisoverskrifterne, menneskelige eller organisatoriske kriser, cyberrisici eller sammenbrud i eller forringelse af service til borgerne, f.eks. inden for ældrepleje eller infrastruktur. Når beredskabsplanerne skal udarbejdes, skal projektteamet sættes sammen, så der er størst mulig tværfaglig og -funktionel indsigt i og forståelse på tværs af de enkelte fagområder og discipliner. Kombineret med fælles strukturer og metoder til at identificere risici får man det bredest mulige horisontale helhedsperspektiv. Beredskabsledelse - fra top til bund Den vertikale helhedsorientering i beredskabsledelse går fra top til bund i organisationen og sikres bl.a. ved at definere og kommunikere roller og ansvarsfordeling, koordineret på tværs af fagskel og funktioner. En styregruppe skal koordinere den samlede proces og har det overordnede ansvar; der skal udpeges tværgående ressourcer, gennemføres simulationsøvelser i tværgående grupper ud fra identificerede risikoscenarier, afholdes storøvelser, som vurderes og fører til justeringer i planerne. Og ikke mindst skal man vurdere og rapportere alle skader, som genererer læring, erfaring og forberedelse til fremtidige scenarier. Her spiller kommunikationen igen en nøglerolle. Derfor skal roller, ansvar og prokura være kendte og entydige både før, under og efter en skade/krise. Opgaver og kommunikationsveje skal være definerede, og informationssystemet og -strukturen (hvem, hvad, hvornår) være klar. Alle skal kende beredskabsplanen, og betydningen af den skal være helt klar og erkendt af den enkelte medarbejder. Derudover skal evt. back-up ressourcer og systemer være på plads. Kommunikationen skal målrettes den enkelte målgruppe. Og hermed er ringen sluttet: Fra start til slut i beredskabsprocessen er det menneskene og holdningerne bag, der sikrer et succesfuldt beredskab. Nøgleordene er ledelse og kommunikation, som sikrer succeskriterierne for et godt og effektivt beredskab: Medansvar, initiativ, koordinering og vidensdeling. Helhedsorienterede beredskabsplaner: processen under... før... Trusselsidentifikation & vurdering Konsekvensvurdering & beregning Plan for risikostyring & minimering Plan defineres kort efter... når der skal re-etableres... Skadesminimering & evakuering Beredskabs& kriseledelse Plan testes reetablering Plan ajour føres og vedligeholdes (strategisk beredskab) Tidslinie hændelse / krisesituation 26 leo thelin Vi har en fælles opgave Med Leo Thelin har Samtænkningssektionen fuldendt paletten: Forsvar, beredskab, erhvervsliv og nu også politi. 29 års erfaring i politiuniform har givet Leo Thelin opgaven at holde kontakten ’hjem til’ Rigspolitiet og bringe politiets kompetencer, roller og opgaver i spil i samtænkningens ånd. 27 Leo thelin FOTO: JESPER LANGHOFF af TINA JUUL RASMUSSEN [email protected] Alle er afhængige af hinanden. På et centralt punkt stikker Leo Thelin markant ud fra kollegerne i Generalstok: Han bærer ikke den karakteristiske grønne sløringsfarvede uniform, men derimod politiuniform. For Leo Thelin har med sine 51 år for længst brugt over halvdelen af sit voksne liv ved politiet. Helt præcist 29 år. Og inden da fem år i forsvaret, blandt andet som sergent ved Nørrejyske Artilleriregiment i Skive. Der er ganske givet stof til mere end én roman i Leo Thelins år ved Rigspolitiet. 13 år i Rigspolitiets Aktionsstyrke, seks år i PET som bl.a. livvagt for den kongelige familie, underviser og kursusleder i flere omgange på Politiskolen med ansvar for bl.a. udryknings- og beredskabsemner. Og sidst, men ikke mindst, sekretariatsleder i NOST – National Operativ Stab, der skal styrke koordinationen i forbindelse med større hændelser og katastrofer – inkl. terrorhandlinger – i Danmark. En post, som nu har ført ham til Hjemmeværnskommandoens hovedkvarter. Beredskab og sikkerhed har med andre ord fyldt en del i Leo Thelins karriere. Senest kan han se tilbage på COP-15. Men for Leo Thelin har processen i de opgaver, han har været med til at løse, altid været vigtig. - I yderste led har vi en fælles opgave, et fælles mål. Undervejs i processen skal mange tandhjul falde i hak. Man – jeg – kan ikke bestemme det hele selv. Men jeg kan prøve at påvirke tingene i en retning, som jeg synes giver mening. Det kræver tillid, teamwork og at man kan både gi’ og ta’ lidt, forklarer Leo Thelin. Og nej, han har ikke, siden han var lille purk, drømt om at trække i politiuniform. - Tanken modnedes i min tid i forsvaret, da jeg oplevede sammenholdet og den fælles opgave. At jeg valgte politiet i stedet for forsvaret, hang sammen med, at jeg kunne se en karriere med et længere perspektiv. Dengang var ’pensionsalderen’ i forsvaret for en befalingsmand lidt for ung for mig. Jeg kunne ikke se mig selv gå på pension allerede som 45-årig. Civil og privat sektor skal med Det valg har Leo Thelin aldrig fortrudt. Årene i Rigspolitiet omtaler han som rigtig gode og understreger, at han også forlod et job, han var ’super glad’ for. Men hvorfor så flytte til Samtænkningssektionen? - Jeg har jo beskæftiget mig meget med den offentlige del – styrelser og myndigheder – og jeg kan se, at der ligger en interessant opgave i at få den civile og private sektor med. Det vil jeg gerne lægge min energi i, siger Leo Thelin og tilføjer: - Uden at det skal lyde alt for højtravende, så mener jeg, at vi i sidste ende alle er afhængige af hinanden. Og hvis alle spiller Leo Thelin har med sine 51 år for længst brugt over halvdelen af sit voksne liv ved politiet. Helt præcist 29 år. – fortsættes side 28 28 leo thelin positivt med, kan vi nå langt. Samtidig skal vi have de forkromede planer forankret i det praktiske niveau, ellers nytter det ikke noget. Det mener jeg, vi kan bidrage til her. Ser tingene med politiets øjne Med sin tiltræden i SAS-kontoret har Leo Thelin vinket farvel til sin stilling i Rigspolitiet. Godt nok er han ’kun’ på orlov, men han ved godt, at den stol, han rejste fra, ikke bliver hans igen. Og det er han 100 pct. afklaret med. - Jeg kunne se gode visioner i dette job – at få den civile og den offentlige del til at spille sammen. Og da det viste sig også at handle om kompetenceudvikling og forståelse af hinandens opgaver, og om inspiration og nedbrydelse af faggrænser, gav det endnu bedre mening for mig. Leo Thelins rolle er først og fremmest at få den politimæssige del bragt ind i samtænkningen. Og at få bygget bro imellem de forskellige kulturer, både i den offentlige sektor og i de samfundsvigtige og vitale infrastrukturvirksomheder. - Hvis politiet og de øvrige sektorer arbejder i hver sin retning, kan vi komme ret langt væk fra hinanden. Derfor vil jeg gerne få politiets øjne ind, siger Leo Thelin og uddyber: - Det er lovmæssigt bestemt, at politiet har den koordinerende ledelse, hvis der sker noget. Lige sådan har forsvaret også nogle lovmæssigt bestemte roller. Min opgave er at yde politifaglig rådgivning i relation til videreudvikling af det strategiske samarbejde mellem relevante aktører i samfundets samlede beredskab, sektoransvarlige myndigheder m.fl. Og hvis man kan gøre det i en sektion som SAS og får skabt en forståelse af hinandens opgaver, kan vi nå langt. Respekten for hinanden og sektoransvaret skal bevares, men vi skal kunne samarbejde, lytte til hinanden, og personligt håber jeg at kunne nedbryde nogle af de lidt stive ’faggrænser’, så vi ikke får gravet grøfterne dybere. Det har der været tonsvis af eksempler på i historien. FOTO: JESPER LANGHOFF - Jeg kunne se gode visioner i dette job, at få den civile og DEN offentlige del til at spille sammen. Forskellige kulturer kan godt samarbejde Det er især posten som sekretariatsleder i NOST, som Leo Thelin selv vurderer har klædt ham på til den nye opgave. - De sidste fire år har jeg ikke beskæftiget mig med så meget andet end at sikre koordination i beredskabssammenhæng – på et overordnet plan og i offentligt regi. Her i SAS-kontoret handler det lige så meget om at kompetenceudvikle, så den enkelte virksomhed også får indarbejdet tingene i planlægningsfasen. Her kommer jeg ned i substansen på en anden måde. Her skal vi bygge et fundament på, at alle har tænkt de tanker, der skal tænkes, inden noget sker. Så hvis det sker, ved alle, hvad de skal. Ellers bliver det svært, når det går stærkt. Blandt andet har Leo Thelin i NOST været med til at udarbejde de helt overordnede planer og procedurer i tæt samarbejde med de mange relevante myndigheder, som skal sikre, at man fra øverste niveau har styr på beredskabet og sikkerheden i Danmark ved store hændelser og ulykker. 29 Vender tilbage til politiet Privat er Leo Thelin gift og far til to børn på hhv. 17 og 22 år. Fritiden tilbringer han bl.a. på en racercykel i den lidt dyrere prisklasse. Og ellers holder han af at have et kamera i hånden og skyde motiver både i naturen og blandt mennesker. Selvom Leo Thelin for en stund altså har forladt Rigspolitiet, er han overbevist om, at han vender tilbage. Han ved bare ikke til hvad – endnu. - Jeg er ansat her i Hjemmeværnskommandoen i foreløbig to år med mulighed for forlængelse. Så længe vi er enige om det, og så længe jeg har mulighed for at vende tilbage til Rigspolitiet, er jeg tilfreds og glæder mig til mine opgaver her. Mød Leos tre kolleger fra Samtænkningssektionen på følgende link: www.samtænkning.dk/side/kontakt - Inden for tre måneder i 2009 havde vi tre store ’hændelser’, som ikke var negative, men som krævede et stort og veltilrettelagt beredskab: Obamas besøg i København i forbindelse med IOC-mødet, selve IOC-topmødet og COP-15. Vicepolitiinspektør Leo Thelin, 51 år 2010-Politifaglig koordinator i Samtænkningssektionen/HJK 2005-2010 Sekretariatsleder i National Operativ Stab (NOST) (ansat tre måneder i Forsvarskommandoen, 2008) 2002-2005 Underviser og kursusleder i udryknings- og beredskabsemner, Politiskolen. Stedfortræder i Beredskabsafsnittet. 2001-2002Rigspolitiet, Udrykningstjenesten. Stedfortræder i Personaleog logistiksektionen 1998-2001Underviser og kursusleder i udryknings- og beredskabsemner, Politiskolen. Ansvarlig for våbenuddannelsen 1994-1998Sagsbehandler, Personale- og logistiksektionen. Rigspolitiet, Udrykningstjenesten 1990-1994Livvagt, primært for den kongelige familie, Politiets Efterretningstjeneste 1988-1989 Sagsbehandler og kursusplanlægger, Rigspolitiet 1987-1989Politiets Efterretningstjeneste FOTO: JESPER LANGHOFF Som et eksempel på tværsektorielt samarbejde nævner Leo Thelin at Danmark indenfor tre måneder i 2009 havde tre store ’hændelser’, som ikke var negative, men som krævede et stort og veltilrettelagt beredskab: Obamas besøg i København i forbindelse med IOC-mødet, selve IOC-topmødet og COP-15. FOTO: JESPER LANGHOFF FOTO: JESPER LANGHOFF FOTO: JESPER LANGHOFF leo thelin 1985-1998Rigspolitiets Aktionsstyrke, bl.a. udannelsesansvarlig for optagelsesforløb for nye medlemmer sideløbende med andre specialafdelinger. 1981-1987 Elev på Politiskolen samt politibetjent i Gladsaxe politikreds. 1976-1981Sergent (1978), Forsvaret. 2. Lette Luftværns Raket Batteri. Nørrejyske Artilleriregiment, Skive 30 samtæningssektionen SAmtænkningssektionen -Bidrager til at gøre samfundet mere robust og modstandsdygtigt overfor kritiske hændelser igennem styrkelse af det eksisterende samfundsberedskab -Bidrager til at udfylde udækkede områder i grænsefladen mellem virksomheder, der har en samfundsvigtig rolle, og myndigheder, der er en del af samfundsberedskabet -Tilstræber at være udadvendt, transparent og fleksibel og bringe den enkelte samarbejdspartner og samfundsvigtige virksomhed i centrum for samarbejdet Erhvervsfaglig koordinator chefkonsulent Claus Bjørnelund Min hovedopgave er bl.a. at videreudvikle konceptet, der ligger til grund for Samtænkningssektionen. Derudover er jeg hovedansvarlig for samarbejdsfladen i forhold til aktører indenfor det private erhvervsliv, som har en samfundsvigtig infrastrukturel betydning. Beredskabsfaglig koordinator tidl. kolonnechef Johnny G. Larsen Min hovedopgave er, at koordinere beredskabsrelaterede emner i relation til samtænkning af totalforsvarets ressourcer i samfundets samlede beredskab. Jeg varetager bl.a. det daglige såvel som det strategiske samarbejde mellem Beredskabsstyrelsen og Hjemmeværnskommandoen. -Bidrager til kontakt, koordination og samarbejde med Rigspolitiet, Beredskabsstyrelsen, Forsvaret samt styrelser, myndigheder og samfundsvigtige virksomheder -Udvikler og faciliterer koncepter, der til stadighed afspejler den enkelte partners behov indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet -Bidrager til kompetenceudvikling for at fremme sikkerheds- og beredskabsområdet Militærfaglig koordinator major Henrik Lysholm Min hovedopgave er at koordinere forsvars- og herunder hjemmeværnsrelaterede emner i relation til samtænkning af totalforsvarets ressourcer i samfundets samlede beredskab. Jeg forestår blandt andet kompetenceudviklingsforløb tilpasset styrelser og samfundsvigtige virksomheder. Du kan læse mere om Samtænkningssektionen på følgende link: www.samtænkning.dk Politifaglig koordinator vicepolitiinspektør Leo Thelin Min rolle i Samtænkningssektionen er først og fremmest at få den politimæssige del bragt ind i samtænkningen, og at få bygget bro mellem de forskellige kulturer, både i den offentlige sektor og i de samfundsvigtige og vitale intrastrukturvirksomheder. CYBERWAR Kenny Møberg, 33 år, har de seneste år arbejdet med cyperwar som specialistområde. Kenny har ofte været brugt som foredragsholder, ekspert, forfatter m.v. Cand. oecon og kaptajn i hæren – samtænkning er det bedste forsvar Cyberwar foregår lige nu, og det kan potentielt gå meget galt. Samtænkning mellem offentlige og private organisationer er et nødvendigt våben i kampen mod denne digitale trussel. Offentlige instanser verden over har allerede iværksat initiativer, der skal bekæmpe truslerne i cyberspace, men involvering af den private sektor er en forudsætning for, at kampen vindes. Af kenny møberg lego a/S, tidligere cyberwar-ekspert i systematic a/s Kontakt og yderligere information: [email protected] Hvad ville du gøre, hvis internettet i hele Danmark pludseligt gik ned – hvis der på ingen måde var liv i cyberspace. Hvordan ville din virksomhed blive påvirket, og hvor lang tid ville det tage at rekonstruere data og indhente eventuelle tab? Worst case scenario Vi anvender it overalt i vores hverdag. Det er uomtvisteligt, at vi alle er blevet afhængige af cyberspace på det personlige og organisatoriske såvel som på det samfundsmæssige plan. Man kan let forestille sig, hvilket kaos der ville opstå, såfremt vi i Danmark blev udsat for et cyber-angreb: Hvis tog- eller flytrafikken blev lammet i kortere eller længere tid. Hvis mobil- og internettet brød ned. Hvis alle 6-taller i den danske finansverden på få minutter blev skiftet ud med 3-taller. Eller hvis radiokontakten til samtlige fly over København uvarslet blev afbrudt. In– fortsættes side 32 32 cyberwar hackerne er at få adgang til penge, skabe konkurrencefordele og give anledning til mistillid og frygt blandt befolkningen. USA vurderer, at det koster amerikanske virksomheder 1.000 milliarder dollars om året, at deres konkurrenter får klassificeret information via industrispionage i cyberspace. På EU-niveau har man etableret et europæisk agentur for netop informationssikkerhed (ENISA), som skal bidrage til at sikre et højt niveau af it-sikkerheden samt skabe en kultur med fokus på sikkerhed til gavn for hele EU. Erfaringen fra de reelle tilfælde af angreb, der har været til dato, viser behovet for en mere struktureret udveksling af oplysninger og god praksis i EU og altså en overordnet instans til indsamling af information fra medlemslandenes GovCERT-instanser. Også i Danmark er en GovCERT-enhed netop blevet oprettet. Organisationen skal blandt andet overvåge og melde om trusler på internettet. Samtidig har Forsvaret oprettet en lignende enhed kaldet MILCERT, som skal opretholde it-sikkerheden i Forsvaret. Tiltagene i EU og Danmark har det overordnede mål at informere andre instanser, organisationer eller nationer – ikke mindst de af dem, som kunne være i fare for angreb. Men dette mål nås ikke ved at lave isolerede tiltag i det offentlige. Laver man ikke en samlet indsats på højeste niveau som i USA, vil der gå vigtig viden tabt, hvilket kan være altafgørende for imødegåelse eller reduktion af påvirkningerne af angreb. De danske GovCERT og MILCERT kan altså ikke alene sikre landet imod truslerne fra cyberspace, men et koordineret samarbejde med GovCERT som den styrende enhed kan være et stort skridt på vejen. At inddrage befolkningen som en aktiv deltager i kampen mod kriminalitet på internettet er også en nødvendighed. Ved at sætte sikkerhed på dagsordenen kan der placeres en form for ansvar hos den enkelte – i privatsfæren såvel som på arbejdspladsen. Det handler altså om at skærpe borgerens og medarbejderens opmærksomhed og meldelyst – ligesom da mange mennesker efter bombeangrebene i London og Madrid havde skærpet opmærksomhed på forladte tasker og pakker på offentlige steder. Samtænkning er det mest effektive våben mod cyberwar Cyberwar er mere end nogensinde et vigtigt og kritisk punkt på den digitale dagsorden. I takt med, at it-teknologien udvikler sig, vinder cyberwar også mere og mere indpas. Samtænkning – det vil sige etableringen af et samarbejde med fokus på et fælles mål og dermed også på fælles løsninger mellem private og offentlige organisationer – er et afgørende parameter i forsvaret mod truslerne i cyberspace. USA er et godt eksempel på, hvordan samtænkning kan føres ud i livet, idet en amerikansk udgave af et Computer Emergency Reaction Team (GovCERT), der er en central, statslig itsikkerhedsfunktion, for nylig er blevet etableret. USA har dermed dannet en operationel organisation, hvor private og offentlige virksomheder kan informere og erfaringsudveksle i fortrolige omgivelser, og med et fælles center for uddannelse og diskussion blandt alle typer virksomheder og en komite bestående af repræsentanter fra de mest udsatte infrastrukturelle instanser. Private virksomheder skal med i holdopstillingen Formålet med samtænkning er dermed at skabe en fælles beredskabskultur og fælles løsninger og generelt at styrke samarbejdet omkring det at forsvare os alle mod den digitale trussel. Sikkerhed og samfundets generelle robusthed skal på dagsordenen, og det kommer den gennem dialog mellem private og offentlige organisationer, der kan og skal ende ud i samarbejdsaftaler og ensrettet sikkerhedspolitik. Indtil nu har private virksomheder ikke set nødvendigheden af at indgå i samarbejde på tværs af private og offentlige organisationer, dels fordi man ikke har været opmærksom på truslen, og dels fordi udgifterne har været for store i forhold til den risiko, virksomhederne har vurderet som værende til stede. På sigt handler det om, at erhvervslivet skal se forretningsmæssige fordele i at investere i området samt være indstillet på at indgå i samarbejdsformer, som man ikke tidligere har set muligheder i. De offentlige organisationer må omvendt være indstil- frastrukturen ville bryde sammen og ville i yderste konsekvens kunne medføre tab af menneskeliv for ikke at nævne et omfattende oprydningsarbejde. I Danmark vurderes koordinerede it-angreb som ”meget sandsynlige” og med ”meget alvorlige konsekvenser” ifølge Risiko- og Sårbarhedsmatricen, der er en del af en rapport, konsulentvirksomheden Capacent udarbejdede for Forsvarsministeriet i juni 2008, og truslen er bestemt ikke blevet mindre siden denne rapports offentliggørelse. Digital industrispionage er én af truslerne fra cyberspace Der foregår industrispionage via cyberspace hver eneste dag, og hackerne, der står bag, kan være alt fra avancerede småforbrydere, forretningskonkurrenter eller terrorceller til fremmede stater. Nogle virksomheder hacker sig ind, overvåger og chikanerer deres nærmeste konkurrenters computernetværk. De fastansætter endda folk til at infiltrere konkurrenters virksomheder. Målet for Man kan let forestille sig, hvilket kaos der ville opstå, såfremt vi i Danmark blev udsat for et cyber-angreb. 33 cyberwar Langt hovedparten af de angreb, vi ser i dag, er fortsat forholdsvis simple angreb baseret på brugerens manglende forsigtighed. lede på et ligeværdigt samarbejde, hvor det kan være nødvendigt at decentralisere styringen. Der bør indledes samarbejde, ideudveksling og vidensdeling i langt højere grad på tværs af virksomheder, ministerier og styrelser mv. Hackeres stærkeste våben er netop at de arbejder udenfor lande – og organisationsgrænser, og derfor vil et samarbejde på tværs af disse grænser for at holde disse kriminelle væk være altafgørende. Samtidig må både private og offentlige virksomheder i højere grad gøres opmærksomme på truslen og påtage sig ansvaret for at uddanne deres medarbejdere i at bruge cyberspace så forsvarligt som muligt samt til bedre at sikre deres digitale infrastruktur. Langt hovedparten af de angreb, vi ser i dag, er fortsat forholdsvis simple angreb baseret på brugerens manglende forsigtighed. En øget indsats behøver ikke at koste store summer penge; men opmærksomhed blandt medarbejderne kan gøre meget. Samtidig kan denne opmærksomhed fungere som hele grundstammen i samtænkningen, ved at mange flere brugere er opmærksomme og kan indmelde problemer og potentielle risici til CERTerne. Når målet er nået, og samtænkning er en realitet Når samarbejdet mellem offentlige og private organisationer udbygges, bliver det en langt mere overkommelig opgave for insti- tutioner som GovCERT og MILCERT at løse deres opgaver, da de vil få større indblik i det samlede trusselsniveau. Og ja – så vil vi være langt bedre rustede til at imødegå cyberwar-truslen. Sporings- software •Det er en udbredt praksis at producere hardware (harddiske, USB penne, etc.) med ”sporings-software” på, så det er nemt at overvåge computere, hvor hardwaren benyttes. •En for brugeren usynlig virus kan placeres på dennes computer af en hacker og derigennem beskadige/malke brugerens - og brugerens kontakters computer. •En ud af 10 computere på verdensplan vurderes til at blive regelmæssigt eller konstant overvåget. •Det tager en god hacker omkring 15 sekunder at bryde en adgangskode til en almindelig computer 34 trafikstyrelsens krisestab Hvad kan folk i grønne og mørkeblå uniformer lære bureaukratiske akademikere i Trafikstyrelsen? En hel del, viste det sig, da medarbejderne i den sektoransvarlige myndighed for kollektiv trafik gennemgik et kompetenceudviklingsforløb hos samtænkningssektionen i tæt samarbejde med Beredskabsstyrelsen – og drog hjem med brugbare værktøjer og kompetencer. Nu kender vi vores rolle og opgaveR af TINA JUUL RASMUSSEN [email protected] Det var med en vis portion skepsis, at Morten Haagensen gik ind i Samtænkningssektionens kompetenceudviklingsforløb efteråret 2009. Det lægger han ikke skjul på: - Jeg vidste ikke ret meget om det på forhånd, så jeg tænkte: ”Hvad kan sådan nogle grønne folk lære en bureaukrat som mig med min akademiske tilgang?” Men jeg blev hurtigt klogere, heldigvis, erkender specialkonsulent og jurist Morten Haagensen fra Trafikstyrelsen. Her sidder han til daglig med lovforslag, rådgivning og koordinering på tværs af fagområder. - Jeg har jo en arbejdsmetode, jeg følger – jeg kan godt finde ud af at danne mig et overblik og prioritere mine opgaver. Og som embedsmænd kan vi også godt håndtere et svarberedskab til ministeren under tidspres, for det er jo typisk opgaver, vi er forberedte på. Men når der opstår en pludselig, uforudset hændelse – hvad så? Hvem gør så hvad? At være en del af en krisestab var meget anderledes end mit daglige arbejde, fandt jeg ud af. Det var meget lærerigt. Praktiske øvelser gav bonus I Trafikstyrelsens krisestab er Morten Haagensens rolle at håndtere krisekommunikationen. Dels i en slags overvågningsfunktion af informationsstrømmen fra de lokale trafikselskaber (DSB, Banedanmark m.fl., red.) og dels ved at håndtere henvendelser fra pressen. Den opgave skal han løse sammen med kollegaen, fuldmægtig Andreas Højgaard Kavalaris. Til daglig arbejder han med international jernbanesikkerhed og interoperabilitet – det at togsystemer kan fungere sammen på tværs af landegrænser. - Jeg havde ikke umiddelbart de faglige forudsætninger for at bestride den kommunikationsrolle, så det skulle jeg lære – en 35 trafikstyrelsens krisestab - Jeg vidste ikke ret meget om det på forhånd, så jeg tænkte: ”Hvad kan sådan nogle grønne og mørkeblå folk lære en bureaukrat som mig med min akademiske tilgang?” ny og spændende opgave, men meget anderledes end det, jeg sidder med til daglig, siger Andreas Højgaard Kavalaris. For ham har forløbet især kastet lys over hans egen måde at arbejde på under hårdt pres. - Jeg er den mere eftertænksomme type, så jeg blev endnu mere bevidst om, at jeg har brug for et kort øjeblik – bare 20 sekunder - til lige at reflektere og tænke opgaven igennem. Jeg reagerer ikke så instinktivt. Tingene skal lige bundfælde sig – og så går jeg i gang, siger Andreas Højgaard Kavalaris. Han roser især forløbet for en god blanding af teori og praksis, men kunne godt have ønsket sig en lidt større vægt på det praktiske aspekt. - Det var interessant både at høre om de faktorer, som gør sig gældende i en krisesituation, og så i praksis prøve af, hvordan man selv agerer og reagerer. Og se, at alle laver fejl – det er gennem Jesper Rasmussen, Sikkerhedsdirektør i Trafikstyrelsen, fremlægger resultatet fra et simuleret stabsmøde. – fortsættes side 36 36 trafikstyrelsens krisestab dem, man lærer. F.eks. at man får information fra en person og tror, at man kan huske det i hovedet. ”Jeg skriver det lige ned om 30 sekunder”. Og så glemmer man det jo. Så selvom det ikke var så overraskende for mig, tror jeg, vi alle blev opmærksomme på, at man har andre reaktionsmønstre i krisesituationer end til hverdag. Actioncards og logbog virker For Morten Haagensen var forventningen især, at forløbet ville give ham tryghed i hans egen funktion i krisestaben – netop fordi den ligger langt fra hans daglige arbejde. - På et tidspunkt sagde en af oplægsholderne: ”Det kan godt være, at dette forløb i sig selv ikke skaber succes i en krisestab, men I får minimeret risikoen for fiasko.” Den tryghed – at det ikke kan gå helt galt – fik jeg med mig, fordi vi blev så godt klædt på. Jeg går ikke og frygter at skulle træde ind i krisestaben, for nu har jeg prøvet at være presset. Jeg har også lært, at jeg har en høj stresstærskel – og jeg har lært at prioritere ting, hvor jeg normalt ville springe over, hvor gærdet er lavest. Og jeg har lært at tænke meget, meget systematisk – noget, der også er blevet en ekstra bonus i det daglige arbejde. Plus det at huske at tænke fremad – ikke kun to timer, men også to uger. Det giver et større perspektiv og jeg har lært at tænke meget, meget systematisk – noget, der også er blevet en ekstra bonus i det daglige arbejde. overblik over arbejdsprocesserne, som betyder, at jeg kan agere mere hensigtsmæssigt, både over for mig selv og over for mine samarbejdspartnere. Morten Haagensen fremhæver desuden flere konkrete værktøjer, som var brugbare, da tingene kørte på de høje navler. Et af dem er actioncards – små kort, som med få punkter fortæller konkret og præcist, hvad man skal gøre her og nu. - De hjælper med at bevare overblikket, som hurtigt kan ryge, når der sker mange ting oven i hinanden. Også logbogen er vigtig – at man får skrevet ned, hvem som gør hvad, så man kan få overblik over, hvad alle funktioner i krisestaben har foretaget sig. Det kan ellers være svært, fordi vi fysisk sidder forskellige steder. Og i det daglige, når vi er pressede, er det lige præcis de ting, man undlader at gøre. Men i en krisesituation er det meget vigtigt at holde sig til den faste procedure i stedet for at freestyle sig ud i, hvad man synes, man skal gøre, siger Morten Haagensen, som også har ændret sit syn på hjemmeværnet: - Jeg har altid vidst, at de kunne deres kram, men jeg var ikke klar over, at det også kunne bruges virksomhedsmæssigt - i min rolle som jurist og krisekommunikationsmand. Jeg bemærkede med det samme, at de sammen med Beredskabsstyrelsen gik ind i forløbet med stor professionalisme og engagement. Så det har givet mig et nuanceret billede af, hvad hjemmeværn og militær 37 trafikstyrelsens krisestab kan byde ind med – jeg synes faktisk, de har en stor berettigelse i samfundet Mange lessons learned Marianne Bagge var indtil 1.oktober 2010 chefkonsulent i Trafikstyrelsen med beredskab som ansvarsområde og samtidig ansvarlig for kompetenceudvikling af styrelsens medarbejdere og ledere på området. På spørgsmålet om, hvilke lessons learned, styrelsen høstede af forløbet, svarer hun: - Temmelig mange. En af de vigtige var, at måden, man arbejder på i en beredskabssituation, er meget anderledes, end man gør til daglig som styrelse. Det vil ikke være Trafikstyrelsen, men politiet, som styrer tingene, og styrelsen indgår som del af et større system, der skal skabe den bedst mulige sikring af helheden i samfundet i en i øvrigt kritisk eller kaotisk situation. Som styrelse skal vi tage imod ordre udefra og skal kunne løse opgaverne med de forhåndenværende ressourcer og medarbejdere – og måske under nogle meget skrappe tidsrammer. Trafikstyrelsen er helt fortrolig med, også under pres, at være styrelse overfor departement, minister og Folketing. Men dette er en helt anden måde at arbejde på. Og her er en lesson learned, hvor meget strukturen betyder - at man har en intern beredskabsplan, der fungerer; at man ved, hvor folk er døgnet rundt, og hvor alle ting er; at it-systemerne spiller sammen, eller at fastnettelefonerne fungerer, hvis mobilerne ikke gør. Det har vi skullet tænke igennem og implementere, siger Marianne Bagge, som også måtte pakke sine fordomme om hjemmeværnet væk. - Jeg har fået stor respekt for deres måde at arbejde på. Det var en aha-oplevelse, siger hun og roser også folkene bag forløbet for at være omstillingsparate undervejs i forløbet. - Det viste sig, at vi havde behov for større vekselvirkning mellem teori og praksis, så de lagde undervisningen om, så der blev vekslet hele tiden. Det havde en ret god indlærende effekt. Heldig med tre virkelige forløb I en beredskabssituation er den beredskabsansvarliges rolle i Trafikstyrelsen hos Rigspolitiet i NOST’en, det myndighedskoordinerende forum, og herfra vil denne bl.a. skulle præcisere for styrelsens krisestab, hvad deres opgaver er. Og den rollefordeling står i dag helt klar for Marianne Bagge. - Rent fagligt lærte vi meget af at se de forskellige beredskaber spille sammen. Tidligere var det noget uklart for os, hvor grænsen mellem os og politiet gik, men den er meget tydelig nu. Alle ved, hvem, som tager sig af det store og det små. Og jeg blev samtidig helt tryg ved, at ”min” krisestab derhjemme kan løse deres opgaver – så længe krisestaben består af dem, som har deltaget i kompetenceforløbet. Vi lærte meget af at sætte os ned i et lukket rum, bruge tavlen rigtigt meget og løse opgaverne som et fællesskab. Vi lærte også, hvor meget det betyder, når man sidder i NOST’en, at lave en ordentlig log af forløbet. Vi melder vurderinger og konklusioner ind til det samlede situationsbillede, og det er vigtigt at dokumentere, hvordan vi har udmøntet vores sektormyndighedsansvar. Men vigtigst af alt, vurderer Marianne Bagge, har været trygheden i, at forløbet blev løst på en kompetent måde. - Som styrelse sidder vi jo med ansvaret for en overordnet koordinering af beredskabsopgaven, og vi skal også selv som styrelse internt kunne løfte opgaven. Og jeg kan se, hvor nyttig den massive indlæring har været – med fantastisk kompetente lærerkræfter fra Samtænkningssektionen og Beredskabsstyrelsen. Jeg havde et tæt samarbejde med primært Samtænkningssektionen i forbindelse med planlægning af kompetenceforløbet, og de var gode til at tilpasse deres militære faglighed til det, der var relevant for os som statslig og civil myndighed. Vi fik et meget målrettet forløb med både krisekommunikation, teambuilding og viden om beredskabet. Så hvad vi slet ikke kunne for et år siden, er i dag meget naturligt for os. Det er det, jeg er mest glad for – måden, uddannelsen var tilrettelagt på. Plus at vi var utroligt heldige med, at der sideløbende var tre virkelige forløb: IOCtopmødet med Obamas besøg, den store krisestyringsøvelse, Vi fik et meget målrettet forløb med både krisekommunikation, teambuilding og viden om beredskabet. KRISØV09 (se boks) og COP 15. Det lagde pres på os for at få tingene klar; vi fik undervejs afprøvet mange elementer i vores koordinering og vores egen beredskabsplan, og det betyder, at vi i dag ikke føler os halvpåklædte, konstaterer Marianne Bagge. Hvordan bevares robustheden For at bevare robustheden i Trafikstyrelsens sikkerheds- og beredskabsarbejde vil der løbende blive foretaget evalueringer af krisestaben. Evalueringsarbejdet skal blandt andet danne grundlag for en såkaldt ”genopfriskningsseance”, der har fokus på den læring, som er opnået gennem kompetenceudviklingsforløbet samt efterårets beredskabssituationer. Cypersecurity; den menneskelige faktor; hvor tit skal man øve for at opretholde den nødvendige viden samt vedligeholdelse af beredskabsplanen er allerede potentielle emner. – fortsættes side 38 38 trafikstyrelsens krisestab Et unikt samarbejde mellem Beredskabsstyrelsen og samtænkningssektionen Som det fremgår ovenfor blev kompetenceudviklingsforløbet gennemført i et tæt samarbejde mellem Beredskabsstyrelsen og Samtænkningssektionen. Baggrunden for samarbejdet er Beredskabsstyrelsens mangeårig erfaring med koordinering af sektorernes beredskab, beredskabsplanlægning og tværfaglig ledelse. Kompetencer, der i høj grad er væsentlige i hjemmeværnets nye arbejde som sikkerheds- og beredskabsformidler – en rolle, der blandt andet tager afsæt i ønsket om at nyttiggøre hjemmeværnets ressourcer til gavn for samfundets beredskab. Denne rolle er forholdsvis ny, og da Beredskabsstyrelsen er sektoransvarlig på beredskabsområdet var det naturligt i forbindelse med kompetenceudviklingsforløbet, at Samtænkningssektionen rettede henvendelse til Beredskabsstyrelsen. Et samarbejde blev etableret i forbindelse med planlægningen og gennemførelsen af hele forløbet. Derudover blev et antal medarbejdere i Samtænkningssektionen kompetenceudviklet til trænere, så de nu er i stand til at gennemføre tilsvarende kompetenceudviklingsforløb i virksomheder på lokalt niveau. Samtidig sikrede samarbejdet med Beredskabsstyrelsen, at forløbet kunne tage afsæt i den teori og metodik, som styrelsen har udviklet i forbindelse med bl.a. sine aktiviteter i ledelse og samarbejde i forbindelse med større, længerevarende og komplekse indsatser. Da udvikling og styrkelse af samfundets beredskab er en del af Beredskabsstyrelsens kerneopgaver, var det ligeledes vigtigt for Beredskabsstyrelsen at deltage i kompetenceudviklingsforløbet for at sikre, at det beredskabsfaglige begrebsapparat og de centrale fokusområder, som danner grundlaget for samfundets beredskab, blev inddraget i forløbet. Desuden var Beredskabsstyrelsen interesseret i at støtte hjemmeværnets kompetenceudviklingsforløb, dels for at det efterfølgende gennem sine aktiviteter kunne understøtte styrelsens arbejde med at sikre samfundets robusthed, og dels for at nyttiggøre de erfaringer og kompetencer, som Beredskabsstyrelsen har som sektoransvarlig myndighed. Chefkonsulent Marianne Bagge er pr. 1. oktober udlånt som sekretariatsleder til Jernbanenævnet. Specialkonsulent Lisbet Lykke Holm er fra samme dato beredskabsfaglig koordinator i Trafikstyrelsen. Baggrunden for samarbejdet er Beredskabsstyrelsens mangeårig erfaring med koordinering af sektorernes beredskab, beredskabsplanlægning og tværfaglig ledelse. train as you fight – kommentar til kompetenceforløbet med Trafikstyrelsen af Kristian Dahl, Erhvervspsykolog, Cand. Psych. og studielektor ved Aalborg Universitet [email protected] Fortællingen om kompetenceforløbet i Trafikstyrelsen er yderst interessant i to perspektiver. På den ene side er det en fortælling om, hvordan man skaber tværorganisatorisk samarbejde. På den anden side er det en fortælling om, hvordan man skaber effektfulde udviklingsforløb. Rigtig mange gode intentioner om tværorganisatorisk samarbejde bliver aldrig til mere end snak af to simple årsager: A) Folk har svært ved at se en praktisk værdi af samarbejdet. B) Man går i den fælde, at man vil have en komplet plan og en absolut enighed om mere eller mindre alting. Herved bliver samarbejdet gjort til en uoverskuelig og urealistisk opgave. Denne case viser det stik modsatte! Den er en meget vigtig demonstration af to centrale principper for, hvorledes man reelt kan opstarte tværorganisatorisk samarbejde: - Tag afsæt i de konkrete opgaver, hvor forskellighed er en ressource – og hvor det er tydeligt for alle, at vi har brug for hinanden. - Gør noget sammen nu! Lad være med at vente på, at I bliver enige om alt – for det bliver I aldrig. -S amtidig er casen også en illustration, af hvordan man får noget ud af kursusaktiviteter. Ud fra en effektforskningsvinkel ses flere pletskud: Ledelsesmæssig opbakning og tydelig involvering. - Man er klar over hvad, man vil have ud af tingene – og er i stand til at tilpasse programmet herefter. - Man forsøger at skabe en tæt forbindelse mellem læringskonteksten og anvendelseskonteksten – Train as you fight.. Allervigtigst er dog deltagernes beskrivelse af, hvordan flere forskellige parter ændrer syn på hinanden ved, at man ser, hvad hinanden rent faktisk kan. Det sker, fordi man gør noget sammen! 39 arrangementer / aktiviteter i 2011 arrangementer og aktiviteter i 2011 Samtænkningssektionen tilbyder i samarbejde med andre myndigheder en række spændende og relevante arrangementer i 2011 for vores medlemmer. Det altoverskyggende formål, er at højne den enkelte samfundsvigtige virksomheds robusthed mod kritiske hændelser igennem kompetenceudvikling. nceudvikling e t e p m o k s e g a To d ion for læring og refleks et rum for gene er at skabe r vil være Formålet med da virksomheder. De samfundsvigtige i er m slinjer lem ing ed tn m vores Bhedernes re direkte til myndig sig er er e indlæg lat dr re an r od de indlæg, rådet, hvorim om bs ka ds re be eds- og at skabe indenfor sikkerh er med henblik på pplerende karakt su og v” æ ”sk e er af mer tertanke. inspiration og ef ing og teamwork : Øvelsesplanlægn 11 20 r lvå ha 1. ke - Temaet ikation og samvir r 2011: Kommun - Temaet 2.halvå eller til eksisterende ene henvender sig ag sd ing sat. ikl ng dv iga eu er Kompetenc sprocessen er, hvor optagelse m lem ed m Bkommende et s to gange om år ene gennemføre ag sd ing ikl dv eu Kompetenc Gå-hjem-møde Formålet med gå-hjem-møderne er at bibringe deltagerne supplerende viden og indsigt indenfor sikkerheds- og beredskabsområdet. Gå-hjem-møderne gennemføres to gange om året som direkte forlængelse af introduktion til samfundets beredskab. Det forudsættes, at deltagerne har et A- eller B-medlemskab. Find mere information om arrangementerne på http://vhv.nu/side/Aktiviteter herunder sted og dato. To dages introd uktion til samfundets beredskab Form ålet med dagene er, at nye B-med lemmer i en komprimeret form får kendsk ab til, hvordan det nationale be redskab er opby gget og fungerer På dagene bliver . gennemgået ne denstående, der præsenteres af repræsentanter for de respektiv myndigheder. Da e gene gennemfø res i tæt samarbejde med Rigspo litiet , Forsvaret samt Beredskabs styrelsen. - Totalforsvaret i Danmark - Partnere i Tota lforsvaret – Polit iet - Partnere i Tota lforsvaret – Bere ds kabsstyrelsen - Partnere i Tota lforsvaret – Fors va re t - Skabelse og be varelse af sikkerh ed sog beredskabsku ltur - Orientering om kompetenceudv iklingsforløb og øvrige uddann elsesmuligheder ved samarbejdspartn ere - Det lokale prak tiske samarbejde Deltagelse på Int roduktion til sam fundets beredska er obligatorisk i b forbindelse med op tagelse som B-medlem i hjem meværnet . Introduktionen til samfundets bere dskab gennemføres to til tre gange om året . 40 säkerhetskultur Säkerhetskultur och krishanteringsförmåga Svensk forskning peger på, at det er afgørende for en god sikkerhedskultur, at den værdsætter det proaktive og systematiske arbejde med at minimere risici og usikkerheder i en virksomhed. Dette forudsætter udvikling og stimulering af kommunikation, kompetenceudvikling, samarbejde, koordinering og social interaktion i en virksomhed af åsa ek, lunds universitet [email protected] Kriser eller stora olyckor är ofta oväntade händelser som kan inträffa inom alla sektorer och för alla typer av organisationer och bero på många bidragande faktorer. Allvarliga olyckor inom t ex järnväg, flyg- och sjöfart har tydliggjort betydelsen av både god säkerhetskultur och god säkerhetshantering. Säkerhet berör inte endast en enskild organisation. För att nå ökad säkerhet i en hel sektor behövs ett systemperspektiv som förmedlar en medvetenhet om att sektorns olika nivåer (lagstiftare [både internationella och nationella], myndigheter, styrelser, ledning, arbetsledning, personal) måste ha ett väl fungerande samspel för säkerhet och att åtgärder för säkerhet måste beakta alla eller nästan alla nivåerna. En sektor kan utsättas för olika former av stress som kan påverka säkerheten, såsom snabb teknisk utveckling, ökad konkurrens, nya regelverk och tryck från allmänheten. Om systemet eller sektorn skall överleva och anpassa sig till dessa stresskällor, så är det viktigt att det är adaptivt. Detaljstyrning blir för trubbig och långsam. I stället behövs målstyrning med god återkoppling och samspel mellan de olika nivåerna i systemet. För att få ökad säkerhet måste man arbeta med hela sektorer och akta sig för suboptimeringar på enskilda nivåer. De säkerhetskulturer som finns på olika nivåer i systemet eller sektorn och hur de påverkar varandra spelar en viktig roll i säkerhets- och riskhanteringsprocessen. Kulturerna kommer att påverka varandra då säkerhetskulturen är en del av organisationskulturen, som i sin tur är en del av en sektorskultur och, på en högre nivå, den nationella kulturen. Säkerhetskulturen avspeglar de attityder, värderingar och uppfattningar som individer, grupper eller olika nivåer i en verk- samhet har gällande risk och säkerhet. Individernas och gruppernas beteende i relation till risker och säkerhet ingår också som en viktig del. Man har till exempel i en amerikansk studie funnit att det är mindre troligt att sjukvårdspersonal tvättar händerna (inte efterföljer regler om god handhygien) om de befinner sig i samma rum som en kollega som inte heller tvättar händerna. För att nå minskad smittspridning och ökad säkerhet är sådan kunskap om beteende viktig. En styrka är att ha en säkerhetsskultur som värdesätter det proaktiva och systematiska arbetet med att minska risker och osäkerheter i en verksamhet. Ibland avspeglas en säkerhetskultur som en kultur som är lärande, rapporterande och rättvis, dvs man har lyckats att skapa en tillit mellan berörda parter så att risk- och säkerhetsrelaterade händelser, incidenter och avvikelser rapporteras utan rädsla och diskuteras med en vilja att införa förbättringar. Krishanteringsförmåga kan ses som en förlängning av en organisations säkerhetskultur. Krishanteringsförmåga kan relatera till akuta skeden där t ex en krishanteringsplan skall följas, men också relatera till det proaktiva och systematiska arbetet med att minska risker och osäkerheter i en verksamhet och att i det vardagliga arbetet förbereda för att kunna hantera potentiella kriser. Forskningen inom krishanteringsområdet har visat att det finns många brister i arbetet med att förebygga och planera för kriser och att satsningar borde fokuseras på att främja resiliens, dvs förmågan att hålla processer i en verksamhet inom säkra gränser och, ifall man skulle hamna utanför, förmågan att styra tillbaka till säkert läge. Det handlar alltså om att utforma system och organisatoriska processer så att resiliens uppnås. Organisatoriska processer kan vara risk- och sårbarhetsanalyser, kommunikation, implementering och organisatoriskt lärande. Återigen är det av 41 säkerhetskultur stor vikt är att ha ett proaktivt arbete, syftande till att finna och undersöka risker och sårbarheter i den egna verksamheten och dess förutsättningar. Ett systematiskt analysarbete innebär datainsamling och analys av information om t ex svagheter i procedurer, latenta förhållanden på olika nivåer i organisationen och tillgängliga resurser och kompetenser i verksamheten. Dagens samhälle är starkt beroende av säkra och pålitliga tekniska infrastrukturer såsom järnvägssystem, vattenförsörjningssystem, transportsystem och telekommunikationssystem. Avbrott på systemen kan få stora konsekvenser för såväl individer som för samhället. De nämnda tekniska infrastrukturerna är alla dessutom beroende av elförsörjningssystemet vilket i sig är väldigt sårbart. Ett led i säkerställandet av en god elförsörjning i Sverige är att samtliga elnätsbolag numera ska genomföra risk- och sårbarhetsanalyser i enlighet med El-lagen. För att uppnå en god krishanteringsförmåga i en verksamhet behöver man stöd av ett ledningssystem för att kontinuerligt och systematiskt kunna utvärdera olika organisatoriska processer. Ledningssystemet kan exempelvis innehålla utvecklingsplaner och uppsatta mål för varje aspekt eller process, handlingsplaner och utvärderingsplaner samt ansvarsfördelning för genomförande. Det kan finnas behov av att utvärdera specifika processer för sig, men också av att få fram en helhetsbedömning av krishanteringsförmågan i verksamheten. Genom utvärderingar kan man få vägledning om hur olika processer kan utvecklas och få igång ett förbättringsarbete av krishanteringsförmågan. På sikt kan en mer robust, handlingskraftig och resilient verksamhet uppnås. Vid uppkomna krissituationer står organisationen mer förberedd såväl inom verksamheten som i kontakterna med andra organisationer, myndigheter och med samhället i övrigt. Ledarskapet och sättet att leda formar de grundläggande förutsättningarna för hur effektivt och framgångsrikt arbetet blir i en verksamhet. De attityder, det engagemang och de resurser som finns för att kunna arbeta proaktivt i en organisation beror på ledarskapet och den säkerhetskultur som råder. Ovan har nämnts att en resilient verksamhet är eftersträvansvärd i arbetet med att i vardagen förebygga och förbereda för kriser. Ledare kan underlätta resilienta responser och beteenden när en kris inträffar genom att i förväg t ex ha skapat nätverk med olika typer av experter, tränat analys av situationer och informationer, lärt sig hur man stödjer och underlättar för framkommande noder för koordinering, organiserat externa hjälpkrafter, arbetat med media för att ta fram en grund för kontakter vid uppkommen kris, och initierat långsiktigt återuppbyggande. Man har sett att organisationer som är mer krisberedda har en starkare förmåga att integrera krishantering och strategiska managementprocesser. En integrerad strategi möjliggör att krishantering blir en egen process med en framtagen implementeringsstrategi. En förmåga att implementera eller operationalisera, dvs realisera nedskrivna planer, kräver att personer med olika kunska- per och kompetenser är involverade i genomförandet. Det behövs även en flexibilitet som tillåter personer med rätt kompetens men som har en lägre position i organisationen att lösa uppkomna problem. En implementering eller operationalisering i en verksamhet innebär alltid att en förändring sker och för att förändringen skall bli så lyckad som möjligt behöver man hantera förändringsarbetet effektivt med tanke på innehåll, människor och processer. Ledarskapet och sättet att leda formar de grundläggande förutsättningarna för hur effektivt och framgångsrikt arbetet bliver i en verksomhet. De attityder, det engagemang och de resurser som finns för att kunna arbeta proaktivt i en organisation beror på ledarskapet och den säkerhetskultur som råder” Kommunikation och delaktighet hos medarbetare är det som bäst driver organisatoriska förändringar framåt. En administrativ plan för kommunikation inom och mellan olika delar av verksamheten behöver tydliggöras, likaså kommunikation uppåt och nedåt. Dålig kommunikation kan ha sin grund i att man inte har uppnått tillräcklig öppenhet i verksamheten eller i att det råder en omedvetenhet om andras behov av informationen eller kommunikationen. Genom utbildning kan man klargöra kommunikationsbehovet, förändra attityder men också ge en helhetsbild och förståelse för verksamheten vilket kan både förbättra säkerhetskulturen och öka krishanteringsförmågan. Ett gott organisatoriskt lärande ses ofta som avgörande för en framgångsrik utveckling hos en organisation och för att nå förbättringsåtgärder inom risk- och krishantering, säkerhet och produktivitet. Lärandet skall vara en del av en organisations normala verksamhet och för att uppnå ett effektivt lärande och en effektiv kunskapshantering behöver man utveckla och stimulera stöd för kommunikation, kunskapsutbyte, samarbete, koordinering och social interaktion i en organisation. 42 VI ER EN EKSTRA FORSIKRING Vi er en ekstra forsikring - vi lukker hullerne Vælter orkanen elmaster og afskæres strømforsyningen til et område, eller er der andre trusler mod et kraftværk, rykker hjemmeværnet ud. Via aftaler med flere af landets store energivirksomheder har hjemmeværnsfolk ydet militær hjælp til civile myndigheder – i dette tilfælde et kraftværk – i forbindelse med COP-15. Oberstløjtnant John Flarup ser store perspektiver i samarbejdet. 43 VI ER EN EKSTRA FORSIKRING af TINA JUUL RASMUSSEN [email protected] Mens verdens politiske ledere sad bænket indendørs i Bella Centret i december 2009 for at indgå en global aftale om klodens klima, var 1.600 hjemmeværnsfolk i aktion – hovedparten som almindelig hjælp til politiet - og enkelte overvågede også et kraftværk på Amager indenfor begrebet ”militær hjælp til civile myndigheder m.fl.”. Hjemmeværnspersonellet bidrog med ekstra øjne og ører, som et synligt eksempel på udmøntningen af en netop indgået aftale mellem Hjemmeværnskommandoen og energivirksomheden Vattenfall, der driver fem kraftvarmeværker i Danmark. Aftalen rummer både mulighed for at deltage i et kompetenceudviklingsforløb og for - som i COP-15-sammenhængen – mulighed for ekstra øjne og ører til, at overvåge virksomhedens værker, fordi de har stor civil og samfundsmæssig betydning. En tilsvarende aftale er indgået med EnergiMidt A/S i Midtjylland. - I stedet for at virksomhederne kommer til hjemmeværnet, kommer vi til dem med tilbud om kompetenceudvikling på sikkerheds- og beredskabsområdet. Det er nyt og sker med instruktørstøtte m.v. fra flere sektoransvarlige styrelser og myndigheder. Opbygger viden i virksomhederne Sådan beskriver John Flarup, oberstløjtnant, Hjemmeværnskommandoen den kerneydelse Samtænkningssektionen tilbyder myndigheder, styrelser samt private og offentlige virksomheder med de såkaldte B-aftaler. Det nye aftalekoncept bygger på forskellige typer aftaler. Baftalen er en aftale, som opbygger intern viden i virksomheden, hvor Samtænkningssektionen tilrettelægger og gennemfører et kompetenceudviklingssforløb for virksomhedens sikkerheds- og beredskabsansvarlige. Kompetenceudviklingsforløbet gennemføres med undervisere fra de sektoransvarlige myndigheder, herunder eksempelvis Beredskabsstyrelsen og Politiet. Han eller hun bliver nøgleperson og koordinator mellem virksomheden og Hjemmeværnskommandoens Samtænkningssektion, forklarer John Flarup. Desuden træder hjemmeværnets personel også til i tilfælde, hvor virksomheden - som under COP-15 - har brug for at styrke tilsyn og observation af virksomhedens område og faciliteter. I 2009 blev det til ca. 11.300 mandtimer i forbindelse med indsættelser, bl.a. for Vattenfall. Kan ikke købe det andre steder Ifølge John Flarup er det også interessant, fordi aftalerne giver en afsmittende virkning lokalt. Typisk vil det lokale hjemmeværn blive bedt om at deltage i støtten til virksomhederne, og det er en god motivation for dem at passe på samfundsvigtige installationer. På sigt ser John Flarup potentiale i B-aftaler på andre områder. - I stedet for at virksomhederne kommer til hjemmeværnet, kommer vi til dem med tilbud om kompetenceudvikling på sikkerheds- og beredskabsområdet. - I 2004 blev der udarbejdet en National Sårbarhedsudredning, der påviste Danmarks sårbarheder indenfor Energi-, Transport-, IT- og Telesektoren og Sundhedssektoren samt fødevare- og vandforsyningen. I disse sektorer er samfundsvigtige selskaber pålagt at lave beredskabs- og sikkerhedsplaner. Hjemmeværnet har igennem de sidste 50-60 år haft samarbejde med Energi-, Transport-, IT- og Telesektoren. Det kunne være interessant også at ”tænke” vandforsyningsområdet ind, hvilket vi er ved at undersøge mulighederne for netop nu. Og på endnu længere sigt kunne det være på sundheds- og fødevareområdet, som også er samfundsvigtige sektorer. Men det skal ikke gå hurtigere, end at vi kan følge med, slår John Flarup fast. Udpluk af kurser og seminarer i 2011 ved Beredskabsstyrelsen For nærmere information kontakt Ulrik Keller [email protected] marts 2011: splanlæsdgagntilinfregdag) Kursus hei d,ømvanedalsg e til onsdag eller on 28. februar - 4. (3 dages varig ationale n n e d il t l u d o m Evaluerings ing. øvelsesvejledn 1. april 2011: esseminhoalders traditionen tro et ls e v ø lt a n io t a N seminar af esforums øvelses : April/maj 2011 Det centrale øvels det. centralt sted i lan Efterår 2011: gning splanlæ Kursus i øvelse find yderligere information om samtænkningssektionen www.samtænkning.dk Afsender: Samtænkningssektionen Hjemmeværnskommandoen Generalstok, Kastellet 82 2100 København Ø Kommentarer og forslag vedrørende magasinet modtages gerne på [email protected]
© Copyright 2024