Ærlig og direkte feedback skaber resultater
artikel: Årets personalechefpris Ærlig og direkte feedback skaber resultater Fra ”working hard-kultur” til ”working focused-kultur”. Orifarm har vist, at man med succes kan indføre en performancekultur, hvor mål og resultater er i centrum via ærlig og direkte feedback. Og for den HR-bedrift modtog Orifarm dette års Personalechefpris, uddelt af PID–Personalechefer I Danmark. Af Mette Nørlem, cand.jur., PID–Personalechefer I Danmark Orifarm blev grundlagt i 1994 af Hans og Birgitte BøghSørensen og beskæftiger sig med salg af parallelimporterede og generiske lægemidler. De fleste danskere kender virksomhedens håndkøbsmedicin, der er kendt under brandet ’yellow’, og som har givet nogle iøjnefaldende gule reklamer. Siden grundlæggelsen er Orifarm vokset voldsomt gennem vækst og opkøb, så virksomheden har udviklet sig fra at være en familieejet iværksættervirksomhed til at være en stor international koncern. Kraftig vækst gav brandslukningskultur Men den hurtige og kraftige vækst medførte en brandslukningskultur, hvor alle havde travlt og derfor fokuserede på ressourcer og ikke på mål og prioriteringer; og hvor alle var venlige over for hinanden og ikke gav feedback. Det betød, at den enkelte medarbejder mistede overblikket, og at alle løste egne opgaver uden helt at kunne se det fælles mål og vejen dertil. Det blev i længden en utilfredsstillende kultur, der heller ikke var egnet til de fremtidige krav i virksomheden. Derfor måtte der ske noget. Virksomhedens konsensuskultur skulle ændres til en kultur med fokus på mål, strategi og den enkelte medarbejders performance. ”Vi er gået fra en ”working hard-kultur” til en ”working focused-kultur”,” forklarer Søren Ikast Pedersen, der er Orifarms HR-direktør, og fortsætter: ”Der er meget stor Side 34 PERSONALECHEFEN l okTober 2011 forskel på at arbejde i en familieejet iværksættervirksomhed og at være en del af en stor international koncern med flere ledelseslag og aktiviteter i mange lande. Orifarm er stadig familieejet, og det er der en masse positivt i, men det har samtidig været vigtigt at udvikle en kultur, hvor det er helt naturligt at få feedback på egne resultater, kompetencer og potentiale, og hvor der er veludviklede måle- og opfølgningsværktøjer.” Performancekultur ifølge Orifarm Orifarms første skridt på vejen mod en performancekultur var en afklaring af, hvad direktionen egentlig mente med performancekultur, og hvilke visioner den havde for udviklingsprocessen. I Orifarm har ejerne altid haft det udgangspunkt, at ”people make the difference”, så performancemanagement blev defineret som målrettet udvikling af medarbejderne, med fokus på at få både de faglige, personlige og samarbejdsmæssige kompetencer for den enkelte medarbejder til at matche virksomhedens mål. De overordnede mål for projektet blev: 1.Udvikling af en målstyret arbejdskultur via Perfor- mance Management 2.Udvikling af en ”follow up”-mentalitet hos de ansatte artikel: ærlig og direkte feedback skaber resultater 3.Det skal være naturligt at få feedback på egen performance 4.Implementering af værktøjer som faciliterer review af performance Ny værktøjskasse og nyt mindset Hos HR-afdelingen var man klar over, at overgangen fra en konsensuskultur til en performancekultur ikke kun handlede om indførelsen af nye værktøjer, men at det i høj grad også var et kulturprojekt. Der skulle leveres en ny værktøjskasse til ledere og medarbejdere, men der skulle også skabes et helt nyt mindset. Og mindsettet skulle udvikles hos både ledere og medarbejdere via vurdering af performance. En særlig nøgle hertil var fokus på evnen til at give ærlig og direkte feedback, systematisk opfølgning, accept af egne styrker og svagheder – samt at ingen er perfekt! Fra ”working hard-kultur” til ”working focused-kultur”. Orifarm har vist, at man med succes kan indføre performancekultur Til første del af projektet udtog man de tre øverste ledelseslag (ca. 50 personer) og lod dem lægge ud. Efter at de havde arbejdet med konklusionerne i deres egne medarbejderudviklingssamtaler, medarbejdertilfredshedsmåling, mål/strategi, individuelle KPI’er, Performance og Potential Assessment, People Review og så videre, kom turen til resten af organisationen. Assessment af medarbejderne via disse performanceværktøjer har været platformen for processen. Frygten for forandring og direkte feedback Som HR-direktør var det Søren Ikast Pedersen, der bar ideen om performancekultur fra direktionsgangen ind i HR. ”Jeg var godt klar over, at indførelsen ville føre store udfordringer for organisationen med sig. Da den praktiske proces nu skulle planlægges af HR, var vi de første til at forholde os til de nye idéer. Og til stor overraskelse for mig blev jeg klar over udfordringens omfang, da den første modstand, jeg mødte, var fra min egen HR-afdeling,” fortæller Søren Ikast Pedersen og fortsætter: ”Her blev jeg klar over, at mange udviklings- og forandringsprojekter ikke nødvendigvis glider ud i sandet på grund af medarbejderne, men fordi der i HR, trods den modsatte formodning, kan være lige så stor frygt for forandring. Selve tanken om en performancekultur var HR-kollegerne sådan set med på, men efter selv at have været repræsentanter for den venlige konsensuskultur var der berøringsangst for ærlig og direkte feedback. Holdningen var, at det ville være synd at give en medarbejder en dårlig score eller negativ feedback, og man var bekymret for medarbejderens efterfølgende reaktion.” Men efter en dyb indånding og en konstruktiv dialog om, hvad der skal til for at udvikle mennesker, fik HR de nye tanker ind under huden, og den nye kurs blev sat i fællesskab. Søren Ikast Pedersen, HR-direktør, Orifarms PERSONALECHEFEN l okTober 2011 Side 35 artikel: Årets personalechefpris Fakta begrundelsen for tildelingen af personalechefprisen 2011 Begrundelsen for tildelingen af årets personalechefpris er primært virksomhedens succesfulde transformation fra familieejet konsensuskultur til en performancekultur med fokus på mål, strategi og den enkelte medarbejders performance. Når virksomheden netop i år tildeles prisen, skyldes det, at man i virksomheden gennem en lang målrettet indsats har nået målet – nemlig at få skabt en målstyret arbejdskultur gennem performance management med positive og stadig voksende resultater på bundlinjen. ”Efter at have udarbejdet det endelige set-up blev det besluttet, at man skulle starte i toppen af organisationen; lederne skulle altså lægge ud. Ledere er og bliver særlige rollemodeller i en organisation, så det var naturligt, at de skulle være prøveklud for dette projekt. I det pædagogiske perspektiv er det ganske enkelt, for hvis du vil være god til at udvikle og følge op på andre, er det sundt at have prøvet det på egen krop”, fortæller Søren Ikast Pedersen og fortsætter: ”Her kom så anden overraskelse. For også her kom der modstand. Ganske vist havde ledelsen selv foreslået, at der skulle indføres en performancekultur, men de havde ikke gjort sig helt klart, at det også gjaldt dem – eller rettere fik konsekvenser for dem selv og deres adfærd. De var nødt til at gå foran som det gode eksempel, de skulle også til at arbejde med mål og resultater for deres opgaver, og de skulle have mål og feedback for egen indsats og præstation.” Medarbejderudvikling, der matcher virksomhedens mål I Orifarms performancekultur fokuseres der ikke kun på at udvikle de faglige kompetencer hos den enkelte medarbejder, der fokuseres også på at udvikle de personlige og samarbejdsfaglige kompetencer, så alle tre områder matcher virksomhedens mål. Og det har i høj grad bidraget til Orifarms succes. Den varme (direktør)stol På direktionsgangen var det højt prioriteret at være rollemodeller for den nye performancekultur. Derfor besluttede man at give mere kvalificeret feedback til hinanden. Så man indførte endnu et værktøj, nemlig den varme stol, hvor lederne på skift måtte tage imod feedback, input og kommentarer fra de øvrige direktionskolleger for at sætte fokus på deres egen udvikling. Måling af kompetencer – en øjenåbner Målingen af kompetencer foregår mellem den enkelte leder og medarbejder, og den starter med en scoring på en skala fra 1- 5. Lederen scorer den enkelte medarbejder, og medarbejderen scorer sig selv. Der bliver derfor mulighed for en dialog om tallets størrelse, og om nødvendigheden af den enkelte kompetence. ”Selv om vi før havde haft diskussioner i direktionen, som der nu kan være om mål og igangsættelse af forskellige tiltag, var det meget grænseoverskridende pludselig at blive sat i den varme stol, hvor der var et personligt fokus. Det har derfor også taget tid at få denne ærlighed gjort anvendelig og acceptabel, og mange skulle vænne sig til formen, men det har været effektivt, og jeg er overbevist om, at det har gjort os til bedre ledere,” fortæller Ole Ibsen, der er viceadm. direktør. Den varme stol bruges endnu kun af de øverste ledergrupper, men andre afdelinger overvejer at indføre et tilsvarende værktøj. Side 36 PERSONALECHEFEN l okTober 2011 Proceduren har været, at alle nødvendige kompetencer blev opgjort og målt for hvert enkelt job. Da man indførte performancekultur, reviderede man også medarbejderudviklingssamtalerne, så alle skulle have udvalgt det kommende års 10 vigtigste kompetencer. Dette var først skridt på vej mod en god dialog, for mange medarbejdere var overraskede over, hvad deres ledere egentlig syntes, var vigtige kompetencer. ”Selvfølgelig har det i starten også været en proces at finde ind til de rigtige scoringer. Medarbejderne ville gerne score højere, og mange ledere fandt det svært at tage en dialog om en lav score, så også derfor var de tilbøjelige til at give høje scoringer. Efter det første år kunne vi se, at vores medarbejderscoringer generelt lå meget højere end i andre virksomheder. Derfor måtte vi spørge os selv, om vi gav for høje scoringer, eller om vi simpelthen havde verdens bedste medarbejdere. Og selv om vi mener, at vi har førsteklassesmedarbejdere, så var det alligevel en øjenåbner for alle og en anledning til en ny dialog om kompetenceniveauet og ikke mindst om evnen til at give ærlig og direkte feedback,” siger Søren Ikast Pedersen. artikel: ærlig og direkte feedback skaber resultater Tidligere modtagere af Personalechefprisen Ærlig dialog gør livet lettere Indførelsen af en perfor2010 Corporate Vice President, Stakeholder Relations Jesper Allentoft, Chr. Hansen mancekultur er i høj grad en 2009 Direktør Lisbeth Lollike, Personalestyrelsen kulturomvæltning, og som 2008 HR-direktør Poul Nielsen, Bring Citymail med alle kulturprocesser 2007 Direktør Roald Steen Jakobsen, Vestas People & Culture, Vestas Wind Systems kræver det hårdt arbejde 2006 HR Manager Lene Kjærbo Groth, IKEA Danmark og tager tid. I Orifarm var 2005 Nordic HR Director Maj Britt Andersen, SAP Nordic det dialogen og ikke mindst 2004 Personaledirektør Aase Mikkelsen, SAS, Human Ressources Corporate Danmark feedbacken, der viste sig 2003 Afdelingsdirektør i medarbejderafdelingen Poul Frits Nielsen, Jyske Bank at være det sværeste. Men 2002 Personaledirektør Jens Tofft, NCC samtidig var det der, den 2001 Coach Ann Langballe Madsen, LandboNord væsentligste gevinst ved 2000 Personale- og organisationsdirektør Karsten Hetland, Tele Danmark den nye performancekultur 1999 Udviklingschef Karin Lyngby Christensen, Carl F. Petersen Holding viste sig. Mål og resultat1998 Personalechef Anne-Marie Westergaard, Navision Software A/S styring gav gode værktøjer 1997 Personalechef Marianne Zinck, Statoil til at styre forretningen og indsatsen, men det er den daglige forbedrede dialog og opfølgning, der har givet den største gevinst. En dialog, der nu er mere klar og med mere kvalitet. Det er blevet acceptabelt at give kritisk feedback, og der er kommet en langt større ærlighed ind i dialogen. ”Medarbejderne er glade for den mere ærlige dialog, fordi det giver klare linjer, og man ved, hvad der er godt og skidt. Også for lederne har det gjort livet lettere, fordi det på sin vis er nemmere at være leder, når man nu tvinges til at være ærlig,” siger Søren Ikast Pedersen. ■ Søren Ikast Pedersen, HR-direktør, Orifarm th., får overrakt personalechefsprisen 2011 af Kim Staack Nielsen, Chairman CEO, PID–Personalechefer I Danmark Foto: virkkom orifarms råd Og resultater Læring • Det kræver tålmodighed at få en driftsorienteret person til at sætte fokus på sin adfærd. • Start med toppen – det er her, man møder den største modstand. • HR skal tro 110 % på projektet. • Forandring er et langt sejt træk. Resultater • Det er nemmere at være leder, fordi man er ”tvunget” til at være ærlig. • Lederne kommer tættere på medarbejderne. • Lederne kan spænde buen 10 % ekstra. • Kultur hvor man reelt accepterer egne stærke og svage sider - ingen er perfekt. Hvor virksomheden før snakkede for meget, har man nu taget den overflødige snak ud, spidset blyanten og sat kursen mod mål og resultater, altså med andre ord gået fra konsensus- til performancekultur. Udviklingen er til gavn for både ledere, medarbejdere og bundlinjen. De samlede tiltag i dette kulturprojekt er medvirkende til den forretningsmæssige succes. Kilde: Personalechefen, Oktober 2011. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk PERSONALECHEFEN l okTober 2011 Side 37
© Copyright 2024