Ærlig og direkte feedback skaber resultater

artikel: Årets personalechefpris
Ærlig og direkte
feedback
skaber resultater
Fra ”working hard-kultur” til ”working focused-kultur”. Orifarm har vist, at man med
succes kan indføre en performancekultur, hvor mål og resultater er i centrum via ærlig
og direkte feedback. Og for den HR-bedrift modtog Orifarm dette års Personalechefpris, uddelt af PID–Personalechefer I Danmark.
Af Mette Nørlem, cand.jur., PID–Personalechefer I Danmark
Orifarm blev grundlagt i 1994 af Hans og Birgitte BøghSørensen og beskæftiger sig med salg af parallelimporterede og generiske lægemidler. De fleste danskere kender virksomhedens håndkøbsmedicin, der er kendt under
brandet ’yellow’, og som har givet nogle iøjnefaldende
gule reklamer. Siden grundlæggelsen er Orifarm vokset
voldsomt gennem vækst og opkøb, så virksomheden har
udviklet sig fra at være en familieejet iværksættervirksomhed til at være en stor international koncern.
Kraftig vækst gav brandslukningskultur
Men den hurtige og kraftige vækst medførte en brandslukningskultur, hvor alle havde travlt og derfor fokuserede på ressourcer og ikke på mål og prioriteringer; og
hvor alle var venlige over for hinanden og ikke gav feedback. Det betød, at den enkelte medarbejder mistede
overblikket, og at alle løste egne opgaver uden helt at
kunne se det fælles mål og vejen dertil. Det blev i længden en utilfredsstillende kultur, der heller ikke var egnet til
de fremtidige krav i virksomheden. Derfor måtte der ske
noget. Virksomhedens konsensuskultur skulle ændres til
en kultur med fokus på mål, strategi og den enkelte medarbejders performance.
”Vi er gået fra en ”working hard-kultur” til en ”working
focused-kultur”,” forklarer Søren Ikast Pedersen, der er
Orifarms HR-direktør, og fortsætter: ”Der er meget stor
Side 34 PERSONALECHEFEN l okTober 2011
forskel på at arbejde i en familieejet iværksættervirksomhed og at være en del af en stor international koncern
med flere ledelseslag og aktiviteter i mange lande. Orifarm er stadig familieejet, og det er der en masse positivt
i, men det har samtidig været vigtigt at udvikle en kultur,
hvor det er helt naturligt at få feedback på egne resultater, kompetencer og potentiale, og hvor der er veludviklede måle- og opfølgningsværktøjer.”
Performancekultur ifølge Orifarm
Orifarms første skridt på vejen mod en performancekultur var en afklaring af, hvad direktionen egentlig mente
med performancekultur, og hvilke visioner den havde
for udviklingsprocessen. I Orifarm har ejerne altid haft
det udgangspunkt, at ”people make the difference”, så
performancemanagement blev defineret som målrettet
udvikling af medarbejderne, med fokus på at få både de
faglige, personlige og samarbejdsmæssige kompetencer for den enkelte medarbejder til at matche virksomhedens mål.
De overordnede mål for projektet blev:
1.Udvikling af en målstyret arbejdskultur via Perfor-
mance Management
2.Udvikling af en ”follow up”-mentalitet hos de ansatte
artikel: ærlig og direkte feedback skaber resultater
3.Det skal være naturligt at få feedback på egen
performance
4.Implementering af værktøjer som faciliterer review
af performance
Ny værktøjskasse og nyt mindset
Hos HR-afdelingen var man klar over, at overgangen
fra en konsensuskultur til en performancekultur ikke kun
handlede om indførelsen af nye værktøjer, men at det i
høj grad også var et kulturprojekt. Der skulle leveres en
ny værktøjskasse til ledere og medarbejdere, men der
skulle også skabes et helt nyt mindset. Og mindsettet
skulle udvikles hos både ledere og medarbejdere via vurdering af performance. En særlig nøgle hertil var fokus på
evnen til at give ærlig og direkte feedback, systematisk
opfølgning, accept af egne styrker og svagheder – samt
at ingen er perfekt!
Fra ”working hard-kultur”
til ”working focused-kultur”.
Orifarm har vist, at man
med succes kan indføre
performancekultur
Til første del af projektet udtog man de tre øverste ledelseslag (ca. 50 personer) og lod dem lægge ud. Efter at de
havde arbejdet med konklusionerne i deres egne medarbejderudviklingssamtaler, medarbejdertilfredshedsmåling,
mål/strategi, individuelle KPI’er, Performance og Potential
Assessment, People Review og så videre, kom turen til
resten af organisationen. Assessment af medarbejderne
via disse performanceværktøjer har været platformen for
processen.
Frygten for forandring og direkte feedback
Som HR-direktør var det Søren Ikast Pedersen, der bar
ideen om performancekultur fra direktionsgangen ind i
HR.
”Jeg var godt klar over, at indførelsen ville føre store udfordringer for organisationen med sig. Da den praktiske
proces nu skulle planlægges af HR, var vi de første til at
forholde os til de nye idéer. Og til stor overraskelse for
mig blev jeg klar over udfordringens omfang, da den første modstand, jeg mødte, var fra min egen HR-afdeling,”
fortæller Søren Ikast Pedersen og fortsætter: ”Her blev
jeg klar over, at mange udviklings- og forandringsprojekter ikke nødvendigvis glider ud i sandet på grund af
medarbejderne, men fordi der i HR, trods den modsatte
formodning, kan være lige så stor frygt for forandring.
Selve tanken om en performancekultur var HR-kollegerne sådan set med på, men efter selv at have været
repræsentanter for den venlige konsensuskultur var der
berøringsangst for ærlig og direkte feedback. Holdningen var, at det ville være synd at give en medarbejder en
dårlig score eller negativ feedback, og man var bekymret
for medarbejderens efterfølgende reaktion.”
Men efter en dyb indånding og en konstruktiv dialog om,
hvad der skal til for at udvikle mennesker, fik HR de nye
tanker ind under huden, og den nye kurs blev sat i fællesskab.
Søren Ikast Pedersen,
HR-direktør,
Orifarms
PERSONALECHEFEN
l
okTober 2011 Side
35
artikel: Årets personalechefpris
Fakta
begrundelsen for tildelingen af personalechefprisen
2011
Begrundelsen for tildelingen af årets personalechefpris er primært virksomhedens
succesfulde transformation fra familieejet konsensuskultur til en performancekultur
med fokus på mål, strategi og den enkelte medarbejders performance. Når virksomheden netop i år tildeles prisen, skyldes det, at man i virksomheden gennem
en lang målrettet indsats har nået målet – nemlig at få skabt en målstyret arbejdskultur gennem performance management med positive og stadig voksende resultater på bundlinjen.
”Efter at have udarbejdet det endelige set-up blev det
besluttet, at man skulle starte i toppen af organisationen;
lederne skulle altså lægge ud. Ledere er og bliver særlige rollemodeller i en organisation, så det var naturligt,
at de skulle være prøveklud for dette projekt. I det pædagogiske perspektiv er det ganske enkelt, for hvis du
vil være god til at udvikle og følge op på andre, er det
sundt at have prøvet det på egen krop”, fortæller Søren
Ikast Pedersen og fortsætter: ”Her kom så anden overraskelse. For også her kom der modstand. Ganske vist
havde ledelsen selv foreslået, at der skulle indføres en
performancekultur, men de havde ikke gjort sig helt klart,
at det også gjaldt dem – eller rettere fik konsekvenser for
dem selv og deres adfærd. De var nødt til at gå foran som
det gode eksempel, de skulle også til at arbejde med mål
og resultater for deres opgaver, og de skulle have mål og
feedback for egen indsats og præstation.”
Medarbejderudvikling,
der matcher virksomhedens mål
I Orifarms performancekultur fokuseres der ikke kun på
at udvikle de faglige kompetencer hos den enkelte medarbejder, der fokuseres også på at udvikle de personlige
og samarbejdsfaglige kompetencer, så alle tre områder
matcher virksomhedens mål. Og det har i høj grad bidraget til Orifarms succes.
Den varme (direktør)stol
På direktionsgangen var det højt prioriteret at være rollemodeller for den nye performancekultur. Derfor besluttede man at give mere kvalificeret feedback til hinanden.
Så man indførte endnu et værktøj, nemlig den varme stol,
hvor lederne på skift måtte tage imod feedback, input og
kommentarer fra de øvrige direktionskolleger for at sætte
fokus på deres egen udvikling.
Måling af kompetencer – en øjenåbner
Målingen af kompetencer foregår mellem den enkelte leder og medarbejder, og den starter med en scoring på
en skala fra 1- 5. Lederen scorer den enkelte medarbejder, og medarbejderen scorer sig selv. Der bliver derfor
mulighed for en dialog om tallets størrelse, og om nødvendigheden af den enkelte kompetence.
”Selv om vi før havde haft diskussioner i direktionen, som
der nu kan være om mål og igangsættelse af forskellige
tiltag, var det meget grænseoverskridende pludselig at
blive sat i den varme stol, hvor der var et personligt fokus.
Det har derfor også taget tid at få denne ærlighed gjort
anvendelig og acceptabel, og mange skulle vænne sig til
formen, men det har været effektivt, og jeg er overbevist
om, at det har gjort os til bedre ledere,” fortæller Ole Ibsen, der er viceadm. direktør.
Den varme stol bruges endnu kun af de øverste ledergrupper, men andre afdelinger overvejer at indføre et tilsvarende værktøj.
Side 36 PERSONALECHEFEN l okTober 2011
Proceduren har været, at alle nødvendige kompetencer
blev opgjort og målt for hvert enkelt job. Da man indførte performancekultur, reviderede man også medarbejderudviklingssamtalerne, så alle skulle have udvalgt det
kommende års 10 vigtigste kompetencer. Dette var først
skridt på vej mod en god dialog, for mange medarbejdere
var overraskede over, hvad deres ledere egentlig syntes,
var vigtige kompetencer.
”Selvfølgelig har det i starten også været en proces at
finde ind til de rigtige scoringer. Medarbejderne ville
gerne score højere, og mange ledere fandt det svært
at tage en dialog om en lav score, så også derfor var
de tilbøjelige til at give høje scoringer. Efter det første
år kunne vi se, at vores medarbejderscoringer generelt
lå meget højere end i andre virksomheder. Derfor måtte
vi spørge os selv, om vi gav for høje scoringer, eller om
vi simpelthen havde verdens bedste medarbejdere. Og
selv om vi mener, at vi har førsteklassesmedarbejdere, så
var det alligevel en øjenåbner for alle og en anledning til
en ny dialog om kompetenceniveauet og ikke mindst om
evnen til at give ærlig og direkte feedback,” siger Søren
Ikast Pedersen.
artikel: ærlig og direkte feedback skaber resultater
Tidligere modtagere af Personalechefprisen
Ærlig dialog
gør livet lettere
Indførelsen af en perfor2010 Corporate Vice President, Stakeholder Relations Jesper Allentoft, Chr. Hansen
mancekultur er i høj grad en
2009 Direktør Lisbeth Lollike, Personalestyrelsen
kulturomvæltning, og som
2008 HR-direktør Poul Nielsen, Bring Citymail
med alle kulturprocesser
2007 Direktør Roald Steen Jakobsen, Vestas People & Culture, Vestas Wind Systems
kræver det hårdt arbejde
2006 HR Manager Lene Kjærbo Groth, IKEA Danmark
og tager tid. I Orifarm var
2005 Nordic HR Director Maj Britt Andersen, SAP Nordic
det dialogen og ikke mindst
2004 Personaledirektør Aase Mikkelsen, SAS, Human Ressources Corporate Danmark
feedbacken, der viste sig
2003 Afdelingsdirektør i medarbejderafdelingen Poul Frits Nielsen, Jyske Bank
at være det sværeste. Men
2002 Personaledirektør Jens Tofft, NCC
samtidig var det der, den
2001 Coach Ann Langballe Madsen, LandboNord
væsentligste gevinst ved
2000 Personale- og organisationsdirektør Karsten Hetland, Tele Danmark
den nye performancekultur
1999 Udviklingschef Karin Lyngby Christensen, Carl F. Petersen Holding
viste sig. Mål og resultat1998 Personalechef Anne-Marie Westergaard, Navision Software A/S
styring gav gode værktøjer
1997 Personalechef Marianne Zinck, Statoil
til at styre forretningen og
indsatsen, men det er den
daglige forbedrede dialog
og opfølgning, der har givet
den største gevinst. En dialog, der nu er mere klar og med
mere kvalitet. Det er blevet acceptabelt at give kritisk feedback, og der er kommet en langt større ærlighed ind i dialogen.
”Medarbejderne er glade for den mere ærlige dialog, fordi det
giver klare linjer, og man ved, hvad der er godt og skidt. Også
for lederne har det gjort livet lettere, fordi det på sin vis er nemmere at være leder, når man nu tvinges til at være ærlig,” siger
Søren Ikast Pedersen. ■
Søren Ikast Pedersen, HR-direktør, Orifarm th., får overrakt personalechefsprisen 2011
af Kim Staack Nielsen, Chairman CEO, PID–Personalechefer I Danmark
Foto: virkkom
orifarms
råd Og resultater
Læring
• Det kræver tålmodighed at få en
driftsorienteret person til at sætte fokus på sin adfærd.
• Start med toppen – det er her, man
møder den største modstand.
• HR skal tro 110 % på projektet.
• Forandring er et langt sejt træk.
Resultater
• Det er nemmere at være leder, fordi man er ”tvunget” til at være ærlig.
• Lederne kommer tættere på
medarbejderne.
• Lederne kan spænde buen 10 % ekstra.
• Kultur hvor man reelt accepterer egne stærke og svage sider - ingen er perfekt.
Hvor virksomheden før snakkede for meget, har
man nu taget den overflødige snak ud, spidset
blyanten og sat kursen mod mål og resultater,
altså med andre ord gået fra konsensus- til performancekultur. Udviklingen er til gavn for både
ledere, medarbejdere og bundlinjen. De samlede tiltag i dette kulturprojekt er medvirkende til
den forretningsmæssige succes.
Kilde: Personalechefen, Oktober 2011. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk
PERSONALECHEFEN
l
okTober 2011 Side
37