1. No category

Du skal ikke opnå resultater – du skal skabe dem
Smid resultatskemaerne væk. Fokuser i stedet for på at sætte teamet rigtigt og
på hver enkelt medarbejder. Præstationsledelse handler ikke om at opnå et
resultat. Det handler om at skabe det – og især skabe de mennesker, der kan
gøre det muligt. Læs her hvordan du bliver en god præstationsleder.
Af Mikael Trolle og Peter Brüchmann
Den offentlige debat handler ofte om konkurrenceevne. Vi er for dyre. Vi arbejder for lidt. Og
vi skal måles og vejes i alverdens scorecards. Samtidig er der overraskende lidt fokus på det,
vi kalder en ledelseskrise.
Er en offentlig leder dygtig, hvis vedkommende står snorlige i alle konsulenternes målinger?
Eller er lederen dygtig, hvis denne har skabt et miljø, hvor medarbejderne vokser, bliver
presset til at folde deres potentiale ud og tager større ansvar, end de selv havde troet muligt?
Det handler om præstationsledelse.
I sportens verden af primitiv vinderkultur, ensidigt fokus på resultatet og en fælles forståelse
af, at taberen altid er et fjols, er det nærmest provokerende, når den amerikanske footballtræner Bill Walsh beder os om at lade resultattavlen passe sig selv.
En biografi om hans liv og resultater bærer titlen ’The score takes care of itself’. At resultatet
og sejrene nok skal komme helt af sig selv, hvis bare vi gør vores arbejde ordentligt.
Sådan var hans filosofi. Han forvandlede i 80erne San Francisco 49’ers fra det, medierne
kaldte ’verdens værste fodboldhold’ til at blive et af sportens største dynastier med hele fem
Super Bowls på 14 år.
Fra det værste hold til det bedste
Sport er den reneste form af succes i en verden styret af resultater. Men ledelsen i denne
verden bærer også nogle urkræfter, noget af det inderste i ledelses-DNA'et, som gør, at man i
disse miljøer finder det mindset, hvor præstationsledelsen optræder i sin reneste form.
Ledere som Bill Walsh, Alex Ferguson, Johan Cruyff og Vince Lombardi arbejdede med en ofte
hård, men også næstekærlig ledelse, baseret på stærke værdier, ekstremt individuel ledelse
og med konstant fokus på individets potentiale som et delelement i kollektivets samlede
potentiale.
De ledere, der har skabt nogle af de største, mest holdbare og mest synlige high performance
teams i historien arbejder med metoder, der i høj grad kan tages ud af sportens verden og
bruges af alle andre, hvad enten man er leder i den offentlige sektor eller afdelingschef i Novo.
Hvis ledere tør smide resultatmålene væk og gå efter potentialet i den enkelte medarbejder,
er mulighederne for succes større. Dykker man helt ned i de tættest mulige cirkler om de
største succes'er i sportens verden, så er den succes, der ses så klart og skinnende på
overfladen, grundlagt ved et helt andet fokus end de resultater, der blev konsekvensen.
Pointen er, at tal, skemaer og målinger højest bliver støttehjul i bestræbelsen på at forløse
potentialet. Det er stadig den enkelte spillers (læs medarbejders) drive og ambition samt
holdets samarbejde, der forvandler performance til high performance.
Dét er ledelse. Det er at skabe stillingen. Det andet med skemaerne er bare at holde øje med
stillingen. Sand præstationsledelse foregår ikke ved at fokusere på at ramme et slutresultat.
Men det kan være fint nok som retning.
Det handler ikke om at opnå resultater - det handler om at skabe dem
Den centrale pointe er, at selv de mest kollektivt baserede teammiljø skal være i stand til at
lede individuelt. Det vil sige, at en holdtræner skal være i stand til at lede lige så individuelt
som en landstræner for en 100 meter løber skal være. Og du skal i det individuelle omvendt
være i stand til at arbejde lige så meget med relationer, som du skal i kollektivet. Det er det,
som standardlederen overser og derfor aldrig bliver præstationsleder. Derfor skal du kunne
begge dele for at kunne blive præstationsleder.
High performance leadership model
På figuren, der ledsager denne artikel er forskellige medarbejdere illustreret ved en løbebane.
Hver person er på forskellige stadier i sin udvikling. Nogle er stjerner helt fremme ved
målstregen, andre er talenter, der først nu skal til at præstere. Andre igen er sat tilbage i deres
udvikling.
Overgangen er runder på løbebanen, hvor man skifter identitet. Medarbejderne får en ny
identitet for hver overgang, som kan bruges på en ny måde og som skaber en ny rolle. Din
rolle som leder er at kunne facilitere samtlige udviklingsforløb på samme tid og sikre
fremdrift.
Standardlederen accepterer intervallet mellem, hvad folk præsterer og gør ikke noget ved det.
Accepterer, at nogle er topperformere (vi kan kalde dem P1-medarbejdere), der præsterer
godt, mens andre er middelperformere (P2-medarbejdere) på et lavere niveau. Resultatet vil
blive, at P2’erne bare sejler ned gennem systemet, mens P1’erne bliver dybt frustrerede.
Powerlederen, der aldrig når videre, ender med altid at lede på ren, rå magt og kan kun
motivere ved det mest simple ydre pres i form af straf og belønning. Denne vil ofte miste
grebet om P2’erne og dermed demotivere P1’erne, fordi det samlede niveau daler.
Hvis du vil lave en præstationskultur, så skal du flytte middelværdien ved at arbejde på både
P1 og P2-niveauet. Utallige ledergrupper har gennem tiden diskuteret, hvad der var vigtigst:
At fokusere på vores P1-medarbejdere, der 'vinder kampene for os' eller at hæve bunden
gennem fokus på P2, hvor man kigger efter lavpunkter, fordi det er let at identificere. Men der
er ikke noget enten-eller. Du er nødt til at gøre begge dele for at løfte præstationerne over tid.
Standardledelse - eller simpel performance management - er at få maskinen til at fungere.
Disciplinen skal ikke underkendes, men savner ambitionen og den indbyggede jagt på
forbedringer og at skubbe til rammerne for præstationen.
Det er det åbne mindset, der er brug for. Standardlederen accepterer de personer, der nu en
gang er til rådighed og hylder trivsel frem for engagement.
Råd om præstationsledelse
Præstationsledelse handler om at prøve at optimere og forbedre alt i og omkring
organisationen, så den præsterer bedst muligt. Det indebærer at flytte rammerne og ikke
acceptere dem som givne præmisser. Ikke at acceptere bestående roller. Ikke at acceptere
teamets sammensætning, hvis det med forandringer kan forbedre præstationen. Konstant og
over tid forsøge at forbedre alt, hvad der kan forbedres i en konstant lærende kultur.
Mange dygtige ledere indleder deres karriere her med følgende afsæt: At acceptere
rammerne, men at optimere indenfor disse rammer. At prøve at gøre det så godt som muligt
indenfor de ressourcer, du overtager. Godt i mange tilfælde, men det skaber ikke high
performance. Men gør du det godt, er det døren til præstationsledelsen. Døren handler om at
skubbe til rammerne, samt især at begynde at arbejde individuelt og arbejde med
personligheden sideløbende med det faglige. Herfra vil de særligt dygtige formå og tilstræbe
at flytte rammerne og bevæge sig videre mod high performance.
De 8 karakteristika for præstationsledelse
Vi belyser i vores bog de forskellige karakteristika i præstationsledelsen. I et overblik kan de
ovennævnte 8 karakteristika beskrives således:

Ekstremt værdibaseret ledelse – identificer og synliggør disse værdier
Varige succes-teams er oftest baseret ved stærke værdisæt og en deraf følgende kultur og
værdibaseret ledelse.

Stor tydelighed i retning – tag den strategiske retning ned i hverdagens drift
En umiskendelig retning i både den faglige udvikling og det sted, hvor organisationen
bevæger sig hen. Ofte synliggjort i feedback i hverdagens mindste detaljer.

En udtalt individuel ledelse – find nøglen til hver enkelt medarbejders motivation
Evnen til at identificere og lede gennem motivationen hos den enkelte medarbejder.
Potentialet ligger i at mestre den næstekærlige, men tydelige ledelse. Sand præstationsledelse
er dybden i det individuelle forløb.

Dyrk hård, konsekvent og (næste)kærlig ledelse
Presse op mod medarbejderens potentiale og folde det ud til det maksimale. Kræver blanding
af empati, kærlighed og konsekvens.

Vær ærlig og led gennem høj troværdighed
Næste fællestræk kan under et kaldes integritet. At forventningsmål er tydelige for den
enkelte, men også synlige for resten af teamet.

Arbejd med mennesket - aldrig bare medarbejderen
Den personlige udvikling er især i high performance miljøer præmissen for den faglige
udvikling. Det er helt afgørende at forstå, at mennesket kommer først. Hvis vi ikke udvikler
mennesket undervejs, så risikerer man at begrænse den faglige udvikling.

Skab udfordrende mål og forventninger
Og så er det evnen til at tage spillere med høje ambitioner steder hen, hvor de ikke engang
selv havde drømt om, at de skulle ende. Overskride talentets egne begrænsninger i forhold til
egen formåen.

Høj faglighed – din ledelse kræver stadig faglig styrke
Endelig er det den udtalte grad af faglighed. Den troværdige og hårde, næstekærlige feedback,
der skaber udvikling, kræver faglighed. Generisk ledelse kan meget, men begrænses ofte i high
performance miljøer.
Faktaboks:
Mikael Trolle, landstræner og sportsdirektør i Dansk Volleyball Forbund. Medstifter af High
Performance Institute. Foredragsholder og chefkonsulent indenfor udvikling af High
Performance Teams. Cand.scient i idræt og biologi fra Københavns Universitet og censor
indenfor motivationspsykologi.
Peter Brüchmann, digital chef på TV 2 og medlem af TV2s chefredaktion. Tidligere
ansvarshavende chefredaktør og sportsredaktør på BT. Kommentator, journalist og forfatter
med rødder i sportens verden gennem 25 år.
Sammen har de skrevet bogen: ’Sportens Største Ledere – hemmeligheden bag store
præstationer’ på Gyldendal Business i 2014