Slides fra møderne i København og Odense om
Velkommen J Go’morgenmøde om Skoleledelse i en brydningstid Gert Dremark, chefkonsulent © Jørgen Gjengedal Madsen, chefkonsulent & Partner www.macmannberg.dk Dagens program Kl. 9 Skoleledelse i en brydningstid – set i forhold til: • Et kulturelt paradigmeskifte – hvordan håndterer du det som leder? • Forandringer – hvordan bygger du som leder bro mellem det kendte og det nye? • Forandringskapacitet – hvordan afdækker man skolens kapacitet til at håndtere forandringer? • Fra profession til professionel – hvordan ser fremtidens professionelle lærere og medarbejdere ud på skolen? • Skolens interne og eksterne samarbejde på tværs af professioner og eksperter – hvilke kompetencer kalder det på? Kl. 11 – Tak for i dag © www.macmannberg.dk Skolen i samfundet – 1536 Til 2014 Videnssamfund Informationssamfund Velfærdssamfund Industrisamfund Traditionelle Moderne Senmoderne 1989 1850 1536 1814 Degnen Lærer –> kulturel leder 1900 1950 2014 2000 Lærer –> funktionær Lærer –> lønarbejder Lærer –> Profession Lærer/ medarbejder –> Professionel Biblen/Katekismus Lærer=mesterlære Lærer= Lærer= ReflekRationel problemløser terende praktiker Lærer= Autentiske lærer © www.macmannberg.dk Skoleledelse af fremtidens skole Det kalder på kompetencer i: Forandringsledelse Relationsledelse © Faglig ledelse www.macmannberg.dk Hvad er din organisation sat i verden for? 51 / 49 • Organisationens perspektiv skal mindst fylde 51% • Den ansattes perspektiv, medarbejder eller leder, må højst fylde 49 % • Tipper balancen glemmer vi, hvorfor vi er her • Det kræver en kontinuerlig refleksion for såvel ledere som medarbejdere, så vi ikke ender i hensynsbetændelse eller individuelle synsninger © www.macmannberg.dk Da Kaj Holger var dreng… • Ledelse som styring og kontrol • Lederen som den der ved mest © • Resten er et spørgsmål om organisering og struktur www.macmannberg.dk Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20’ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix) © www.macmannberg.dk Fire markante udfordringer 1. Utidssvarende mentale modeller med rødder i industrialderen præger meget ledelsestænkning og -praksis 2. En global verden har gjort os mere forbundne – og samtidig øget kompleksiteten 3. En stigende forandringshastighed udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft 4. Et stigende ressourcepres udfordrer traditionel vækstfilosofi og ledelse © www.macmannberg.dk Styringsparadigmer og ledelsesformer (Lerborg/BUF) Teamtanken, reflekterende teams, GUS, TUS, coaching, cirkulære spørgsmål Fornyelse Relationsparadigmet Direkte ledelse Selv/medledelse Prioritere Refleksiv ledelse Forandringsledelse, Situation/værdi/ motivationsledelse, Aktionslæring, MUS, coaching, praksisfortællinger, situationsbestemt ledelse Menneskeorientering Supervision, inddragelse, efteruddannelse, årskursus, sommeruniversitet NPMmarked Borgeren i centrum, Frit valg, ny løn, privatisering, selvbetjeningssystem , branding, innovation Strategi Humanistiske paradigme NPM-kontrakt Planlægning Menneske-ledelse Resultatledelse Motivation, kultur værdier, grupper Opfølgning Effektivitet, afbureaukratisering, Kontraktstyring handleplaner, dokumentation, resultatsamtaler, opgaveportalen Systemorientering Professionelle paradigme Bureaukratisk paradigme Faglig ledelse Supervision Kollektiv ledelse Hierarkisk ledelse Overreference Revision, overenskomster, love, tilsyn, regler, instrukser, arbejdsdeling © Konsistens Tradition Kilde: Leon Lerborg www.macmannberg.dk Hvad er din organisation/skole mest udfordret af? Utidssvarende mentale modeller? Stigende Øget forandrings- kompleksitet? hastighed? Ressourcepres? © www.macmannberg.dk Værdigrundlaget Den organisatoriske grundlov, måden vi gør tingene på. Mål Konkret milepæl Strategien Hvordan og hvornår skal målene nås og visionen realiseres? Visionen Mål Konkret milepæl Pejlemærket/ ledestjernen: Hvad vil vi? Hvor vil vi hen? Mål Mål Konkret milepæl ORGANISERING Eksistensgrundlaget: Hvorfor er vi her? VÆRDIER Missionen KOMPETENCER Konkret milepæl © www.macmannberg.dk Forandringsprocesser i overblik Formulering af Hvorfor: Rammer for Hvad nødvendiggør forandringerne? forandringsarbejdet Hvorhen: Hvilken fremtid ønsker vi at skabe? Konkretisering Ressourcer & forhindringer Hvad: Hvilke initiativer kalder det på? Implementering og opfølgning Hvordan: Læring & © opfølgning… Hvilke handlinger Skal igangsættes? www.macmannberg.dk Organisatorisk koordinering og sammenhængskraft © www.macmannberg.dk At håndtere forandringer kompetent… Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) © www.macmannberg.dk Strategisk forandringskapacitet – tre dimensioner Og den gensidige forbundethed… Ansvarlighed og ejerskab Organisatorisk Sammenhængskraft Strategisk forandringskapacitet Strategisk Kompetence © www.macmannberg.dk Organisatorisk sammenhængskraft – dimension 1 Organisatorisk sammenhængskraft skal forstås som ledelsens evne til at: • Tydeliggøre hvordan den enkelte skal bidrage til udviklingen i organisationen/ skolen • Skabe forståelse for fælles mål for udviklingen i organisationen/skolen Tydelighed Organisatorisk sammenhængskraft Forståelse Respekt • Udnytte og skabe respekt om den enkeltes bidrag til udviklingen i organisationen/ skolen © www.macmannberg.dk Organisatorisk sammenhængskraft – tre typer kommunikation Omgivelser • Samlende – det tværfaglige samarbejde internt i de enkelte team © • Forbindende – det hierarkiske samarbejde mellem niveauerne • Brobyggende – det tværgående samarbejde mellem team/afdelinger www.macmannberg.dk Strategisk kompetence – dimension 2 Strategisk kompetence handler om at ledelsen: • Skaber en helhedsforståelse ved at synliggøre og aktivere skolens vision og strategier påTydelighed alle niveauer Ansvarlighed • Arbejder aktivt med tværfagligt samarbejde og og ejerskab udvikling Forståelse Organisatorisk sammenhængskraft • Arbejder aktivt med udvikling af relationer og samarbejde på tværs af skolens afdelinger Respekt Relationer Helhedstænkning Tværfaglig © Strategisk kompetence www.macmannberg.dk Strategisk kompetence – at se helheden © www.macmannberg.dk Strategisk kompetence og organisatorisk sammenhængskraft - at få kæderne til at hænge sammen… © www.macmannberg.dk Ansvarlighed og ejerskab – dimension 3 Ansvarlighed og ejerskab Ansvarlighed og ejerskab, handler om at ledelsen: • Udvikler effektive informations- og Strategisk Kommunikation Helhed kommunikationsveje på tværs af kompetence ledelseshierarkiet – begge veje Tværfaglig Involvering • Sikrer at den enkelte bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de Relationer vigtigste udfordringer i forhold til egne opgaver og ansvarsområder Bidrager Respekt Forståelse • Skaber optimale muligheder for at den Tydelighed enkelte kan bidrage med erfaringer og ideer til udviklingen © Organisatorisk sammenhængskraft www.macmannberg.dk Insisterende involvering Ledelsesopmærksomhed: De skeptiske De neutrale De positive Hvordan sikrer jeg at få alle vigtige aktører med – specielt de skeptiske, som ikke deltager og bidrager af sig selv? I stedet for at tale om modstand mod forandringer vil det i mange tilfælde være mere korrekt at tale om meningsløse forandringer Hvis ikke vi håndterer de personer eller grupper, der er kritiske og vigtige på en kompetent måde, risikerer vi let at de bliver toneangivende og at de ”neutrale” går i deres retning. Det betyder, at der både kan være tale om ledelsesskabt modstand og ledelsesskabte omkostninger – fordi forandringerne tager længere tid og har mindre effekt © www.macmannberg.dk At håndtere forandringer kompetent… Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen til at håndtere planlagte og ikke-planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) • Organisatorisk sammenhængskraft: En høj kvalitet i relationer og kommunikation – horisontalt og vertikalt i organisationen • Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og helhedsansvar • Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser. Kommunikation Ansvarlighed og ejerskab Tydelighed Involvering Bidrage Strategisk forandringskapacitet Relationer Organisatorisk sammenhængskraft Forståelse Respekt Helhedstænkning Tværfaglighed Strategisk kompetence © www.macmannberg.dk Vores bud på ledelse i morgen • At udvikle ledelse der evner at håndtere balancen mellem: – En driftssikker organisation og – En dynamisk organisering i en omverden der kalder på foranderlighed • At skabe organisationer der er kendetegnet ved: – Organisatorisk sammenhængskraft – Strategisk kompetence – Ansvarlighed, ejerskab – Med opgaven som sigtepunkt! © www.macmannberg.dk Pause – 15 min. På en skala fra 1-10, hvor stor er din skoles strategiske forandringskapacitet på hver af områderne: Organisatorisk sammenhængskraft Strategisk kompetence Ansvarlighed og ejerskab Kommunikation Ansvarlighed og ejerskab Tydelighed Involvering Bidrage Strategisk forandringskapacitet Relationer Organisatorisk sammenhængskraft Forståelse Respekt Helhedstænkning © Tværfaglighed Strategisk kompetence www.macmannberg.dk Det personlige lederskab • At kunne orientere sit lederskab i forhold til organisationens (skolens) kompleksitet • At arbejde med og udvikle ens egen professionelle kompetenceudvikling • At fokusere på den måde man selv kommunikerer på som leder • At fokusere på refleksion over egne handlinger © www.macmannberg.dk Det personlige lederskab - fokuseringer • At udvikle forståelser af, hvordan måder at kommunikere på har betydning for skolens præstationer • At kunne iagttage, forstå, reflektere og vælge sit eget personlige lederskab i forhold til den strategi, der er lagt • At man løbende kan tilegne sig og udvikle teoretiske og praktiske ledelsesmæssige kompetencer, der hjælper til at træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger © www.macmannberg.dk Alt er kommunikation… • Alt det vi siger og ikke-siger + alt det vi gør og ikke-gør, det er betydningsfuld kommunikation © www.macmannberg.dk Skoleledelse i dag – en særlig disciplin og faglighed • De forskellige medarbejdere ved mere end ledelsen © • Ledelse handler om at lede og lede efter • Ledelse bliver et spørgsmål om at skabe mening og retning www.macmannberg.dk Syv ledelsestiltag der fremmer effektfulde forandringsprocesser 1. Skab engagement og ejerskab – planer og papir er ikke nok 2. Gør meningen med forandringen tydelig – vær transparent om til- og fravalg 3. Det er ikke nok at kigge i bakspejlet – brug forruden (fremadrettet) 4. Gå selv forrest – send ikke forandringsagenten 5. Fra strategi-udrulning til insisterende involvering 6. Gør alle til strategisk kompetente bidragydere 7. Håndter afvigelser, kritik og ikke understøttende adfærd fremadrettet © www.macmannberg.dk Nyetablerede grupper (præ-identitet) • Medlemmerne identificerer sig ikke med gruppen • Medlemmerne er typisk ikke villige til at tage hensyn til gruppens behov • Medlemmerne sætter egne behov og ønsker højest • Det enkelte medlem har behov for, at de andre ser visse egenskaber hos en selv • Hvis de andre ikke ser disse egenskaber, er der en risiko for frakobling; medlemmet lukker sig om sig selv • Meningsdannelse sker med udgangspunkt i historier om individet © www.macmannberg.dk Etablerede grupper (post-identitet) • De fleste identificerer sig med gruppen • Hvad der påvirker gruppen, påvirker den enkelte • Nogen gange er man villig til at ofre egne behov til fordel for gruppen • Gruppens mål, opgaveløsning og interne processer har førsteprioritet • Meningsdannelse sker med udgangspunkt i historier om gruppen © www.macmannberg.dk Grupper: Et team (G. Bushe) • En forsamling af individer, der er afhængig af hinanden • En stærk følelse/fornemmelse af fælles mission og strategier • Fælles koordinerede mål • En stærk fornemmelse af hinanden som et ”vi” • En uformel kommunikationsform og uformelle procedurer © www.macmannberg.dk MEGA-trends bedre employability (Anne Skare Nielsen, 2012) professionalisme konstruktiv lønforhold mere kritisk profession ledelse kompleksitet management servicering Megatrends ejerskab aktivering kommune adgang til dokumentation monitorering simplexitet planer principper stress omsorgsfuldt fællesskab human doing human being © ensomhed www.macmannberg.dk Fra profession til professionel • Fra MONO-FAGLIGHED til TVÆRFAGLIGHED • Fra SILOER til PÅ-TVÆRS tænkning i organisationer • Fra STYRENDE og kontrollerende ledelse til MERVÆRDI SKABENDE ledelse der forbinder • Fra DOSERENDE UNDERVISNING til LÆRING der sætter andre i stand til at MESTRE © www.macmannberg.dk MMB-konsulentprofessionalisme Systemisk tænkning og praksis kompetence Kompetence til håndtering af eget arbejdsliv Ledelses- og organisationskompetence MMB-konsulent professionalisme Forretningskompetence SocialRelationel kompetence Didaktisk proceskonsulent kompetence • Et refleksivt dialogværktøj • Til daglig guidning af egen praksis • Omdrejningspunkt ved ansættelse, MUS, svære samtaler… • Professionalismen må sammenholdes med interne/eksterne kriterier, viden og validitet © www.macmannberg.dk Traditionel lærerprofessionsmodel • En klassisk professionsforståelse Dansk faglighed • Fokus på fag-faglighed Matematik faglighed Pædagogisk faglighed Lærerprofession Engelsk faglighed • Risiko for professionskampe og monopolisering Didaktisk faglighed Forældresamarbejdskompetencer © www.macmannberg.dk Diamanten for professionel praksis i skolen • Eleven/barnet • Forældre • Etc. Borgeren • Kollegaer • Ledelse • Forvaltning • Etc. Intern/ekstern samarbejde • Professionel Fag-faglighed • Klasse/ hold • Ressourcer • Tid Fag Etc. © • Økonomi • Etc. www.macmannberg.dk Skole-professionalisme-model Dansk faglighed Matematik faglighed Pædagogisk faglighed Fag-faglighed -5 -1 Lærerprof ession Engelsk faglighed Didaktisk faglighed • En ny professionalismeforståelse Forældresamarbejdskompetencer Udviklingsog refleksionskompetencer Ledelseskompetencer • Fag-faglighed er stadig vigtig, men ikke længere tilstrækkelig Skoleprofessionalisme Ressource håndtering Pædagogisk og didaktisk kompetencer Samarbejdsog relationskompetencer © www.macmannberg.dk Tak for i dag J Kontakt: Gert Dremark Jørgen Gjengedal Madsen Chefkonsulent Chefkonsulent & Partner MacMann Berg MacMann Berg Graven 25B Graven 25B 8000 Århus C 8000 Århus C Tlf: 86761344 Tlf: 86761344 Mobil 20772606 Mobil 22624280 Mail: [email protected] Mail: [email protected] © www.macmannberg.dk
© Copyright 2024