1. No category

Skriftlig opgave i forbindelse med kurset: Systemisk management, organisations- og
personaleudvikling. 1993-95. Afleveret februar 1995.
”Systemisk HR-konsulent. – reflektioner over etik og professionel
ansvarlighed.”
Arne Vestergaard
Brønshøj Kirkevej 28
2700 Brønshøj
Systemisk Human Resource-konsulent
-
Reflektioner over etik og professionel ansvarlighed.
Indledning
Jeg vil i det følgende reflektere over min praksis som Human Resource-konsulent
(HR-konsulent) i Novo Nordisk. Mit teoretiske udgangspunkt for reflektionerne er en
systemisk og social konstruktionistisk forståelse af organisation, identitet og rolle.
Hvilket bl.a. betyder, at jeg begriber mit job, min rolle og dens kontekst som under
konstant social (systemisk) tilblivelse.
Et særligt spørgsmål er, hvordan den systemisk og social konstruktionistisk
orienterede HR-konsulent styrer sin praksis, så han finder den etisk og professionel
ansvarlig.
Eksemplerne er fra min egen praksis som HR-konsulent i Novo Nordisk. Som HRkonsulent arbejder jeg i én personaleafdeling ud af i alt fem i Novo Nordisk. Jeg er
primært konsulent for to funktionsområder i et af firmaets hovedforretningsområder.
Jeg fungerer som kontaktperson, sparringspartner og konsulent, primært for ledelsen
men også for medarbejderne i disse områder. Problemstillingerne, som jeg involveres i på denne måde, strækker sig fra lønindplaceringsspørgsmål over personalesager til personaleudvikling.
De daglige opgaver og løsningen af dem er det ene felt, som jeg i dette papir vil reflektere over.
Som HR-konsulent er jeg desuden del af HR-området, som er et direktionsområde,
men ikke én samlet organisation i Novo Nordisk. Jeg vil derfor i det følgende kalde
dette ”konglomerat” i organisationen for HR community.
HR community’et udvikler og implementerer HR-programmer, -systemer og -praksis
som linieorganisationen skal bruge. Disse initiativer betragter jeg som bevidste
iscenesættelser af episoder (f.eks. samtaler og møder). Episoder med aktører og indhold, som antages at trække organisationen i den retning, ledelsen udstikker. De HRpolitikker, som kommer til syne gennem disse initiativer, er det andet felt for reflektion
i det følgende.
Jobbet som HR-konsulent og dets kontekst
Kontekst er et nøglebegreb i systemisk tænkning. Især Bateson gjorde dette begreb
centralt i beskrivelsen og forklaringen af systemernes dynamik. Kontekst defineres
som den sammenhæng, hvori et budskab eller en hændelse forekommer. Her menes
ikke den materielle sammenhæng, men enhver sammenhæng til forhold, der er med
til at give mening til talen eller hændelsen (Ølgaard, 1991, p58 ff.).
Konteksten klassificerer budskabet, siger Bateson videre (op. cit.). Hvilket i praksis
betyder, hvis vi taler om en given episode, så indeholder konteksten metabudskaber,
2
der fortæller, hvilken type situation, der er tale om, og hvilke sociale konventioner,
regler og forskrifter der gælder for episoder af denne slags.
Når jeg sidder på mit kontor, og telefonen ringer, så taler jeg høfligt og pænt, selv om
jeg måske er irriteret over at blive forstyrret. Det gør jeg, fordi det er en måde at
opføre sig på, som giver mening i de aktivitetsmønstre, som jeg kender fra min familie, fra mine kolleger og venner. Konventionerne, reglerne og forskrifterne er altså
ikke noget prædefineret fra Gud eller naturen, men et kunstprodukt, der er blevet til
gennem at være en del af nogle aktivitetsmønstre. De er skabt i og gennem samspil
med andre (co-creation), og de virker og er effektive som kontekst i det omfang, vi
føler os loyale over for dem.,
De handlinger, jeg vælger at udføre som HR-konsulent, er tilsvarende forbundet med
bestemte indhold i konteksten for udførelsen af mit arbejde. Sagt på en anden måde,
så bliver mine handlinger netop meningsfulde i kraft af, at denne forbindelse med
bestemte konventioner, regler, tradition, etik osv. etableres.
Hvad gælder da som kontekst for mine handlinger som HR-konsulent? For det første
er der nogle konventioner og idéer om konsulentjobbet i den afdeling, jeg arbejder i,
og blandt mine konsulentkolleger. Som et eksempel kan jeg nævne, at vi har den ide,
at vores rolle i forhold til linieledelsen bør være sådan, at de sidstnævnte uden tvivl
har ejerskabet til de løsninger, vi sammen finder frem til.
For det andet er der min egen professionelle identitet. Dvs. de teorier, praksisformer
og den etik, jeg bekender mig til. Et eksempel er her, at jeg ønsker at undgå, at
enkeltpersoner beskyldes for alene at have ansvaret for problemer af enhver art.
Dette kontekstniveaus indhold skal igen ses i lyset af mit personlige life script. Mit life
script er den fortalte eller ufortalte historie, der tematisk binder min fortid, nutid og
fremtid sammen og giver det mening. Et manuskript for den rolle, eller de roller, jeg
synes, er mine her i tilværelsen.
I mit life script er der en del historier om f.eks. beskedenhed og om respekt for andre
menneskers autonomi. Disse historier kan medvirke til at gøre mine professionelle
valg forståelige. Samtidig henter disse life script-historier en god del mening fra det
familiemønster, jeg er ud af. Min families myter og min rolle i familien har givet væsentlige input til mit life script. Og familiemyten er videre vævet ind i det livsmønster,
der gælder for den egn og det land, hvor min familie har levet.
Til sidst skal virksomhedens kultur nævnes. Det er f.eks. min personlige erfaring, at
normer, konventioner osv. er forskellige fra min tidligere arbejdsplads, en vestjysk
ingeniør-/tekniker-/husmandsvirksomhed, og til min nuværende arbejdsplads, en
akademisk, forskningsbaseret, københavnstrupsk virksomhed. F.eks. med hensyn til,
hvilke former for relationer der ses som ledelse, og hvilke der ikke gør. Og
selvfølgelig også, hvad der er god HR-konsultation, og hvad der ikke er.
Den kraft, hvormed de ”højere” niveauer af kontekstindhold kan indvirke på de lavere
niveauer, og på klassifikation af handlinger, kaldes den ”kontekstuelle kraft” (Cronen,
Johnson & Lannemann, 1982, p.96).
3
Der er imidlertid også en ”opadgående” kraft, der betyder, at handlinger og ændringer på lavere niveauer af kontekstindhold kan medvirke til ændringer på højere
niveauer. F.eks. kan ændringer i en persons life script medføre, at indholdet i samme
persons familiemyte ændres. Denne kraft kaldes den implikative kraft. Den implikative krafts eksistens er det, der sikrer, at kontekstens niveauer hele tiden er udsat for
ændring og ikke er en fiks og færdig størrelse.
Pointen med ovenstående er, at jeg som HR-konsulent gør, som jeg gør, fordi det er
det mest meningsfulde, jeg kan finde på i den pågældende kontekst. På den anden
side er det, der gælder som kontekst, skabt og valgt gennem mine sociale interaktioner.
Når jeg f.eks. møder en person, er min konkrete måde at møde hende på en handling, der foreslår en bestemt kontekst. Det vil sige, at jeg ser efter tegn, der kan fortælle mig, hvilken kontekst den anden handler ud fra (f.eks. cool flirt eller la belle indifference), samtidig med at min respons, uanset hvilken (også (strategisk?) passivitet), er en kommentar og en invitation tilbage. På grund af at der både findes en implikativ og en kontekstuel kraft, er kontekst både noget, jeg læser, og noget jeg
skriver (Morgan, 1993).
Refleksivitet mellem handling og meningsniveauer
Som det fremgår af ovenstående, så er det nyttigt at inddrage kontekstbegrebet i reflektioner om professionel praksis. I dette afsnit vil jeg beskrive og diskutere refleksiviteten mellem handling og betydning (meaning). Denne refleksivitet udgør et væsentligt grundvilkår for arbejde med menneskelige relationer. Jeg vil redegøre for refleksiviteten som en nøgle til at forstå, hvorfor jobbet som HR-konsulent, hvis man vil
arbejde systemisk, kalder på en særlig etik og professionel ansvarlighed.
Refleksivitet er et fænomen, der karaktiserer relationen mellem to størrelser. Bliver vi
i begreberne mening og handling, så er refleksivitet et resultat af, at den kontekstuelle og den implikative kraft er lige store. Refleksivitet betyder kort fortalt, at to størrelser er sådan forbundet, at den ene kan danne kontekst for den anden og vice versa.
Når handling og mening er refleksivt forbundet, betyder det altså, at det lige så vel
kan være en handling, der inviterer til, eller rettere udgør et forslag om en bestemt
forståelse eller klassifikation af episoden, som det kan være konteksten, der bestemmer handlingens betydning.
Der er specielt to varianter af refleksivitet, der interesserer mig i denne sammenhæng. Det er for det første i forholdet mellem HR-konsulent og system (herefter
kaldet kunde). Svarende til at inddrage det, der svarer til terapeutens cirkulære relation til familien i terapien (Tomm, 1989). For det andet refleksiviteten imellem de forskellige roller og deres indbyrdes relationer internt i kundens system. F.eks. refleksiviteten i relationen mellem den rolle, lederen spiller, og den rolle, medarbejderen spiller. Begge former for refleksivitet er varianter af en refleksivitet, der er indbygget i al
menneskelig interaktion (Cronen, Johnson & Lannemann, 1982).
F.eks. betyder de daglige erfaringer, reflektioner og diskussioner med kolleger og
kunder, at jeg ser min rolle bare en lille smule anderledes ved fyraften, end da jeg
mødte på arbejde. Måske har mine diskussioner med kolleger og min chef været
4
med til at ”skrive” en varig ændring i forståelsen af vores rolle som HR-funktion.
Hvilket igen kan smitte af på vores måde at være konsulenter på og videre på linieorganisationens måde at se sig selv på. Derefter vil de som kunder formulere opgaver
til os, som er en lille smule anderledes beskrevet osv.
Cronen, Johnson & Lannemann giver et andet lille eksempel på, hvilken betydning
refleksivitet har for den menneskelige interaktion. To mennesker mødes, og den ene
siger: ”Hej, hvordan går det?”. Den anden kan nu enten se ytringen som en hilsen,
eller som en opfordring til en lidt mere personlig snak. I det første tilfælde vil en
meningsfuld respons være at gentage hilsnen, i det andet vil en beretning om den
aktuelle livssituation være på sin plads.
Hans respons på spørgsmålet vil samtidig være en bekræftelse eller en afvisning af
den type interaktion, som egentlig var det, der blev inviteret til. Det må udredes, for
der er jo ikke nogen ”rigtig” måde, to personer skal relatere sig til hinanden på. Det er
vel oftest ganske uproblematisk, men kan være kilde til mærkelige knuder (strange
loops) mellem mennesker. Pointen her er imidlertid den, at hvad der bagefter står tilbage som ”virkeligheden” om situationen afhænger af den skæbne, de to personers
samspil får (Leppington, 1992).
På samme måde er rollefordelingen og relationen mellem HR-konsulenten og hans
kunde noget, de skal etablere sammen. Der er ikke dumpet prædefinerede roller og
relationer ned fra himlen. Konteksten for samværet skal forhandles, for at de kan
arbejde meningsfuldt sammen. Og vel at mærke en kontekst, hvor kundens måde at
være kunde på og konsulentens måde at være konsulent på fungerer sammen. De
indledende handlinger udgør forslag om kontekst, der konfirmeres/takkes nej osv.,
indtil det ser ud til, at en funktionel rollefordeling er konstrueret.
Min pointe i denne sammenhæng er, at konsulenten gennem sin accept af en bestemt måde at udfylde rollen på, konfirmerer en bestemt måde at beskrive problemet
på og bestemte antagelser om problemets natur. Der er ingen metafysisk virkelighed
om den sande eller rigtige organisation. Den organisatoriske virkelighed bliver tværtimod til netop gennem samtaler som den i dette eksempel. Den virkelige organisation
findes ikke andre steder end i personers og gruppers kommunikationsprocesser, eller
som Maturana udtrykker det: ”Organisationer er netværk af konversationer”
(Schilling, (Narr.) 1994).
Et eksempel fra min praksis: En leder kontakter mig om et problem i forbindelse med
en sammenlægning af to funktionsområder. Problemet er, fortæller han, at hans
afdeling ved denne sammenlægning har udsigt til at skulle modtage en medarbejder,
der har et rygte som doven og langsom, som ”low-performer”, som det kaldes med et
moderne og rædselsfuldt ord. Hans fremlægning af problemet og den implicitte forventning til, hvad jeg dernæst skal løse for ham, udgør i den sprogbrug, vi er inde på
her, et forslag til en bestemt kontekst – en invitation til en bestemt klassificering af
meningen med vores samtale og vores relation.
Ved sin handling og sin sprogbrug viser han mig så at sige det mønster, eller sociale
konvention, som han finder mest meningsfuldt i forhold til vores interaktion.
5
Jeg står nu i et valg, der berører min etik og min professionelle ansvarlighed. Valget
er ikke mellem at arbejde sammen med manden eller ej – det skal jeg i kraft af mit
job. Men mere i kontekstens definition af 1) vores interaktion og 2) de antagelser og
forudsætninger, der ligger i beskrivelsen af problemet. Jeg kan vælge mellem at
komme invitationen i møde og forsøge at løse problemet sammen med lederen på de
præmisser, han foreslår. Men jeg kan også vælge at diskonfirmere forslaget og gennem min handling (respons) foreslå en anden kontekst, et andet meningsgivende aktivitetsmønster.
Det kan f.eks. ske ved, at jeg stiller ham spørgsmål, der inddrager lederens og kollegernes rolle i problemets vedligeholdelse. Med andre ord at foreslå en anden forståelse af problemet, der inddrager idéen om kollegialt og ledelsesmæssigt ansvar/svigt.
Nu kan konteksten måske defineres om, fra at jeg skal være tekniker eller moralsk
vogter i en fyringssag, til at vi skal i gang med en ledelseskonsultation.
Valget berører imidlertid mere end det. Der indgår også et valg, om jeg vil konfirmere
det menneskesyn og den problemforståelse, der ligger som en del af konteksten. Jeg
har nemlig svært ved at acceptere sprogbrugen om enkeltpersoner som ”lowperformers” eller som ”dårlige” eller ”dovne”. Hvis jeg ikke gennem min handling diskonfirmerer denne præmis, står denne opfattelse uimodsagt, og jeg bekræfter den
tværtimod ved at acceptere det som en præmis for opgavens løsning. Og bekræftelsen har som konsekvens, at jeg bidrager til en endnu stærkere forankring af dette
synspunkt hos lederen i første omgang, men i anden omgang videre i alle de interaktionsmønstre, han indgår i. Jeg deltager i konstruktionen af en organisation på dette
etiske grundlag.
Hvor jeg kunne have valgt at udfordre denne forståelse ved at foreslå en præmis for
løsningen, der ikke fokuserede alene på individers iboende egenskaber, men også
på ansvaret hos medarbejderens omgivelser (tidligere og kommende leder og
kolleger).
Historien giver et eksempel på et etisk aspekt i forhold til ansvarlighed. Et aspekt, der
findes i potentielt enhver professionel relation, som HR-konsulenten etablerer. Om
dette siger Maturana:
”Enhver menneskelig handling sker i sproget. Enhver sproglig handling
frembringer en verden, som skabes sammen med andre i co-eksistens, hvilket
fremkalder, hvad der er menneskeligt. Derfor har enhver menneskelig
handling en etisk betydning, fordi den konstituerer den menneskelige verden.”
(Maturana & Varela, 1987, p.247)
Når jeg som HR-konsulent handler for/sammen med en kunde, sker det ganske
rigtigt gennem sprog. Vi taler sammen, og vores brug af sproget er en benævnelse af
bestemte mønstre eller samspilsmønstre og de tilhørende antagelser og forudsætninger. Nogle vil blive forstærket, andre vil blive svækket. Men det får betydning for,
hvorledes netop denne leder ser sig selv og fremover vil fundere sit lederskab.
Hvilken kontekst han nu har konstrueret. Hvilken form for relation han vil invitere til i
forhold til sine underordnede. Hvilke tilgange han vil benytte sig af ved fremtidige problemer.
6
Som et resultat heraf må vi konkludere: HR-konsulenten skaber gennem sine fælles
handlinger med f.eks. kolleger og kunder, samskaber så at sige, den meningsmæssige ramme for arbejdet. Den meningsmæssige ramme er på samme tid den til enhver tid gældende leverandør af konventioner, regler og forskrifter for, hvad der er
meningsfuldt (godt konsulentarbejde), og hvad der ikke er. Sammen med kunderne
og andre interessenter skabes jobbet i og med, at det udføres. Enhver handling bekræfter nogle idéer om, hvad konsulenten skal gøre, og udfordrer måske andre. Og
dette gælder begge veje: Både hvad kunderne gør, og hvad konsulenten selv gør (og
siger).
Så når vores HR-konsulent konsulterer, eller hvad vi nu kalder hans gerninger, så er
det ikke kun ham, der gør noget ved organisationen. Nej, han går også ind i en fælles
handling, der på samme tid (gen)skaber den leder-/gruppe-/afdelingsidentitet, og
hans egen identitet som konsulent. En systemisk konstruktionistisk konsulent inddrager denne refleksivitet i sine professionelle overvejelser.
Det er refleksiviteten, der gør den etiske og ansvarlighedsmæssige diskussion og afklaring nødvendig. Mine valg som HR-konsulent og som medvider i HR-organisationen har betydning, der rækker videre end den konkrete episode, og er dybest set
med til at udforme de mønstre, der gør livet i Novo Nordisk mere eller mindre tåleligt.
Lige præcis dette forhold er det, jeg gerne vil diskutere i det følgende. Denne forståelse af organisatorisk praksis udfordrer flere ”sandheder”, som befinder sig i vores
(reptile) rygmarv.
Som udgangspunkt for at gøre dette, vil jeg med mig selv som eksempel diskutere,
hvordan inddragelse af refleksiviteten i de professionelle overvejelser kan være vejledende for HR-konsulentens praksis. Jeg vil til det formål bl.a. bruge Lang’s distinktioner om den systemiske praktikers tre professionelle domæner til at undersøge
flere eksempler fra praksis.
DEN SYSTEMISKE KONSULENTS PROFESSIONELLE HANDLINGSDOMÆNER
Artiklen: ”Den systemisk professionelles handlingsdomæner og spørgsmålet om
neutralitet” (Lang, Little & Cronen, 1990) beskæftiger sig med spørgsmålet om, inden
for hvilke rammer den systemiske professionelle kan opretholde neutralitet. De
diskuterer, hvilke begrænsninger det medfører for typer af opgaver, den systemiske
praktiker kan påtage sig under påberåbelse af neutralitet.
Neutralitetsproblemet i artiklen behandles først og fremmest i forhold til områder,
hvor den professionelle kommer i besiddelse af viden om alvorlige brud på loven,
legemsbeskadigelse, incest, kriminalitet osv. Men også neutralitetsproblemet i
forhold til jobbets forankring i en organisatorisk ramme og den loyalitet og ansvarlighed, der forlanges fra denne organisations side. Med andre ord praksisområder, hvor
neutralitet som princip bliver problematisk.
Den systemisk professionelles handlingsdomæner defineres i artiklen som kategorier, der gør det muligt at skelne mellem professionelle aktiviteter, der bygger på
7
neutralitet, og aktiviteter, der må basere sig på en personlig holdning til etik og professionel ansvarlighed.
I mit arbejde som HR-konsulent oplever jeg en analogi, ganske vist i en måske
blidere, men ikke desto mindre urovækkende form. Jeg redegjorde i første afsnit for,
hvordan refleksiviteten mellem handling og kontekst (for handling) betyder en etisk
og ansvarlighedsmæssig dimension – også i HR-arbejdet. Jeg vil nu, med inspiration
i de tre handlingsdomæner, reflektere over etik og professionel ansvarlighed i
eksempler fra HR-praksis i Novo Nordisk.
De tre domæner er: Det æstetiske, det produktive og det forklarende handlingsdomæne.
Det æstetiske handlingsdomæne
For mig som HR-konsulent er det æstetiske handlingsdomæne den eller de måder,
hvorpå jeg vælger og styrer mine handlinger i daglig praksis.
I forrige afsnit redegjorde jeg for, at alle mine handlinger indebærer et muligt etisk
aspekt. Nemlig fordi de er en del af den diskurs, der fortløbende skaber både min
professionelle identitet og den professionelle identitet for de repræsentanter fra
organisationen, som jeg samarbejder med. Og dermed for de medarbejdere, de
dernæst samvirker med osv. Mine handlinger i forbindelse med at løse opgaver som
HR-konsulent indgår altså samtidig i skabelsen af ikke blot en god organisation, men
i sidste instans også i et godt og menneskeværdigt samfund.
I det æstetiske domæne er spørgsmålet: Hvordan finder jeg ud af, hvad der er mit
personlige professionelle ståsted, og hvordan finder jeg ud af at lade det være
styrende for min praksis. De aktiviteter, som jeg som HR-konsulent sætter i gang og
deltager i, og som medvirker til, at mit og mine kollegers etiske og professionelle
ståsted integreres i løsningen af HR-opgaver, er derfor såkaldte æstetiske handlinger.
I mit job kan det være at gå sammen med mine nærmeste kolleger og så vidt muligt
fastlægge en ramme for vores konsulentarbejde, en ramme mht. etik og professionel
ansvarlighed. Hvad vi finder etisk forkert, og hvad vi definerer som vores professionelle ansvar i øvrigt. Og hvilken standard for kvalitet vil vi forpligte os til at
håndhæve? Tilsvarende afklaring kunne finde sted for det samlede HR community i
Novo Nordisk.
Jeg har tidligere været inde på eksemplet om ”low-performance”. Dette er et
eksempel på, hvilke antagelser og forudsætninger der befinder sig i vores rygrad.
Ifølge Cronen & Pearce (1983) er der tre sådanne rygradsindhold, eller vaner, hos de
fleste af os, som den systemiske HR-konsulent ønsker at udfordre.
For det første er vi tilbøjelige til at fokusere på individer og deres individuelle
egenskaber frem for systemets funktion og struktur. Eksemplet om ”low-performeren”
er et udslag af denne vane. Den praktiske effekt af denne måde at tænke på kan
være, at de som løsning fokuserer for meget på at få ”skåret det syge træ fra”.
8
For det andet er vi tilbøjelige til at fokusere på at forklare fænomener ud fra lineære
processer frem for refleksive. I eksemplet med ”low-performeren” vil en lineær forståelse fokusere på at isolere årsagen til den lave indsats (mangel på
straf/belønning). En refleksiv forståelse vil ud over dette også fokusere på det
mønster, der forbinder personen med kolleger og ledelse, f.eks. de feedbackmekanismer, der har holdt personen fast på sin kurs.
Og for det tredje er vi tilbøjelige til at stirre os blinde på statiske tilstande frem for
dynamiske processer. I det eksempel, vi bruger her, vil det svare til, at der fokuseres
på den aktuelle lave performance i isolation. En systemiker ville overveje forløbet op
til, sammenhæng med andre begivenheder, og hvad tilstanden i øvrigt også kunne
være udtryk for. Måske også undersøge hvilke eventuelle fordele andre personer i
systemet eventuelt drager af idéen om low-performance.
Ovenstående er eksempler på antagelser, som vi alle slæber rundt på i rygraden,
men som en systemisk konstruktionist vil dedikere sig til at udfordre, når de stikker
næsen for langt frem. At vælge et sådant udgangspunkt for professionel praksis er
en æstetisk handling. Det æstetiske handlingsdomæne udgøres altså af handlinger,
der medvirker til en afgrænsning af, hvad man som konsulent gerne vil være med til,
og hvad man ikke vil være med til. At gøre sig parat til at kunne udfordre eller måske
afvise antagelser, som er uforenelige med ens egen etik. F.eks. gennem bevidst brug
af cirkulære spørgsmålstyper og systemiske hypoteser.
Det produktive handlingsdomæne
Handlingerne, som foretages i dette domæne, er dem, der i kraft af jobbets konventioner bare skal udføres. Som HR-konsulent er det f.eks. min opgave at gennemføre
ansættelsessamtaler og at sørge for, at alle medarbejdere får den rigtige løn og
jobgruppe. Det er også en del af jobbet at forsøge at hjælpe med til at løse de
uenigheder og problemer, der af den ene eller anden grund opstår i forbindelse med
adfærd, der er på kanten af det acceptable for virksomheden.
En del af konventionerne omkring HR-konsulentens praksis i Novo Nordisk er
naturligvis stærkt forbundet med de antagelser, konventioner og diskursive praksis,
der står stærkt i organisationen som helhed. Derfor er situationen for den interne
konsulent lidt speciel. For den interne konsulent er det nemlig den samme organisation, som er arbejdsgiver og konsulentens ”klient” eller kunde.
Det betyder, at du som medlem af organisationen og dens HR community er
forpligtet til at løse opgaver på en måde, der fører organisationen i den retning,
ledelsen ønsker. Du kan derfor ikke være neutral over for løsninger, der selv om du
måske personligt er indifferent, ikke peger i den ”rigtige” retning. Disse overvejelser
er udtryk for, hvad jeg kalder den professionelle ansvarlighed.
Som intern konsulent er du altså deltager i den samme sociale orden, som du er sat
til at ”skubbe” i en eller anden retning. Den orden, som jeg selv er medlem af, har
f.eks. konventioner om forholdet mellem leder og medarbejder, om omgangsformer,
antagelser om organisationen osv. (og om forholdet mellem konsulent og kunde). Så
dilemmaet er teoretisk set: Hvor stor er muligheden for at udfordre konventionerne og
stadigvæk udføre det arbejde, jeg er sat til. På én og samme gang at følge egen
9
professionelle etik og ansvarlighed og være loyal over for virksomhedens sociale
orden.
At få dette dilemma afklaret, at få etableret en klar ramme for, hvad jobbet går ud på,
og hvad mit professionelle ansvar derfor er, er en handling i det produktive domæne.
At finde det grundlag i selve begrundelsen for jobbet, der kan styre praksis. Dvs. at
afgrænse, hvor virksomhedens krav til dig som professionel tvinger dig til at opgive
den neutrale position.
I produktionens domæne er det den professionelle ansvarlighed, der begrænser
neutraliteten. Den systemiske konsulent er ikke neutral, men vurderer episoder,
aktiviteter, opgaver og løsninger, ikke blot ud fra et serviceperspektiv, men også ud
fra et ansvar over for ledelsens strategi for organisation og ledelse, samt for virksomhedens personalepolitik. Ansvarlighed er ikke blot at løse opgaverne, men også at
udfordre præmisserne og antagelserne, hvis de ikke er forenelige med personalepolitik eller ledelsens strategi i øvrigt. Og at bidrage til at disse forhold afklares, hvis
de er grumsede.
Som et eksempel på overvejelser fra min praksis vil jeg give en lidt længere historie
om et aktuelt HR-tiltag fra HR community i Novo Nordisk. Men først efter en gennemgang af det tredje handlingsdomæne.
Det forklarende handlingsdomæne
Det tredje og sidste domæne efter det æstetiske og det produktive handlingsdomæne er det forklarende. Handlinger i dette domæne har til hensigt at skaffe flere
forklaringer eller versioner og perspektiver på en given situation. En afdeling kan
f.eks. holde et seminar for at få nye idéer til måden at arbejde sammen på. Den
systemiske HR-konsulent er her ideelt set neutral. I denne sammenhæng består
konsulentens opgave i at iscenesætte produktionen af så mange nye ideer,
forklaringer og forslag som muligt og at lade afdelingen selv vælge, hvilke de
eventuelt vil arbejde videre ud fra.
Konsulentens praksis i arbejdet med kunder i dette domæne kan inspireres af
forskellige former for brainstorming, reflekterende team og af hele bredden af
Tomm’s spørgsmålstyper (måske med undtagelse af de såkaldte strategiske)
(Tomm, 1989). Konsulenten skal med andre ord påtage sig rollen som kongelig
privilegeret forstyrrer af (den herskende) ro og orden, i håb om at støde på en bedre.
Det er en vigtig del af den systemiske konsulents professionalisme at sikre en klar
afgrænsning af domænet for forklaringer fra det æstetiske og det produktive
domæne, hvor neutralitet ikke eksisterer for konsulenten.
Som et kuriosum kan det nævnes, at det er et spørgsmål, om der i det hele taget kan
eksistere et rum mellem det æstetiske og det produktive domæne for den interne
konsulent. Selv om konteksten for en opgave er forklarende, så ligger de to øvrige
alligevel på lur, og måske kan de ikke skydes til side?
En særlig type handlinger i dette domæne er HR-konsulentens bestræbelser på at få
etableret tid og sted for professionel sparring. Dvs. mulighed for at forstyrre og blive
10
forstyrret inden for det community, man er medlem af. Også antagelserne her kan
blive slidte.
Det mest oplagte eksempel, jeg kan komme på, er HR-konsulentens rolle ved rekrutteringer. Konventionerne her er vældig stærke og kræver et stærkt modspil (eller
listigt). Hvordan kan systemiske konsulenter etablere en praksis, der ikke primært er
baseret på antagelser om individers iboende, evige egenskaber, men på antagelser
om proces, refleksivitet og system? Hvis jeg tog initiativ til at arbejde med dette
spørgsmål sammen med andre HR-kolleger, ville det være en forklarende handling.
SUMMARY
De tre handlingsdomæner er gennemgået og eksemplificeret for HR. Neutralitet vs.
etik og professionel ansvarlighed som intern konsulent er diskuteret. I det æstetiske
domæne eksisterer der ikke neutralitet for den systemiske HR-konsulent, idet hans
handlinger styres af det æstetiske og etiske grundlag. Dvs. at nogle måder at
definere og løse problemer på ikke accepteres, men udfordres – evt. afvises.
I det produktive domæne er der heller ikke neutralitet for den systemiske HRkonsulent. Her er det ikke så meget den personlige etik som det professionelle
ansvar (forpligtelse), som medlem af virksomhedens HR-community og som medlem
af organisationen. En forpligtelse til, hvor det er muligt, at udføre jobbet på en måde,
der mest muligt bidrager til, at ledelsens politik og strategi opfyldes. Den systemiske
HR-konsulent er bevidst om refleksiviteten mellem konsulentrolle og ledelse/organisation, og derfor er enhver af konsulentens handlinger led i den fortløbende diskurs
om lederens og andre medarbejderes roller og interaktionsmønstre. Dermed har HRkonsulenten et professionelt ansvar ud over at løse opgaverne på ”face value”.
I det forklarende domæne er HR-konsulentens handlinger ideelt set ikke styret af
etiske eller ledelsesmæssige hensyn, men af hensigten at producere så mange forskellige forklaringer som muligt. Det er et domæne, hvor det eksplicitte formål er at
dekonstruere den måde at forstå og forklare ting på, som hidtil har været gældende.
Udfaldet er konsulenten mere eller mindre ligeglad med. Det er på dette domæne,
der muligvis kan eksistere neutralitet for HR-konsulenten, men det er inden for
måske ret snævre rammer, at denne neutralitet kan eksistere i praksis. Nemlig klemt
inde i feltet mellem etik og professionel ansvarlighed.
I næste afsnit forsøger jeg at foreslå nogle praktiske implikationer af diskussionen om
refleksivitet, neutralitet, etik og professionel ansvarlighed.
PRAKTISKE IMPLIKATIONER
Case: Refleksivitet, HR community og organisation
Som eksempel har jeg valgt at reflektere over et aktuelt tiltag på HR-fronten i Novo
Nordisk. Nemlig Performance Management-programmet. Programmet, som er igangsat af ledelsen, afløser de hidtidige medarbejdersamtaler og performance-samtaler.
Det foreligger i et udkast fra december 1994 og danner udgangspunktet for disse
reflektioner. Programmet omfatter alle medarbejdere, der aflønnes efter en såkaldt
CRG-lønskala, hvilket i praksis vil sige akademikere og ledere på alle niveauer.
11
Programmet indføres sideløbende eller som følge af, at netop akademikerne, som
tidligere blev overvejende belønnet efter anciennitet, fremover skal belønnes i højere
grad ud fra lederens bedømmelse af akademikerens performance. PM-programmet
skal derfor opfylde det formål at skabe fælles standarder for performance-samtaler.
Dvs. at det gøres nogenlunde på samme måde i hele organisationen.
Desuden skal programmet sørge for, at der for hver medarbejder formuleres såkaldte
fokuspunkter for forventet performance i den kommende periode. Disse formuleringer
udgør så grundlaget for efterfølgende at vurdere indsatsen, når perioden er gået.
Endelig skal programmet forsyne organisationen med et fælles sprog at tale om
performance-forventninger i, og gennem hvilket disse forventninger kan matches
med overordnede forretningsmæssige og organisatoriske målsætninger.
Sammenfattende er den officielle historie, at programmet skal ”link people to
strategy”. Dvs. være med til at sikre, at den enkelte beskæftiger sig med de rette ting
på den rette måde, set i lyset af virksomhedens strategi og værdigrundlag.
De episoder, som programmet iscenesætter, er sociale processer med en særlig
skæbne for, hvad der videre vil blive talt om og gjort i denne organisation.
Programmet etablerer en diskursiv praksis, der på én gang er udtryk for og
genskaber (på ny) den organisatoriske virkelighed. Med social konstruktionisme som
udgangspunkt er spørgsmålet: ”Hvordan bidrager disse episoder til den samtidige
”beskrivelse” og skabelse af det videre organisatoriske liv”. Hvilken skæbne får de
sociale processer (samtaler): Hvad bekræftes/udfordres mht. antagelser om, hvordan
mennesker skal forholde sig til hinanden her i firmaet?
Gæringstanken som metafor for organisationen
I afsnittet om kontekst nævnte jeg, at vores mentale billede af den organisation, vi
arbejder i, er et niveau blandt flere i vores kontekst, dvs. som meningsaggregat for
bestemte handlinger og ytringer om mønstre. Hvad mon det dominerende billede
blandt ansatte i Novo Nordisk er?
Mit bedste bud er, at der er sket en idémæssig ”krydskontaminering” fra virksomhedens teknologiske kernekompetence til de herskende idéer om virksomhedens ledelsesmæssige kernekompetence. Med andre ord tror jeg, at gæringstanken er et godt
bud på et billede, der indeholder væsentlige træk ved de dominerende antagelser om
god nødvendig ledelse/organisation i Novo Nordisk.
Gæringstanken er konkret en suppe, hvori gensplejsede bakterier gennem deres livsprocesser producerer de biokemiske produkter, der senere forarbejdes og sælges.
Gæringstanken overvåges af specialister og procesoperatører, der gennem målinger
og interventioner i form af regulering af tryk, temperatur m.m. styrer tilstanden inde i
tanken inden for de parametre, der giver et optimalt udbytte.
Min tanke er, at denne proces fungerer som ubevidst metafor for den perfekte organisation, og procesoperatøren er prototypen på den ideelle leder. Lederen overvåger,
styrer og griber ind, har kontrol og det fulde ansvar. De ansatte, bakterierne, er gen-
12
splejsede (veluddannede og veltrænede) og vil i kraft af deres natur producere resultater, blot betingelserne (suppen) holdes under tæt kontrol. Bakterierne, de ansatte,
har ikke noget ansvar for andet end deres eget lille liv. Fordi alle er ens (kloninger),
er der sikkerhed for, at differentiering, komplementaritet og kaos udelukkes.
En interessant iagttagelse er i den forbindelse, at der netop i øjeblikket gennemføres
et stort ”kompetenceprojekt”. Dette projekt går ud på at undersøge og udkrystallisere
de dyder, der karakteriserer de mest succesfulde ledere, og overføre disse dyder til
den øvrige leder”masse”.
Fordi dette billede er i vores hoveder, falder flere ting os aldrig ind. Fordi vi ser
lederen/ledelsen som procesoperatør, undrer vi os ikke længere over ikke at blive
spurgt til råds, at det går så trægt med at gøre pyramiden fladere, at det går trægt
med at give skiftehold større autonomi, at lade projektgrupper få eget budget, at
styrke tværgående strukturer i øvrigt. Kort fortalt tror jeg, at kontrolbehovet er ganske
stærkt i organisationen. Samtidig med at personalepolitikken og visionen på den
anden side prioriterer ansvarlighed hos alle samt åben og ærlig dialog.
Jeg tror, at programmet er et intelligent og godt bud på løsningen af de tre kriterier:
1. Fælles standarder for performance appraisals-samtaler.
2. Definere fokuspunkter for performance for hver medarbejder.
3. Skabe fælles sprog at tale performance i.
Den etisk bevidste og professionelt ansvarlige systemiske konsulent vil imidlertid gå
videre og også inddrage refleksivitet og rekursivitet, som redegjort ovenfor, og
spørge: Hvilke implicitte implikationer kan programmet muligvis få?
Som systemisk HR-konsulent vil man derfor reflektere over programmet som en
bevidst iscenesættelse af bestemte episoder. Programmerne virker i kraft af
episodens implikative (”opad”) kraft i forhold til højere kontekstniveauer. Faktisk en
analogi til den form for intervention, som Tomm (1989) kalder et ritual. At gøre det,
fordi autoriteten siger det, og så opdage, at det at gøre det spiller ind på den
forståelse, man har af f.eks. egen lederrolle, organisationens hovedmønster osv.
Der må altså være gode erfaringer med at sætte denne slags episoder (ritualer) i
gang i forventning om, at der kommer en form for erkendelse bagefter. Men hvilken
effekt er sandsynlig?
Først vil programmet formodentlig øge ”compliance” i forhold til den enkeltes
umiddelbare leder. Denne leder er nu tillige den, der har et afgørende ord om løn og
den autoriserede version om din succes/ikkesucces. Derfor vil programmet øge den
enkeltes tendens til at arbejde i compliance i forhold til lederen. Og dermed potentielt
i mindre grad i forhold til kolleger og kunder! Lidt groft sagt kan programmet siges at
cementere kontrolrelationen (gennem tilskyndelse til compliance) og modvirke fælles
ansvar og kundeorientering.
Hvad der kunne have været alternativet var at knytte performance management til en
fælles gennemgang af arbejdsgange og rutiner. På den baggrund kunne deres
nytteværdi internt og i forhold til kunden/brugeren klargøres. (En øvelse, der alligevel
skal gøres i disse år, f.eks. som Business Process Engineering). I praksis vil det sige
13
at lade udgangspunktet være, at den enkelte afdeling/projektgruppe sætter sig
sammen og i fællesskab definerer den enkeltes væsentligste mission i forhold til
afdelingens/enhedens samlede performance i det kommende år. Og så i en eller
anden form lade dette være grundlaget for performance-vurdering. At supplere de
individuelle mål med gruppe-/team-/afdelingsmål i form af konkret kundetilfredshed.
Et andet problem kan måske være, at denne målstyringstilgang kommer lidt på tværs
af de hastige ændringer i teknologi, markeder og organisation. Det er yderst
sjældent, at mål holder i et år, og hvad er effekten da af, at din løn afhænger af
opfyldelse af mål aftalt for et år siden? En risiko for en styrkelse af selvinteressen
frem for at satse på at hjælpe kolleger eller måske endog at spørge om det, da
begge dele kan være tegn på manglende fokus på performance goals.
Dette er eksempler, som den systemiske HR-konsulent må reflektere og handle ud
fra, som et resultat af de konsekvenser denne tænkning har for etik og professionel
ansvarlighed.
Tilsvarende overvejelser gør sig gældende, når HR-konsulenten løser de daglige
opgaver. Dvs. konstant et sidefokus på det refleksive forhold mellem mening og
handling (antagelser og løsning), forholdet mellem opgave og kontekst og det
refleksive forhold mellem konsulent og klientsystem. Om det handler det næste
afsnit.
Fra værktøj til diskursiv praksis
I artiklen ”From constructivism to social constructionism” (1991) slår Leppington til lyd
for, at terapeuter erstatter ”kliniske værktøjer” med ”diskursive praksis”. Forskellen er,
at mens værktøjer forudsætter og konstituerer et handlende subjekt og et passivt
objekt, så har diskursiv praksis én slags aktører, nemlig deltagere eller partnere.
Dette ræsonnement finder jeg lige så relevant, når det gælder en systemisk HRkonsulent. At beskrive konsulentens gerninger som diskursive praksis er klart mere i
tråd med refleksivitet som beskrevet tidligere i dette papir. Jeg vil i dette sidste afsnit
komme med et par forslag til diskursive praksis for den etisk bevidste, professionelt
ansvarlige og systemisk orienterede interne HR-konsulent.
1.
At operere i rekursivitet: Konsulentsystem
En konsulent, der opererer i dette felt, ser sig selv som del af det ”supra-system”, der
omfatter ham selv, og det system, der er hans kunde, samt det cirkulære forhold
mellem dem. Det vil betyde, at han interesserer sig intenst for, hvad konteksten er,
for at han er blevet kontaktet. Dvs. hvordan beskrives hændelsesforløbet op til
kontakten, hvilke antagelser ligger implicit i den måde, problemet beskrives på, og
hvilke forventninger har de forskellige aktører i systemet til hans rolle, til måden
problemet skal gribes an på, og hvilke idéer har de om, hvordan deres verden vil
udvikle sig, såfremt problemet løses/ikke løses.
På den baggrund kan en klar aftale om relationen mellem konsulent og systemet
aftales. Herunder en aftale om, hvilke handlingsdomæner der skal opereres i, og
hvornår (jf. diskussion i forrige afsnit).
14
2.
At udfordre problembeskrivelsen
Problemer fremstilles ofte i beskrivelser, der bygger på lineære antagelser om det
sociale system. Denne forståelse kan være en del af det mønster, der vedligeholder
problemet (problemet er ikke problemet, men måden, det forsøges løst på). Desuden
er de lineære antagelser ofte i strid med den systemisk orienterede HR-konsulents
etik. Derfor er denne varsom med at acceptere den lineære forklaring på problemet.
Det kan udfordres ved at stille cirkulære og refleksive spørgsmål, f.eks. hvem der er
mest/mindst enig i denne forklaring, hvem problemet er størst/mindst for, hvornår de
begyndte at tale om problemet, og hvem der begyndte. At foreslå en anderledes
sprogbrug: Fra at tale om reaktioner (var nødt til) til valg (hvordan viser)... (Tomm,
1989).
Gennem disse spørgsmål og svar inviteres systemet til at forskyde en del af bevidstheden over på dens egen dynamik (mønstre, koalitioner, relationer osv.), og problemets sammenhæng med selve denne måde at fungere på kommer forhåbentlig mere
til syne.
3.
At respektere kundens autonomi mest muligt
Forskellen på en management-konsulent og en systemisk konsulent er, at den
sidstnævnte aldrig vil forsøge at være mere ekspert på, hvordan systemet fungerer,
end ledelsen. Systemiske konsulenter tilfører værdi gennem forøgelse af kompleksiteten og tillid til systemets egen evne til at vælge sin videre kurs. Hvor managementkonsulenten opererer ud fra en ekspertposition, hvor han med statements afslutter
diskussionerne og giver råd (Cecchin & Stratton, 1991).
For den interne HR-konsulent vil respekt for den enkelte afdelings, medarbejders og
leders autonomi spille en stor rolle. Et æstetisk valg, der baserer sig på, hvad man
anser for smuk eller elegant hjælpekunst.
Når man løser en opgave sammen med personer fra organisationen, tjener denne
respekt også som en invitation til denne personkreds til at indgå i et sådant respektforhold – og måske forstærke eksistensen af episoder af denne slags i
organisationens praksis i øvrigt.
4.
At afvise beskyldninger af enkeltpersoner
Systemiske familieterapeuter stiller spørgsmålstegn ved forklaringer, der baserer sig
på, at et enkelt familiemedlem bærer ”skylden” for sin problematiske adfærd alene. Et
systemisk perspektiv vil sætte fokus på familiens måde at fungere på og den problematiske adfærd som en uadskillelig del af denne måde at fungere på.
Tilsvarende bør den systemiske HR-konsulent udfordre den almindelige tendens til at
tale om ”dårlige” medarbejdere og ”low-performers” og se disse som bærere af problemet alene. Der bør stilles skarpt på ledelsens og kollegernes rolle i udviklingen og
vedligeholdelsen af en lav arbejdsindsats og trivsel.
15
Dette var afslutningsvis nogle få idéer til nogle praktiske implikationer, der er
fremkommet under den diskussion, jeg har gennemført om den systemiske HRkonsulent og den refleksivitet, der er en del af de uomgængelige arbejdsvilkår.
Sammenfattende har diskussionens pointe været, at arbejdets refleksive karakter gør
det nødvendigt, at HR-konsulenten gør sig sit etiske og produktive ansvar bevidst, for
at kunne lade det styre praksis, så den opleves som i overensstemmelse med etik og
professionelt ansvar.
16
Litteratur
Ølgaard, Bent: Kommunikation og økomentale systemer
Forlaget AKS, Aabyhøj, 1991.
Cronen, Johnson & Lannemann: Paradoxes, Double Binds and Reflexive Loops:
An Alternative Theoretical Perspective
Family Process, vol. 20 March, 1982.
Morgan, Gareth: Imaginization, the Art of creative Management
SAGE Publications, London, 1993.
Tomm, Karl: Systemisk Intervjuteknik
Mareld, Stockholm, 1989.
Leppington, Roxanne: From Constructivism to Social Constructionism and
doing Critical Therapy
Human Systems, vol. 2, 1991.
Schilling, Benedicte (Narr.): Autopoiesis, Constructivism, CMM Theory and
Constructivism
DISPUK, 1994.
Maturana & Varela: Kundskabens træ
Forlaget ASK, Aabyhøj, 1987.
Lang, Little & Cronen: The Systemic Professional, Domains of action and the
question of neutrality
Human Systems, vol. 1, 1990.
Cronen & Pearce: Towards an Explanation of how the Milan System works
Grune & Stratton, London, 1983.
Cecchin & Stratton: Extending systemic consultation from Families to
Management
Human Systems, vol. 2, 1991.
17