Mening i arbejdet Fire redskaber til dialog om faglig stolthed i ældreplejen Indhold Forord ................................... 3 Når arbejdet giver mening .....4 Fire redskaber til dialog .........6 Dilemmacases .......................8 Meningsmosaik ................... 10 Historieværksted ................. 12 Opdagelsesrejse ................. 14 2 Forord At medarbejderne oplever deres arbejde som meningsfuldt, er et af de afgørende kendetegn ved et godt psykisk arbejdsmiljø. Mening i arbejdet er dermed også en vigtig forudsætning for mange af de udfordringer, ældreplejen og resten af den offentlige sektor står over for i disse år: at fastholde og tiltrække medarbejdere, udvikle kvaliteten i kerneydelsen og levere den bedst mulige service inden for de givne økonomiske rammer. Hvad der giver mening i arbejdet, kan hverken fastlægges centralt eller afgøres én gang for alle. Det er et spørgsmål, ledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads må drøfte løbende. For det, der virkede meningsfuldt sidste år, kan være udfordret af politiske beslutninger, ændrede økonomiske rammer, ny faglig viden, omorganisering af arbejdet, ekstra opgaver, nye kolleger og meget andet. Denne pjece beskriver kort fire dialogbaserede redskaber, som arbejdspladser i ældreplejen kan bruge til at snakke om, hvad der er vigtigt for at skabe mening i arbejdet her og nu. Fælles for metoderne er, at de skaber en anledning til i fællesskab at sætte ord på meningen i arbejdet – og på situationer, hvor meningen bliver udfordret. Redskaberne kan både bruges i hjemmeplejen og på plejecentre. Vi har taget udgangspunkt i social- og sundhedshjælperes og -assistenters arbejde, men redskaberne er også relevante for sygeplejersker, pædagoger og andre faggrupper i ældreplejen. Bortset fra Dilemmacases kan de også let bruges på helt andre faglige områder. Redskaberne er udviklet som en del af projektet Mening som arbejdsmiljøfaktor i ældreplejen, der er gennemført af forskere fra Roskilde Universitet og konsulenter fra Kubix i samarbejde med ledere og medarbejdere i ældreplejen i Høje Taastrup og Københavns kommuner. Projektet er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Vi vil gerne benytte lejligheden til at takke medarbejdere og ledere, der har deltaget engageret i projektet og været med til at afprøve redskaberne. Takken går dels til hjemmeplejeenheden Rugvænget og demenscenteret Kløverhuset i Høje Taastrup Kommune, dels til hjemmeplejedistriktet Brønshøj/Husum/Vanløse og demenscenteret Pilehuset i Københavns Kommune. Pjecens formål er at gøre især ledere, tillidsvalgte og konsulenter opmærksomme på ”meningsdannelsens” betydning – og give dem smagsprøver på, hvordan man let kan arbejde med den i praksis. Læs mere om redskaberne, og hvordan de bruges i praksis, på projektets hjemmeside: meningiarbejdet.ruc.dk 3 INTRODUKTION Når arbejdet giver mening At skabe mening i arbejdet handler især om løbende at finde og forny sin faglige stolthed på en foranderlig arbejdsplads. Det er langt fra nyt at beskæftige sig med mening i arbejdet, men emnet er mere aktuelt end nogensinde, fordi arbejdet forandrer sig så hurtigt. Ny teknologi, nye organisations- og ledelsesformer, nye kvalitetskrav og meget andet ændrer arbejdets indhold og rammer. Det rokker ved vores opfattelse af, hvad arbejdet egentlig går ud på – hvad meningen med vores indsats er. Ændringerne præger hele den offentlige sektor – ikke mindst i kraft af nye måder at styre institutionerne på: bestiller/udfører-modeller, kontraktstyring, resultatmål, dokumentationskrav og meget andet. Nye tider i ældreplejen Der er også opbrud i tænkningen om, hvad ældrepleje er og bør være. Hvor 4 man fx før i hjemmeplejen varetog den praktiske hjælp for ganske få borgere i løbet af en arbejdsdag, er opgaverne i dag kortvarige og mere orienteret mod pleje. På plejecentrene er borgerne svagere, når de kommer, og i demensplejen er omsorgen i dag suppleret med flere pædagogiske elementer. Det betyder, at man som medarbejder ofte har brug for at erhverve mere detaljeret viden, at redefinere sin egen rolle og at finde faglig stolthed og mening i arbejdet på nye måder. At opleve sit arbejde som meningsfuldt er samtidig blevet endnu vigtigere i takt med, at arbejdet har fået større betydning for, hvordan vi ser os selv, og hvordan vi opfattes af andre. Fokus på faglig stolthed Mening kan være knyttet til mange forskellige forhold. I projektet og i de fire redskaber er ”mening i arbejdet” koblet tæt til fagligheden og kerneopgaven. Forstået på den måde handler mening om, hvad der giver medarbejderne en faglig stolthed i arbejdet, og hvad der skal til for, at medarbejderne oplever, at de kan løfte kerneopgaverne på en tilfredsstillende måde. Eller med andre ord: hvad der bidrager til, at de skaber sig positiv arbejdsidentitet, hvor de kan stå fagligt inde for den indsats, de yder over for de ældre. Formålet med de fire redskaber er at skabe en løbende dialog mellem ledere og medarbejdere om, hvad kerneopgaverne er, og hvad der skal til for at løse dem ordentligt. For meningen er aldrig fastlagt én gang for alle; den er hele tiden til ”forhandling” på arbejdspladsen. Den slags dialog kan ikke blot være med til at vedligeholde og forny den fælles mening på arbejdspladsen, men også give en bedre fornemmelse af, hvilke forhold i hverdagen der kan gøre det vanskeligt at udføre arbejdet med en faglig glæde og stolthed. Meningen i arbejdet: • Er knyttet til den enkelte medarbejders oplevelse af arbejdet. • Fastlægges lokalt på den enkelte arbejdsplads og i det enkelte team. • Spiller sammen med rammerne og kultu- De seks guldkorn Mening i arbejdet er en af de seks ren på arbejdspladsen – og med den måde faktorer, som typisk fremhæves som omverdenen taler om arbejdet på. centrale for et godt psykisk arbejds- • Er dynamisk, dvs. den udfordres, drøftes og ændres løbende. miljø – de såkaldte ”guldkorn”: mening, indflydelse, forudsigelighed, social støtte, belønning og krav. Læs mere på arbejdsmiljoviden.dk 5 OV ER SIGT Fire redskaber til dialog En ordentlig dialog på arbejdspladsen er vejen til at finde både sin egen og den fælles mening i arbejdet. Men hvordan sætter man dialogen godt i gang? For alle fire gælder det dog, at der skal være en tovholder, der kan lede gruppen godt igennem forløbet. Tovholderen kan være en leder, en tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant eller en udviklingskonsulent i kommunen. De fire redskaber, der beskrives her i pjecen og på projektets hjemmeside, kan bruges uafhængigt af hinanden og i forskellige situationer – eksempelvis på team- og personalemøder, i forbindelse med arbejdspladsvurderinger (APV) eller som del af opfølgningen på trivselsmålinger. Det oplagte formål med at bruge redskaberne er at skabe en god og frugtbar ramme for at dele viden og sammen blive klogere på, hvad der styrker oplevelsen af mening i arbejdet, og dermed hvad man konkret kan gøre for at højne den faglige stolthed. Metoderne Dilemmacases og Meningsmosaik er designet, så de kan bruges med udbytte inden for den halve time, et frokostmøde typisk varer, men de kan også foldes mere ud eller bruges på flere møder i træk. Opdagelsesrejse og især Historieværksted kræver lidt mere tid. Den enkelte arbejdsplads kan selv anvende redskaberne efter behov. 6 De fire redskaber – kort fortalt • Dilemmacases: 12 små cases beskriver vigtige dilemmaer i hverdagen, som kan gøre det svært at udføre arbejdet med faglig stolthed. Til hver case hører en række spørgsmål, som lægger op til at drøfte, hvordan dilemmaerne opleves i dagligdagen, og hvordan forholdene eventuelt kan ændres. • Meningsmosaik: Redskabet strukturerer debatten om at skabe mening i arbejdet ved at opstille fire helt centrale temaer: faglighed, fællesskab, anerkendelse og selvbeskyttelse. Der gives forslag og hjælpespørgsmål til at iscenesætte dialogen om hvert tema. • Historieværksted: Redskabet skaber overblik over de forandringer, arbejdspladsen har været igennem over fx en tiårig periode. Det kan hjælpe med at skabe en rød tråd i arbejdet og pege på områder, det fremover er vigtigt at tage hånd om for at styrke meningen i arbejdet. • Opdagelsesrejse: Ved nysgerrigt at besøge en anden arbejdsplads kan man få spejlet sin egen praksis i andres. Det kan være en kilde til inspiration og ny mening i arbejdet. Redskabet beskriver, hvordan sådanne opdagelsesrejser kan gennemføres og bruges aktivt. Redskab Brug det til Afsæt Forberedelse Dilemm acases At diskutere konkrete di- Mindst en halv • Udpeg en tovholder, der også kan stille lemmafyldte situationer og time per case. udveksle erfaringer med, undervejs hvordan de kan håndteres • Udvælg den eller de cases, der skal eller undgås. Meningsmosaik uddybende og udfordrende spørgsmål arbejdes med. At udforske centrale temaer En halv til en hel • Udvælg et tema om mening i arbejdet og time per tema. • Udpeg en tovholder til at styre drøfte, hvordan de opleves diskussionen. og håndteres i hverdagen. Historieværksted At få overblik over centrale Mindst tre, gerne tendenser i arbejdspladsens op til seks timer. medarbejdere (6-12 personer) historie for at skabe sammen- • Gør et egnet lokale klar hæng, lære af erfaringer og • Udpeg en tovholder, der styrer processen se nye veje frem. Opdagelsesrejse • Saml en relevant kreds af ledere og At hente ny inspiration og og samler op på forløbet. Et par timer. blive klogere på egne prioriteringer på arbejdspladsen – ved at udveksle viden og erfaringer med andre team, afdelinger eller grupper. • Find relevant arbejdsplads til besøg • Find deltagere til besøg (tre-seks personer) • Udpeg en tovholder til at arrangere det praktiske • Afsæt tid til forberedelse og opsamling. Læs mere om hvert enkelt redskab på de følgende sider i pjecen, og hent redskaberne på projektets hjemmeside: meningiarbejdet.ruc.dk 7 Eksempler på dilemmacases • Rene negle eller gåtur? • Al den registrering! • Hvad vil borgeren – og hvad tror vi hun vil? • Mere sygepleje i jobbet • Borgeren plejer jeg. Hvem passer på mig? • Hvem ved, hvor Fru Knudsen er? Under hver af disse overskrifter er der en halv sides tekst, der beskriver situationen og dilemmaet, plus fire spørgsmål, der lægger op til dialog. 8 REDSK AB Dilemmacases Gennem dialog om opdigtede, men realistiske dilemmaer i hverdagen kan man sammen få tænkt over og måske justeret sin praksis. Casene gør det lettere for medarbejderne at sætte ord på deres egen praksis – og lære af hinandens. For hvad tænker ens kolleger egentlig i en vanskelig situation, og hvordan ville de handle? Arbejdet i ældreplejen er fyldt med dilemmaer. Hvordan får man tid til at dokumentere, når der hele tiden er borgere, der skal hjælpes? Hvad skal prioriteres højest: en gåtur eller et bad? Hvordan gør man som hjemmehjælper, hvis man ikke kan overbevise visitationen om en borgers ændrede behov? For blot at nævne nogle få eksempler på problemstillinger, der påvirker medarbejdernes oplevelse af at yde en meningsfuld indsats. Det er nemlig langt fra sikkert, at medarbejderne er indbyrdes enige, og det er netop et af formålene med redskabet at lade mange forskellige holdninger og perspektiver komme til orde. Samtidig giver casens fiktive form mulighed for at drøfte ømtålelige og måske konfliktfyldte spørgsmål – uden at hænge nogen ud. Redskabet består af i alt 12 fiktive, men realistiske situationer (cases), der udspringer af projektets interview og observationer. Nogle cases henvender sig særligt til hjemmeplejen, andre til plejecentre, og enkelte kan bruges inden for begge områder. Selve dialogen er med andre ord en del af værdien af at bruge redskabet. Men det er også vigtigt at samle op på diskussionerne og beslutte, om der er brug for fx at revurdere den eksisterende praksis, forsøge noget helt nyt eller aftale, hvordan konkrete situationer bør håndteres. Sådan kan dilemmacasene bruges Casene kan anvendes i et enkelt team, en afdeling eller en hel personalegruppe. Man kan fx tage et bestemt dilemma op, som er særlig aktuelt eller følsomt på arbejdspladsen. Metoden er simpel og ikke så tidskrævende. Processen med en enkelt case kan klares på en halv time på et frokostmøde eller lignende. Men har man en time til rådighed, bliver der selvsagt bedre mulighed for at komme til bunds i dilemmaet og pege på flere handlemuligheder. Det er vigtigt at udpege en person, der har ansvar for at holde snor i dialogen. Dels for at sikre, at der bliver samlet op og truffet beslutninger i forlængelse af diskussionerne, dels til at sørge for, at deltagerne kommer igennem spørgsmålene og ind i mellem udfordres på svarene. 9 REDSK AB Meningsmosaik For at få talt sig ordentlig ind på meningen i arbejdet, kan man skille begrebet ad i fire vigtige dele og tage dem en ad gangen. Det samlede billede af meningen i arbejdet er man som regel nødt til at stykke sammen af mange forskellige dele – som en mosaik. For mening kan fx handle om at bruge sin faglighed til at kunne udføre et ordentligt stykke arbejde. Om at blive set og anerkendt for det, man gør. Om at opnå succes sammen med andre. Og om at tage ordentligt vare på sig selv imens. Den mangfoldighed er udgangspunktet for dette redskab, der skiller meningsbegrebet ad i fire elementer, som har vist sig vigtige for, at den enkelte udvikler en positiv arbejdsidentitet, og arbejdspladsen opbygger en kultur, der skaber fælles mening i arbejdet: 10 • Fællesskab – dvs. at have gode kolleger, man kan finde støtte hos, have det sjovt med eller som kan tage over, hvis der fx er en borger, man ikke kan håndtere. Det er også i det kollegiale fællesskab, man kan hente gode råd og forståelse, når det er svært, og egentlig aflastning, hvis der er brug for det i kortere perioder. • Faglighed – dvs. at være så god til det man laver, at man ved, man hjælper den ældre på en kvalificeret måde. Eksempelvis i kraft af, at man er god til at aflæse borgerens behov, yde den omsorg og pleje, der er brug for, tackle vanskelige situationer og kommunikere godt og præcist med både borgere og kolleger. • Anerkendelse – dvs. at føle sig værdsat for det, man gør, hvad enten det er i form af glæde hos de ældre og deres pårørende eller ros og opbakning fra kolleger, ledere og forvaltning. Anerkendelsen kan også handle om at få en rimelig løn og være kendt som et team, der virkelig gør en forskel. • Selvbeskyttelse – dvs. at kunne tage vare på sig selv og hinanden. For det kan godt slide på både krop og sjæl at gå helhjertet op i sit arbejde. Selvbeskyttelse forudsætter blandt andet, at man kan sige fra, når det bliver for meget, bede om hjælp og støtte samt kende sine egne grænser for ret og rimelighed. Sådan kan meningsmosaikken bruges Redskabet kræver ikke, at man laver ét sammenhængende forløb. Hvert tema kan behandles for sig – eksempelvis på et personalemøde. Man kan starte med det tema, der umiddelbart virker mest relevant for arbejdspladsen. Temaerne har mange berøringspunkter og overlap, som gør det muligt at danne et stadigt mere sammenhængende billede af meningen i arbejdet, hvis man vælger at arbejde sig igennem flere af dem. Eksempler på dialogspørgsmål Til hvert af de fire temaer hører en række dialogspørgsmål, man kan bruge til at snakke sig tættere ind på meningen i arbejdet. Til temaet Faglighed lyder tre af spørgsmålene: • I hvilke situationer oplever du at være særlig fagligt stolt over og tilfreds med det arbejde, du udfører til daglig? • Hvad kan gøre det svært at bruge din faglighed? • Hvad skal til for, at du kan arbejde fagligt kompetent i hverdagen? 11 Arbejdspladsens epoker… På en arbejdsplads inddelte en gruppe deltagere deres fælles historie i epoker med følgende overskrifter: • Før 1999: Fra halv pleje til hel pleje • 2001-02: Fra husalf til praktisk gris • 2003-04: Fra blyant og papir til computer • 2005-06: Forandring fryder (ny leder og indføring af PDA) • 2007-08: Fra fattig til rig (arv fra afdød borger) 12 REDSK AB Historieværksted Ved sammen at se tilbage på, hvad der har styrket og svækket den faglige stolthed, kan man bedre forme en meningsfuld fælles fremtid. Den mening, medarbejderne tillægger arbejdet i dag, er næsten altid anderledes end for fem eller ti år siden. For mening er foranderlig og bliver løbende udfordret af, hvad der sker på og omkring arbejdspladsen. Eksempelvis en stor udskiftning i personalegruppen, hyppige omorganiseringer, en ny leder, færre ressourcer eller ændrede arbejdsopgaver. Efter en tid med mange forskellige forandringer kan det være svært at bevare overblikket og finde den gamle mening i arbejdet – eller måske en ny. I den situation kan det være en hjælp at gennemføre et såkaldt historieværksted. Det sigter på at fortælle en fælles historie om et overordnet tema, fx hvad der gennem de sidste ti år har skabt faglig stolthed i arbejdet. Ved at stykke sådan en fortælling sammen, kan man trække vigtige begivenheder, succeser og vanskelige situationer frem i lyset, så man i fællesskab kan se og drøfte, hvordan de har styrket eller udfordret den faglige identitet og stolthed. En del af formålet med værkstedet er at give plads til forskellige oplevelser og udlægninger af forandringerne på arbejdspladsen. For det viser sig som regel, at deltagerne sjældent er helt enige om, hvilke begivenheder der er vigtige, eller hvad der egentlig skete dengang. Historieværkstedet er en god anledning til gennem dialog at skabe fælles mening blandt deltagerne – og bruge den til at drøfte, hvordan man kan møde forandringer på en måde, der udnytter og understøtter medarbejdernes faglige stolthed. Sådan kan historieværkstedet gennemføres handler om at fortælle arbejdspladsens historie ud fra det tema, man har valgt. Her giver deltagerne efter tur deres bud på vigtige begivenheder, personer mv., som de mener, har haft betydning for temaet. Runden afsluttes med, at deltagerne i grupper lave en sammenhængende fortælling, hvor de bl.a. deler historien op i forskellige epoker, som de så giver et passende navn. I anden runde prøver deltagerne at lære af historien og pege på de forhold, de gerne vil arbejde med og styrke fremover. Her diskuterer de, hvad der har været styrkerne i den hidtidige praksis, hvad der i særlig grad har skabt faglig stolthed, og hvad de gerne vil satse på fremover. Her er der også mulighed for at sætte fokus på, hvad der undervejs i historien har svækket oplevelsen af mening. Værkstedet kan munde ud i en form for handlingsplan over aktiviteter, deltagerne gerne vil tage op på arbejdspladsen. Et historieværksted består af to runder. Første runde kigger bagud og 13 Rejseplanen En opdagelsesrejse består af fire faser: • Forberedelsen: Valg af rejsens destination og temaer i fokus. • Selve besøget – typisk af et par timers varighed. • Opsamling på indtryk, og hvordan de kan bruges ”hjemme”. • Formidling af indtryk og nye ideer til kolleger. 14 REDSK AB Opdagelsesrejse Et nysgerrigt besøg på en anden arbejdsplads kan give nye impulser til ens egen hverdag og stof til eftertanke om meningen i arbejdet. Når vi er på rejse, skærper vi vores sanser og vil gerne opleve noget. Vi er åbne og suger til os. Vi undrer os over ting, som de andre gør anderledes end os, og bruger det til at hente nye ideer eller til at bekræfte, at vi selv allerede gør tingene ret smart. Besøger man i den samme nysgerrige ånd en anden arbejdsplads i nogle timer og udforsker deres måde at arbejde på, kan man få nye impulser til at overveje meningen i ens eget arbejde. Besøget kan fx være hos et andet plejecenter eller en anden hjemmeplejegruppe i kommunen. Man kan også vælge at besøge andre afdelinger på ens egen arbejdsplads. En opdagelsesrejse kan give flere gevinster: • At sætte ord på, hvad man selv lægger mest vægt på i arbejdet. • At hente ny inspiration til at håndtere hverdagens udfordringer. • At give værterne et bud på, hvordan man oplever deres praksis. Sådan kan opdagelsesrejsen gennemføres Ordentlig forberedelse er vigtig for alle rejser. Som regel får man mere ud af turen, hvis man på forhånd har udpeget nogle områder, man gerne vil udforske. Det kan fx være overlappet mellem dag- og aftenhold, håndtering af borgere med komplekse behov, eller hvordan de andre arbejder med dokumentation. Men man kan også fokusere på fx samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere, eller hvordan den anden arbejdsplads planlægger en almindelig arbejdsdag eller en ændring i organiseringen. En del af forberedelsen er også at finde ud af, hvor mange og hvem der skal deltage i besøget. Et rejseselskab på tre-seks personer giver som regel det bedste udbytte. Efter besøget skal der afsættes fælles tid til at samle op på, hvad deltagerne har fået ud af rejsen. Hvad har gjort indtryk, og er der noget af det, der giver nye ideer til at styrke den faglige stolthed ”herhjemme”. Opsamlingen er en afgørende del af den læring, opdagelsesrejsen giver, og forudsætningen for, at indtrykkene kan bruges aktivt. For den meget vigtige afslutning på opdagelsesrejsen er at fortælle om iagttagelserne og de efterfølgende refleksioner til de kolleger, som ikke har været af sted. 15 Mening i arbejdet Fire redskaber til dialog om faglig stolthed i ældreplejen © Kubix og RUC Juni 2011 Projektgruppe: Annette Kamp, RUC Klaus T. Nielsen, RUC Helge Hvid, RUC Pernille Bottrup, Kubix Per Bruhn, Kubix Bidrag til redskabsudvikling: Ida Bering, Arbejdsmiljø København Følgegruppe: FOA, KL og BAR SoSu Tekst: Kubix Redaktion: Klartekst Grafisk design: Karen Krarup Foto: Karsten Damstedt Tryk: Rosendahls-Schultz Grafisk A/S