1. No category

Lean Six Sigma
Lektion 1
Præsentation
Erhvervserfaring:
AN-GROUP A/S – Director Management Consulting
Howbiz Managament Consulting – Management konsulent
VELUX, SuperGros, IdealCombi, Aalborg Universitet, Dolle
A/S, Energi Midt
Ledernes Kompetence Center (Lean, Six Sigma og
projektledelse)
Erhvervsakademiet Dania- (Lean, Projektledelse og
Kommunikation)
EUC Nordvest - (Lean)
Censor på akademiuddannelsen
Martin Professional (UK, Frederikshavn & Århus) –
(Projektleder og optimeringskonsulent)
Aalborg Universitet – PHD forsker
Rose Poultry
Andet:
 Bestyrelse: Østerport & IDA
 Dansk Flygtningehjælp & Red Barnet Repræsentantskab, mentor & koordinator
Persondata:
Andreas
Slavensky
Uddannelse:
Civilingeniør Global
Forretningsudvikling
& International
Ledelse
Efteruddannelse:
•Produktionsoptimering
•Kommunikation
•Regnskab
•Lean Six Sigma
•Scrum
•Projektledelse
Kontaktoplysninger:
Mail: [email protected]
Mobil: 26341030
Referencer
Præsentation
Rundt om bordet:
Jeres baggrund
Kendskab til Six Sigma
Hvorfor er i her i dag?
Uddannelsens opbygning
Green Belt – 3 dage
Underviser
Andreas
Slavensky
Kursusgang
1
INDHOLD
Six Sigma Intro
Variationsspil
Six Sigma og Lean
DMAIC
Define (Projektkontrakt, SIPOC, VOC)
Measure
Statistik, 7 basale kvalitets-værktøjer
Andreas
Slavensky
Andreas
Slavensky
2
Analyze
FMEA & Poka Yoke
Improve
Løsninger (Kreativitetsværktøjer), Standarder
3
Control
Visuel ledelse, SPC, Proces confirmation
Uddannelsens opbygning
Akkrediteret uddannelsen igennem DTU
• Green Belt – 3 dage = 5 ETCS point
• Black Belt – 5 dage = 5 ETCS point
Projekt
• Case eller eget forbedringsprojekt
• Vælg om det skal være en Green Belt eller Black Belt projekt -> i
kan kun skrive ét projekt
• I får karakter for projektet
Six Sigma – Introduktion i Minitab
Gratis dag omkring brug af minitab ift. Six Sigma værktøjer
• Identificere og analysere fordeling af data
• Kapabilitetsanalyser (Cp/Cpk)
• Proces- og kontrolkort
Computer og download af minitab anbefales
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrakt & A3
• SIPOC
• VOC
Et udvalg af optimeringsfilosofier
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The focused Factory
Just in time
Total Quality Management
Kaizen
World Class Manufacturing
Lean Produktion
Mass Customization
Time Based Management
Supply Chain Management
Business Process Reengineering
Agile Manufacturing
Den fraktale fabrik
Den virtuelle virksomhed
Six Sigma
”Ræset”
Hver morgen vågner en gazelle et sted i
Afrika. Den ved, at den skal løbe stærkere
end den hurtigste løve – ellers bliver den
ædt.
Hver morgen vågner også løven. Den ved, at
den skal løbe hurtigere end den langsomste
gazelle – ellers dør den af sult.
Det er ligegyldigt, om du er gazelle eller løve:
Når solen står op, gør du bedst i at begynde at løbe!
Udvikling af ledelsesfilosofier
Six Sigma
Six Sigma – endnu en floskel?
Six Sigma
Hvad er Six Sigma og hvor kommer det fra?
Motorola
Six Sigma - Motorola
•Oprindelse i 1986
•Motorola satte som mål at forbedre kvalitet x100
•Presset af Japanerne op gennem 1970erne
”I Motorola bruger vi statistiske metoder daglig i alle vores
processer og afdelinger til at synkronisere og analyser en hav af
data, og derudfra tage de korrekte actions…… Hvad brugen af
statistik har givet Motorola ift. til vækst? Over den sidste 10 år har
vi reduceret fejl i vores processer med over x300 hvilket har
resulteret i besparelser på over 11 milliarder.”
Robert W. Galvin
CEO
Motorola, Inc.
General Electric
• I 1995 giver GE mandat til at alle medarbejder arbejdede imod
at opnå Six Sigma niveau
• Gennemsnittet var 3 Sigma i 1995
• Six Sigma blev nået i 2001
• Investering og træning = $45 millioner i 1998, profit stigning =
$1,2 milliarder
• GE’s tidligere CEO Jack Welch beskriver Six Sigma som “det
vigtigst initiative GE nogensinde har startet”. GE’s indtjening lå
på omkring 10% af omsætningen for årtier, indtil 1995 hvor den
steg til 16,7%
• I dollars tilføjede det mere end $300 millioner I 1997 og mere
end $600 I 1998
“the most important initiative GE
has ever undertaken”.
Jack Welch
Chief Executive Officer
General Electric
Six Sigma overordnede aspekter
Six Sigma
værktøjer
Ledelses
filosofi
Reduktion af
variation
Reduktion af
omkostninger til dårlig
kvalitet og forbedret
kundetilfredshed
Proces optimering
Process kapabilitet
Topledelse
Champions
Black Belts
Green Belts
Yellow Belts
Forklaring via roadshow
Six Sigma
organisering
Six Sigma som filosofi
Omkostninger
Høj
Lav
Intern &
Ekstern fejl
omkostninger
s Er en måling der fortæller
hvor meget variation der er i
processen
Forebyggelse
omkostninger
Traditionel holdning
4s
Traditionel antagelse
Høj kvalitet = Høje omkostninger
Kvalitet
Høj
Ny antagelse
Høj kvalitet = lave omkostninger
Lav
Omkostninger
Høj
Intern &
Ekstern fejl
omkostninger
Forebyggelse
omkostninger
4s
New Belief
5s
6s
Kvalitet
Høj
Six Sigma som filosofi
Six Sigma er;
• Struktureret problemløsning
• Fakta baseret
beslutningstagning
• Struktureret metode
• Ledelse baseret på fakta
• Statistisk baseret
• Team drevet
Six Sigma er ikke;
• Mavefornemmelse
• Ukritisk tillid til “Bedste”
kunde
• “Det virker ikke her”
• Meninger
• “Det har vi prøvet”
• Brandslukning
Process Kapabilitet
Hvad er Sigma?
Statistisk udtryk der repræsentere standardafvigelsen – altså hvor
meget variation der er i en proces ift gennemsnitsværdien.
Hvad er Six Sigma?
Et statistisk koncept der måler en proces udtrykt ved antal
fejl/afvigelser - ved et 6 σ (Σ) niveau accepteres 3,4 fejl/1 million
mulige
Excellent
Process
Capability
Poor Process
Capability
Very High
Probability
of Defects
LSL
Very High
Probability
of Defects
USL
Very Low
Probability
of Defects
LSL
”Den vedholdende og skånseløse
jagt på at eliminere variation”
Air Academy Associates
Very Low
Probability
of Defects
USL
Process Kapabilitet
Sigma Niveauer og fejl
Sigma niveau
Fejl/million
muligheder (DPPM*)
% Defekte
2
308.537
30,9 %
3
66.807
6,7 %
4
6.210
0,62 %
5
233
0,023 %
6
3,4
0,00034 %
* DPPM = Defective part per million
Six Sigma =
99,9997%
Fejl og holdninger til fejl
Hvorfor ikke 4 Sigma?
Hvis 99.379% er OK så vil der være..........
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1 flylanding, hver dag i Københavns lufthavn, som ikke er sikker
12 nyfødte babyer der, hver dag, bliver givet til de forkerte forældre
291 pacemaker operationer der bliver udført forkert
315 ord der er stavet forkert i Oxford English Dictionary
3.056 kopier af ‘The Times’ vil mangle sider
18.322 stykker post vil blive væk i timen
20.000 receptfejl om året
880.000 kreditkort vil have en fejl
2 millioner dokumenter vil blive væk for skat
2.5 millioner bøger vil blive sendt med et forkert omslag
4.0 millioner dåser øl vil være flade når de åbnes
Six Sigma organisering
Six Sigma Organisering
Udstikker retningen
Implementerings- og
projektansvarlig
Styre og udføre projekterne
Delprojekter og
support til BB
Procesledelse og
projektdeltager
Kultur
Topledelse
Champions
Black Belts
Green Belts
Yellow Belts
Forklaring via roadshow
(Bicheno & Catherwood, 2006)
Yellow Belts
-nogle gange
Six Sigma værktøjer og DMAIC
Define
• Hvem er kunderne og hvad er deres problemstilling/ønsker (interne/eksterne)
• Identificere hvad der er essentielt for kunderne
• Beslut hvilke data der skal indsamles og hvordan
Measure • Indsaml data og bestem overordnet performance
• Transformer data om til information der kan give indsigt i problemstillingen
Analyze • Identificere hovedårsager til problemet eller løsningsspor
• Udvikle løsninger på problemerne og sammenlign med kundernes krav
Improve • Implementere valgte løsninger
• Kontroller om den ønskede effekt er opnået
Control • Overvåg løbende for hurtigere at kunne reagere på tilbagefald
Six Sigma værktøjer og DMAIC
Et udpluk af nogle af Six Sigma værktøjerne
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
• Business case, A3, SIPOC, VOC, Kano, CTQ, Pareto, Gantt plan
• Proceskort, Case/Effect, FMEA, Pareto, MSA, Kontrol kort, X-Y plot, data
• Hypotesetest, Anova test, kontrol kort, Proces Kapabilitet, Stikprøver
• FMEA, Standarder, DOE, Build-in-Quality
• Kontrol plan, visuel ledelse, TPM, Kontrol kort
23
Six Sigma overordnede aspekter
Six Sigma
værktøjer
Ledelses
filosofi
Reduktion af
variation
Reduktion af
omkostninger til dårlig
kvalitet og forbedret
kundetilfredshed
Proces optimering
Process kapabilitet
Topledelse
Champions
Black Belts
Green Belts
Yellow Belts
Forklaring via roadshow
Six Sigma
organisering
Mere om Six Sigma
• Six Sigma er en filosofi om forretningsmæssige forbedringer baseret
på målinger og analyser
• Six Sigma kan anvendes på mange forskellige områder og processer
– Produktions- administrations, og tværfagligeprocesser
• Six Sigma anvender en trin-for-trin fremgangsmåde for både den
tekniske og ledelsesmæssige procesforbedring (DMAIC / Bælter)
• Six Sigma udnytter organisations viden før den anvender ressourcer
på aktiv dataindsamling
• Six Sigma er projektorienteret
– Business case
– Tidsperspektiv 4-6 måneder
• Six Sigma ændrer virksomhedskulturen og forankrer de opnåede
resultater
Hvor kan Six Sigma bruges?
Service
Udvikling
Management
Indkøb
Administration
Six Sigma
Metoden
Produktion
IT
Kvalitetsafdelingen
HRM
M&S
Six Sigma resultater
General Electric
$2 milliarder til bundlinjen i 1999 alene
Motorola
Sparede $15 milliarder i deres første 10 års arbejde med Six Sigma
AlliedSignal
Sparede $1,5 milliarder igennem brug af Six Sigma
Andre Six Sigma virksomheder
Johnson & Johnson, Bombadier, Ford, Land Rover, Sony, Black &
Decker, British Telecom, Citibank, Lloyds
Danmark
•Grundfos, Novo, Maersk, B&O, Vestas, LEGO, Velux
•2008 Dansk Erhvervs produktivitetsundersøgelse -> 12% arbejder med Six Sigma og 6%
forventer at gøre det
Six Sigma Opsumering
Six Sigma fokuser overordnet på at hjælpe virksomheder og
organisationer med at eliminere fejl/variation og altid levere
produkter og ydelser der opfylder kundernes ønsker og krav
QCDS (Quality, Cost, Delivery, Safety)
•Forbedre kvalitet
•Reducere omkostninger
•Forbedre leveringsevne
•Høj sikkerhed
= Stor kundetilfredshed
Opgave
Diskutere med sidemanden
Hvilke omkostninger/konsekvenser er
der forbundet med dårlig kvalitet
i jeres dagligdag?
Inspirationsspørgsmål
•Omkostninger ved kassation/fejl?
•Omkostninger ved ændringer og tilpasninger?
•Omkostninger ved forsinkelser og længere gennemløbstid?
Variation
Almindelig variation vs. årsags-variation
2 typer af variation
Systematisk variation -> Processen er ude af kontrol
Systematisk variation påvirker processen i en bestemt retning ->
Specifikke årsager hertil som kan identificeres og elimineres
Tilfældig variation -> Processen er i kontrol
Tilfældig variation kommer fra mange forskellige kilder, der
altid er tilstede i en proces -> er svære at identificere og
fjerne
Årsager til systematisk variation i jeres
Tilfældig vs. systematisk variation
Tilfældig variation
Systematisk variation
Årsager til variation
Statistisk koncept -> y = f(x)
X1 Mennesker
LSL
USL
X2 Maskiner
Output
X3 Metoder
Proces
Y1
Y2
X4 Materialer
X5 Målinger
X6 Miljø
De 6 M´ér
LSL = Lower specification limit
USL = Upper specification limit
Variation
Variationsspil
• Alle får en terning
• 3 clips foran sig
• Organisationen levere clips
• Terningen bestemmer hvor mange der skal leveres til næste led
• Man kan ikke levere flere end man har ved starten af hver runde
• Man slår på samme tidspunkt
• Ved hver runde notere man Clips leveret samt WIP (foran sig ved
rundes afslutning) – notere i arket
• Der slås 20 gange/person
• 2 runder
– 1) Slag 1-6 = 1-6
– 2) Slag 1-3 = 3 & Slag 4-6 = 4
Kunde
Bestiller
Proces 1
Proces 2
Proces N
Leveret til
kunde
Hvad er læringen? Variation? Flow? Lager?
Six Sigma & Lean
Lean
Lean fokusere på at skabe kundeværdi, samt at identificere og eliminere
spild. Ligeledes er gennemløbstid og flow prioriteret rigtig højt
Six Sigma
Handler om at finde fejlkilder i processerne, så de kan optimeres til
maksimal performance. Kvalitet og reduktion af procesvariation er
prioriteret rigtig højt.
Synergi mellem Lean & Six Sigma = Lean Six Sigma
Six Sigma fokusere ikke direkte på gennemløbstid eller hastighed mens
lean ikke direkte fokusere på at fjerne procesvariation
Six Sigma & Lean
Six Sigma
Lean
Problemløsnings
tilgang
Målinger der skaber valide
data
Data indsamling på
åstedet
Viden
frembringelse
Ekspert sammen med
medarbejder
Medarbejderbaseret
Krav til inputdata
Høj niveau af validitet over
tid
Fra åstedet,
øjebliksbillede
Prioritering
Kundens behov
Kundeværdi
Fremgangsmåde
for problemløsning
DMAIC
PDCA – indbygget i
tavlekulturen
Stabile processer
Reduktion af variation
Takttid, flow, pull
Løsningsprincipper
Forstå årsagen til variation
Takttid, flow, pacemaker
Ledelsesopgave
Link til strategien
Synligledelse i det
daglige
Robusthed over
for forandringer
Svagere
Stærkere
Six Sigma & Lean
Ligheder mellem Six Sigma og Lean
Fokus på facts
Alles deltagelse
Løbende forbedringer
Fokus på kunden
og medarbejderen
Ledelsens
engagement
Kvalitetspyramiden (Dahlgaard & Kristensen, 1997)
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrakt & A3
• SIPOC
• VOC
Historie
DMAIC modellen
• Princippet bag Six Sigma er at reducere variation i en proces ved at
forbedre og kontroller den
• DMAIC er udviklet for at perfektionere, strukturere og
operationalisere dette princip
• Projektmodel som bruges i Six Sigma projekter
• Udviklet af Edward Deming (PDCA)
• Cyklus princip -> starter forfra
• Indeholder og samler de værktøjer, som er nøglen til trinvis
forbedringer
• Alle værktøjer passer ikke nødvendigvis i alle projekter
DMAIC-Modellen
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Formål
Definere
projektmål og
kundeleverance
(internt/eksternt)
Dataindsamling
omkring
processen for at
få nuværende
performance
Analysere og
identificere
hovedårsagerne
til fejlene og
afvigelserne
Forbedre
processen ved
at eliminere
hovedårsagerne
Kontroller
procesforbedringerne
ved at måle på
processen igen
* Brainstorm
* Standarder
* Visuel kontrol
* SPC
* Proces
Confirmation
Værktøjer
*Projektkontrakt
*SIPOC
*Voice of the
customer
* Basal Statistik
* 7 basale
kvalitetsværktøjer
* Proces FMEA
* Poka Yoke
* Anova
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrakt & A3
• SIPOC
• VOC
Define
Define
Formål
Definere
projektmål og
kundeleverance(i
nternt/eksternt)
Værktøjer
*Projektkontrakt
*SIPOC
*Voice of the
customer
Start på et projekt
•Identifikation
•Projektudvælgelse
•Datagrundlag
Overordnet Proces mapping
•A3
•SIPOC
•Voice of the customer
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrakt & A3
• SIPOC
• VOC
Projektkontrakt
Formål
• Fastslå nuværende tilstand af det område, problem eller forbedringer
mulighed man kigger på (Afgrænsning)
• Afklare teamet’s forventninger og projektets mål
• Sikre alignment mellem projektet og forretningsmål
• Fastslå hvilke proces der skal undersøges (Scoping)
• Overføre projektet fra ledelsen (Champion) til teamet
• Skabe et fyldestgørende projektgrundlag der sikre alignment og fælles
kommitment i projektteamet og ledelsen
• Fastlægge de overordnede deadlines og milepæle
DMAIC Projekter
Projektidentifikation
Område
Udspring
Strategisk Niveau
Udstikning fra topledelsen,
reaktion på nøgletal
ISO 9000/14000/18000
Gennemgang af afvigelser,
Kvalitetsrapport
Idetavler
Opgaver, projekter,
programmer
Årsags- virkningsdiagram
Analyse af specifikt problem
Lean indsats
Værdistrømsanalyse/Sipoc, 8
Spild typer, etc.
Brandslukning
Hyppighedsanalyse
Kriterier for et godt Six Sigma projekt
Kriterier for gode DMAIC projekter (Six Sigma)
•Synligt tilknyttet til business prioriteter
– Betydninger for KPI, EBITA, markedsandel, kundetilfredshed, kvalitet
– Linket til strategiske og årlige produktionsplaner
•Af stor betydning for organisationen
– Stor forbedring af proces performance (f.eks. >50%)
– Stor finansiel forbedring (f.eks. >250.000 DKK/år)
– Ledelsen støtter projekter de forstår og ser som vigtige
•Begrænset scope – gennemførlig på 1,5-4 måneder (maks 6 måneder)
– Støtten til et projekt reduceres oftes efter 6 måneder – virkeligheden forandres
– For stort projekt scope er en af de hyppigste fejlårsager til projekt-stop
•Kvantitative målinger af succesen
– Baseline, mål og faktisk forbedring kan kvantificeres pålideligt (SMARTE-mål)
•Støtte og godkendt af topledelsen
– Behøves for at få ressourcer, beføjelser og bæredygtighed
Projektbeskrivelse
A3 som Projektkontrakt
Baggrund for
projektet
Aktivitetsplan
Beskrive projektets
baggrund og hvorfor det er
vigtigt at arbejde med
Beskrivelse af de aktiviteter der
skal udføres for at løse
problemet, med ansvarlige,
konkrete resultater, start og
deadline
Nuværende
situation
Beskriver hvad der sker i
dag vedrørende
problemet – hvordan
arbejdes der i dag i
relation med
problemområdet
Mål & Metode
Identificere mål, KPIer
og metode.
Omkostninger og
Fortjeneste
Hvilke omkostninger og
fortjeneste er der forbundet med
løsningen af problemet
Involverede
Opfølgning
Liste over de afdelinger,
områder, folk der er (skal)
involveret i at løse problemet
Hvordan sikres opfølgningen på
problemet, aktiviteterne og løsningen,
check om de opsatte mål er nået, dato for
sidste opfølgning
Projektbeskrivelse
• Der er ikke én rigtig skabelon, men kommunikation og
implementering lettest ved at bruge samme skabelon
• Tilpas skabelonen efter situation og kontekst sammen med
brugerne
Baggrund for projektet
Nuværende situation
Mål & Metode
Involverede
Aktivitetsplan
Omkostninger og fortjeneste
Opfølgning
Ejer og dato
• Beskrive projektets baggrund og hvorfor det er vigtigt at arbejde med
• Beskriver hvad der sker i dag vedrørende problemet – hvordan arbejdes der i dag i
relation med problemområdet
• Beskriver de mål der skal nås for at problemet er løst og med hvilke metode det skal
løses – konkrete målbare mål
• Liste over de afdelinger, områder, folk der er (skal) involveret i at løse problemet
• Beskrivelse af de aktiviteter der skal udføres for at løse problemet, med ansvarlige,
konkrete resultater, start og deadline
• Hvilke omkostninger og fortjeneste er der forbundet med løsningen af problemet
• Hvordan sikres opfølgningen på problemet, aktiviteterne og løsningen, check om de
opsatte mål er nået, dato for sidst opfølgning
• Identificere hvem der ”ejer” problemet (afdeling, område, person) og dato for sidste
48
opdatering.
Projektudvælgelse
Dilemma ved projektudvælgelse
Beslutningers
betydning
Start
Tilgængelig information og
viden
Slut
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrak & A3
• SIPOC
• VOC
SIPOC Formål
Formål:
• Identificerer de overordnede processer i projektet
• Fungere som et fælles udgangspunkt for projektteamet
• Støtte op omkring definitionen og strukturering af et kompleks
projekt -> Fastholder helhedsperspektivet
• Hjælper med at svare på spørgsmål såsom;
–
–
–
–
–
–
Hvor starter og ender processen?
Hvad er de essentielle skridt i processen?
Hvad er hoved input og output i processen?
Hvem er nøglekunderne (både internt og eksternt)?
Hvem er nøgleleverandører (både internt og eksternt)?
Hvad er kundekravene?
• Godt kommunikationsværktøj
SIPOC
Overordnet overblik over en proces
S = Suppliers (leverandører)
I = Input
P = Process
O = Output
C = Customer (Kunde)
SIPOC
Nøgle leverandører (Suppliers)
• Personer, maskiner, processer, etc.
Nøgle input til processen (Input)
• Råvare, viden, data, arbejdskraft, etc
Processen (Process)
• Processen overordnet fra A-Z
Output fra processen (Output)
• Produkt, ydelse, information etc.
Kunderne som processen levere til (Customer)
• Slutbrugeren, kollega, afdeling, kunde
53
SIPOC Diagram
SIPOC Processen
1.Beskriv processen
2.Fastlæg start og slut
3.Beskriv kvalitetsoutputtet
• Kvalitet, tid, omkostninger
4.Identificere kunde til outputtet
• Dennes krav (QualityCostDeliverySafety)
5.Identificér de nødvendig inputs
6.Identificér leverandørerne
Supplier
Input
Proces
Output
Kunde
Hvor kommer
inputtet fra?
Hvad er inputtet?
Hvad er processen
i helikopterPerspektiv?
Hvad kommer der
ud af processen?
Hvem er
modtageren?
Bemanding
2
Materialer
6
1
Maskiner
Penge
5
2
3
4
Introduktion til Nordplast
Optegn en SIPOC på casen eller på jeres projekt
Agenda:
Six Sigma, Variation & Lean
DMAIC
Define
• Projektkontrak & A3
• SIPOC
• VOC
SIPOC & Voice Of the Customer
• SIPOC
– identificere proces input og output
• Voice Of the Customer
– Understrege og prioritere vigtigheden af kundens behov og ønsker
Dette link er essentielt
Voice Of the Customer
Formål:
At opfange og transformere kundekrav og –ønsker (Voice of the Customer) til
produktspecifikationer der;
• Maksimere kundeværdien
• Accepteres af Markedskrav og -positionering
• Genere profit
Voice Of the Customer - Indhold
• Hvilke kundekrav produktet skal opfylde og overholde
• Hvilke tidsramme projektet strækker sig over
• Aftaler mellem kunder og leverandører
• Kravspecifikation og Produktspecifikation
Nøgle output fra transformationen fra krav- til produktspec.
• Hvilken værdi skaber produktet for kunden
• Prioriteret liste af funktioner og ydelser
• Konkrete handlingsplaner ud fra ovenstående
Voice Of the Customer
Hvorfor laver man kravspecifikationer ?
For at undgå:
•
•
•
•
•
At
At
At
At
At
kunden stiller ekstra krav til produktet
leverandøren ”glemmer” krav som kunden har stillet
kunden kræver produktet færdigt inden for en urimelig tidshorisont
leverandøren levere produktet for sent
leverandøren og kunde generelt overholder deres indbyrdes aftaler
Hvordan får man en forståelse for kunderne (interne/eksterne) ?
Kiplings 6 tjenere
Spørgsmål
Hvem
Er kunderne?
Hvad
Vil de have?
Hvorfor
Vil de have det?
Hvor
Vil de have det?
Hvornår
Vil de have det?
Hvordan
Vil de have det?
Voice of the customer
Audits
Surveys
Klager
Opkaldsregistrering
VOC
Fokusgrupper
Kundedatabase
????
Kundekrav- og
specifikationer vs.
nuværende formåen
Design
muligheder
Projekt Pipeline
Hvordan opfanger i VOC?
Fra krav- til produktspecifikation
Vigtigt at sikre en holistisk forståelse af kundens behov og
krav
Transformation
Overshot eller Undershot af kundeønsker og -krav = Spild
House of Quality
Et værktøj til at opfange
VOC
Agenda
House of Quality
Baggrund
Metode & ”Kvalitetshuset”
Eksempel & Opgave
Formål
Sikre konsensus mellem kundekrav og produktet
-> Essentielt
1. Kundeønsker
–
Kundeønsker er ofte generelle -> kræver bearbejdning &
konkretisering
2. Produktegenskaber
–
–
–
Beskrivelse af produktet i tekniske termer
Skal være kontrollerbare -> er de opfyldte?
Kreativ proces
En Løsningsmetode ->
HOUSE OF QUALITY
Agenda
House of Quality
Baggrund
Metode & ”Kvalitetshuset”
Eksempel & Opgave
House of Quality Metoden
House of Quality (også kendt som Quality Function Deployment)
•Brugernes ønsker, behov og krav identificeres -> Voice of the Customer
•Omsæt kundernes ønsker til egenskaber og tekniske beskrivelser
House of Quality Metoden
• En simpel matrice som bruges til at understrege og kvantificere
vigtigheden af kundens behov
• Her knyttes båndet mellem processens input variable og outputtet´s
attributter såsom kvalitet, tid og omkostninger (SIPOC og VOC)
• De enkelte inputs vægtes i forhold til deres korrelation med
processens output attributter
• Der fremkommer en score på basis af en samlet vurdering fra teamet
– Ikke nødvendigvis blot et gennemsnit, men resultatet af teamworket
• Output er en Paratoanalyse / prioriteringsliste, hvor de højest
scorende inputs bliver anvendt i den videre proces
House of Quality Team
House of Quality Team’et
• Multidiciplinært team der kun arbejder med det specifikke produkt
– Marketing, design, teknologi, produktion, distribution, etc.
• Man angriber problemstillinger sammen i stedet for at sende det
videre til næste proces/trin
• Ikke bare fokus på kvalitet men også;
–
–
–
–
Reducere den samlede udviklingstid
Imødegåelse af kundekrav
Reduktion af omkostninger
Udvikle og producere et holistisk produkt der virker første gang
Husets opbygning
House of Quality Metoden:
• Omsætter og inkorporerer kundernes ønsker i produktet bedst
muligt
Opbygning -> 5 Rum
1. Kundeønsker & vægtningsfaktor
•
Markeds- og kundeanalyse
•
Vægtning af kundernes ønsker (f.eks. 1-5, 5 som det højeste)
2. Produktegenskaber
3. Sammenhængsmatrix mellem 1. og 2.
•
Vurdering af sammenhængene mellem hvert kundeønske og
produktegenskaberne
•
Svag = 1 Mellem = 3 Stærk = 9 Ingen = Tomt
•
Kolonne for kolonne
•
Tom kolonne = uoverflødig egenskab
•
Tom række = produktet opfylder ikke ønskerne
4. Prioritering af produktegenskaber
•
Sumvægt
•
Prioritering
5. Tekniske specifikation
•
Produktegenskab for produktegenskab
•
Materialvalg, dimensioner, vægt, etc.
Husets opbygning
House of Quality Metoden
• Prioritering mellem forskellige produktegenskaber
– Kundeønskernes Vægtningsfaktor X Produktegenskabernes sammenhæng
Husets opbygning
Husets tag
• Egenskaberne sammenlignes 2 og 2
• Diskutere og vurdere om de;
– Forstærker (+)
– Konflikter (-)
• Produktegenskaber vil tit influere hinanden
– Forbedring af en egenskab vil måske minimere en
anden egenskab
– Stille egenskaber op overfor hinanden og vurdere
betydningen og vigtighed
House of Quality
God kundeservice–
House of Quality
eksempel
Opgave:
Lav et House of Quality udfra
jeres problemstilling eller
casen
Hjemmeopgave
Læs casen
”Nordplast”
Tak for idag
Kontakt
Andreas Slavensky
26341030
[email protected]