Smørrebrød - Slagter Baagø
Hovedtræk i organisationsteoriernes udvikling Rationel og lineær Kompleks og cirkulær Lederens virkelighedssyn Innovationsteori Sociale netværk Selvorganisering Agile organisationer Teorier om komplekse processer Postmoderne organisationsteori Sprogteori Kommunikationsteori Kulturteori Situationsafhængig organisationsteori Situationsbestemt ledelse Individafhængig læring Situationsbestemt organisation Den moderne organisationsteori Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori De humanistiske skoler Klassiske organisations teorier - Human Enrichment skolen: Trivselsteori/ Motivationsteori - Human Relation skolen : Gruppeudvikling -Bureaukratisk skole -Administrativ skole -Videnskabelig skole 1900 Mekanistisk 1930érne 1950èrne 1970èrne 1990érne 2000érne Lederens menneskesyn Organisk Holistisk Validerende begreber Filosofi Sammenhængende konsekvenser Personer Natur videnskab Anledninger Problem Løsninger Religion Overleveringer/ Samfundsdannelser Nye fora for meningsdannelser Nyreligiøse bevægelser Social konstruktivisme Krydsfeltet mellem tre perspektiver Et samfundsmæssigt udviklingsperspektiv Et holistisk menneskesyn Lederskabets dimensioner Målgruppe: Ledere i lederstillinger. Organisationer som levende organismer Fremtid Omverdenen måske udtrykt i en vision dvs. vores ønskede fremtid Organisation Input Erkender, reagerer, registrerer og lærer Nutid og omverden Fortid og dens omverden Output 16 Personality Factor Scale af R. B. Catell Reserveret Udadvendt Langsomt opfattende Kvik Påvirkelig af følelser Følelsesmæssig stabil Ydmyg Nøgtern alvorlig Respektløs Dominerende Entusiastisk, ubekymret Samvittighedsfuld Ængstelig Dristig Hårdhudet Følsom Tillidsfuld Mistænksom Jordnær, praktisk Fantasifuld Ligefrem Beregnende Selvsikker Usikker, bekymret Konservativ Eksperimenterende Gruppeafhængig Udisciplineret Afslappet Selvtilstrækkelig Selvkontrolleret Anspændt Organisationens værdigrundlag Input (Ressourcer til løsning) Ufravigelige krav til løsningsmetoden Output Opgaven Opgaveløserens paradigmer (Krav til løsningsresultat) Opgaveløserens faktuelle viden Intelligens (Talent) En opgave, en foreliggende situation Tolkningskompetence Handlingskompetence Viden om ”den slags ting” Et forudsagt og fejlfrit output Paradigmer Grundlæggende antagelser og tankemønstre 1. Paradigmer giver grænser og holder sammen på vores forståelse. 2. Paradigmer hjælper til fokusering og problemløsning indenfor grænserne 3. Paradigmer filtrerer forstyrrende information fra, som ikke passer i vores mønster. 4. Når et paradigme skifter, så forsvinder alle tidligere fordele ved det gamle paradigme. 5. Folk som skaber nye paradigmer er ofte udenforstående eller i yderkanten af det gamle paradigme. 6. Paradigme pionerer er modige, og må ofte have en stærk tro. 7. Du kan vælge at ændre dine paradigmer. Bevidst fokus Ledelseskompetencer So ci Taktisk Operationel Udførende Kilde: le el r t u ce ep en nc e t Ko mp ko Strategisk al e ko Fa m ko gli pe m ge te pe nc te er nc er Medarbejdere og faglige kompetencer Ledelseskompetencer Omverden Taktisk Operationel Udførende Kaotisk ? er nc te pe m ko er ve nc ti te ea pe Kr er m nc ko te ke pe is m Et ko s ng ri Læ le el r t u ce ep en nc e t Ko mp ko Strategisk Stabil Ændringer Foranderlig Turbulent So ci al e Fa ko m ko gli pe m ge pe te te nc nc er er Medarbejdere og faglige kompetencer Ledelsen Kultur Hvad chefen siger. Udførende Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel Ledelsen Organisation Kultur Styring •Idegrundlag •Mål STRATEGI •Politikker Hvad reglerne eller chefen siger. Taktisk •Planer •Budgetter •Procedurer •Regler Operativ Udførende Job •Instruktioner Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel Ledelsen Organisation STRATEGI Taktik OPERATIV Udførende Læring Kultur Organisatorisk læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Team læring Job Individuel læring Identitet Ledelsens ønskede Subkulturer i afdelinger og grupper Personlige holdninger Mission Vision Værdier Udrulning af topledelsens ønskede identitet Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel Styring •Idegrundlag •Mål •Politikker •Planer •Budgetter •Procedurer •Regler •Instruktioner Ledelsen Organisation STRATEGI Taktik OPERATIV Udførende Læring Kultur Organisatorisk læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Team læring Job Individuel læring Identitet Ledelsens ønskede Subkulturer i afdelinger og grupper Personlige holdninger Mission Vision Værdier Udrulning af topledelsens ønskede identitet Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel Styring •Idegrundlag •Mål •Politikker •Planer •Budgetter •Procedurer •Regler •Instruktioner Brancheudvikling Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos Innovationsfase LBE Effektivitetsfase Organisatorisk Udvikling LBV LBR LBL MBL Produktivitetsfase MBO Konceptfase MBC MDN MBI LBS Brancheudvikling Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos Innovationsfase LBS LBE Effektivitetsfase Organisatorisk Udvikling LBV LBR LBL MBL Produktivitetsfase MBO Konceptfase Anden livscyklus MBI MBC MDN Adizes organisations livsfaser Ledelsesudvikling i det 20ende århundreds paradigmer Lederstile • Sit.bestemt ledelse, Fr. Fiedler, 1966 •SL 1, Tannenbaum og Schmidt, 1983 Koncepter for strategi og organisationsudvikling. • SL 2, Hersey og Blanchard, 1993 • Glasl og Lievegoed,1997, 6 lederstile • Lederskabsstile 6, Goleman og Boyatis m.f. , 2002 Lederroller • H. Mintzberg, 1973, 10 lederroller Lederens menneskesyn •Ichak Adizes, 1979, (P;A;E;I) • Erik Johnsen, 2002, 27 lederroller • D. McGregor, 1960, (X,Y) • Edgar Schein, 1978, menneskesyn 4 Lederens opgaver • Agne Lundquist, 3 typer af lederopgaver, (Instrumentelle, Emotionelle, og Repræsentative) • C.A.Øberg, 12 opgaver,1990 • Ledelsesformer, -typer. • Kurt Lewin, 1939, tre former • Blake og Mouton, 1964, Ledergitteret • Lederens adfærd Lederens personlighed Koncepter for adm. drift og økonomi Trancendens Selv realisering Vækst Skønhed Balance Præstations Behov Kognitive behov Anerkendelse og status Kærlighed Samhørighed Relationer Afhængigheds Behov Magt Behov Sikkerheds Behov Eksistens Fysiske Behov Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 Alderfer 1972 Trancendens Selv realisering Skønhed Balance Præstations Behov Kognitive behov Anerkendelse og status Kærlighed Samhørighed Afhængigheds Behov Sikkerheds Behov Fysiske Behov Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 Magt Behov 1. Nysgerrighed 2. Moralitet 3. Uafhængighed 4. Orden 5. Magt 6. Selvretfærdighed, hævn 7. Social prestige 8. Borgerskab 9. Social kontakt 10. Undgå afvisning 11. Familie 12. Samle og besidde ting 13. Fysisk udfoldelse 14. Aversioner, undgå angst.. 15. Sex 16. Mad S. Reiss 2006 Lawler og Porter, Eggert Petersen, 1970 Steers og Rodes,1979 1967 (fraværsmodellen) Victor Vroom, 1964 Proces teorier om motivation B.F. Skinner, 1904 -1990 The Behavior of Organisms 1938 Steers og Mowday, 1981 Motivation i jobbet / lederjobbet F.W. Taylor , 1856 – 1990 Principles of Scientific Management, 1911 Indholds teorier om motivation Abraham H. Maslow, 1954 Ole F. Kirkeby, 2004 F. Hertzberg, 1959 Oldham og Hackmann, 1962 360 graders feedback Lederevaluering Chefen Lederjobbets udførelse Lederen selv Lederen som person Generelle lederkompetencer Leder kollegaer Egne medarbejdere NeuroVision De to rum i personlig udvikling Interesserum Indflydelsesrum Kilde: Stephen R. Covey De tre rum i ledelse Interesserum Indflydelsesrum Råderum De tre rum i ledelse Overordnede opgaver Interesserum Indflydelsesrum Råderum Reaktiv adfærd Job-adfærd Job adfærd Udførende opgaver Proaktiv adfærd Stillingsbeskrivelser for ledere og chefer en? n o ti k n fu a r Chefjob ? df n u t ge e n r i l i ne de f f e a d b ra o f j f ud t Che e er n i Lederjob Lederjob ef d job r e Led Job a Job b Job c Afdelingens opgaver Job e Job f Afdelingens opgaver Funktionsområdets opgaver Hvorfra stammer virksomhedskulturen? Geert Hofstede, 1980 Hvad er virksomhedskultur? Hvorfor beskæftige sig med virksomhedskultur? Deal og Kennedy, 1982 Artefakter Omverden Branche Funktionalistisk perspektiv Ekstern Tilpasning Bevidste niveau Kultur Ubevidste niveau Egenart J. Sonnenfeld, 1988 Medar -bejdere Intern Integration Paradigmer Symbolsk perspektiv Edgar Schein, 1978 R. Daft, 1983 Autentisk ledelse ? Lederens bevidsthedsniveauer Neurologiske Niveauer Ånd Transmission LBS Essentielle Selv Essens Mission Identitet LBE Ægte indre og bevidst styring LBM LBV Autentiske Selv Sind Værdier Bevidste Selv Overbevisninger LBL Ros og ris EGO Kompetencer MBL Krop Følelser MBO Drifter Ubevidste Selv LBF Pisk og gulerod MBI MBS MBV MBF MBM MBE MBS Klassifikation af medarbejdere Engagement Høj Lav Zappere Periferi medarbejdere På vej væk medarbejdere Lav Kerne medarbejder Gennemsnits medarbejder Periferi medarbejder Loyalitet Ildsjæle Kerne medarbejder Sofa medarbejder Høj Organisatoriske Kernekompetencer Brede / Kollektivistiske Sociale Kulturelle 3. Private Erhvervsrettet 1. 2. Personlige Faglige Snævre / Individualistiske Typer af grupper/team Orientering mod opgaven Høj Lav B D Projektgruppe ./leder HPT A C ERFA Netværks gruppe Lav Høj Orientering mod personer NeuroVision Gruppeudvikling ved 6-R modellen Relativt uafhængige variable RETNING Relativt afhængige variable Gruppeprocessen Struktur Mål for opgave RESSOURCER -personer ROLLER RELATIONER REDSKABER -kommunikation -kreative -konflikter -humanistiske -beslutninger -analytiske -faciliteter REGLER kultur NeuroVision Gruppeudvikling ved 6-R modellen Relativt uafhængige variable RETNING Relativt afhængige variable Gruppeprocessen Mål for opgave ROLLER Struktur Mål for relationer RELATIONER -kommunikation -konflikter RESSOURCER -personer -beslutninger REDSKABER -kreative -humanistiske -analytiske -faciliteter REGLER kultur Rationaler i et udviklingsperspektiv Omverden Beslutningsmodeller Stabil Foranderlig • Intuitive • Kreative Handlingsrationalitet • Værdibaserede • Anarkiske •Skraldespands modellen •Lindbloms muddling through • Politiske •Mål kompromis •Middel kompromis • Rationelle • Regel / Institutionelle • Adm. Man Beslutningsr ationalitet • Ideal Man • Emotionelle •Instinkter / Drifter Spontane Handlinger Kaotisk Legal Assets Strategic Assets Supply Assets Organisational Assets Finansial Assets Fysical Assets Branding Assets Demings Kvalitetscirkel for Single Loop læring Kvalitet Akt Check Plan Do Tid Kolbs Indlæringscirkel for Double Loop Læring NeuroVision Handling Tænkning Fordybelse Do Check Plan Akt Refleksion Grundlæggende antagelser og værdier Lærings-loops NeuroVision inspireret af Argyris EGA Gentagelse OK Læringskompetenser Styrende antagelser Planlægning Handling Fejl Direkte indlæring (spontan, erfaringsbaseret) Single Loop læring (systematisk, erfaringsbaseret læring og evt. med ny viden og omtanke) Double Loop læring (diskontinuert læring med refleksion og mulighed for paradigmeskift) Tripel Loop læring (læring om ens læringsstil og accelereret læring ) Projektledelse Kreativitet Værktøjer til fremme af kreative processer Opgave Teamledelse Mål Styring af menneskelige relationer og læring Projektstyring Tids-, økonomi og aktivitetsplanlægning NeuroVision Strategier for udvikling Personer/ Kompetencer H.R. Nye Råderum (fysisk, organisatorisk og mentalt) for medarbejder drevet udvikling Agile Organisationer (Emergent Strategi) Ofte initieret af ejer, leder eller konsulenter Nuværende Lean Slim Innovative Organisationer Organisation Drift Nuværende Nye NeuroVision T ils igt et str ate gi Be vid s ts tra t eg i Urealiseret strategi Realiseret stra tegi Emergent strategi Fasemodel for en kreativ ideudvikling. O P G A V E Kreativ fokus Ide udvikling Sammenfatning Ide bank Ide Ide forbedring vurdering Inspireret af: Ole Striim, Ideudvikling og teknikker. Ide modning PPP-analyse Perspektiver på Problemstilling Positiv kreativ fokusering Problemstilling Omvendt kreativ fokusering Forskudt kreativ fokusering PPP-analyse Perspektiver på Problemstilling Positiv kreativ fokusering Problemanalyse Problemstilling Omvendt kreativ fokusering Forskudt kreativ fokusering Niveauer for kreativitetsudvikling Ånd Intuition og direkte viden Væren og flow Værdier og overbevisninger Sind Mental frihed Sind Mental fitness Krop Fysiske legeme Fantasi og forestillingsevne Følelser og sociale relationer Bevægelse, sansning og handling Inspireret af: Margaret Boden og Gabrielle Roth, samt Julia Cameron Mental fitness og kreative teknikker Fantasi og forestillingsevne Følelser og sociale relationer • • • • • • • • • • • • • • • • Brainstorming Omvendt brainstorm Ord – associationsteknik Tombola – teknikken Sekvensteknikken Impuls teknikken Bionik metoden Mindmap Rolleperspektiv Visuelle teknik Kritik - metoden Open Space Tecnology Cafe metoden Anarkisk brainstorm De Bono`s tænkehatte Postkort Teknikken De fem innovationsrum Paradigme Innovation Inkremental.....radikal (Mentale modeller) Drift t al en kre me nta rem l ika ad ..R Ra d ik al.. in Inkremental...radikal Ink l Radikal...inkremental De I nn m o ov kra at ti ion Effektivitet ns n o i t si io Po ovat Inn Produkt/Service Innovation Ressource Input Proces Innovation Produktivitet Output Resultater hos kunder, bruger, borger Resultater i NASA kreativitets test The Decline af Genius Alder Antal testet % ”highly creative” (divergent thinking) 3-5 1600 98 8-10 Samme gruppe 32 13-15 Samme gruppe 10 >25 200.000 2 Kilde: George Land og Beth Jarman, 1992, Break Point and Beyond Ledelsens Ambition for Innovation Ledelsens ambition for innovation inden for 3 år. Situation i dag Omsætning Indtjening Ekstern Effektivitet – Kundetilfredshed Antal kundeklager - Innovation Nye ydelse Nye koncepter – Intern Effektivitet Antal transaktioner Gennemløbistid - Forbedring 0% - 10% Forbedring 10% - 30% Forbedring 30% - 100% Forbedring 100% - 300% Organisatorisk Evaluering Betydende Bevidstheder Ledelsessystemet Identitet Vision, strategi, mål Læringsorganisering Virksomhedskultur Motivation, trivsel, energi Overordnet arbejdsdeling Politikker Procedurer og regler Jobbeskrivelser Teknik og fysik Økonomi og systemer Koncept fasen Produktivitets fasen T T M S M Effektivitets fasen S T M Innovations fasen S T M S
© Copyright 2024