Smørrebrød - Slagter Baagø

Hovedtræk i organisationsteoriernes udvikling
Rationel og lineær
Kompleks og cirkulær
Lederens virkelighedssyn
Innovationsteori
Sociale netværk
Selvorganisering
Agile organisationer
Teorier om
komplekse
processer
Postmoderne
organisationsteori
Sprogteori
Kommunikationsteori
Kulturteori
Situationsafhængig
organisationsteori
Situationsbestemt ledelse
Individafhængig læring
Situationsbestemt organisation
Den moderne
organisationsteori
Strategisk analyse
Beslutningsteori
Systemteori
De humanistiske
skoler
Klassiske
organisations
teorier
- Human Enrichment skolen: Trivselsteori/ Motivationsteori
- Human Relation skolen : Gruppeudvikling
-Bureaukratisk skole
-Administrativ skole
-Videnskabelig skole
1900
Mekanistisk
1930érne
1950èrne 1970èrne 1990érne 2000érne
Lederens menneskesyn
Organisk
Holistisk
Validerende begreber
Filosofi
Sammenhængende
konsekvenser
Personer
Natur
videnskab
Anledninger
Problem
Løsninger
Religion
Overleveringer/
Samfundsdannelser
Nye fora for
meningsdannelser
Nyreligiøse bevægelser
Social konstruktivisme
Krydsfeltet mellem tre perspektiver
Et samfundsmæssigt
udviklingsperspektiv
Et holistisk
menneskesyn
Lederskabets
dimensioner
Målgruppe:
Ledere i lederstillinger.
Organisationer
som levende
organismer
Fremtid
Omverdenen
måske udtrykt i
en vision dvs.
vores ønskede
fremtid
Organisation
Input
Erkender, reagerer,
registrerer og lærer
Nutid og omverden
Fortid og
dens
omverden
Output
16 Personality Factor Scale
af R. B. Catell
Reserveret
Udadvendt
Langsomt opfattende
Kvik
Påvirkelig af følelser
Følelsesmæssig stabil
Ydmyg
Nøgtern alvorlig
Respektløs
Dominerende
Entusiastisk, ubekymret
Samvittighedsfuld
Ængstelig
Dristig
Hårdhudet
Følsom
Tillidsfuld
Mistænksom
Jordnær, praktisk
Fantasifuld
Ligefrem
Beregnende
Selvsikker
Usikker, bekymret
Konservativ
Eksperimenterende
Gruppeafhængig
Udisciplineret
Afslappet
Selvtilstrækkelig
Selvkontrolleret
Anspændt
Organisationens
værdigrundlag
Input
(Ressourcer
til løsning)
Ufravigelige krav til
løsningsmetoden
Output
Opgaven
Opgaveløserens
paradigmer
(Krav til løsningsresultat)
Opgaveløserens
faktuelle viden
Intelligens
(Talent)
En opgave, en
foreliggende
situation
Tolkningskompetence
Handlingskompetence
Viden om ”den slags ting”
Et forudsagt
og fejlfrit
output
Paradigmer
Grundlæggende antagelser og tankemønstre
1.
Paradigmer giver grænser og holder
sammen på vores forståelse.
2.
Paradigmer hjælper til fokusering og
problemløsning indenfor grænserne
3.
Paradigmer filtrerer forstyrrende
information fra, som ikke passer i vores
mønster.
4.
Når et paradigme skifter, så forsvinder
alle tidligere fordele ved det gamle
paradigme.
5.
Folk som skaber nye paradigmer er
ofte udenforstående eller i yderkanten
af det gamle paradigme.
6.
Paradigme pionerer er modige, og må
ofte have en stærk tro.
7.
Du kan vælge at ændre dine
paradigmer.
Bevidst
fokus
Ledelseskompetencer
So
ci
Taktisk
Operationel
Udførende
Kilde:
le
el r
t u ce
ep en
nc e t
Ko mp
ko
Strategisk
al
e
ko
Fa
m
ko gli
pe
m ge
te
pe
nc
te
er
nc
er
Medarbejdere og
faglige kompetencer
Ledelseskompetencer
Omverden
Taktisk
Operationel
Udførende
Kaotisk
?
er
nc
te
pe
m
ko
er
ve
nc
ti
te
ea
pe
Kr
er
m
nc
ko
te
ke
pe
is
m
Et
ko
s
ng
ri
Læ
le
el r
t u ce
ep en
nc e t
Ko mp
ko
Strategisk
Stabil Ændringer Foranderlig Turbulent
So
ci
al
e
Fa
ko
m
ko gli
pe
m ge
pe
te
te
nc
nc
er
er
Medarbejdere og
faglige kompetencer
Ledelsen
Kultur
Hvad
chefen
siger.
Udførende
Medarbejdere
viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Ledelsen
Organisation
Kultur
Styring
•Idegrundlag
•Mål
STRATEGI
•Politikker
Hvad
reglerne
eller chefen
siger.
Taktisk
•Planer
•Budgetter
•Procedurer
•Regler
Operativ
Udførende
Job
•Instruktioner
Medarbejdere
viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Ledelsen
Organisation
STRATEGI
Taktik
OPERATIV
Udførende
Læring
Kultur
Organisatorisk
læring
Medarbejderes
holdning,
normer, vaner
og værdier
Team læring
Job
Individuel
læring
Identitet
Ledelsens ønskede
Subkulturer i
afdelinger og
grupper
Personlige
holdninger
Mission
Vision
Værdier
Udrulning af
topledelsens
ønskede
identitet
Implementering
af ønskede
identitet i alle
arbejdsopgaver
Medarbejdere
viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Styring
•Idegrundlag
•Mål
•Politikker
•Planer
•Budgetter
•Procedurer
•Regler
•Instruktioner
Ledelsen
Organisation
STRATEGI
Taktik
OPERATIV
Udførende
Læring
Kultur
Organisatorisk
læring
Medarbejderes
holdning,
normer, vaner
og værdier
Team læring
Job
Individuel
læring
Identitet
Ledelsens ønskede
Subkulturer i
afdelinger og
grupper
Personlige
holdninger
Mission
Vision
Værdier
Udrulning af
topledelsens
ønskede
identitet
Implementering
af ønskede
identitet i alle
arbejdsopgaver
Medarbejdere
viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Styring
•Idegrundlag
•Mål
•Politikker
•Planer
•Budgetter
•Procedurer
•Regler
•Instruktioner
Brancheudvikling
Statisk
Små forandringer
Foranderligt
Turbulent
Kaos
Innovationsfase
LBE
Effektivitetsfase
Organisatorisk Udvikling
LBV
LBR
LBL
MBL
Produktivitetsfase
MBO
Konceptfase
MBC
MDN
MBI
LBS
Brancheudvikling
Statisk
Små forandringer
Foranderligt
Turbulent
Kaos
Innovationsfase
LBS
LBE
Effektivitetsfase
Organisatorisk Udvikling
LBV
LBR
LBL
MBL
Produktivitetsfase
MBO
Konceptfase
Anden
livscyklus
MBI
MBC
MDN
Adizes
organisations
livsfaser
Ledelsesudvikling i det 20ende århundreds paradigmer
Lederstile
• Sit.bestemt ledelse, Fr. Fiedler, 1966
•SL 1, Tannenbaum og Schmidt, 1983
Koncepter for strategi og
organisationsudvikling.
• SL 2, Hersey og Blanchard, 1993
• Glasl og Lievegoed,1997, 6 lederstile
• Lederskabsstile 6, Goleman og Boyatis m.f. ,
2002
Lederroller
• H. Mintzberg, 1973, 10 lederroller
Lederens menneskesyn
•Ichak Adizes, 1979, (P;A;E;I)
• Erik Johnsen, 2002, 27 lederroller
• D. McGregor, 1960, (X,Y)
• Edgar Schein, 1978,
menneskesyn
4
Lederens opgaver
• Agne Lundquist, 3 typer af
lederopgaver, (Instrumentelle,
Emotionelle, og Repræsentative)
• C.A.Øberg, 12 opgaver,1990
•
Ledelsesformer, -typer.
• Kurt Lewin, 1939, tre former
• Blake og Mouton, 1964, Ledergitteret
•
Lederens adfærd
Lederens personlighed
Koncepter for adm. drift og
økonomi
Trancendens
Selv
realisering
Vækst
Skønhed
Balance
Præstations
Behov
Kognitive behov
Anerkendelse og status
Kærlighed Samhørighed
Relationer
Afhængigheds
Behov
Magt
Behov
Sikkerheds Behov
Eksistens
Fysiske Behov
Maslow 1943 / 1968
McClelland 1961
Alderfer 1972
Trancendens
Selv
realisering
Skønhed
Balance
Præstations
Behov
Kognitive behov
Anerkendelse og status
Kærlighed Samhørighed
Afhængigheds
Behov
Sikkerheds Behov
Fysiske Behov
Maslow 1943 / 1968
McClelland 1961
Magt
Behov
1.
Nysgerrighed
2.
Moralitet
3.
Uafhængighed
4.
Orden
5.
Magt
6.
Selvretfærdighed, hævn
7.
Social prestige
8.
Borgerskab
9.
Social kontakt
10.
Undgå afvisning
11.
Familie
12.
Samle og besidde ting
13.
Fysisk udfoldelse
14.
Aversioner, undgå angst..
15.
Sex
16.
Mad
S. Reiss 2006
Lawler og Porter, Eggert Petersen, 1970 Steers og Rodes,1979
1967
(fraværsmodellen)
Victor Vroom,
1964
Proces teorier om motivation
B.F. Skinner, 1904 -1990 The
Behavior of Organisms 1938
Steers og Mowday,
1981
Motivation i
jobbet /
lederjobbet
F.W. Taylor , 1856 – 1990
Principles of Scientific
Management, 1911
Indholds teorier om motivation
Abraham H. Maslow,
1954
Ole F. Kirkeby, 2004
F. Hertzberg, 1959
Oldham og
Hackmann, 1962
360 graders feedback
Lederevaluering
Chefen
Lederjobbets
udførelse
Lederen selv
Lederen
som
person
Generelle
lederkompetencer
Leder kollegaer
Egne medarbejdere
NeuroVision
De to rum i personlig udvikling
Interesserum
Indflydelsesrum
Kilde: Stephen R. Covey
De tre rum i ledelse
Interesserum
Indflydelsesrum
Råderum
De tre rum i ledelse
Overordnede opgaver
Interesserum
Indflydelsesrum
Råderum
Reaktiv
adfærd
Job-adfærd
Job
adfærd
Udførende opgaver
Proaktiv
adfærd
Stillingsbeskrivelser
for ledere og chefer
en?
n
o
ti
k
n
fu
a
r
Chefjob
?
df
n
u
t
ge
e
n
r
i
l
i ne
de
f
f
e
a
d
b
ra
o
f
j
f
ud
t
Che
e
er
n
i
Lederjob
Lederjob
ef
d
job
r
e
Led
Job a
Job b
Job c
Afdelingens opgaver
Job e
Job f
Afdelingens opgaver
Funktionsområdets opgaver
Hvorfra stammer
virksomhedskulturen?
Geert
Hofstede,
1980
Hvad er virksomhedskultur?
Hvorfor beskæftige
sig med
virksomhedskultur?
Deal og
Kennedy,
1982
Artefakter
Omverden
Branche
Funktionalistisk
perspektiv
Ekstern Tilpasning
Bevidste niveau
Kultur
Ubevidste niveau
Egenart
J. Sonnenfeld,
1988
Medar
-bejdere
Intern Integration
Paradigmer
Symbolsk
perspektiv
Edgar Schein,
1978
R. Daft, 1983
Autentisk ledelse ?
Lederens bevidsthedsniveauer
Neurologiske Niveauer
Ånd
Transmission
LBS
Essentielle Selv
Essens
Mission
Identitet
LBE
Ægte indre
og bevidst
styring
LBM
LBV
Autentiske Selv
Sind
Værdier
Bevidste Selv
Overbevisninger
LBL
Ros og ris
EGO
Kompetencer
MBL
Krop
Følelser
MBO
Drifter
Ubevidste Selv
LBF
Pisk og gulerod
MBI
MBS
MBV
MBF
MBM MBE
MBS
Klassifikation af medarbejdere
Engagement
Høj
Lav
Zappere
Periferi
medarbejdere
På vej væk
medarbejdere
Lav
Kerne
medarbejder
Gennemsnits
medarbejder
Periferi
medarbejder
Loyalitet
Ildsjæle
Kerne
medarbejder
Sofa
medarbejder
Høj
Organisatoriske Kernekompetencer
Brede / Kollektivistiske
Sociale
Kulturelle
3.
Private
Erhvervsrettet
1.
2.
Personlige
Faglige
Snævre / Individualistiske
Typer af grupper/team
Orientering mod
opgaven
Høj
Lav
B
D
Projektgruppe
./leder
HPT
A
C
ERFA
Netværks
gruppe
Lav
Høj
Orientering mod
personer
NeuroVision
Gruppeudvikling ved 6-R modellen
Relativt uafhængige
variable
RETNING
Relativt afhængige
variable
Gruppeprocessen
Struktur
Mål for opgave
RESSOURCER
-personer
ROLLER
RELATIONER
REDSKABER
-kommunikation
-kreative
-konflikter
-humanistiske
-beslutninger
-analytiske
-faciliteter
REGLER
kultur
NeuroVision
Gruppeudvikling ved 6-R modellen
Relativt uafhængige
variable
RETNING
Relativt afhængige
variable
Gruppeprocessen
Mål for opgave
ROLLER
Struktur
Mål for relationer
RELATIONER
-kommunikation
-konflikter
RESSOURCER
-personer
-beslutninger
REDSKABER
-kreative
-humanistiske
-analytiske
-faciliteter
REGLER
kultur
Rationaler i et udviklingsperspektiv
Omverden
Beslutningsmodeller
Stabil
Foranderlig
• Intuitive
• Kreative
Handlingsrationalitet
• Værdibaserede
• Anarkiske
•Skraldespands modellen
•Lindbloms muddling through
• Politiske
•Mål kompromis
•Middel kompromis
• Rationelle
• Regel / Institutionelle
• Adm. Man
Beslutningsr
ationalitet
• Ideal Man
• Emotionelle
•Instinkter / Drifter
Spontane Handlinger
Kaotisk
Legal Assets
Strategic
Assets
Supply
Assets
Organisational
Assets
Finansial
Assets
Fysical
Assets
Branding
Assets
Demings Kvalitetscirkel for Single Loop læring
Kvalitet
Akt
Check
Plan
Do
Tid
Kolbs Indlæringscirkel for Double Loop Læring
NeuroVision
Handling
Tænkning
Fordybelse
Do
Check
Plan
Akt
Refleksion
Grundlæggende
antagelser og
værdier
Lærings-loops
NeuroVision inspireret af Argyris
EGA
Gentagelse
OK
Læringskompetenser
Styrende
antagelser
Planlægning
Handling
Fejl
Direkte indlæring
(spontan, erfaringsbaseret)
Single Loop læring
(systematisk, erfaringsbaseret læring og evt. med ny viden og omtanke)
Double Loop læring
(diskontinuert læring med refleksion og mulighed for paradigmeskift)
Tripel Loop læring
(læring om ens læringsstil og accelereret læring )
Projektledelse
Kreativitet
Værktøjer til fremme af
kreative processer
Opgave
Teamledelse
Mål
Styring af menneskelige
relationer og læring
Projektstyring
Tids-, økonomi og
aktivitetsplanlægning
NeuroVision
Strategier for udvikling
Personer/
Kompetencer
H.R.
Nye
Råderum (fysisk,
organisatorisk og mentalt)
for medarbejder drevet
udvikling
Agile
Organisationer
(Emergent Strategi)
Ofte initieret af ejer,
leder eller konsulenter
Nuværende
Lean
Slim
Innovative
Organisationer
Organisation
Drift
Nuværende
Nye
NeuroVision
T ils
igt
et
str
ate
gi
Be
vid
s
ts
tra
t
eg
i
Urealiseret strategi
Realiseret stra
tegi
Emergent strategi
Fasemodel for en kreativ ideudvikling.
O
P
G
A
V
E
Kreativ
fokus
Ide
udvikling
Sammenfatning
Ide bank
Ide
Ide
forbedring vurdering
Inspireret af: Ole Striim, Ideudvikling og teknikker.
Ide
modning
PPP-analyse
Perspektiver på Problemstilling
Positiv kreativ
fokusering
Problemstilling
Omvendt kreativ
fokusering
Forskudt kreativ
fokusering
PPP-analyse
Perspektiver på Problemstilling
Positiv kreativ
fokusering
Problemanalyse
Problemstilling
Omvendt kreativ
fokusering
Forskudt kreativ
fokusering
Niveauer for kreativitetsudvikling
Ånd
Intuition og
direkte viden
Væren og flow
Værdier og
overbevisninger
Sind
Mental frihed
Sind
Mental fitness
Krop
Fysiske legeme
Fantasi og
forestillingsevne
Følelser og
sociale relationer
Bevægelse, sansning og handling
Inspireret af: Margaret Boden og Gabrielle
Roth, samt Julia Cameron
Mental fitness
og kreative teknikker
Fantasi og forestillingsevne
Følelser og sociale relationer
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Brainstorming
Omvendt brainstorm
Ord – associationsteknik
Tombola – teknikken
Sekvensteknikken
Impuls teknikken
Bionik metoden
Mindmap
Rolleperspektiv
Visuelle teknik
Kritik - metoden
Open Space Tecnology
Cafe metoden
Anarkisk brainstorm
De Bono`s tænkehatte
Postkort Teknikken
De fem innovationsrum
Paradigme Innovation
Inkremental.....radikal
(Mentale modeller)
Drift
t al
en
kre
me
nta
rem
l
ika
ad
..R
Ra
d ik
al..
in
Inkremental...radikal
Ink
l
Radikal...inkremental
De
I nn m o
ov kra
at ti
ion
Effektivitet
ns n
o
i
t
si
io
Po ovat
Inn
Produkt/Service
Innovation
Ressource
Input
Proces
Innovation
Produktivitet
Output
Resultater
hos kunder,
bruger,
borger
Resultater i NASA kreativitets test
The Decline af Genius
Alder
Antal testet
% ”highly creative”
(divergent thinking)
3-5
1600
98
8-10
Samme gruppe
32
13-15
Samme gruppe
10
>25
200.000
2
Kilde: George Land og Beth Jarman, 1992, Break Point and Beyond
Ledelsens Ambition for Innovation
Ledelsens ambition for innovation inden for 3 år.
Situation i
dag
Omsætning
Indtjening
Ekstern Effektivitet –
Kundetilfredshed
Antal kundeklager
-
Innovation
Nye ydelse
Nye koncepter
–
Intern Effektivitet Antal transaktioner
Gennemløbistid
-
Forbedring
0% - 10%
Forbedring
10% - 30%
Forbedring
30% - 100%
Forbedring
100% - 300%
Organisatorisk Evaluering
Betydende Bevidstheder
Ledelsessystemet
Identitet
Vision, strategi, mål
Læringsorganisering
Virksomhedskultur
Motivation, trivsel, energi
Overordnet arbejdsdeling
Politikker
Procedurer og regler
Jobbeskrivelser
Teknik og fysik
Økonomi og systemer
Koncept fasen
Produktivitets
fasen
T
T
M
S
M
Effektivitets
fasen
S
T
M
Innovations
fasen
S
T
M
S