God til sit arbejde - dårlig til at lede Ofte sker der ikke en reel vurdering af personens lederevner, man håber bare, at når han er så dygtig fagligt, så kan han også finde ud af at lede, siger Henrik D. Sørensen. Han understreger dog, at sådan hænger det naturligvis ikke altid sammen. Mere kompleks ledelse Mange danske ledere er fagligt stærke, men dårlige til alle de menneskelige og ledelsesmæssige aspekter, viser en undersøgelse fra firmaet Innova, der for 12. år i træk har målt medarbejdertilfredsheden i 23 lande, inklusive Danmark. I Danmark er det stadig meget udbredt, at den fagligt dygtige medarbejder forfremmes til leder. Men at være fagligt dygtig og en dygtig leder er to vidt forskellige ting, og det skaber ofte stor frustration hos medarbejderne Af Bjørn Themsen H vis du synes, at din nærmeste leder er fagligt dygtig, men måske ikke helt så god til det der med mennesker, så er du langt fra alene. En ny undersøgelse viser, at danske medarbejdere i høj grad anser deres nærmeste leder for at være en »Fagligt orienteret leder«, det vil sige stærk på de faglige kompetencer og mindre stærk på ledelseskompetencerne. Det gælder faktisk for hver tredje eller helt præcist 34 procent af alle danske medarbejdere, hvilket er verdensrekord, men en mere kedelig en af slagsen. Interpersonelle kompetencer ❚❚De mest basale ledelseskompetencer er de »Interpersonelle kompetencer« eller relationelle kompetencer i form af Tillid, Retfærdighed, Kommunikation og Samarbejde. Den faglige leder kan især blive bedre til at sikre tillid, retfærdighed og til at kommunikere. En ofte anvendt talemåde er: »Tillid er noget, man gør sig fortjent til«. Men tillid handler ikke kun om, at dine medarbejdere har tillid til dig som deres nærmeste leder. Det handler også om, at du har tillid til, at dine medarbejdere gør et godt stykke arbejde. Retfærdighed er særligt i relation til arbejdsopgaverne. Retfærdighed opnår du ved at sikre, at afdelingens arbejdsopgaver bliver retfærdigt fordelt, det vil sige, at det ikke altid er de samme medarbejdere, som får de spændende opgaver, som hele afdelingen sukker efter. Når det handler om at sikre samarbejdet, så er der ikke den store forskel mellem den faglige og den gode leder. Måske fordi vi i Danmark fra barns ben har lært at samarbejde. 14 xtra Det er firmaet Ennova, som til daglig foretager målinger af medarbejder-, kunde- og brugertilfred i hele verden, der står bag benchmarkundersøgelsen kaldet European Employee Index. Undersøgelsen, som de har foretaget i 12 år i træk, måler medarbejdertilfredsheden i 23 lande - med et ekstra fokus på Skandinavien. - Det er et særligt dansk fænomen, at det er så udtalt med faglige ledere. Vi ser det ikke andre steder. Når det kommer til lederens faglighed, ligger Danmark andenhøjst, men når det kommer til lederens evner som leder, så ligger vi nede på en ottendeplads. Det er faktisk en slags verdensrekord, siger Henrik D. Sørensen, som er administrerende direktør i Ennova. Det var ham der i 2000 tog initiativ til at skabe European Employee Index, og på baggrund af de mange års erfaringer med undersøgelsen og hans arbejde med enkeltvirksomheder, er det ikke vanskeligt for ham at pege på nogle klare årsager og sammenhænge. - Det, undersøgelsen tydeligt afspejler, er jo den måde, som ledere ofte udpeges på her i landet. Nemlig ved at man vælger den fagligt dygtigste medarbejder og sætter ham eller hende i spidsen for holdet. - En anden del af forklaringen er, at ledelse her i landet slet ikke er det samme som i for eksempel Brasilien, som også er med i undersøgelsen. I Brasilien er det stadig normalt, at lederen giver en ordre, og så gør folk det. Men herhjemme er folk jo udpræget selvledede og definerer et langt hen ad vejen selv deres opgaver, og ledelse handler derfor mere om at motivere, om inddragelse og feedback, siger Henrik D. Sørensen. Ledelse er med andre ord vanskeligere og mere komplekst herhjemme, og derfor vurderer medarbejderne det også mere kritisk. - Men af præcis samme grund er ledelse jo også endnu vigtigere her i landet. Tidligere kunne en leder måske nøjes med at have en solid faglig baggrund og en god uddannelse. Men i dag har lederens personlige egenskaber stor betydning som selvstændige ledelseskompetencer. Og personlige egenskaber knytter sig selvsagt til personen, og det er ofte kernen i problemet, siger han Undersøgelsen måler blandt andet på de »Interpersonelle kompetencer« eller relationelle kompetencer i form af tillid, retfærdighed, kommunikation og samarbejde. - Du kan stadig være en dygtig specialist på et område uden at være særlig god til disse ting. Men du kan ikke være en dygtig leder i dag, uden at være god til dem. Det er jo det, undersøgelsen viser. Og hvis du spørger medarbejderne, så vil de hellere have en dygtig leder, end en dygtig faglig leder, siger Henrik D. Sørensen. Fagligt dygtig, så chef Alligevel har andelen af faglige ledere ligget næsten konstant i de 12 år Ennova har gennemført undersøgelsen. Selv om der bliver postet mange penge i lederudvikling, er det altså ikke noget, som for alvor slår igennem i medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders lederevner. En del af forklaringen ligger måske i, at vi mange steder herhjemme har en meget indgroet tradition for at gøre fagligt dygtigt medarbejdere til ledere. - Vi ved jo godt det her med, at den fagligt dygtige medarbejder ikke nødvendigvis er den som har de menneskelige kvalifikationer til at blive en god chef. Men alligevel har vi mange steder stadig et system, som netop er opbygget omkring, at du først skal være fagligt dygtig, før du bliver chef, siger han og nævner revisionsbranchen, hvor det oftest er den statsautoriserede revisor, som bliver leder. Eller ingeniørfaget, hvor det det den dygtige ingeniør som bliver leder. - Og sådan har vi jo valgt at gøre det mange steder. Man kan ikke blive dekan på et dansk universitet i dag, hvis man ikke har sine kollegers faglige respekt. Men fordi man er en god forsker er man jo ikke nødvendigvis en god leder. Et andet eksempel er i sundhedsvæsenet. Typisk bruger en læge syv år på universitetet og så bruger han yderligere 10-15 år på at blive en god overlæge, og så bliver han sat til at administrere. Et eller andet sted er det jo lidt tosset og måske også et spild af ressourcer, siger Henrik D. Sørensen En tredjedel er fejlplaceret En anden faktor, der spiller ind, er ifølge Henrik D. Sørensen, størrelsen på de danske virksomheder. - I Danmark har vi mange små og mindre virksomheder, og vi kan se en klar sammenhæng mellem virksomhedernes størrelse og deres evne til at sikre, at lederen har de nødvendige ledelseskompetencer. Jo større, jo bedre. Det handler både om ressourcer til at styre, følge op og efteruddanne, men det handler også helt banalt om, at man i små virksomheder ikke kan undvære den dygtige specialist, som man har udnævnt til leder. I større virksomheder er de ganske enkelt bedre til at tage konsekvensen, hvis en leder ikke klarer sit job godt, siger Henrik D. Sørensen. Han mener, at man ofte ret enkelt kan opgradere mange af de basale ledelseskompetencer hos en stor del af de ledere, som vurderes som værende fagligt stærke, men »dårlige« ledere i undersøgelsen, men erkender også, at der er nogle, som bare aldrig skulle have været ledere. - En tredjedel skulle nok finde sit et nyt job. Eller sit gamle job. Når vi er ude i virksomhederne ser vi jo ofte, at hvis en sådan leder flyttes tilbage til sit speciale, så går der et halvt år, og så blomstrer han jo op, fordi han får lov at lave det, som han er god til. European Employee Index - Det er et særligt dansk fænomen, at det er så udtalt med faglige ledere. Vi ser det ikke andre steder, fortæller Henrik D. Sørensen, der er administrerende direktør for Ennova, der står bag European Employee Index. ❚❚European Employee Index er en undersøgelse af medarbejdertilfredshed, motivation og loyalitet i 23 lande. Den er udført i 12 år i træk. Undersøgelsen bidrager til en større forståelse af, hvorledes det er muligt at tiltrække og bevare kompetent arbejdskraft. Eksempelvis kan man læse, at i de 12 år Ennova har gennemført European Employee Index-undersøgelsen, har andelen af faglige ledere ligget næsten konstant. Selv om der bliver postet mange penge i lederudvikling, er det ikke noget, som for alvor slår igennem i medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders lederevner. ❚❚Du kan hente rapporten om EEI-undersøgelsen på Ennovas hjemmeside: www.ennova.dk