1. No category

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse
"Clear awareness of problems and a very low tolerance for the
current condition is the proper attitude and the right starting
point for Lean."
Lean Ledelse
Opbygning af Lean (Ledelses) System
A P
Ønsket situation:
C
Alle engageret i
struktureret daglig
problemløsning
A P
C
A P
C
A P
Leder
Standard
Arbejde
Visuel
Ledelse
Standard
Arbejde
Flow
Problem
løsning
C
D
D
D
D
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Målsætninger i dag
•
•
•
•
Tavleledelse - teori og øvelse
Mere overblik over elementerne i en Leantransformation
Mere om nøglekoncepter indenfor Lean og
hvorledes de passer sammen
Ruste dig til dialog med ledelsen
Refleksioner
I går var det vigtigste ?…..
Lidt Flere Lean værdier…
……Hvor fra …. Hvor til…
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
Lederen er ”diktator”
Til …..
Lederen er coach.…
Giver ikke svar men
stiller interessante
spørgsmål
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Ikke fint at gå ud på
gulvet”
Til …..
”Gå ud og se for at
forstå”…. gerne 60%
af tid
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Vi har nogle
standarder - jeg er
ikke sikker på, hvor
de er, og om de bliver
fulgt”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Til …..
”Vi har simple visuelle
standarder for alle
vigtige ting”
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Kom i gang og få
arbejdet gjort”
Til …..
Stop produktionen, så
produktionen ikke
stoppes igen….. Send
ikke problemer videre
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Undgå at blive taget
med problemet i
hånden”
Til …..
”Gør problemerne
synlige”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Specialister løser
problemer”
Til …..
”Alle løser problemer
med simple
værktøjer”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Lean-Huset
•Kort gennemløbstid
•Minimering af omkostninger
•Fjerne spild
Værdier
Målsætning: Kvalitet, Levering, Omkostninger
Flow
•Træk-system
•Takt
Just
In
Time
(JIT)
Heijunka
•Kontinuerlige forbedringer
•Fleksibel, kompetent og
motiveret arbejdskraft
Standardisering
JIDOKA
Gennemsigtighed:
Korrektion. Stop
produktionslinje
indtil problemet er løst.
1. På stedet
2. Et minut – ledelse
inddrages
Kaizen
Processtabilitet
Jidoka = Transparens. Mulighed for øjeblikkelig stop af produktion/korrektion
Heijunka= Udjævning af opgaver/arbejdsbyrde
Om Værktøjer
Tools are just countermeasures to business
problems… they will only be used until
better countermeasures are found
……Taiichi Ohno
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•A3
•Action – næste skridt
•Refleksion og afslutning
Principper i Lean-forbrug
•
Konstant fokus på at finde
løsninger der nedbringer
kundens forbrug af tid
og besvær
Se kundens køb som en proces
• Tænk kundens aktiviteter igennem,
når du designer din service til kunden
• Er dette optimalt?
….gå en tur set med kundens briller
Se kundens køb som en proces
Bilserviceeftersyn .. Gå en tur
Kundens Besvær og tid
Bilserviceværksted
Kilde: Lean Solutions, Womack og Jones
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Fundamentet for Lean – 4P Model
1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Leanvirksomhed
2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en
sammenhængende værdistrøm
3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i
Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen
4. Problemløsning: Træn medarbejderne i
problemløsningsteknikker og giv dem tid til at
mødes i grupper for problemløsning
Problløs
Mennesker
Proces
Filosofi
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
14 Lean-Ledelsesprincipper
Langsigtet Filosofi:
1.
Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger
Den rette proces vil producere det rette resultat:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer
Anvend ”træk”-produktion for at undgå overproduktion
Udjævning af arbejdsbyrde ”heijunka”
Skab en kultur af ”stop og løs problemet” for at få den rigtige kvalitet første gang
Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer
Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult
Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere
Skab værdi i din organisation gennem udvikling af medarbejdere og partnere
9.
10.
11.
Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler
viden med andre
Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien
Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælpe dem til forbedring
Konstant løsning af rodproblemer driver organisationens læring
12.
13.
14.
Gå selv ned og se for rigtigt at forstå situationen
Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer
beslutninger hurtigt
Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere / partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
1.
Langsigtet filosofi..
selv på bekostning af
kortsigtede finansielle
målsætninger
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
2.
3.
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
4.
5.
6.
7.
8.
Skab et kontinuerligt proces-flow for
at få afklaret problemer
Anvend ”træk”-produktion for at
undgå overproduktion
Udjævning af arbejdsbyrde ”heijunka”
Skab en kultur af ”stop og løs
problemet” for at få den rigtige kvalitet
første gang
Standardisering af opgaver er
fundamentet for løbende forbedringer
Brug visualisering af status så ingen
problemer forbliver skjult
Brug kun pålidelig, gennemprøvet
teknologi af hensyn til processer og
medarbejdere
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
9.
10.
11.
Værdsæt ledere som forstår opgaverne,
lever filosofien og underviser/deler viden
med andre
Udvikling af ledere, medarbejdere og
teams gennem træning, uddannelse og
coaching – ”problemløsningsmusklen”
Respekter samarbejdspartnere ved at
udfordre dem og hjælp dem til
forbedring
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
12.
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
13.
14.
Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig
at forstå situationen
Tag beslutninger langsomt gennem
konsensus og årsagsanalyser.
Implementer hurtigt
Fokus på en lærende organisation
gennem refleksion og kontinuerlige
forbedringer
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Hvad er en Lean-Projektplan?
Alt det normale, og den:
1. Følger PDCA-processen
2. Er dokumenteret i A3
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
En Toyota Leders syn på Toyota
Produktions System
Ledelse
Teknik
•Stabilitet i proces
•JIT
•Jidoka
•Kaizen
•Heijunka
Mennesker
Langsigtet aktiv –
indlæring af
færdigheder
•Sande Nord
•Værktøjer til fokus
•Gå ud og se
•Problemløsning
•Færdigheder til præsentation
•Projektledelse
•Understøttende kultur
Filosofi
•Kunden først
•Mennesker er det vigtigste aktiv
•Kaizen
•Gå og Se – Fokus på gulvet – feed back til team
•Tænke effektivitet
Jidoka: Evne til at opdage problemer, standse og forbedre dem
Heijunka: Udjævning af arbejdsopgaver
Lean-Ledere gør to ting
• Får den enkelte medarbejder til at tage
initiativ til at løse problemer og
forbedre sit job
• Tilsikrer at hver medarbejders job
skaber værdi for kunden og
virksomheden
….= Coachende adfærd
Kilde: John Shook
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Erfaringer – Viden Udefra
•
•
•
•
Konsulenter kan ikke gennemføre en Leantransformation
Køb evt. træning og uddannelse, men tegn selv
værdistrømme osv.
Find en sensei der kan træne, coache og støtte
ledelsen
Konsulentens rolle over tid bliver mindre og mindre
i takt med at lederne selv tager ansvar
Andre Erfaringer
•
•
•
•
Der er kun få ”hurtige løsninger”
Uddannelse i værktøjer medfører ikke, at
medarbejdere automatisk og følelsesmæssigt
engagerer sig i transformationen
”Græsset gror hurtigt og skal vedligeholdes”
Ledelse er nøglen
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
Tavleledelse
Visualitet
Skaber Gennemsigtighed
Tavleledelse
Hvad er visuel ledelse?
• Se som et hold
• Forstå som et hold
• Lær som et hold
Lean er en kollektiv problemløsningsmodel,
som sikrer en fælles lærings-oplevelse
Ingen behøver at gætte sig til hvad der er
vigtigt og hvordan det går
Egenskaberne Visuel Ledelse
•
Sikrer fælles forståelse ”med det samme”
•
Grafik, frem for tal og ord
•
Vedligeholdes af dem som udfører arbejdet og teamlederen
•
Dem som udfører arbejdet er de første til at opdage afvigelser
•
Er knyttet til målsætninger på højeste virksomheds niveau
Visuel Ledelse
Således at Chefer, Ledere og medarbejdere ikke skal
gætte sig til hvad der er vigtigt og om de har løst deres
opgaver.
Visuelle indikatorer og tavler giver svar på
spørgsmålet; Hvad er vigtigt og er vi i kontrol eller ej?
To typer tavler?
Når jeg går på arbejde har jeg og mine kolleger to pligter;
1. Udføre mit standard arbejde (Hvid spand)
2. Komme med Ideer til, og deltage i forbedring af standarderne (Blå Spand)
Tavle til Drift:
•Akut Overblik
•Eksempler
•Målstyrings-tavler
•Planlægnings-tavler
•SCRUM-tavler
Tavle til Forbedringer (Kaizen Tavle):
•…af Kroniske Problemer
•Forbedringsaktiviteter
•Kaizen-tavler
Udvikling af Drift-Tavler
•
•
•
Når du udvikler målstyrings- og
planlægningstavler, så involver teams.
Vær sikker på, at de forstår baggrunden for
visualisering
Spørg hvad der er vigtigt, os så visualiser det
vigtige
Akut Opgaveløsning
Hvad er vigtigt. Løser vi vores opgaver ?
Uddannelses-Planlægning
SCRUM Tavle
Opgave- Tavle
Opgave- Tavle
Boards – Manuelt Udfyldt
Check lister udfyldt i hånden
Styringsreol sager
Typer 1
Typer 2
Typer 3
Typer 4
Sagsbunker flyttes hver dag
Vigtigste Benefit ved reol:
Markant forbedret arbejdsmiljø i form af mindre stress
Præstationsmåling
Ned gennem ledelseslag
Koncern
Virksomhed
Fabrik
Celle
Personale
Personale
Kvalitet
Lev.
Personale
Kvalitet
Lev.
CI
Arbejdsstation
Lev.
Std.
Arb.
5
Hvorfor
CI
Omkst.
Kvalitet
Omkst.
CI
Omkst.
Toyota Team Board-Floor Management
Development System
Kvalitets sektion af Målstyring
Målstyrings Tavler
Hvorfor skal vi målstyre ?
Skal vi målstyre på alt ?
Find balancen – Vi kan ikke have
Nøgletal på alt !
*)KPI = Key Performance Indicator = Nøgletal
Målstyring
Så vi kan se om vi løser vores opgaver (Hvid spand),
og så vi løbende kan ”hæve barren”
Målstyring
Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark
Målstyring: Hvad måler vi på?
Mennesker
Kvalitet
Service/Levering/Ventelister
Omkostninger
1. Er der standard Arbejde ?
2. Er der flow ?
+
Løbende
Forbedringer
Typiske Lean Nøgletal
•
•
Sikkerhed
Kvalitet
•
•
•
•
Antal enheder med fejl
Levering / Produktivitet/Service
•
Produktivitet = styk eller jobs per time/dag/uge. Planlagt vs.
Aktuelt produceret/leveret
•
Lager/sagsbunker. Stk og/eller ”antal dage”
Mennesker – Træning og Uddannelse
Omkostninger – Kr. per tidsenhed
Toyota Boards – Manuelt Udfyldt
Udfyldt i hånden
A3
Checklister udfyldt i hånden
Toyota Mennesker
Kompetence Matricer
Hvorledes opgør vi ?
Hvad tæller/måler vi på ?
Mennesker/Uddannelse
F.Eks: Gennemført Uddannelse
Per medarbejder
Kvalitet
F.Eks: Antal tilbageløb per dag
Levering/Ventelister/Service
Produktivitet
F.Eks: Antal ordre leveret til tiden
per dag, plus/minus 8 timer
Omkostninger
Antal Kr. brugt på overarbejde per
uge
Grundlæggende kan vi tælle/måle på to ting:
1. Mængder = Antal Hændelser per tidsenhed
2. Penge = Antal Kr. per tidsenhed
Dashboard’s Indeholder:
?
400
Mål
300
Ad Hoc
200
for sent
100
Behandlet
Sager tot
0
Kommentar
Problemer med Scanner
1. Målsætning
2. Rullende Periode status
3. Tekstboks med kommentarer
1. Målsætning
2. Rullende Periode status
3. Tekstboks med kommentarer
Således at alle kan se hvordan det går, og ingen skal gætte sig
til hvad der er vigtigt
Godt Overblik
Eventuelt kombineret med detalje
?
400
300
200
Mål
Ad Hoc
for sent
100
0
Behandlet
Sager tot
Overblik f.eks. Rullende måned
og målsætning
Grid med detaljerede data
Visualisering af Sagsbehandling - Produktion
Analysetavle - Levering
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Planlagt Kvantitet
690 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
90/90
90/90
Tirsdag
90/88
180/178
Onsdag
90/90
270/268
Torsdag
90/85
360/353
Fredag
90/90
450/443
Peter
Mandag
90/90
540/533
Sahra
Tirsdag
90/86
630/619
Onsdag
60/60
690/679
Sahra
Torsdag
0/0
690/679
Sahra
Fredag
0/0
690/679
Sahra
Overtid
11/11
690/690
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Kvalitet
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Antal fejl
målsætning
0 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
0/0
0/0
Tirsdag
0/1
0/1
Onsdag
0/0
0/1
Torsdag
0/1
0/2
Fredag
0/0
0/2
Peter
Mandag
0/0
0/2
Sahra
Tirsdag
0/1
0/3
Onsdag
0/0
0/3
Sahra
Torsdag
0/0
0/3
Sahra
Fredag
0/0
0/3
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Belønning og Målstyring
Mennesker agerer efter, hvad de
bliver målt på
Beløn medarbejdere på de rigtige
ting (flow), og du vil opnå de
rigtige resultater
Beløn de forkerte resultater (silo
målsætninger), og du vil få de
forkerte resultater
...Men husk ...
.....cirka rigtigt
er bedre end
præcis
uinteressant!
Målstyring
Mange (danskere) har det svært med at blive målt
på….. Spørg derfor teamet;
“Hvorledes mener I, at vi bedst kan måle på vores
opgaveløsning ?”….
…. På den måde sikre vi også at (nogle) nøgletal
giver mening for teamet.
Hvilke 5 vigtige Visuals ønsker du i hvert område ?
= Områder der kæder Værdistrømmen sammen: Chefer,
Ledere kan gå værdistrømmen og se om der er flow. Hvis ok, så går vi
bare videre. Hvis Gul eller Rød: Så kickstartes refleksionsmøde.
= FLOW
Øvelse
Indtegn Cirkler
Du kan teoretisk set ”Gå Værdistrømmen” og se om der
er ”Flow i Pulspunkterne” på tværs af virksomheden.
= Pulspunkt med tavle: Chefer, Ledere kan gå til tavlen og se om der
er flow. Hvis ok, så går vi bare vider. Hvis Gul eller Rød: Så kickstartes
refleksionsmøde.
= FLOW
For Hvert Puls Punkt
Hvad vil være rart for os at vide i dette
punkt?
Mennesker
Uddannelse
Kvalitet
Levering/Ventelister/Service
Produktivitet
Omkostninger
I pulspunktet - målstyringstavler kan jeg som om:
1. Er der standard Arbejde ?
2. Er der flow ?
Øvelse
1.
2.
3.
4.
Tegn Cirkler med områder (individuelt)
Tegn Linje med Pulspunkter i Værdistrømmen.
Brug case fra modul A
For et (eller to) af pultpunkterne; Skriv i ord
hvad der er vigtigt at vide
Definer hvilke nøgletal (eller andre indikatorer)
der kan skaffe os denne viden.
Nøgletal/indikatorer kan være indenfor hver af
de 4 områder
Agenda
•Introduktion – Lean-virksomhed
•Plan – Do – Check – Act
•Visuel ledelse
•Målstyring
•Kaizen Tavlemøder
•Implementering – ledelsens opgaver
•Implementering
•Oplæg hjemmeopgave
Kaizen Tavlemøde
Fokus på forbedringsaktiviteter
Forbedring ag Kroniske Problemer
Kaizen – Løbende Forbedringer
Hvad måler vi Typisk på ?
Mennesker
Uddannelse
Kvalitet
Løbende
Forbedringer
(Kaizen Tavlen)
Levering/Ventelister/Service
Produktivitet
Omkostninger
Kaizen Målsætning: Implementerede ideer
per medarbejder per måned
Ugentlige Kaizenmøder
•
•
•
•
•
•
Korte møder – maks. 20 minutter
Stående
Opfølgning på processer – leverer teamet?
Opfølgning på forbedringsaktiviteter
Forbedringsforslag - Prioritering og udvælgelse
Ny aktivitetsplan med deadlines og ansvarlig
Kaizen Tavle
Fremdrift
Agenda
Afsluttet
1. Fremdrift Status
2. Nye Forslag
3. Prioritering
Log (Excel Regneark)
AA PP
Excel
CC DD
Deadl
ine
Forslag
Focus
Møderegler
Prioritering af ideer
•Flow
•Levering
•Kvalitet
•Omkost.
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Just Do It
1.
2.
3.
Top Ledelse:
Afdeling:
Team:
Virkning
Afventer
Lille Indsats
Org. Pris. IT
Stor
Ansva
rlig
PDCA Forslagskort
Dato
JDI eller Projekt ?
Tovholder
Problem
Ide
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_________
C:__________ A:_________
Fokus på hvad vi selv kan gøre
Dato
JDI eller Projekt ?
Dato
JDI eller Projekt ?
Tovholder
Tovholder
Problem
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Forbedringsforslag vi selv
kan gøre noget ved
Forbedringsforslag vi
Ikke selv har kontrol over
Facilitator Tavlemøde
• Team Lederen
• Alternativt Team Medlemmer – på skift
Facilitators Forberedelse Inden Kaizen
Tavlemøde
• Få overblik over hvad der blev aftalt på sidste
møde
• Tal med kolleger i dagene op til mødet – find
ud af hvad der ligger bag de forskellige
idéer/forslag/problemer
• Aftal med kolleger hvis de skal give input
• Kontroller at tavle og logbog er opdateret
Facilitators Rolle Under Tavlemøde
• Styrer mødet, starter og slutter til tiden (20
min). Indtil at teamet har lært flow’et i
tavlemødet skal du regne med at afsætte 1
timer til møde. Kom hurtigt ned på de 20 min.
• Styrer gennemgang af aktiviteternes fremdrift
• Styrer prioritering af forbedringsforslag
Facilitators Opgaver Efter Tavlemøde
• Evaluer mødet med dine medarbejdere
eller kollegaer – hvad gik godt og hvad
kan du gøre bedre næste gang?
• Følg op på aktiviteter ved f.eks. at
opsøge de medarbejdere, der har taget
initiativ på mødet
• Opdater tavle og logbog
Agenda
1.PDCA status
2.Nye Forslag
3.Prioritering af Forslag
Kaizentavle
Gennemførte opgaver
Just Do It
Næste Møde
14
Ons kl:
13.00
30 min
3
PDCA
Igangværende
Forbedringer
Plan
Do
Check
Act
Team A
Virkning
Indsats
1
2
Lille
Team B
3
Team C
4
Ressourcer (Tid, Penge)
Stor
Fokus Områder
Hot Lige Nu
Udførte 
Log (Excel Regneark)
Udfyldte
Forslagskort
Blanke
Forslagskort
Just Do It
Parkeringsplads
Parkerede
Deadl
ine
Ansva
rlig
Kaizentavle
Feed back struktur
Man
Tir
Ons
Tor
Fre
Man
Tir
Ons
Tor
Fre
Direktion
Område
Afdeling
Team
Tavlemøde på højere niveau dagen efter, eller endnu bedre, umiddelbart efter….
…..sikrer hurtig ledelsesmæssig feed back på aktiviteter
Tavlens Områder
Agenda
1.PDCA status
2.Nye Forslag
3.Prioritering af Forslag
Agenda
1.PDCA status
2.New improvement ideas
3.Prioritising ideas
Møderegler
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Bebrejd Ikke – Døm Ikke
Max 20 min
Ingen Problemløsning
Stående møde
En taler ad gangen
Ingen Diskusion
Nye Ideer: max 1 min
Gennemgang Status ideer: max 30 sec
Meeting Rules
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
No Blame – No judgements
Max 20 min
No problem solving
Standing
Only 1 speaker at a time
No discussion
New ideas: max 1 min
Status ideas: max 30 sec
Tavlens Logbog
Excel Filter sortering på alle kolonner
LOG
Registration
03-01-2014
04-01-2014
15-02-2014
26-02-2014
07-03-2014
10-04-2014
19-04-2014
10-05-2014
11-05-2014
22-05-2014
13-06-2014
16-06-2014
05-07-2014
16-08-2014
07-09-2014
18-09-2014
07-10-2014
Task
Development of new IT
system
New backlog system
Structure of a new Kaizen board
Let it
be
Just do it
One single task
Something new
New backlog system
Development of new IT
system
New payment system
Something new
Another simple
task
New backlog system
New backlog system
A third task
Structure of a new KPI
board
Something new
Responsible
Start date
Completed
Cancelled
John Albertsen
Niels Fester
Mia Larsen
22-05-2014 03-01-2014
13-06-2014 04-01-2014
16-06-2014 15-02-2014
Niels Fester
John Albertsen
Niels Fester
Bzhwen Kadir
Mia Larsen
05-07-2014
16-08-2014
07-09-2014
18-09-2014
07-10-2014
John Albertsen
Niels Fester
Bzhwen Kadir
22-05-2014 11-05-2014
13-06-2014
22-05-2014
16-06-2014
13-06-2014
Bzhwen Kadir
John Albertsen
Mia Larsen
Mia Larsen
05-07-2014 16-06-2014
16-08-2014 10-05-2014
07-09-2014
18-09-2014
Niels Fester
John Albertsen
26-02-2014
07-03-2014
10-04-2014
19-04-2014
10-05-2014
I hvilken rækkefølge tager vi
Forbedringsmulighederne
Høj
ForretningsVærdi/Effekt
•Sikkerhed
•Levering
•Kvalitet
•Omk.
•Arb. Miljø
1
2
3
Kræver A3
og PDCA
4
Lav
Lav
Konpleksitet / Svært ?
•Antal afdelinger
•Pris på forslag
Høj
Høj
A3 og PDCA
ForretningsVærdi/Effekt
•Levering
•Kvalitet
•Omk
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Lav
Lav
Organisatorisk – teknisk kompleksitet
•Antal afdelinger
•Pris på forslag
Høj
Afsluttet Kaizen Aktivitet
Afsluttet
Dato ?
Ansvarlig
Effekt på
-Kost ?
-Lev ?
-Kvalitet ?
Opdatering af Blanket B547 i
SOFUS
hp
Kvalitet: 25%
færre
tilbageløb
Jobinstruktion dataudtræk fra
SOFUS
na
Muliggør
træning af
Henriette og
peter
Koordiner Leverandørkontakt med
indkøb for rigtigt instruktion til
system LAGOS
llp
Sikker
afvikling af
kørsel
…………………..
…………………..
…………………..
…….
…….
…….
Forslagskort A6
Dato
JDI eller Projekt ?
Dato
JDI eller Projekt ?
Tovholder
Tovholder
Problem
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_________
C:__________ A:_________
Forslagskort A7
JDI eller Projekt ?
Tovholder/Dato
Problem
JDI eller Projekt ?
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
JDI eller Projekt ?
Problem
Tovholder/Dato
Tovholder/Dato
JDI eller Projekt ?
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Tovholder/Dato
Materialer til Tavlen kan købes på:
www.leantools.dk
Eller
www.leanshopping.com
Rollespil Kaizen Tavlemøde
Afholdes i Plenum
1. Udpeg en facilitator (Teamleder)
2. Optegn agenda på tavlen
3. Forbered afholdelse af tavlemøde: 20 min
1.
2.
3.
Teamleder er facilitator
Leg at i allerede har 3 aktiviteter i PDCA hjul
Leg at i har 3 forslag til prioritering
4. Vent med at afholde tavlemødet til vi er
sammen med hele kurset i plenum