1. No category

Lean Virksomhed og Tavleledelse
"Clear awareness of problems and a very low tolerance for the
current condition is the proper attitude and the right starting
point for Lean."
Lean Ledelse
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Målsætninger i dag
•
•
•
•
Tavleledelse - teori og øvelse
Mere overblik over elementerne i en Leantransformation
Mere om nøglekoncepter indenfor Lean og
hvorledes de passer sammen
Ruste dig til dialog med ledelsen
Refleksioner
I går var det vigtigste ?…..
Lidt Flere Lean værdier…
……Hvor fra …. Hvor til…
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
Lederen er ”diktator”
Til …..
Lederen er coach.…
Giver ikke svar men
stiller interessante
spørgsmål
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Ikke fint at gå ud på
gulvet”
Til …..
”Gå ud og se for at
forstå”…. gerne 60%
af tid
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Vi har nogle
standarder - jeg er
ikke sikker på, hvor
de er, og om de bliver
fulgt”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Til …..
”Vi har simple visuelle
standarder for alle
vigtige ting”
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Kom i gang og få
arbejdet gjort”
Til …..
Stop produktionen, så
produktionen ikke
stoppes igen….. Send
ikke problemer videre
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Undgå at blive taget
med problemet i
hånden”
Til …..
”Gør problemerne
synlige”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Hvor Fra …. Hvor til…
…..Fra
”Specialister løser
problemer”
Til …..
”Alle løser problemer
med simple
værktøjer”
Lean Værdier
Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Lean-Huset
Lean-principper
•Kort gennemløbstid
•Minimering af omkostninger
•Fjerne spild
Målsætning: Kvalitet, Levering, Omkostninger
•Træk-system
•Flow
•Takt
Just
In
Time
(JIT)
Heijunka
•Kontinuerlige forbedringer
•Fleksibel, kompetent og
motiveret arbejdskraft
Standardisering
Kaizen
Processtabilitet
Jidoka = Mulighed for øjeblikkelig stop af produktion
Heijunka= Udjævning af opgaver/arbejdsbyrde
JIDOKA
Stopper produktionslinje
indtil problemet er løst.
1. På stedet
2. Et minut – ledelse
inddrages
Om anvendelse af værktøjer
•
Tools are just countermeasures to business
problems… they will only be used until
better countermeasures are found
……Taiichi Ohno
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•A3
•Action – næste skridt
•Refleksion og afslutning
Principper i Lean-forbrug
•
Konstant fokus på at finde
løsninger der nedbringer
kundens forbrug af tid
og besvær
Se kundens køb som en proces
• Tænk kundens aktiviteter igennem,
når du designer din service til kunden
• Er dette optimalt?
….gå en tur set med kundens briller
Se kundens køb som en proces
Bilserviceeftersyn .. Gå en tur
Kunde
Bilserviceværksted
Kilde: Lean Solutions, Womack og Jones
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Fundamentet for Lean – 4P Model
1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Leanvirksomhed
2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en
sammenhængende værdistrøm
3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i
Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen
4. Problemløsning: Træn medarbejderne i
problemløsningsteknikker og giv dem tid til at
mødes i grupper for problemløsning
Problløs
Mennesker
Proces
Filosofi
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
14 Lean-Ledelsesprincipper
Langsigtet Filosofi:
1.
Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger
Den rette proces vil producere det rette resultat:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer
Anvend ”træk”-produktion for at undgå overproduktion
Udjævning af arbejdsbyrde ”heijunka”
Skab en kultur af ”stop og løs problemet” for at få den rigtige kvalitet første gang
Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer
Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult
Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere
Skab værdi i din organisation gennem udvikling af medarbejdere og partnere
9.
10.
11.
Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler
viden med andre
Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien
Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælpe dem til forbedring
Konstant løsning af rodproblemer driver organisationens læring
12.
13.
14.
Gå selv ned og se for rigtigt at forstå situationen
Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer
beslutninger hurtigt
Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere / partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
1.
Langsigtet filosofi..
selv på bekostning af
kortsigtede finansielle
målsætninger
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
2.
3.
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
4.
5.
6.
7.
8.
Skab et kontinuerligt proces-flow for
at få afklaret problemer
Anvend ”træk”-produktion for at
undgå overproduktion
Udjævning af arbejdsbyrde ”heijunka”
Skab en kultur af ”stop og løs
problemet” for at få den rigtige kvalitet
første gang
Standardisering af opgaver er
fundamentet for løbende forbedringer
Brug visualisering af status så ingen
problemer forbliver skjult
Brug kun pålidelig, gennemprøvet
teknologi af hensyn til processer og
medarbejdere
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
9.
10.
11.
Værdsæt ledere som forstår opgaverne,
lever filosofien og underviser/deler viden
med andre
Udvikling af ledere, medarbejdere og
teams gennem træning, uddannelse og
coaching – ”problemløsningsmusklen”
Respekter samarbejdspartnere ved at
udfordre dem og hjælp dem til
forbedring
4P Model - 14 Ledelsesprincipper
12.
Problemløsning
(løbende
forbedring og læring)
Medarbejdere/partnere
(respekt, udfordring, team)
Proces
(eliminer spild)
Filosofi
(tænk langsigtet)
Kilde: ”The Toyota Way”, Liker (2004)
13.
14.
Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig
at forstå situationen
Tag beslutninger langsomt gennem
konsensus og årsagsanalyser.
Implementer hurtigt
Fokus på en lærende organisation
gennem refleksion og kontinuerlige
forbedringer
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Hvad er en Lean-Projektplan?
Alt det normale, og den:
1. Følger PDCA-processen
2. Er dokumenteret i A3
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
En Toyota Leders syn på
Toyota Produktions System
Ledelse
Teknik
•Stabilitet i proces
•JIT
•Jidoka
•Kaizen
•Heijunka
Mennesker
Langsigtet aktiv –
indlæring af
færdigheder
•Sande Nord
•Værktøjer til fokus
•Gå ud og se
•Problemløsning
•Færdigheder til præsentation
•Projektledelse
•Understøttende kultur
Filosofi
•Kunden først
•Mennesker er det vigtigste aktiv
•Kaizen
•Gå og Se – Fokus på gulvet – feed back til team
•Tænke effektivitet
Jidoka: Evne til at opdage problemer, standse og forbedre dem
Heijunka: Udjævning af arbejdsopgaver
Lean-Ledere gør to ting
• Får den enkelte medarbejder til at tage
initiativ til at løse problemer og
forbedre sit job
• Tilsikrer at hver medarbejders job
skaber værdi for kunden og
virksomheden
….= Coachende adfærd
Kilde: John Shook
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Visuel Ledelse
•Tavleledelse
Erfaringer – Viden Udefra
•
•
•
Konsulenter kan ikke gennemføre en Leantransformation
Køb evt. træning og uddannelse, men tegn selv
værdistrømme osv.
Find en sensei der kan træne, coache og støtte
ledelsen
….Gør så meget som muligt selv!
Andre Erfaringer
•
•
•
•
Der er kun få ”hurtige løsninger”
Uddannelse i værktøjer medfører ikke, at
medarbejdere automatisk og følelsesmæssigt
engagerer sig i transformationen
”Græsset gror hurtigt og skal vedligeholdes”
Ledelse er nøglen
Agenda
•Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang
•Løs kundens problem – ”Gå en tur”
•Ledelsesprincipper
•Projektplanlægning
•Ledelsens opgaver
•Udefrakommende viden
•Frokost
•Tavleledelse
Tavleledelse
Tavleledelse
Tavleledelse
”Visuel Ledelse”
Visualisering
•
•
Når du udvikler visualisering, så involver
teams.
Vær sikker på, at de forstår baggrunden for
visualisering
Målstyring
Så vi kan se om vi løser vores opgaver,
og så vi løbende kan ”hæve barren”
Målstyring
Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark
Målstyring
Hvad måler vi Typisk på ?
Mennesker
Uddannelse
Kvalitet
Løbende
Forbedringer
Levering/Ventelister
Produktivitet
Omkostninger
1.Er der standard Arbejde ?
2.Er der flow ?
Typiske Lean Nøgletal
•
Kvalitet
•
•
•
•
•
Antal enheder med fejl
Levering / Produktivitet
•
Produktivitet = styk eller jobs per time/dag/uge. Planlagt vs.
Aktuelt produceret/leveret
•
Lager/sagsbunker. Stk og/eller ”antal dage”
Mennesker – Træning og Uddannelse
Omkostninger
Sikkerhed
Kvalitets sektion af Målstyring
Toyota Boards – Manuelt Udfyldt
Udfyldt i hånden
A3
Checklister udfyldt i hånden
Toyota Mennesker
Kompetence Matricer
Godt Overblik
Rullende periode kombineret med detalje
?
400
300
200
Mål
Ad Hoc
for sent
100
0
Behandlet
Sager tot
Overblik f.eks. Rullende måned
og målsætning
Grid med detaljerede data
Visualisering af Sagsbehandling - Produktion
Analysetavle - Levering
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Planlagt Kvantitet
690 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
90/90
90/90
Tirsdag
90/88
180/178
Onsdag
90/90
270/268
Torsdag
90/85
360/353
Fredag
90/90
450/443
Peter
Mandag
90/90
540/533
Sahra
Tirsdag
90/86
630/619
Onsdag
60/60
690/679
Sahra
Torsdag
0/0
690/679
Sahra
Fredag
0/0
690/679
Sahra
Overtid
11/11
690/690
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Kvalitet
Team/Celle
Kundeservice
Forespørgsel
Teamleder:
Henrik Ho
Dato:
Uge 5+6 - 12
Antal fejl
målsætning
0 stk.
Takttid:
3 min./stk.
Team: A
Antal Medarbejdere: 3
Per dag
Akkumuler
Plan/Faktisk
Plan/Faktisk
Dag
Problem/Årsag
Godkendt
Mandag
0/0
0/0
Tirsdag
0/1
0/1
Onsdag
0/0
0/1
Torsdag
0/1
0/2
Fredag
0/0
0/2
Peter
Mandag
0/0
0/2
Sahra
Tirsdag
0/1
0/3
Onsdag
0/0
0/3
Sahra
Torsdag
0/0
0/3
Sahra
Fredag
0/0
0/3
Sahra
Peter
Mindre stop i kontrol
Peter
Henrik
Ekstra forespørgsel
Manglende data
Henrik
Sahra
Belønning og Målstyring
Mennesker agerer efter, hvad de
bliver målt på
Beløn medarbejdere på de rigtige
ting, og du vil opnå de rigtige
resultater
Beløn de forkerte resultater, og du
vil få de forkerte resultater
...Men husk ...
.....cirka rigtigt
er bedre end
præcis
uinteressant!
Målstyring
Mange (danskere) har det svært med at blive målt
på….. Spørg derfor teamet;
“Hvorledes mener I, at vi bedst kan måle på vores
opgaveløsning ?”….
…. På den måde sikre vi også at (nogle) nøgletal
giver mening for teamet.
Syretesten på Visualisering / Målstyring
•
•
•
•
•
•
Forstår alle medarbejdere tavlen med nøgletal?
Har teamet direkte indflydelse på nøgletallene?
Er data lette at indsamle?
Bliver data justeres til det bedre i regnearket?
Er målsætning med til at fokusere forbedringer?
Bliver tavlen auditeret løbende?
Agenda
•Introduktion – Lean-virksomhed
•Plan – Do – Check – Act
•Visuel ledelse
•Målstyring
•Tavlemøder
•Implementering – ledelsens opgaver
•Implementering
•Oplæg hjemmeopgave
Kaizen Tavlemøde
Fokus på forbedringsaktiviteter
Ugentlige Tavlemøder
•
•
•
•
•
•
Korte møder – maks. 20 minutter
Stående
Opfølgning på processer – leverer teamet?
Opfølgning på forbedringsaktiviteter
Forbedringsforslag - Prioritering og udvælgelse
Ny aktivitetsplan med deadlines og ansvarlig
Målstyring
Levering
14 dage
Venteliste
14 dage
4 Måneder
Kaizen Tavle
Log (Excel regneark)
Fokusområder
MÅL
Ledelse: XXXX
Afd.Ch: YYYY
Team: ZZZZ
4 måneder
Igangværende Aktiviteter
MÅL
Excel
IgangværendeAktiviteter
Deadl
ine
Ansva
rlig
Deadl
ine
Ansva
rlig
Fremdrift
1…..
8
Kvalitet
14 dage
5S
Lager
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
•Levering
•Kvalitet
•Omkost.
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Kontor
Hot Lige Nu
Virkning
Agenda
Lille Indsats
Org. Pris. IT
Stor
Fokus områder
Målstyring
Status
Forslag
Succes'er
Just Do It
Afventer
Nye forslag
Aktuelt
Opsumering
Ugens 
Målstyring
Kaizen Tavle
Fremdrift
Levering
14 dage
Venteliste
14 dage
Kvalitet
14 dage
5S
Lager
Log (Excel Regneark)
4 Måneder
Excel
MÅL
Deadl
ine
Ansva
rlig
4 måneder
MÅL
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
•Levering
•Kvalitet
•Omkost.
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Kontor
Hot Lige Nu
Virkning
Agenda
Lille Indsats
Org. Pris. IT
Stor
Fokus områder
Målstyring
Status
Forslag
Succes'er
Just Do It
Afventer
Nye forslag
Aktuelt / PSN
Opsumering
Ugens 
PDCA Forslagskort
Dato
JDI eller Projekt ?
Tovholder
Problem
Ide
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_________
C:__________ A:_________
Målstyring
Levering
14 dage
Venteliste
14 dage
Kvalitet
14 dage
Kaizen
Excel Log
4 Måneder
Excel
MÅL
Deadl
ine
Ansva
rlig
4 måneder
MÅL
Excel log
opdateres efter
mødet
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
Virkning
5S
Lager
Agenda
Prioritering under
Kontor
Lille
Forslag
Indsats
1A
Stor
Just Do It
Afventer
mødet. Matrisen
er ren når mødet
er slut
Facilitator Tavlemøde
• Team Lederen
• Alternativt Team Medlemmer – på skift
Facilitators Forberedelse Inden Kaizen
Tavlemøde
• Få overblik over hvad der blev aftalt på sidste
møde
• Tal med kolleger i dagene op til mødet – find
ud af hvad der ligger bag de forskellige
idéer/forslag/problemer
• Aftal med kolleger hvis de skal give input
• Kontroller at tavle og logbog er opdateret
Facilitators Rolle Under Tavlemøde
• Styrer mødet, starter og slutter til tiden (20
min). Indtil at teamet har lært flow’et i
tavlemødet skal du regne med at afsætte 1
timer til møde. Kom hurtigt ned på de 20 min.
• Styrer gennemgang af aktiviteternes fremdrift
• Styrer prioritering af forbedringsforslag
Facilitators Opgaver Efter Tavlemøde
• Evaluer mødet med dine medarbejdere
eller kollegaer – hvad gik godt og hvad
kan du gøre bedre næste gang?
• Følg op på aktiviteter ved f.eks. at
opsøge de medarbejdere, der har taget
initiativ på mødet
• Opdater tavle og logbog
Tavlemødet Agenda
1. Gennemgå Målstyringsdelen – Evt kun de røde
afvigelser? Procesansvarlige kommenterer.
2. Gennemgå status af igangværende aktiviteter
(de 4-10 aktiviteter)
3. Prioriter nye og parkerede forbedringsforslag.
Evt. løft til højere niveau.
4. Vælg og igangsæt forbedringsaktiviteter. Sæt
forslag op i PDCA/JDI’s/afventer
5. Meget kort opsummering
6. Evaluering
Tavlemødet Agenda
1. Nøgletal
2. Status igangværende
forbedringsaktiviteter
3. Prioriter nye forslag
4. Vælg og igangsæt
5. Opsummering
6. Evaluering
Kaizentavle
Gennemførte opgaver
Just Do It
Næste Møde
14
Ons kl:
13.00
30 min
3
PDCA
Igangværende
Forbedringer
Plan
Do
Check
Act
Team A
Virkning
Indsats
1
2
Lille
Team B
3
Team C
4
Ressourcer (Tid, Penge)
Stor
Fokus Områder
Hot Lige Nu
Udførte 
Log (Excel Regneark)
Udfyldte
Forslagskort
Blanke
Forslagskort
Just Do It
Parkeringsplads
Parkerede
Deadl
ine
Ansva
rlig
Kaizentavle
Målstyring
Kaizen Tavle
Fremdrift
Levering
14 dage
Venteliste
14 dage
Kvalitet
14 dage
5S
Lager
Log (Excel Regneark)
4 Måneder
Excel
MÅL
Deadl
ine
Ansva
rlig
4 måneder
MÅL
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
•Levering
•Kvalitet
•Omkost.
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Kontor
Hot Lige Nu
Virkning
Agenda
Lille Indsats
Org. Pris. IT
Stor
Fokus områder
Målstyring
Status
Forslag
Succes'er
Just Do It
Afventer
Nye forslag
Aktuelt / PSN
Opsumering
Ugens 
Feed back struktur
Man
Tir
Ons
Tor
Fre
Man
Tir
Ons
Tor
Fre
Direktion
Område
Afdeling
Team
Tavlemøde på højere niveau dagen efter, eller endnu bedre, umiddelbart efter….
…..sikrer hurtig ledelsesmæssig feed back på aktiviteter
Tavlens Figurer
Kaizen Tavle Alternativ
”Kritiser Ikke - Døm Ikke”
Kaizen
formularer
Kilde: Sammy Obara
TAVLE EKSEMPEL
Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet
Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe
et miljø hvor medarbejderne deler og deltager.
KAIZEN TAVLE
Kaizen
formularer
4
1
MEDARBEJDER
Udfyld Kaizen formularen
Anbring den på tavlen - IDE
2
SUPERVISOR/LEDER
Kaizen godkendelse – samme dag
Flytter godkendte Kaizens til
IMPLEMENTERINGS- tavledelen.
Kilde: Sammy Obara
SUPERVISOR/LEDER
Kommenter på forbedringen
Motiver yderligere Kaizens
Anerkendelse
3
MEDARBEJDER
Implementerede Kaizens
flyttes den til AFSLUTTET delen.
Aktivitetskort A4 format
Kaizen type
SPILD
Bevægelse
Tjek at
relevant
Brok
Ventetid
SIKKERHED
Over produktion
KVALITET
Over forarbejdning
Lager
Transport
Ide/Problem
Forventet Resultat
Dato
Tovholder
JDI eller Projekt ?
Alternativ Kaizen Tavle
Kilde: Sammy Obara
Tavlens Logbog
Excel Filter sortering på alle kolonner
Lb
nr
År/uge
Problem/Ide /udbytte
Ansvar
Deadline
Status
Kategori
1-4
001
2012,25
Tilbageløb i sagsbeh. Før
statistik/hyppigste
årsager…
Henrik
20110713
Afsluttet
1
002
2012,26
Rodet tavle/
Revision/kortere
tavlemøder…
Anders
20110713
PDCA
3
003
…
…
…
…
Forkastet
4
….
4
004
005
1
Felt i Prioriteringsmatrix
I hvilken rækkefølge tager vi
Forbedringsmulighederne
Høj
ForretningsVærdi/Effekt
•Sikkerhed
•Levering
•Kvalitet
•Omk.
•Arb. Miljø
1
2
3
Kræver A3
og PDCA
4
Lav
Lav
Konpleksitet / Svært ?
•Antal afdelinger
•Pris på forslag
Høj
Høj
A3 og PDCA
ForretningsVærdi/Effekt
•Levering
•Kvalitet
•Omk
•Sikkerhed
•Arb.Miljø
Lav
Lav
Organisatorisk – teknisk kompleksitet
•Antal afdelinger
•Pris på forslag
Høj
Afsluttet Kaizen Aktivitet
Afsluttet
Dato ?
Ansvarlig
Effekt på
-Kost ?
-Lev ?
-Kvalitet ?
Opdatering af Blanket B547 i
SOFUS
hp
Kvalitet: 25%
færre
tilbageløb
Jobinstruktion dataudtræk fra
SOFUS
na
Muliggør
træning af
Henriette og
peter
Koordiner Leverandørkontakt med
indkøb for rigtigt instruktion til
system LAGOS
llp
Sikker
afvikling af
kørsel
…………………..
…………………..
…………………..
…….
…….
…….
Forslagskort A6
Dato
JDI eller Projekt ?
Dato
JDI eller Projekt ?
Tovholder
Tovholder
Problem
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_________
C:__________ A:_________
Forslagskort A7
JDI eller Projekt ?
Tovholder/Dato
Problem
JDI eller Projekt ?
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
JDI eller Projekt ?
Problem
Tovholder/Dato
Tovholder/Dato
JDI eller Projekt ?
Problem
Ide
Ide
Forventet Resultat
Forventet Resultat
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Deadline P:__________ D:_______
C:__________ A:_______
Tovholder/Dato
Rollespil Kaizen Tavlemøde
Afholdes i Plenum
1.
2.
3.
4.
Udpeg en facilitator (Teamleder)
Optegn agenda på tavlen
Tegn en tavle: 30 min
Forbered afholdelse af tavlemøde: 30 min
1.
2.
3.
Teamleder er facilitator
Leg at i allerede har 3 aktiviteter i PDCA hjul
Leg at i har 3 forslag til prioritering
5. Tid til forberedelse: 60 min.
6. Vent med at afholde tavlemødet til vi er
sammen med hele kurset i plenum