atlas Copco
140 vuotta menestystä yhtenä maailman
innovatiivisimmista yhtiöistä
1
11
Atlas Copco
140 vuotta menestystä yhtenä maailman
innovatiivisimmista yhtiöistä
1
2
Asiat voi aina tehdä paremmin
Atlas Copcon menestystarina on lahjakkaiden ja asialleen omistautuneiden työntekijöiden
ansiota. He ovat vuodesta 1873 asti ratkaisseet asiakkaidemme ongelmat luovasti ja lisänneet
heidän liiketoimiensa tuottavuutta. Emme olisi tässä ilman ihmisiä, jotka vuosi toisensa
jälkeen palvelevat asiakkaita ympäri maailmaa parhaalla mahdollisella tavalla.
Kun Atlas Copco perustettiin, se valmisti tuotteita rautateiden tarpeisiin, mutta
liiketoimintamme ydin kiteytyi 1900-luvun alkupuolella ensimmäisten kompressorien,
työkalujen ja kallioporakoneiden valmistuksen myötä. Nyt Atlas Copco on markkinajohtaja
näillä ja monilla muilla tuotealueilla.
Moni asia on tietysti ehtinyt muuttua 140 vuoden aikana. Olemme kasvaneet ruotsalaisesta
yrityksestä monikansalliseksi konserniksi, joka palvelee asiakkaita noin 180 maassa ja jolla on
omia toimintoja 90 maassa. Perusolemuksemme ja arvomme ovat kuitenkin vuosien kuluessa
säilyneet samanlaisina. Atlas Copcon ydin on innovaatioissa, kestävässä kehityksessä ja
eettisyydessä. Se on kyvyssämme kehittää uusia tuotteita ja palveluita, joilla täytämme tai
ylitämme asiakkaidemme tarpeet. Se on siinä, että nautimme työstämme.
Kun maailma muuttuu, meidänkin on muututtava. Väestörakenteen ja elintason suuret
muutokset ja kaupungistuminen ovat asettaneet innovaatiokoneistomme aivan uusien
haasteiden eteen. Meidän on kehitettävä yhdessä asiakkaidemme ja yhteistyökumppaniemme
kanssa uusia tuotteita, jotka täyttävät entistä tiukemmat vaatimukset paitsi luonnonvarojen
käyttöön, myös turvallisuuteen, ergonomiaan ja tuottavuuteen liittyen.
Perusperiaatteemme on sitoutuminen kestävään tuottavuuteen. Paras todiste tästä
sitoumuksesta on 140 vuoden mittainen historiamme. Vahva uskomme siihen, että asiat voi
aina tehdä paremmin, auttaa meitä kestävän ja kannattavan kehityksen tiellä varmasti myös
tulevina vuosina.
Atlas Copco, 21. helmikuuta 2013
Ronnie Leten
Pääjohtaja
3
Sisältö
Alkuvuodet6
Ruotsalaisen yhteiskunnan uudistaminen
9
Uudet johtajat ja aivan uudenlaiset tuotteet
11
Inspiraatiota merten takaa
13
Paineilmatyökalujen kaupallinen valmistus
13
Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen
17
Paineilmatyökalut ja ilmakompressorit
19
Yhteistyötä asiakkaiden kanssa
19
Uusi myyntitaktiikka
21
Asiakaslähtöisyys23
Myyntimies johtajana
25
Houkutteleva tarjous
27
Ainutlaatuinen ruotsalainen menetelmä
Viennin etulinjassa
Yhtiö erikoistuu ja kansainvälistyy
31
35
Projektiapua paikan päällä
39
Hyvästit dieselmoottoreille ja uusi nimi
40
Liiketoimet laajenevat
4
29
43
Uusi tehtävänjako ja tekniikan painopiste
45
Tuotekehittely kiihtyy
47
Uusi organisaatio ja kolme tuotantoyhtiötä
48
Innovatiivista kompressoriteknologiaa
51
Tärkeä hankinta
53
Tutkimus- ja tuotekehitysohjelma
54
Hankintojen kautta kasvuun
57
Tuotevalikoima täydentyy
61
Teollisuustyökalujen lupaavat näkymät
61
Uusi brändiportfoliostrategia
62
Asiat voi aina tehdä paremmin
65
Vierivä kivi ei sammaloidu
67
Lisää myyntiedustajia
69
Turhien toimialojen karsiminen
69
Painopisteessä palvelu
71
Asiakkaita yli 170 maassa
72
Kestävää ja kannattavaa kehitystä
77
Atlas Copco pysyy edelläkävijänä
79
Ei melua, pieni energiankulutus
81
Turvallisuus ja hyvinvointi
83
Kompetenssi kilpailuvalttina
84
Tietoa ja taulukoita
Kenelle Atlas Copcon historia kuuluu?
87
101
5
Alkuvuodet
"Otettu ilolla käyttöön ja tehty vielä paremmaksi"
on ehkä paras tapa kuvata Atlaksen
ensimmäisten paineilmakoneiden
ja -työkalujen alkuperää. Atlas osti työkaluja
alun perin omaan käyttöönsä ja paranteli niitä
sitten yhdessä käyttäjien, suunnittelijoiden ja
metallityöntekijöiden kanssa.
1
2
Atlaksen perustivat Tukholmassa vuonna 1873 rautatieinsinööri
Eduard Fränckel, sijoittaja David Otto Francke ja pankkiiri André Oscar
Wallenberg. Fränckelistä tuli yrityksen toimitusjohtaja, ja tulevaisuus
näytti valoisalta.
Ruotsalaisen yhteiskunnan
uudistaminen
Ruotsin talous oli kehittymässä
ja modernin rautatiejärjestelmän
rakennustyöt olivat käynnissä. Atlaksen
tavoitteena oli valmistaa kaikenlaisia
rautatieverkon rakentamisessa ja
käyttämisessä tarvittavia välineitä.
Atlaksen tehdas sijaitsi Tukholman
keskustassa rautatieaseman lähellä,
3
joten valmistetut tuotteet oli helppo
kuljettaa eteenpäin.
Juuri perustettu Atlas sai toimitettavakseen kolmanneksen Ruotsin valtion
rautateiden vaunutilauksista. Yritys tuotti voittoa ja näytti olevan valmis
laajentumaan. Vuonna 1876 rautateiden kasvu kuitenkin tyrehtyi äkillisesti,
ja hyviä vuosia seurasivat tappiolliset ajat. Atlas pääsi kuitenkin takaisin
menestyksen tielle Wallenbergin suvun avustuksella.
Vaikka André Oscar Wallenberg oli yksi yrityksen perustajista ja suurin
osakkeenomistaja, Wallenbergin vaikutusvaltaisen suvun rooli Atlaksen
perustamisessa oli suhteellisen pieni. Koska Wallenbergin pankki,
Stockholms Enskilda Bank, oli myöntänyt yritykselle huomattavia lainoja,
suvun kiinnostus yritystä kohtaan kuitenkin kasvoi yhtiön tekemän tappion
myötä. Ennen kuolemaansa vuonna 1886 Wallenberg teroitti pojalleen Knut
Agathonille (K.A.), joka seurasi häntä pankinjohtajana, että Atlaksen johto oli
vaihdettava, jotta se saataisiin pelastettua syöksykierteestä.
9
5
4
6
10
7
8
Uudet johtajat ja aivan
uudenlaiset tuotteet
KUN K.A. WALLENBERG astui pankinjohtajan
saappaisiin, hän yritti löytää Atlakselle ostajaa.
Kun tämä ei onnistunut, hän palkkasi uuden
toimitusjohtajan. Hänen valintansa oli AB SeparatorAlfa Laval -yrityksen johtaja Oscar Lamm, joka
aloitti tehtävässä vuonna 1887.
Lammin johtajuuden aikana tappiot pienenivät,
mutta yhä radikaalimmille toimenpiteille oli
tarvetta. Pankki mitätöi suuren osan yrityksen
velasta, kun se ajautui selvitystilaan. Ennen tätä
Atlas oli kuitenkin alkanut suuntautua entistä
monimutkaisempien laitteiden, kuten höyry- ja
työstökoneiden, valmistukseen. Tehtaan omat
laitteet uusittiin, ja käyttöön otettiin höyläys-,
hionta- ja porauslaitteistoja. Englannista tuotiin
muun muassa kompressori ja niittausvasara, mikä
mainitaan vuoden 1888 vuosikertomuksessa:
"Yhtiön hallitus on havainnut, että höyrykoneiden ja
-kattiloiden valmistamiseen on syytä panostaa entistä
huolellisemmin, ja on tästä syystä hankkinut ja
asennuttanut useita uusia laitteita, kuten paineilmalla
toimivan vasaran.”
Nya Aktiebolaget Atlaksen, uuden Atlaksen,
johdossa tuskin vielä ymmärrettiin, että yrityksen
uusi suuntaus höyrykoneisiin ja kompressorin
käyttöönotto olivat itse asiassa ratkaisevia askelia
kohti aivan uutta liiketoiminnan haaraa – juuri sitä,
mikä tulisi tekemään Atlaksesta kuuluisan. Atlaksen
kiinnostus ja asiantuntemus näihin tuotteisiin sai
alkunsa yrityksen omasta paineilmakoneiden ja
-työkalujen tarpeesta ja käytöstä.
9
11
12
10
Inspiraatiota merten takaa
Atlaksen oli omilla tuotantolinjoillaan taottava peltiä
(eli vasaroitava sitä lyhyemmäksi ja paksummaksi) ja niitattava reunat
vedenpitäviksi. Nuori ruotsalaisinsinööri Gustaf Ryd osti tätä tarkoitusta
silmällä pitäen vuonna 1892 Englannin matkaltaan paineilmalla toimivan
tiivistysvasaran. Seuraavana vuonna Atlas hankki Yhdysvalloista paineilmalla
toimivan niittausvasaran.
Uudet koneet osoittautuivat korvaamattomiksi Atlaksen tuotantolinjoilla,
ja pian tarvittiinkin jo varaosia ja uusia koneita. Tutkimusosaston taitaville
ammattimiehille annettiin tehtäväksi selvittää laitteiden rakenne ilman
minkäänlaisia piirustuksia.
Ryd reagoi nopeasti, kun brittiläinen aikakauslehti Engineering julkaisi
tiivistysvasaran läpileikkauksen vuonna 1893. Kolme viikkoa myöhemmin hän
oli jo hyväksynyt saman laitteen piirustuksen tehtaalla, ja kone oli tuotannossa
vielä saman vuoden puolella. Seuraavana vuonna Ryd suunnitteli vasarasta
parannellun version.
Paineilmatyökalujen kaupallinen valmistus
ATLAKSEN VALMISTAMAT PAINEILMATYÖKALUT oli alun perin tarkoitettu
vain yrityksen omien konepajojen käyttöön. Niitä kehitettiin jatkuvasti
yhteistyössä käyttäjien, suunnittelijoiden ja metallityöntekijöiden kanssa. Sana
niiden tehokkuudesta ja luotettavuudesta kuitenkin kiiri eteenpäin, ja muut
suuret ruotsalaiset konepajat alkoivat kysellä niiden perään.
Vuonna 1894 Atlas toimitti tiivistysvasaran yhteen näistä, Motala
Verkstadiin, jossa maailman ensimmäinen öljytankkeri oli rakennettu vuonna
1878. Seuraavana vuonna Göteborgs Mekaniska Verkstad osti toisen vasaran.
Kysyntä kasvoi, mutta ensimmäinen paineilmatyökalu otettiin virallisesti
tuotantoon vasta vuonna 1901.
13
Perustamisvuodestaan 1873 lähtien Atlas Copcolla
on ollut vain yksitoista pääjohtajaa. Vuonna 1997
tehtävään astunut Giulio Mazzalupi oli ensimmäinen
pääjohtaja, joka ei ollut Ruotsin kansalainen. Toinen,
Ronnie Leten, nimitettiin tehtävään vuonna 2009.
Yhdestätoista johtajasta vain kaksi, Walter Wehtje
ja Gunnar Brock, on palkattu tehtävään Atlas Copco
-konsernin ulkopuolelta.
1873 – 1887
1887 – 1909
1909 – 1940
Eduard Fränckel, Ruotsin
valtion rautateiden tekninen
johtaja, nimitettiin AB
Atlaksen ensimmäiseksi
toimitusjohtajaksi. Eduard
Fränckel oli yksi AB Atlaksen
synnyn kantavia voimia.
Oscar Lamm oli yhdessä
Wallenbergin veljesten,
K.A:n ja Marcuksen,
kanssa vastuussa AB
Atlaksen ajamisesta
konkurssiin vuonna 1890
ja sen seuraajan Nya AB
Atlaksen muodostamisesta.
Gunnar Jacobsson, Nya AB
Atlaksen toimitusjohtaja
vuodesta 1909 alkaen. Jatkoi
samassa asemassa AB Atlas
Dieselillä, joka muodostettiin
AB Diesels Motorer -yhtiön
kanssa toteutetun fuusion
jälkeen vuonna 1917. Hän
laajensi paineilmatuotantoa
uusilla työkaluilla
ja ilmakompressoreilla.
Eduard Fränckel
14
Oscar Lamm
Gunnar Jacobsson
1940 – 1957
1957 – 1970
1970 – 1975
1975 – 1991
Walter Wehtje edusti
uudenlaista johtajuutta
yrityksessä, jota oli tähän
asti johdettu teknisellä
asiantuntemuksella. Tämä
tukholmalaisen tavaratalon
entinen johtaja oli
myynnin ja markkinoinnin
parissa kasvanut
täysiverinen liikemies.
Kurt-Allan Belfrage siirsi
yrityksen painopisteen
tutkimukseen ja kehitykseen
ja pani täytäntöön
suuria tuotantolaitosten
modernisointi- ja
laajennussuunnitelmia.
Käyttöön otettiin öljytön
kompressori, mikä avasi
ovia uusille asiakkaille
ja käyttökohteille.
Erik Johnssonin kädenjälki
näkyy ennen kaikkea teollisen
markkinoinnin alalla, jolla
hän toimi uranuurtajana
ja ehtymättömänä
energianlähteenä. Juuri
Erik Johnsson ajoi ajatusta
kokonaisratkaisujen
tarjoamisesta yksittäisten
tuotteiden sijaan.
Tom Wachtmeister aloitti
työnsä konsernissa
vuonna 1959 ja toimi
useissa tehtävissä ennen
kuin hänet nimitettiin
toimitusjohtajaksi vuonna
1975. Hän jatkoi organisaation
keskusjohtoisuuden
purkamista ja jakoi
sen osastoihin ja
kolmeen toimialaan.
1991 – 1997
1997 – 2002
2002 – 2009
2009 –
Konsernin kehitys Michael
Treschowin johdolla voidaan
tiivistää seuraavasti: parempi
vakaus ja tuottavuus ja
tervehenkinen kasvu
sekä tuotekehityksen että
hankintojen kautta. Hän
otti käyttöön uudenlaisen
strategisen lähestymistavan,
brändiportfolion.
Pitkän uran tehnyt Giulio
Mazzalupi oli ensimmäinen
pääjohtaja, joka ei ollut
Ruotsin kansalainen.
Hän vahvisti konsernin
asemaa menestyksekkäillä
tuoteinnovaatioilla, uudella
tuotantostrategialla
ja asiakaspalvelun
parantamisella.
Gunnar Brock tiivisti Atlas
Copcon ydintä karsimalla
yritysten määrää, mutta
myös laajensi toimintaa
tienrakennuksen alalle. Hänen
tärkeimpiä strategioitaan
olivat myyntihenkilöstön
lisääminen ja entistä
asiakaskeskeisemmän
organisaation luominen.
Ronnie Leten on vahvistanut
asiakassuhteisiin ja
-kokemuksiin keskittymistä
sekä Atlas Copcon
brändinhallintaa entisestään.
Hänen lähestymistapaansa
kuuluu raudanluja
palvelustrategia ja
-rakenne sekä entistäkin
paremmat laatuvaatimukset.
Walter Wehtje
Michael Treschow
Kurt-Allan Belfrage
Giulio Mazzalupi
Erik Johnsson
Gunnar Brock
Tom Wachtmeister
Ronnie Leten
15
Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen
Teollisessa markkinoinnissa
ei pyritä allekirjoittamaan
sopimuksia hinnalla millä
hyvänsä, vaan ottamaan
huomioon, mikä on
asiakkaalle parasta. Se on
pitkäaikaisten suhteiden
luomista ja asiakkaiden
tarpeita vastaavien
tuotteiden kehittämistä.
Vuonna 1917 Atlas yhdistyi Diesels
Motoreriin, jonka K.A. Wallenbergin
velipuoli Marcus Wallenberg oli
perustanut Tukholman ulkopuolelle
Nackaan vuonna 1898. Yritys valmisti
laivojen moottoreita ja kiinteitä
dieselmoottoreita. Se oli teknisesti
erittäin lupaava yritys, joka teki tärkeää
tuotekehittelytyötä. Jonas Hesselmanin
vuonna 1906 tekemä keksintö mahdollisti
moottorien nopean vaihtamisen
eteenpäinajosta peruutukseen, mikä avasi
laivamoottorimarkkinat lopullisesti.
Uuden yhtiön nimeksi annettiin Atlas
Diesel, ja sen kaikki toiminnot siirrettiin
1920-luvun aikana Nackaan.
18
11
Paineilmatyökalut ja ilmakompressorit
Gunnar Jacobsson, joka seurasi Oscar Lammia uuden Atlaksen
toimitusjohtajana vuonna 1909, jatkoi samassa asemassa myös Atlas Dieselillä.
Hänet nimitettiin ensin johtajaksi erilliselle paineilmaosastolle, joka
muodostettiin vuonna 1901, kun Atlaksen paineilmatyökalujen
tuotanto vakiintui.
Paineilmaosasto laajensi toimialaansa Jacobssonin johdossa uusiin
työkaluihin ja jopa ilmakompressoreihin. Jo vuonna 1904 tuotettiin saksalaisen
kompressorin kopio, joka toimi Atlaksen höyrykoneella, ja seuraavana vuonna
yhtiö julkaisi oman kompressorinsa. Samana vuonna ulos tuli myös Atlaksen
ensimmäinen kallioporakone.
PAINEILMATYÖKALUJEN VALIKOIMA kasvoi jatkuvasti. Yhtiö oli saavuttanut
edustajaverkostonsa avulla tuottoisat vientimarkkinat ennen ensimmäisen
maailmansodan syttymistä. Vuonna 1915 paineilman osuus Atlaksen
liikevaihdosta oli jo yli 50 % ja tuotoista vieläkin suurempi. Vaikka Ruotsi ei
osallistunut sotaan, sodan aikana yhteistyöverkosto
kaatui ja paineilmatyökalujen vienti pysähtyi.
Vuoden 1917 hallitus janosi valoisampia tulevaisuuden näkymiä ja päätti
listautua Tukholman pörssiin. Osakkeiden listaus onnistui, mutta onnetar ei
ollut vieläkään täysin Atlas Dieselin puolella. Liiketoimet eivät sodan loputtua
vironneet odotetulla tavalla, vaan edessä oli lisää hankalia vuosia.
Yhteistyötä asiakkaiden kanssa
Atlas Diesel koki kovia 1920- ja 1930-lukujen taantumassa ja keskitti
rajalliset kehitys- ja vientiresurssinsa dieselmoottoreihin. Samaan aikaan
paineilmatyökalujen myynti oli kuitenkin nousussa, mikä oli hyvin pitkälti
Josef Hollertzin tekemän asiakaslähtöisen työn ansiota.
19
Hollertz oli menestynyt erinomaisesti Atlas Dieselin myyntiedustajana,
ja hän ajoi yrityksessä määrätietoisesti asiakkaiden asemaa. Hän perehtyi
suhteellisen pieneen asiakaskuntaan ja heidän tarpeisiinsa. Hän vietti aikaa
asiakkaiden työpajoilla ja teki tarkkoja huomioita näiden mielipiteistä,
kapasiteetista, laatuvaatimuksista ja muusta vastaavasta. Atlas Dieselin
toimistoon palattuaan hän keskusteli asiakkaiden tarpeista ja pyynnöistä
suunnitteluosaston lahjakkaan päällikön Erik Rydin kanssa. Ryd myös tuli
usein Hollertzin mukaan asiakaskäynneille saadakseen paremman käsityksen
näiden ongelmista. Tämä läheinen vuorovaikutus asiakkaan kanssa poiki useita
merkittäviä parannuksia laitteisiin ja loi perustan asiakaslähtöisyydelle, joka on
yhä edelleen Atlaksen tutkimus- ja tuotekehittelytyön kulmakivi.
SIIRRETTÄVIEN KOMPRESSORIEN ja kevyen kallioporauskaluston
kehittäminen avasi taas uusia markkinoita. Hollertz tutustui potentiaalisten
ostajien kohtaamiin ongelmiin huolellisesti tarkastelemalla teollisuudenalan
olosuhteita. Hän havaitsi, että markkinoilla oli tarvetta hyvälle myynti- ja
huoltopalvelulle, ja hän perusti myynti- ja palvelupisteitä useisiin suurempiin
ruotsalaiskaupunkeihin. Hän huomasi myös, että pienet yritykset eivät
usein halunneet sijoittaa siirrettäviin kompressoreihin, ja kehitti myynti- ja
vuokrauspalvelun, joka lisäsi paineilmalaitteiden kysyntää merkittävästi.
20
12
Atlaksen
kulttuurivallankumous
13
Uusi myyntitaktiikka
MYYNTIMIES HOLLERTZIN kokemukset loivat
perustan Atlas Dieselin myyjien koulutukselle.
Perustavoitteena oli vakuuttaa ostaja siitä, että
tarjottu ratkaisu oli juuri hänen tarpeisiinsa
sopiva, ennen kuin hinnasta alettiin edes
keskustella. Hollertz paitsi otti käyttöön tuottoihin
perustuvan myyntisuunnittelun osasi myös
ajatella tulevaisuutta ja loi pohjan pitkäaikaisille
asiakassuhteille. Hän halusi varmistaa, että
myyntiedustajat käyttivät aikansa tehokkaasti
ja laati oppaita, joiden avulla myyntikeinot ja
asiakaskäyntien tiheys sovitettiin asiakkaan
pitkän aikavälin tuottavuuteen.
Atlaksen yhdistyminen Diesel Motorerin
kanssa ja siirtyminen sen kanssa samoihin
tiloihin Nackaan Tukholman liepeillä ei
merkinnyt suuria muutoksia. Diesel- ja
paineilmaosastot pysyivät erillään toisistaan,
samoin niiden liiketoiminnat. Kahden osaston
insinöörit eivät olleet juuri tekemisissä
toistensa kanssa. Dieselosastoa pidettiin
suurempana ja vahvempana, siellä tehtiin
valtaosa kehitystyöstä ja sinne palkattiin
taitavimmat työntekijät. Dieselosaston
työntekijät toimivat lisäksi yrityksen
tärkeimmissä yhteisissä asemissa, kuten
ylimmässä johdossa ja vientitoimistoissa.
Jopa yrityksen ruokalan parhaat pöydät oli
aina varattu dieselpuolen henkilökunnalle.
Talousraportit osoittivat, että
dieselosasto tuotti jatkuvasti tappiota,
kun taas paineilmapuolelta saatiin voittoa.
Dieselosaston auktoriteetti oli kuitenkin niin
suuri, ettei kukaan rohjennut tehdä raporteista
toimintaan johtavia päätelmiä. Suurimmat
investoinnit tehtiin yhä dieselpuolelle.
Johtoporrasta lepyteltiin tasaisin väliajoin
vakuuttelemalla, että dieselosasto
nousisi kyllä takaisin jaloilleen seuraavan
organisaatiomuutoksen myötä.
21
Asiakaslähtöisyys
Kun Walter Wehtje nimitettiin toimitusjohtajaksi, tarkoituksena
oli muuttaa Atlas Diesel tekniikkalähtöisestä yrityksestä
markkinoihin suuntautuneeksi tuotantoyhtiöksi. Hän toi
yhtiöön käytännön, jonka mukaan asiakkaan tarpeet olivat sekä
tuotantolinjojen että myyntistrategioiden lähtökohtana.
14
24
15
16
17
Pankkiiri Marcus Wallenberg Jr. oli ollut Atlas Dieselin hallituksen
puheenjohtaja vuodesta 1933 lähtien. Rahoittajana hänen oli jatkuvasti
kuitattava tappioita siirtämällä yhtiöön lisää rahaa. Hänelle alkoi valjeta,
että dieselmoottorit olivat yrityksen päätuotteena tappiollinen sijoitus, joka
nakersi firman pääomaa. Omavarainen, voittoa tuottava paineilmalaitteiden
"sivutuotanto" sen sijaan pärjäsi hankalista toimintaolosuhteistaan huolimatta
valtavan hyvin. Kun toimitusjohtaja Gunnar Jacobsson oli jäämässä eläkkeelle,
Wallenberg teki tilanneanalyysin, jonka seurauksena yhtiöön päätettiin palkata
kokonaan uusi toimitusjohtaja.
myyntimies johtajana
WALLENBERG PÄÄTTI uudistaa Atlas Dieseliä muuttamalla sen
teknologialähtöisestä, tuotantoon suuntautuneesta yhtiöstä markkinoihin
suuntautuneeksi. Hän valitsi suunnitelman toteuttajaksi opiskeluaikaisen
ystävänsä Walter Wehtjen, joka oli tunnetun tukholmalaisen PUB-tavaratalon
entinen johtaja.
Wehtjestä tuli toimitusjohtaja vuonna 1940. Toinen maailmansota aiheutti
kauppasulkuja, joiden takia hän keskittyi ensisijaisesti paineilmatuotteiden
myynnin lisäämiseen maan sisäisillä uusilla markkinoilla. Ruotsi pysyttäytyi
sodassa puolueettomana, mutta puolustusministeriö tarvitsi kallioon
porattavia suojia ja tukikohtia, mikä oli Atlas Dieselille ratkaisevan tärkeää.
Markkinaorientoitunut johtaja, jolla oli kokemusta kulutustavaran myynnistä,
kiinnitti huomiota myös pieniin yrityksiin ja laajensi näin yhtiön toimintaa
uusille, tähän asti koskemattomille markkina-alueille. Hän perusti tähän
tarkoitukseen X-Sales-myyntiorganisaation, joka teki järjestelmällistä
työtä pienten yritysten parissa ja räätälöi näille sopivat tuotevalikoimat
ja myyntistrategiat.
Josef Hollertzin suosituksesta X-Salesin johtoon nimettiin 32-vuotias Erik
Johnsson. Hän mainosti kymmentä avointa myyntiedustajan paikkaa ja sai
paljon hakemuksia innokkailta nuorilta. Kenelläkään palkatuista ei ollut juuri
kokemusta paineilmalaitteistoista. Kukin uusi myyntiedustaja sai oman alueen
25
18
ja puhelinluettelosta kootun listan alueen potentiaalisista
asiakkaista. Heidän tehtävänään oli käydä jokaisen
listassa olevan yrityksen luona ja solmia sopimus aina
tilaisuuden tullen.
Houkutteleva tarjous
TÄRKEIN KOHDERYHMÄ X-Sales-edustajille olivat
pienehköt työpajat. Atlas Dieselin valikoimassa oli
kuitenkin oltava sopivan pieniä kompressoreja ja riittävä
valikoima paineilmalaitteistoja, jotta pienyritykset olivat
valmiita tekemään investointeja. Wehtje huomasi pian,
että tuotantolinjassa oli tässä kohtaa aukko, ja yhtiö
osti kaksi ruotsalaista työpajaa, jotka valmistivat pieniä
kompressoreita ja spraymaalausvälineistöä. Tämän jälkeen
X-Sales-edustajat pystyivät tarjoamaan asiakkailleen
sekä kompressoreja että paineilmatyökaluja kaikkiin
tarkoituksiin hiomisesta, poraamisesta, puhaltamisesta
ja ruuvinväännöstä renkaiden pumppaamiseen
ja spraymaalaamiseen.
SODAN LUOMAT ERIKOISOLOT avasivat Atlas
Maanantaina 22.
tammikuuta 1940
Kun toinen maailmansota alkoi,
monet ruotsalaismiehet kutsuttiin
asepalvelukseen ja työvoimaan jäi suuri
aukko. Miesten tilalle astui naisia, joille
tarjoutui nyt tilaisuus ansaita omaa rahaa
työtä tekemällä.
"Tehtaalle on palkattu noin kymmenen
naispuolista työntekijää opettelemaan
keveämpiä työtehtäviä. He pukeutuivat
aivan miten sattuu. Yhdellä oli keltainen
suojahaalari ja valkoinen hattu, toisella
työhaalarit, kolmannella siniset housut
ja valkoinen takki, neljännellä hame ja
nahkatakki, viidennellä turkistyöläisen
paita, kuudennella työtakki ja
niin edelleen."
Ote Lambert Wahlbergin
päiväkirjasta. Wahlberg palkattiin
vuonna 1928 kattonosturin käyttäjäksi
Atlas Dieselin Nackan tehtaalle, ja hän
piti päiväkirjaa tehtaan arkipäiväisistä
tapahtumista yli kolmenkymmenen
vuoden ajan. Valikoima hänen
kirjoituksiaan julkaistiin vuonna 1973
yhtiön satavuotisjuhlakirjassa Utsikt från
en travers ("Näkymiä nosturista").
Dieselin X-Sales-edustajille aivan uuden ja omanlaisensa
markkinaraon: maanviljelijät. Ruotsin oli lisättävä
viljelypinta-alaansa, jotta sen ruuantuotanto saatiin
omavaraiseksi. Ruotsin hallitus käynnisti erityisohjelman,
jonka tarkoituksena oli auttaa maanviljelijöitä raivaamaan
kiviä pelloilta. Tämä oli Atlas Dieselille todellinen
tuhannen taalan paikka. Myyntiedustajat saivat
lisäkoulutusta ja yksityiskohtaisia analyyseja tuotoista,
joihin maanviljelijät voivat yltää siirtämällä suurimmat
lohkareet peltojen tieltä.
27
Ainutlaatuinen ruotsalainen menetelmä
Atlas Diesel kehitti kevyen
kallioporakoneen suunnilleen
samoihin aikoihin kuin
Ruotsin terästeollisuus alkoi
Sandvikin johdolla kehittää
kovametalliporanteriä.
Erik Johnssonin sisäinen
myyntimies äkkäsi
mahdollisuuden markkinoida
näitä kahta tuotetta yhdessä
niin sanottuna ruotsalaisena
menetelmänä. Asiakkaan
sisäänostaja, joka ei osannut
neuvotella kokonaisratkaisun
hinnasta, joutui ohjaamaan
myyntiedustajat suoraan
asiansa osaavan teknisen
henkilökunnan pakeille.
30
19
Erik Ryd, Atlas Dieselin entisen pääsuunnittelijan Gustaf Rydin
poika, teki 1920- ja 1930-luvuilla uraauurtavaa tuotekehitystyötä. Tämä
vastavalmistunut kallioporausinsinööri palkattiin Atlas Dieselin laboratorion
pääinsinööriksi. Kun yhtiö perusti ensimmäisen paineilmatyökalujen
suunnittelutoimiston, hänet nimitettiin sen päälliköksi. Hän teki läheistä
yhteistyötä tuolloin myyntiedustajana työskennelleen Josef Hollertzin kanssa,
joka opetti häntä toimimaan aina asiakkaan tarpeiden mukaisesti.
Sen lisäksi, että Ryd tunsi materiaalit ja lämpökäsittelyn toimintaperiaatteet,
hänellä oli voimakas halu parantaa asiakkaidensa tuottavuutta. Tämä oivallinen
yhdistelmä sai hänet kehittämään yhdessä materiaalivahvuuksien asiantuntija
John Munckin kanssa paineilmalla toimivan kallioporan, joka oli paitsi
kevyt myös vahva ja tehokas. Tämä yhden miehen käyttöön sopiva kone
esiteltiin vuonna 1936, ja se voitiin varustaa polvisyöttölaitteella, joka teki
kallioporauksesta entistä helpommin ohjattavaa.
UUTTA LAITETTA TESTATTIIN toisen maailmansodan aikana Ruotsin
puolustusta varten louhittujen suojien valmistuksessa ja maan
kaivosteollisuudessa. Ruotsin maaperän koviin kivilajeihin käytettiin erilaisia
poranteriä. Kun työtä arvioitiin metrin poraamiseen kuluneiden kustannusten
perusteella, parhaat tulokset saavutettiin kovametalliterillä. Sodan loppuun
mennessä oli selvää, että uudenlainen ja laajasti testattu tehokkaan mutta
kevyen poran, paineilmalla toimivan polvisyöttölaitteen ja kovametalliterän
yhdistelmä sai aikaan poikkeuksellisen hyvät tulokset.
Viennin etulinjassa
Sodan jälkeen toimitusjohtaja Walter Wehtje pyrki lisäämään
vientiä. Erik Johnsson lähetettiin keväällä 1946 Pariisiin tutkimaan Ranskan
markkinoita. Ranskalaisissa kaivosyhtiöissä vieraillessaan Johnsson huomasi,
että kilpailu oli kovempaa kuin hän oli odottanut.
31
32
20
Kilpailijoiden myyntiedustajilla ei varsinaisesti ollut koulutusta, ja he
kilpailivat alittamalla toistensa tarjoukset. Tämän takia porauslaitteistojen
hinnat olivat Ranskassa ja Saksassa erittäin alhaiset, eikä sinne kannattanut
Johnssonin mielestä kaupitella Atlaksen perinteisiä raskaita kallioporia.
Jalan saaminen Keski-Euroopan markkinoiden ovenrakoon vaati jotain
muuta – jotain parempaa. Vieraillessaan eräässä Ranskan keskiylängöllä
sijaitsevassa hiilikaivoksessa Johansson keksi puolivahingossa kaupata
kaivoksille yksittäisten laitteiden sijaan kokonaisratkaisua. Hänellä
oli matkaseuranaan ruotsalaisen timanttiporavalmistajan, Svenska
Diamantbergborrningsin, Pariisin johtaja. He keskustelivat matkan aikana
uusimmista tunnelinlouhimistekniikoista ja vertailivat siinä yhteydessä raskasta
amerikkalaista menetelmää ja kevyttä ruotsalaista menetelmää. Kaivoksille
saapuessaan he keskustelivat yhä ruotsalaisesta menetelmästä, jolloin ostajat
ohjasivat heidät teknikoiden luokse (koska nämä ymmärsivät, mistä he
puhuivat). Ostajat osasivat neuvotella koneiden ja työkalujen hinnoista, mutta
kokonaisen menetelmän käsitteleminen oli heille liikaa.
SYNTYI KOKONAINEN KÄSITE, Den Svenska Metoden, ruotsalainen
menetelmä, joka tultiin pian tuntemaan ympäri maailman. Atlas Diesel
oli löytänyt tiensä suoraan teknikoiden ja kaivosten johtajien pakeille.
Kun menetelmä oli myyty suoraan työn tekijöille, itse laitteiden ja porien
ostaminen oli pelkkä muodollisuus.
Ranskalaisilla, amerikkalaisilla ja saksalaisilla laitteistoilla ei ollut enää
sijaa kilpailussa, kun tekniikan alan ammattilaiset olivat valinneet käyttöönsä
Atlas Dieselin ruotsalaisen menetelmän.
33
Yhtiö erikoistuu ja
kansainvälistyy
21
Ruotsalaisen menetelmän
nopeaan hyödyntämiseen
tarvittiin järeitä toimia.
Dieselmoottoreiden
valmistus lopetettiin
vähitellen, ja Atlas
Dieselistä tuli
paineilmalaitteistojen
valmistamiseen
erikoistunut yhtiö, joka
otti haltuunsa valtavan
markkinaosuuden
todistetusti erinomaisten
tuoteratkaisujensa ansiosta.
Kaupallisesti lahjakas Walter
Wehtje näki ruotsalaisen menetelmän
valtavan potentiaalin. Hän alkoi
Erik Johnssonin kehotuksesta
neuvotella ruotsalaisen Sandvikens
Jernverks AB:n (Sandvik) kanssa
yksinoikeuksista yhtiön poratankoihin
ja poranteriin. Sopimus solmittiin
vuonna 1947, ja tämän jälkeen
kaikki ovet olivat auki ruotsalaisen
menetelmän markkinoinnille:
keveille, paineilmakäyttöisille
kallioporakoneille, joissa oli Sandvikin
kovametalliterät. Ruotsalainen
menetelmä oli kilpailijoihinsa
nähden monessa suhteessa
etulyöntiasemassa, ja se valtasi nopeasti
alaa maailmanmarkkinoilla.
22
23
37
Kompressorikeskuksen
perustaminen
Vuonna 1956 yhtiö osti Arpic Engineeringin
5,7 miljoonalla Ruotsin kruunulla.
Hankintaan kuului 8 000 m2:n kokoinen
siirrettävien kompressorien tuotantolaitos
ja 300 työntekijää. Aluksi hankinta ei ollut
tuottavuuden kannalta paras mahdollinen,
mutta tilanne saatiin tasapainotettua kahden
vuoden kuluessa.
Pian Arpic-kaupan jälkeen
tuotantoa laajennettiin kaikentyyppisiin
kompressoreihin. Todellinen läpimurto
tehtiin vuonna 1967, kun Atlas Copco julkaisi
ensimmäisen öljyttömän suurnopeuksisen
ilmakompressorinsa, mikä toi asiakkaita
myös esimerkiksi elintarvike-,
tekstiili- ja lääketeollisuudesta.
Tämä uusi ja ainutlaatuinen
kompressorityyppi sai nimekseen Z.
Vuonna 1968 Arpicista tuli Atlas
Copco Airpower, itsenäinen tuoteyritys,
jonka oli tarkoitus toimia konsernin
kompressorikeskuksena. Tässä vaiheessa
yritys oli kasvanut 1 700 työntekijän
nykyaikaiseksi tehtaaksi. Noin 97 % sen
tuottamista siirrettävistä ja kiinteistä
kompressoreista, jälkijäähdyttimistä ja
lisävarusteista vietiin eri puolille maailmaa
Atlas Copcon myyntiverkoston välityksellä.
38
24
25
Projektiapua paikan päällä
Menetelmän myyminen oli erittäin vaativaa tuotteiden myyntiin
verrattuna. Asiakkaiden teknikot tarvitsivat usein konkreettista apua projektien
suunnittelussa. Aiheen tunsi parhaiten insinööri Patrik Danielsson, joka vastasi
teknisestä tuesta ruotsalaisen menetelmän testauksen aikana. Hän kirjasi
asioita muistiin ja kehitti erityisen "projektiosaston", joka toimi yhteistyössä
asiakkaiden kanssa. Osasto antoi asiakkaille ohjeita siitä, miten uusia laitteita
ja uutta tekniikkaa käytettiin tunneleiden, kaivoskäytävien ja kalliosuojien
louhinnassa. Osaava henkilökunta myös näytti asiakkaille, kuinka säästää
aikaa ja rahaa.
Projektiosaston avustuksella muodostettiin useita nuorista
poramestareista, insinööreistä ja tulevista päälliköistä koostuvia ryhmiä,
jotka lähetettiin eri puolille maailmaa asiakkaiden toimipisteisiin tekemään
porausdemonstraatioita. Tulokset vakuuttivat kaikkein konservatiivisimmat
ja patrioottisimmatkin asiakkaat. Ruotsalaisen menetelmän ylivoimainen
suorituskyky esiteltiin asiakkaille heidän silmiensä edessä,
ja menestys oli taattu.
Atlas Dieselin johtajat ymmärsivät, että
porausdemonstraatioiden tulokset jäisivät
kuitenkin lyhytikäisiksi, ellei yhtiöllä
olisi paikan päällä edustajia palvelemassa
asiakkaita ja voittamassa näiden luottamusta
puolelleen. Tämän vuoksi Wehtjen
hallintokauden aikana perustettiin yli 20
uutta myyntiyhtiötä.
1940-luvun jälkimmäisen puoliskon
aikana paineilmalaitteistojen myynti
kymmenkertaistui, ja 1950-luvulla
se viisinkertaistui.
26
39
Hyvästit dieselmoottoreille ja uusi nimi
Atlas Dieselillä ei ollut riittävästi resursseja sekä
dieselmoottorien valmistamiseen että paineilmalaitteiden
tuotekehitykseen. Vuonna 1948 yhtiö päättikin lopettaa
tappiolliseksi käyneen dieselmoottorien valmistamisen.
Moottoreita oli toimialan myyntipäivään mennessä valmistettu
5 447 kappaletta. Kaikki tekniset resurssit ja työtilat voitiin nyt
valjastaa voittoa tuottavaan paineilmalaitteiden valmistukseen,
ja Atlas Diesel suuntasi kaiken tarmonsa paineilmaan. Vuonna
1956, belgialaisen Arpic Engineering NV -yhtiön oston jälkeen,
yhtiön nimeksi muutettiin Atlas Copco. Copco tulee ranskan
kielen sanoista Compagnie Pneumatique Commerciale.
27
40
28
Logon kehitys
Atlas Copcon logo on väriltään ja
muodoltaan ainutlaatuinen, ja se
tunnetaan eri puolilla maailmaa.
Logoon kiteytyy 140 vuoden tieto
ja kokemus. Se ilmentää konsernin
arvoja ja kestävän, kannattavan kasvun
ajatusta. Lisäksi se yhdistää kaikki Atlas
Copcon eri yhtiöt. Sillä on vaikutusvaltaa
kaikilla markkinoilla, joilla Atlas Copco
harjoittaa liiketoimintaansa.
Atlas Copcon logotyypin
yhdenmukaistaminen alkoi 1960-luvun
alussa, kun yhtiön silloinen johto
alkoi tiedostaa yhtenäisen imagon
merkityksen. Yhtiön logosta oli nähty
useita eri versioita, ennen kuin "talon
oma tyyli" kehitettiin ja otettiin käyttöön
vuonna 1961. Tätä ennen käytössä oli
samanaikaisesti useita eri logotyyppejä.
Vuonna 1997 Atlas Copcon logoa
uudistettiin muuttamalla kirjasinlajia
hieman modernimpaan suuntaan.
Tavoitteena oli logo, joka olisi luettavissa
myös pienikokoisena esimerkiksi
työkaluissa tai painotuotteissa.
41
Liiketoimet laajenevat
Atlas Copcon kansainvälinen
läpimurto perustui ruotsalaiseen
menetelmään, ja sen liiketoimet
keskittyivät kaivosteollisuuteen,
joka reagoi herkästi talouden
heilahteluihin. 1960-luvulla yhtiö
pyrki saamaan jalansijaa myös
rakentamisen ja teollisuuden parista.
Atlas Copcon kansainvälinen läpimurto
tapahtui Walter Wehtjen johtaessa yritystä.
Ruotsalaista menetelmää vietiin maailman kaikille
tärkeimmille kaivosalueille. Kun Wehtje jätti yhtiön
vuonna 1957, menetelmän etulyöntiasema alkoi
kuitenkin hiipua, ja maailman talouden vaihteluille
herkkä kaivosala oli taantumassa. Tämä kaikki
vaikutti Atlas Copcoon, joka kärsi samaan aikaan
kasvukivuista. Wehtjen alaisuudessa oli yli 50 suoraan
hänelle raportoivaa johtajaa. Noin puolet heistä oli
ulkomaisten myyntiyhtiöiden päälliköitä ja loput eri
osa-alueiden, kuten tuotekehityksen ja tuotannon,
vastaavia Ruotsissa ja muualla maailmassa.
44
30
Uusi tehtävänjako ja
tekniikan painopiste
TÄSSÄ VAIHEESSA MARCUS WALLENBERG JR.
teki jälleen kerran epätavallisen päätöksen. Hän
nimitti Wehtjen seuraajaksi Kurt-Allan Belfragen,
kielitaitoisen ja kokeneen diplomaatin, joka oli
tottunut käymään korkean tason keskusteluita
ja osasikin järjestää ja delegoida kansainvälisen
konsernin toiminnot uudelleen. Belfrage aloitti
välittömästi uudistuksen, jonka tavoitteena oli lisätä
tytäryhtiöiden itsenäisyyttä ja järjestää teknisen
osaston rakenne kokonaan uudelleen.
29
45
31
32
33
Belfrage nimitti kaksi varatoimitusjohtajaa.
Toinen heistä, markkinamies Erik Johnsson,
nimitettiin myyntipäälliköksi. Toinen vastasi
kaikista teknisistä toiminnoista, kuten tuotannosta.
Belfragella ei ollut teknistä kokemusta tai
koulutusta. Siitä huolimatta hän kiinnitti huomionsa
ensimmäiseksi tekniseen tuotekehitystyöhön ja
tuotannon koordinointiin. Wehtjen aikakautta
leimannut myynnin korostaminen oli johtanut
teknologiapuolen hiipumiseen. Yhtiön tuotteet
eivät olleet enää kilpailijoitaan edellä, ja
tuotantomenetelmät alkoivat jäädä kehityksestä
jälkeen. Belfrage ei löytänyt yhtiön sisältä sopivaa
teknistä johtajaa, joten hän palkkasi tehtävään
Ruotsin hallituksen alaisen sähköyhtiö Vattenfallin
pääjohtajan Sture Ekefalkin. Uusi, yhtenäinen
johtoporras pani alulle intensiivisen
tutkimus- ja kehitystyön.
Tuotekehittely kiihtyy
Tuotantolaitoksia modernisoitiin ja
laajennettiin, ja monilla osa-alueilla tehtiin ahkeraa
tuotekehittelyä. Kompressoreja kehitettiin nopeasti,
ja kaivos- ja rakennusteollisuudelle esiteltiin uudet,
mekanisoidut laitteet. Ruotsalainen menetelmä
oli jäänyt auttamatta ajan hampaisiin, ja se väistyi
Atlas Copcon tuotevalikoimassa raskaiden, pitkälle
mekanisoitujen porauslaitteiden tieltä.
Ei ole toista tämän vertaista
Peter Wallenberg, s. 1926, edustaa
Wallenbergien johtajasukua jo neljännessä
polvessa. Edeltäjistään poiketen hän ei
hakeutunut pankkialalle, vaan suuntautui
teollisuuteen, erityisesti myyntiin.
Wallenberg on kiistatta Ruotsin kuuluisin
liikemies. Hän on ollut – ja on edelleen –
erittäin vaikutusvaltainen hahmo monissa
Ruotsin suurimmissa yrityksissä, ja hänen
tuttavapiiriinsä kuuluu lukuisia teollisuuden
johtohahmoja, johtavia poliitikkoja ja
kuninkaallisia eri puolilta maailmaa.
Peter Wallenberg astui Atlas Dieselin
palvelukseen vuonna 1953. Hän aloitti
yhtiöön tutustumisen ruohonjuuritasolta,
huoltoliikkeen työntekijänä. Sittemmin hän
matkusti asiakkaiden toimipisteisiin esimerkiksi
korjaamaan kompressoreja. Hän työskenteli
useita vuosia myyntiedustajana ja toimi yhtiön
toimitusjohtajana Yhdysvalloissa,
Iso-Britanniassa ja Rhodesiassa.
Vuonna 1970 hänestä tuli Atlas Copcon
varatoimitusjohtaja. Neljä vuotta
myöhemmin Wallenbergista tuli yhtiön
hallituksen puheenjohtaja ja vuonna 1996
hänet nimitettiin Atlas Copcon hallituksen
kunniapuheenjohtajaksi.
Kun häneltä kysytään, onko Atlas Copco
hänen suosikkiyhtiönsä, vastaus tulee kuin
apteekin hyllyltä: "Ei ole toista tämän vertaista."
47
Myös tehdasteollisuudelle suunnattuja käsikäyttöisiä työkaluja kehitettiin
ja niiden tuotantoa laajennettiin. Kehitystyö keskittyi etenkin autoteollisuuden
läpimurtoihin: paineilmalla toimiviin kokoamistyökaluihin ja -järjestelmiin.
Systemaattinen teollisuusmuotoilu otettiin käyttöön, ja luova suunnittelija Rune
Zernell antoi merkittävän panoksen kehitystyöhön. 1960-luvulla Atlas Copcon
työkaluja suunniteltiin yhteistyössä lääketieteen ammattilaisten kanssa, ja
muotoilussa kiinnitettiin huomiota ergonomiaan. Markkinoilla uudistukset
otettiin ilolla vastaan.
Uusi organisaatio ja kolme tuotantoyhtiötä
Tutkimukseen ja tuotekehitykseen sijoittaminen maksoi itsensä
takaisin korkojen kanssa. 1960-luvun loppuun mennessä Atlas Copcon
organisaatiorakenne oli uudistettu perinpohjaisesti. Suurin rakenneuudistus
tehtiin vuonna 1968, kun konserni jaettiin kolmeen tuotantoyhtiöön:
louhinta- ja rakennustekniikkaan, paineilmaan ja teollisuustyökaluihin.
Kaikilla kolmella oli yhteinen myyntiorganisaatio.
KUN JAKO OLI TEHTY, toimitusjohtaja Belfrage, joka oli ehtinyt jo yli 60
vuoden ikään, halusi jättää yrityksen. Hallituksen puheenjohtaja Wallenberg
yritti taivutella häntä jäämään, mutta Belfrage jäi siitä huolimatta eläkkeelle
vuonna 1970. Belfrage nimitti oman seuraajansa Wallenbergin pyynnöstä.
Seuraaja löytyi Atlas Copcon sisäpuolelta: Erik Johnsson, joka oli toiminut
yhtiön myyntijohtajana Belfragen johtokaudella, ylennettiin toimitusjohtajaksi.
Hänen aikanaan myyntiorganisaatioon oli panostettu paljon, ja keskeisiksi
asioiksi oli nostettu laaja tietotaito, laadukas palvelu ja kestävät asiakassuhteet.
Johnssonin seuraajaksi myyntipäällikkönä ja varatoimitusjohtajana nousi
Marcus Wallenbergin poika Peter Wallenberg.
48
Ergonomian mestari
Atlas Copco on tunnettu ergonomisesta työkalujen muotoilusta,
ja se jakaa tietotaitoaan asiakkailleen ympäri maailmaa.
Käytännössä kaikissa kuluneella vuosisadalla julkaistuissa
teollista muotoilua käsittelevissä kirjoissa kerrotaan, kuinka
Atlas Copco on helpottanut työkalujen käyttäjien työtä.
Ergonomian ydin on käyttäjän ja työkalun välisessä
vuorovaikutuksessa. Insinöörien haasteena on muodostaa paras
mahdollinen yhdistelmä ergonomisista parametreista, joita ovat
esimerkiksi kahvan muotoilu, käyttäjään kohdistuva ulkoinen
kuormitus, paino, lämpötila, iskunvaimennus, tärinä, ääni,
pöly ja öljy.
Ergonomiasta tuli olennainen osa sähkötyökalujen
tuotekehitystä ja -suunnittelua 1960-luvulla, noin kymmenen
vuotta sen jälkeen, kun Rune Zernell kehitti täysin uudenlaisen
poran kädensijan. Tämä edistyksellinen, käteen sopivaksi
muotoiltu kädensija on edelleen uusien poramallien
suunnittelun lähtökohta.
49
Innovatiivista
kompressoriteknologiaa
Atlas Copcon innovatiivinen kompressoriteknologia ylitti asiakkaiden
vaatimukset ja odotukset. Samanaikaisesti luotiin perustaa
uusille paineilman käyttökohteille täysin uudenlaisilla tuote- ja
markkina-alueilla.
34
52
36
35
37
1950-luvun alussa aika oli kypsä kompressoriteknologian ripeälle
kehitykselle. Kyseessä ei ollut pelkästään olemassa olevien tekniikoiden
kehittäminen ja paranteleminen yhteistyössä asiakkaiden kanssa, vaan suurten
harppausten ottaminen kohti aivan uudenlaista teknologiaa.
Ruuvikompressorien kehitystyö alkoi jo 1930-luvun puolivälissä, kun
ruotsalainen keksijä Alf Lysholm patentoi suunnitelman, joka jäi odottamaan
toteutumistaan. Monimutkaisia ruuveja oli tuolloin vaikea valmistaa siten,
etteivät ne vääntyisi, murtuisi tai vuotaisi. Atlas Copco hankki vuonna
1954 oikeudet valmistaa ja myydä Lysholmin suunnitelman mukaisia
ruuvikompressoreja, ja ensimmäinen kompressori toimitettiin ruotsalaiselle
kaivosfirma LKAB:lle jo seuraavana vuonna. Kehitystyötä oli kuitenkin
tehtävä vielä ahkerasti, ennen kuin toimintaperiaatetta voitiin soveltaa
kokonaiseen tuotemallistoon.
Tärkeä hankinta
Belgialaisen kompressoriyritys Arpic Engineering NV:n ostaminen
vuonna 1956 oli tärkeä askel Atlas Copcon tulevaisuuden kannalta. Nuori
ruotsalaisinsinööri Iwan Åkerman sai pian eteensä uuden ja vaativan haasteen.
Hänet nimitettiin ostetun yhtiön tekniseksi päälliköksi. Lokakuussa 1956
hän matkusti Belgiaan toimipisteen ensimmäisenä ruotsalaisena työntekijänä
varmistamaan, että Atlas Copcon teknologian siirtäminen sujuisi jouhevasti.
Hän kohtasi heti uusia työtehtäviä, jotka johtivat muun muassa uuden
ilmajäähdytteisen, siirrettävän mäntäkompressorin kehittämiseen.
IWAN ÅKERMANILLA EI OLLUT aiempaa kokemusta kompressoritekniikasta,
kun hänet palkattiin vuonna 1955 Atlas Copcon laboratorioinsinööriksi.
Belgian kompressorilaboratoriossa työskennellessään hänestä tuli kuitenkin
tuotekehittelyprosessin kantava voima. Öljyttömän paineilman kehityksen
ansiosta konserni jatkoi kasvuaan ja kukoistustaan.
53
Åkerman tutki pahimpia kilpailijoita ja erilaisia kompressoritekniikoita ja
alkoi testata öljytiivistettyjä ruuvikompressoreja yksinkertaisesti kokeilemalla
erilaisia hankkimiaan ruuvikompressorien osia. Tämän kehitystyön ansiosta
Atlas Copco pystyi tuomaan ensimmäisen öljytiivistetyn ruuvikompressorinsa
markkinoille vuonna 1958.
Tutkimus- ja tuotekehitysohjelma
Åkerman palasi Atlas Copcon Tukholman toimipisteeseen vuonna 1962
ja alkoi johtaa tutkimus- ja kehitysosastoa. Hän käynnisti ohjelman, jonka
tavoitteena oli lisätä ruuvikompressorien suorituskykyä ja laajentaa niiden
käyttömahdollisuuksia. Mahdollisuus valmistaa suurnopeuksisia, siirrettäviä ja
kiinteitä öljyttömiä ruuvikompressoreita häämötti jo näköpiirissä.
Vuonna 1967 Atlas Copco toi markkinoille siirrettävän ruuvikompressorin,
joka tuotti öljytöntä paineilmaa ilman painekammioiden öljyvoitelua. Tämä oli
lähtölaukaus myös kiinteiden, sähkökäyttöisten kompressorien mallistolle.
Laite ei tärissyt käytettäessä lähes lainkaan, joten se voitiin asentaa
edullisesti asiakkaan tiloihin.
54
38
39
ÖLJYTÖN PAINEILMA laajensi Atlas Copcon
markkinoita entisestään. Uusia mahdollisuuksia
avautui esimerkiksi tekstiili-, elintarvike- ja
lääketeollisuudesta. Huomio keskittyi nyt uusiin
asiakasryhmiin, jotka saattaisivat hyödyntää
öljytöntä paineilmaa tuotannossaan.
Vuoden 1968 rakenneuudistuksen yhteydessä
Atlas Copco Airpower NV (entinen Arpic)
muutettiin itsenäiseksi tuotantoyhtiöksi, jonka
johdossa oli Iwan Åkerman. Kompressorien
kehitys- ja valmistustyöt keskitettiin Belgiaan,
jonne muutti noin 60 ruotsalaista insinööriä.
Åkerman oli valtavan haasteen edessä,
kun hän kehitti tuotekonsepteja läheisessä
vuorovaikutussuhteessa asiakkaisiin, jotka
laajensivat paineilman ja -kaasujen käyttöä mitä
erilaisimpiin tarkoituksiin.
Atlascopcosaurus
Vuonna 1984 Australiasta, Victorian osavaltion
Dinosaur Cove -lahden itäosasta, löytyi uusi
dinosauruslaji. Se sai nimen Atlascopcosaurus
loadsi kaivauksen välineet toimittaneen Atlas
Copcon ja kaivauksissa avustaneen Atlas
Copcon tuolloisen aluepäällikön William
Loadsin mukaan. Atlascopcosaurus tarkoittaa
Atlas Copco -liskoa.
Atlascopcosaurus oli luultavasti kahden tai
kolmen metrin mittainen ja arviolta 125 kilon
painoinen kasvissyöjälisko.
55
Hankintojen kautta kasvuun
UUSI VALOKUVA
40
41
58
42
43
Aiemmin ainoastaan paineilmatuotteisiin keskittynyt
Atlas Copco on laajentanut liiketoimintaansa
1970-luvun puolivälistä lähtien. Perustellut yritysostot
ja tarkkaan harkittu brändiportfoliojärjestelmä ovat
varmistaneet sen, että yhtiö on jatkuvasti voinut
tarjota asiakkailleen enemmän vaihtoehtoja ja
monipuolisempia ratkaisuja.
Kun Tom Wachtmeister astui Erik Johnssonin saappaisiin Atlas Copcon
pääjohtajana vuonna 1975, hänellä oli käsissään kaikkea muuta kuin helppo
tehtävä. Eräiden hyvin tärkeiden asiakassegmenttien, kuten kaivos- ja
rakennusalan, markkinat olivat heikentyneet. Tuotantokustannukset olivat
nousseet monissa tuotantomaissa, eikä vähiten Ruotsissa ja Belgiassa.
Paineilmatekniikka oli saanut rinnalleen kilpailijoiksi muita energialähteitä,
kuten sähkön ja hydrauliikan, ja perinteisten kompressorien kysyntä heikkeni.
Wachtmeisterin oli painettava sekä jarrua että kaasua, jotta liiketoimet
laajenisivat ja pysyisivät tuottavina. Yhtiön rakennetta muutettiin ja toimintaa
järkeistettiin, mutta ennen kaikkea tehtiin lukuisia tarkkaan harkittuja
yritysostoja ja huomio kiinnitettiin Aasiaan, mikä tasoitti tietä laajemmalle
tuotevalikoimalle ja suuremmille markkinoille.
59
60
44
Tuotevalikoima täydentyy
Syksyllä 1975 Atlas Copco osti enemmistöosuuden Beremasta, jonka
kevyet, bensiinikäyttöiset porakoneet ja katuporat olivat luonnollinen lisäys
Atlas Copcon Cobra-poravalikoimaan. Seuraavana vuonna tuotevalikoimaa
täydennettiin pienillä kompressoreilla, kun yhtiö osti ranskalaisen Mauguièreyhtiön. Vuonna 1980 Airpower teki useita taktisia hankintoja, jotka vahvistivat
sen liiketoiminnan mahdollisuuksia Yhdysvalloissa. Turbonetics Inc. -yhtiön
oston myötä Atlas Copco sai arvokasta tietoa keskipakokompressoreista.
Saksalaisen Linde AG:n osaosto vuonna 1984 tasoitti samalla tavalla tietä kohti
kaasukompressorien nopeaa tuotekehittelyä.
Teollisuustyökalujen lupaavat näkymät
1980-luvun alussa Atlas Copco oli maailman markkinajohtaja
sekä kallioporauksen että paineilman saralla. Yhtiön kolmas osa-alue,
teollisuustyökalut, oli edelleen täynnä toteuttamattomia tulevaisuuden
lupauksia. Vuonna 1984 Tom Wachtmeister nimitti Michael Treschowin
Atlas Copco Tools AB:n toimitusjohtajaksi. Treschowin tehtävänä oli
vahvistaa yhtiön markkina-asemaa ja laajentaa Atlas Copcon "kolmannen
raajan" tuotevalikoimaa. Hän panikin nopeasti alulle tämän lupaavan
teollisuustekniikan toimialan laajennustyöt.
Treschow teki taktisia ostoja, joilla hän vahvisti Atlas Copcon asemaa
Amerikan, Ranskan ja Britannian markkinoilla. Vuonna 1987 Atlas Copco
osti arvostetun Chicago Pneumatic Tool Co. -yhtiön, jolla oli vankka jalansija
Yhdysvaltojen teollisuuden ja autonvalmistajien keskuudessa. Tämän
hankinnan myötä Atlas Copcosta tuli kertarysäyksellä maailman suurin
paineilmatyökalujen ja kokoonpanojärjestelmien valmistaja.
Seuraavana vuonna ostettiin ranskalainen yhtiö, SA Ets Georges
Renault. Yhtiö valmisti teollisuustyökaluja, kuten hiomakoneita ja pieniä
61
Water for All -hanke
Atlas Copco on aina pyrkinyt olemaan hyvä ja
vastuullinen yrityskansalainen, joka tiedostaa, että
pitkäaikainen sitoutuminen asiakkaisiin merkitsee myös
ympäröivästä yhteiskunnasta huolehtimista. Konserni
kannustaakin työntekijöitään hyväntekeväisyyteen,
lastenkotien tukemiseen, luonnonkatastrofien uhrien
auttamiseen ja ympäristön suojelemiseen.
Laajimmalle levinnyt hyväntekeväisyyshanke on
Water for All, Atlas Copcon työntekijöiden hallinnoima
voittoa tavoittelematon järjestö. Water for All perustettiin
vuonna 1984, ja sen tavoitteena on vähentää vesipulasta
ja puutteellisesta viemäröinnistä johtuvia vakavia
ongelmia. Water for All toimii yhteistyössä muiden
puolueettomien tahojen kanssa ja poraa tai kaivaa uusia
kaivoja ja suojelee luonnonlähteitä.
Water for All -hankkeen tavoitteena on myös naisten
aseman parantaminen, sillä usein juuri tytöt ja naiset
joutuvat kävelemään pitkiä vedenhakumatkoja, joilla he
voivat joutua päällekarkauksen tai raiskauksen uhreiksi.
Heidän kantamansa saastunut vesi voi myös levittää
kulkutauteja, kuten punatautia tai pilkkukuumetta. Kun
naiset vapautetaan tästä aikaa vievästä ja toisinaan
vaarallisestakin tehtävästä, he voivat huolehtia
perheestään tai ansaita toimeentulonsa pienviljelyksellä
tai -yrityksessä. Tytöt pääsevät kouluun ja oppivat
lukemaan ja kirjoittamaan.
Water for All -hanke toimii työntekijöiden lahjoituksilla.
Atlas Copco on lahjoittanut hankkeelle alusta asti saman
summan kuin työntekijät yhteensä. Vuonna 2011 se
kaksinkertaisti lahjoittamansa summan.
62
kokoonpanojärjestelmiä. Atlas Copco hankki näin
itselleen toimittajan, jota arvostettiin Ranskan
teollisuuspiireissä merkittävästi. Vuonna 1990
yhtiö osti Desoutter Brothers Plc:n, jonka
valikoimaan kuului laaja teollisuustyökalujen ja
kokoonpanojärjestelmien kirjo. Laajentuminen
jatkui sähkötyökaluja valmistavien AEG
Elektrowerkzeugen ja Milwaukee Electric Toolin
ostoilla vuosina 1992 ja 1995.
Uusi brändiportfoliostrategia
TRESCHOWIN KAUDEN AIKANA
teollisuustekniikan toimialaa kehitettiin
tarkkaan harkitulla ja eri puolilta punnitulla
brändiportfoliostrategialla. Seurattuaan
Wachtmeisteria pääjohtajana vuonna 1991
Treschow alkoi soveltaa tätä strategiaa useisiin
konserninlaajuisiin tuotemerkkeihin.
Taktisten ostojen tekeminen rakennus- ja
louhintatekniikan sektorilla toi tuotevalikoimaan
useita erittäin vahvoja tuotemerkkejä ja brändejä.
Tuotteet eivät alkaneet kilpailla keskenään,
vaan ne täydensivät valikoimaa ja lisäsivät Atlas
Copcon rakennus- ja louhinta-alan asiakkaiden
valinnan mahdollisuuksia.
Merkittävimpiä uusia tuotemerkkejä olivat
esimerkiksi Secoroc-poranterät, Craeliuksen
malminetsintätuotteet ja Wagnerin lastauslaitteet
ja maansiirtoautot.
Vapaa liikkuvuus –
vahvempi toimintakulttuuri
Asiakkaat
Asiakaspalvelukeskus Asiakaspalvelukeskus Asiakaspalvelukeskus Asiakaspalvelukeskus Asiakaspalvelukeskus
Jakelukeskus
Jakelukeskus
Tuoteyritys
Tuoteyritys
Osasto
Jakelukeskus
Tuoteyritys
Tuoteyritys
Atlas Copcolla oli perustamisestaan aina
1980-luvun loppupuolelle saakka yksi myyntiyhtiö
(asiakaspalvelukeskus) markkina-aluetta kohti.
Kullakin yhtiöllä oli oma toimitusjohtaja, joka toimi
suoraan konsernin pääjohtajan alaisuudessa.
Pääjohtaja valitsi johtajat, jotka puolestaan valitsivat
omat alaisensa.
Jotta kaikki tuotteet menestyisivät markkinoilla
mahdollisimman hyvin, Atlas Copco alkoi jakaa
organisaation rakennetta 1980-luvulla, mikä merkitsi
tuotteiden jaottelua eri osastoihin. Uusi rakenne
otettiin lopullisesti käyttöön vuonna 1989.
Osastot ovat toiminnallisia yksiköitä,
jotka ovat vastuussa koko tuotantoketjunsa
tuottavuudesta aina tuotekehityksestä lähtien.
Asiakaspalvelukeskukset ovat vastuussa
myynnistä ja palveluista, kun taas tuoteyhtiöt
hallitsevat tuotekehittelyä, tuotantoa ja jakelua.
Kullakin osastolla on oma johtajansa, joka toimii
toimialapäällikön alaisuudessa.
Rakenneuudistus hyödytti liiketoimia välittömästi:
kasvu lisääntyi ja tuottavuus parani. Entistä
läpinäkyvämpi raportointi helpotti mahdollisuuksien
kartoittamista sekä heikkouksiin puuttumista.
Atlas Copco oli ottanut käyttöön sisäisen
työnhaun, jolla se halusi lisätä eri osastojen
ja eri maantieteellisten alueiden välisten
avoimien työpaikkojen näkyvyyttä. Kaikkia
avoimia työpaikkoja, paitsi pääjohtajan tointa,
jonka nimitys oli yhtiön hallituksen tehtävä,
mainostettiin avoimessa palvelussa, ja kaikkia
kannustettiin hakemaan paikkoja. Aluksi palvelu
mullisti ihmisten koko ajattelutavan, ja muutaman
vuoden kuluessa siitä tuli tärkeä keino lisätä
työvoiman ja ammatillisen osaamisen liikkuvuutta
konsernin sisällä.
63
Asiat voi aina tehdä paremmin
Asiakkaiden liiketoiminnan
tunteminen on
yksi konsernin
kantavista ajatuksista.
Tulevan toiminnan
kulmakivet, tekniikan
ja markkinoinnin uudet
aikaansaannokset, hyötyvät
paljon asiakaslähtöisestä
kehitystyöstä, jonka
tärkeysaste kasvaa
jatkuvasti konsernin
laajentuessa aina vain
uusille markkina-alueille.
Italialaisesta Giulio
Mazzalupista tuli Atlas Copcon
pääjohtaja vuonna 1997. Hän oli
ensimmäinen tähän tehtävään valittu,
joka ei ollut Ruotsin kansalainen ja yksi
ensimmäisiä ulkomaalaisia ruotsalaisen
pörssiyhtiön johdossa. Mazzalupi oli
opiskellut Italiassa kaivosinsinööriksi,
ja hän astui Atlas Copcon palvelukseen
vuonna 1971. Kymmenen vuotta
myöhemmin Mazzalupista tuli
kompressoritekniikan liiketoimintaalueen johtaja Belgiassa.
66
Vierivä kivi ei sammaloidu
Mazzalupi vahvisti konsernin asemaa uudella
tuotantofilosofialla. Siinä huomion painopiste
kohdistettiin puristusosiin ja modulaariseen
rakenteeseen. Hänen aikanaan tehtiin onnistuneita
tuoteinnovaatioita ja parannettiin tuotteen
käyttöönoton jälkeistä asiakaspalvelua.
Modulaarinen rakenne otettiin käyttöön useissa
tuoteryhmissä. Tämä uusi tuotantotapa oli entistä
kilpailukykyisemmän tuotannon ja nopeamman
jakelun edellytys. Samaan aikaan se edesauttoi
tuotannon keskittämistä, kun maailmanlaajuisia
markkinoita voitiin palvella tehokkaasti aiempaa
harvemmista sijainneista.
Kansainvälisenä valmistajana, jolla oli laajat
logistiset toiminnot, Atlas Copco ymmärsi hyvin
Internetin ja muiden digitaalisten tiedonsiirtokanavien
mahdollisuudet. Se käynnisti projekteja, joiden
tavoitteena oli myyntialueen laajentaminen ja
syventäminen sekä konsernin omien toimintojen
suorittaminen aiempaa tehokkaammin Internetsisällöntuottajien avulla. Mazzalupin hallintokauden
aikana kompressorien kauko-ohjaus tuli mahdolliseksi
ja ensimmäiset kauko-ohjatut porauslaitteet julkaistiin.
Mazzalupi ajatteli aina ensin asiakasta, ja jotta
toiminnoissa ei unohdettaisi tätä, hän nimesi
myyntiyhtiöt uudelleen asiakaspalvelukeskuksiksi.
Asiakaspalvelukeskusten tavoitteena oli sekä
laitteistojen myynti että niiden huolto koko niiden
käyttöiän ajan.
45
67
46
Atlas Copcossa keskityttiin entistä enemmän myös tuottojen kasvuun.
Mazzalupi nosti konsernin kasvutavoitteen 5 prosentista 8 prosenttiin
suhdannejakson aikana. Tavoitteen saavuttamiseen oli kolme keinoa:
orgaaninen kasvu olemassa olevissa toiminnoissa, jalansijan vahvistaminen
Aasian markkinoilla ja käytössä olevien laitteistojen tuottavuuden lisääminen
esimerkiksi tarjoamalla huoltopalveluita, myymällä varaosia ja lisävarusteita ja
vuokraamalla laitteistoja.
Vuosituhannen loppupuolella Atlas Copco otti ensiaskeleitaan nopeasti
kasvavalla laitteistovuokrausalalla. Vuonna 1997 Atlas Copco teki siihen
asti suurimman yritysostonsa ja hankki yhdysvaltalaisen Prime Service
Corporationin. Tämä hankinta oli tärkeä osa uutta strategiaa, jolla haluttiin
kasvattaa jo myydyistä tuotteista saatavia tuottoja, ja sitä seurasi useita muita
yritysostoja laitteistovuokrausalalla. Vuonna 1999 ostettiin North American
Rental Service Corporation. Samana vuonna perustettiin uusi liiketoimintaalue, vuokrauspalveluista vastaava Rental Service. Vuonna 2001 Prime Service
ja Rental Service Corporation yhdistettiin yhdeksi suureksi yhtiöksi.
68
47
Lisää myyntiedustajia
Vuonna 2002 Mazzalupi jäi eläkkeelle ja pääjohtajaksi nimitettiin
Gunnar Brock. Hän toimi ennen Atlas Copcoon siirtymistään ruotsalaisen
Alfa Laval -konsernin, Tetra Pak -konsernin ja Thulen pääjohtajana. Atlas
Copcossa tapahtui Brockin kauden aikana suuria muutoksia. Liiketoiminnan
ydinpainopistettä uudistettiin. Samaan aikaan saavutettiin suurta kasvua ja
suuria liikevoittoja. Brockin strategiaan kuului olennaisesti myyntihenkilöstön
lisääminen ja aiempaa asiakaskeskeisemmän organisaation luominen.
Asiakkaiden tyytyväisyys oli tärkeää Brockille, ja hänen aloitteestaan otettiin
käyttöön yhdenmukainen asiakastyytyväisyyden mittausmenetelmä.
Konserni keskittyi vahvistamaan asemaansa sellaisilla osa-alueilla, joilla se
oli jo vahvoilla ja joissa sillä oli ydinosaamista ja vankkaa tietämystä. Lisäksi
tehtiin useita yritysostoja. Vuonna 2004 konserni osti suuren yhdysvaltalaisen
porausratkaisuyhtiön ja vuonna 2007 Atlas Copco osti Dynapacin,
ruotsalaislähtöisen yrityksen, joka oli tienrakennusmarkkinoiden suurin
tiivistys- ja päällystyslaitteiden toimittaja.
Turhien toimialojen karsiminen
Konserni päätti luopua osa-alueista, joilla Atlas Copcolla ei ollut
markkinajohtajan asemaa ja joilla se ei sitä tulisi saavuttamaankaan ilman
mittavia uhrauksia. Sähkötyökaluja tuottavista kahdesta osastosta, Atlas
Copco Electric Toolsista ja Milwaukee Electric Toolista luovuttiin vuonna
2005. Vuonna 2006 myytiin rakennuslaitteiden vuokraamiseen suuntautuneet
toiminnot Yhdysvalloista käsin toimivalta vuokrauspalvelujen liiketoimintaalueelta. Konsernilla oli jälleen kolme vahvaa toimialaa: kompressoritekniikka,
louhinta- ja rakennustekniikka ja teollisuustekniikka.
Vuoden 2008 loppupuolella maailmaa ravisteli talouskriisi, jolla oli
suuri vaikutus myös Atlas Copcoon, etenkin louhinta-alan pienentyneiden
69
48
49
70
50
51
investointien takia. Konsernin toimintakapasiteettia ja kustannuksia ryhdyttiin
mukauttamaan tilanteeseen sopivaksi, ja tästä oli välitöntä hyötyä ennen kaikkea
osastoihin jaotellun organisaation nopean vasteen ansiosta. Atlas Copcon
liiketoimintamalli osoittautui kestäväksi nopeissakin laskusuhdanteissa ja
myöhemmin myös noususuhdanteessa, kun talous alkoi taas elpyä.
Palvelun painottaminen
Belgialainen Ronnie Leten seurasi Gunnar Brockia pääjohtajana vuonna
2009. Leten aloitti Atlas Copcon palveluksessa vuonna 1985, ja hän työskenteli
useissa työtehtävissä kompressoritekniikan toimialalla, ennen kuin siirtyi osaston
johtajaksi vuonna 2006.
Leten oli jatkanut kompressoritekniikan osastolla työskennellessään
Treschowin aloittamaa brändiportfoliostrategian kehitystä. Atlas Copco oli
ostanut useita pieniä yrityksiä, joilla oli vahvoja paikallisia tuotemerkkejä, ja sillä
oli nyt valikoimassaan enimmillään jopa neljä eri merkkiä samalla markkinaalueella, markkinoiden rakenteesta riippuen. Kun yhtiöllä oli hallussaan
useita merkkejä, sen oli helpompi hakeutua markkinoille, käyttää rinnakkaisia
myyntikanavia ja täyttää entistä useampien asiakkaiden tarpeet. Merkeistä kaksi,
Atlas Copco ja Chicago Pneumatic, nostettiin maailmanlaajuisiksi brändeiksi.
Letenin mielestä entistä paremmassa asiakaspalvelussa oli runsaasti
potentiaalia, ja vuonna 2007 hän perusti kompressoritekniikan toimialalle erillisen
palveluosaston. Palvelu tuotti jatkuvasti voittoa ja vahvisti lisäksi vuorovaikutusta
asiakkaiden kanssa. Strategiaan kuului kaksi osa-aluetta: kaikkien yhtiön
myymien tuotteiden huolto ja kiipeäminen yhä ylemmäs huoltoportaalla.
Toisin sanoen yhtiö siirtyi pelkästä varaosien myynnistä kokonaisvaltaisiin
palvelusopimuksiin, jotka sisälsivät myös laitteistojen valvonnan. Kun palvelu
erotettiin tuoteosastoista, tuoteosastot alkoivat automaattisesti keskittyä
olennaisimpaan osaamiseensa eli tuotekehittelyyn ja toiminnan tehokkuuteen sekä
maantieteelliseen laajenemiseen ja markkinoiden valtaamiseen.
71
Ainutlaatuinen yrityskulttuuri
Atlas Copcolla on poikkeuksellisen vahva yrityskulttuuri.
Se on muotoutunut vuosikymmenien saatossa useilla eri
mantereilla. Ihmiset, jotka jakavat nämä arvot ja elävät niiden
mukaisesti, tulevat yleensä firmaan jäädäkseen. Monesti on
käynyt niin, että konsernista lähteneet ihmiset ovat nähneet
suurempia tilaisuuksia muualla, mutta ovatkin palanneet
takaisin alta aikayksikön.
Harvoilla asiakirjoilla on ollut niin perustavanlaatuinen
vaikutus Atlas Copcon strategiaan ja yrityskulttuuriin kuin niin
sanotulla strategiakirjalla, joka sai myöhemmin nimekseen
The Atlas Copco Book. Kirjan sisältöön on vaikuttanut neljä
pääjohtajaa: Michael Treschow, Giulio Mazzalupi, Gunnar
Brock ja Ronnie Leten.
Kirja julkaistiin ensimmäisen kerran vuoden 1996 alussa,
ja sen tarkoituksena oli kehittää sekä ihmisiä että toimintoja.
Vaiheittain valmistunut kirja on luonut konsernin johtajille
yhteisen väylän kohti kestävää, kannattavaa kehitystä. Siihen
on koottu selkeästi Atlas Copcon päämäärä, visio, strategia
ja arvot.
Vuonna 2009 kirjasta otettiin 40 000 kappaleen painos,
jotta jokainen työntekijä saisi oma kappaleensa. Jokaiselle
työntekijälle annettiin myös tilaisuus istahtaa alas puimaan
kirjan sisältöä. Tavoitteena oli, että jokainen ymmärtäisi
sisällön koko merkityksen.
Yksi kirjan sivuista on tärkeämpi kuin kaikki muut
yhteensä, koska siihen on painettu lausahdus "Asiat voi aina
tehdä paremmin." Jänis symboloi innovaatioita, kilpikonna
puolestaan jatkuvia parannuksia. Kestävään, kannattavaan
kasvuun tarvitaan molempia.
72
Jotta Atlas Copco pystyisi palvelemaan eri
alojen asiakkaitaan entistä kohdistetummin,
se jakoi liiketoimensa vuonna 2011
neljään toimialaan: kompressoritekniikka,
teollisuustekniikka, kaivos- ja louhintatekniikka
ja rakennustekniikka. Kukin toimiala
oli nyt vastuussa omista strategioistaan
konsernin päämäärän ja vision puitteissa.
Jokaiselle toimialalla perustettiin myös
erillinen huoltoosasto.
Asiakkaita yli 170 maassa
Atlas Copcon laajentuessa on perustettu
uusia yhtiöitä eri puolille maailmaa. 2000-luvun
ensimmäisen vuosikymmenen aikana avattiin
useita asiakaspalvelukeskuksia palvelemaan uusia
markkinoita Aasiassa, Afrikassa ja Itä-Euroopassa.
Vuoden 2012 lopussa Atlas Copcolla oli yhtiöitä
90 maassa ja asiakkaita 178 maassa.
Jatkuva kehitys ja vahva toimintakulttuuri
ovat avainasemassa Atlas Copcon toteuttaessa
omaa visiotaan, jonka mukaan se pyrkii aina
olemaan asiakkaan ensisijainen vaihtoehto:
First in Mind—First in Choice®. Tämä näkemys
on ehkä maailman ainoa visio, jolle on myönnetty
rekisteröidyn tavaramerkin asema.
Toiminta-alueet vuodesta 1873 alkaen
1873–1939
Eurooppa: Ruotsi, Norja,
Yhdistynyt kuningaskunta, Espanja
Afrikka/Lähi-itä: Kenia
1940–1957
Eurooppa: Ranska, Italia,
Alankomaat, Kypros, Belgia, Tanska, Itävalta, Kreikka
Pohjois-Amerikka:
Kanada, Yhdysvallat
Etelä-Amerikka: Peru,
Meksiko, Chile
Afrikka/Lähi-itä: Etelä-Afrikka,
Marokko, Sambia, Zimbabwe
Aasia / Tyynenmeren eteläosa:
Australia, Uusi-Seelanti
73
1958–1973
Eurooppa: Portugali, Irlanti,
Saksa, Sveitsi, Turkki
Etelä-Amerikka: Argentiina,
Brasilia, Venezuela
Afrikka/Lähi-itä: Botswana
Aasia / Tyynenmeren
eteläosa: Intia, Filippiinit
1974–1989
Eurooppa: Suomi
Etelä-Amerikka:
Bolivia, Kolumbia
Afrikka/Lähi-itä: Iran,
Namibia, Saudi-Arabia
Aasia / Tyynenmeren
eteläosa: Singapore,
Hongkong, Taiwan,
Malesia, Etelä-Korea, Japani
74
1990–2007
Eurooppa: Unkari, Puola,
Slovakia, Venäjä, Serbia, Tšekin
tasavalta, Bulgaria, Romania,
Slovenia, Latvia, Ukraina, Kroatia,
Makedonia, Liettua
Afrikka/Lähi-itä: Ghana,
Egypti, Bahrain, Yhdistyneet
arabiemiirikunnat, Kuwait
Aasia / Tyynenmeren
eteläosa: Thaimaa, Indonesia,
Kiina, Kazakstan, Mongolia,
Pakistan, Vietnam, Armenia
2008–2012
EUROOPPA: Bosnia ja Hertsegovina
Afrikka/Lähi-itä:
Angola, Algeria, Nigeria, Kongon
demokraattinen tasavalta, Mali,
Libanon, Burkina Faso, Kamerun,
Irak, Mosambik, Senegal, Tansania
Etelä-Amerikka: Panama
Aasia / Tyynenmeren
eteläosa:
Bangladesh, Uzbekistan
75
Kestävää ja
kannattavaa kehitystä
Ilmastonmuutokseen kiinnitettiin paljon kansainvälistä huomiota
2000-luvun alussa, ja tuotekehittelyn ensisijaiseksi tavoitteeksi
asetettiin entistä energiatehokkaampien, entistä vähemmän
luonnonvaroja kuluttavien laitteiden kehittäminen. Atlas Copco
otti asiakseen valmistaa laadukkaita tuotteita ja ratkaisuja, jotka
tukevat kestävää, kannattavaa kehitystä, sekä hoitaa liiketoimiaan
eettisellä tavalla.
78
52
Uuden vuosituhannen alkua leimasi yhä kiihtyvä ilmastonmuutos.
Ilmaston lämpenemisen kerrottiin johtuvan nopeasti lisääntyvistä
hiilidioksidipäästöistä. Kriisi sai hallitukset etsimään tapoja käyttää uusiutuvia
energialähteitä ja säästää energiaa kaikissa toiminnoissa ja tuotteissa.
Ohjenuoraksi otettiin Yhdistyneiden kansakuntien ja OECD:n julkaisemat eettiset
toimintaohjeet. Yritysten odotettiin toimivan vastuullisesti ja läpinäkyvästi, jotta
ne säilyisivät houkuttelevina työpaikkoina, lisäisivät asiakaskuntaansa ja pitäisivät
yllä hyvää mainettaan. Internetin käyttö lisäsi toimintojen maailmanlaajuista
läpinäkyvyyttä, ja kyseenalaisesti toimivat yhtiöt voitiin saattaa nopeasti
huonoon valoon.
Atlas Copco pysyy edelläkävijänä
Aina edelläkävijäksi pyrkivä Atlas Copco jatkoi vahvaa suorittamistaan.
Vuonna 2002 Atlas Copco julkaisi liiketoimintasäännöt, joihin tiivistettiin kaikki
yrityksen liiketoiminnan eettisyyteen, ympäristönsuojeluun ja sosiaaliseen
vastuuseen liittyvät sisäiset käytännöt. Atlas Copco alkoi mitata talouden lukujen
lisäksi myös sosiaalista, eettistä ja ympäristönsuojelullista suorituskykyään.
Koska Atlas Copco on merkittävässä asemassa monilla toimimillaan
markkinoilla, yhtiön hallitus päätti vuonna 2010 kiinnittää erityishuomiota
korruption vähentämiseen kaikissa sen esiintymismuodoissa ja kitkeä sen
konsernista kokonaan. Vuonna 2011 asetettiin kestävän ja kannattavan kehityksen
tavoitteet, jotka heijastivat kestävän kehityksen entistä vahvempaa asemaa
kaikissa yrityksen toiminnoissa. Aiemmin Atlas Copcon koko yrityksen laajuiset
tavoitteet olivat olleet lähinnä liiketaloudellisia.
Yhtiö rakensi uusia, kansainvälisten ympäristöstandardien mukaisia
rakennuksia ja pyrki vähentämään kuljetuksesta aiheutuvia negatiivisia
vaikutuksia. Lisäksi yhtiö otti käyttöön uusia tekniikoita, kuten
videokonferensseja, jolloin liiketapaamiset pystyttiin järjestämään ilman turhaa
matkustusta. Uudet käytännöt säästivät energian lisäksi myös aikaa ja rahaa.
79
Myytävien tuotteiden, sisäisten toimintojen ja kuljetuksen
energiatehokkuus nousi yhdeksi konsernin koko toiminnan tärkeimmistä
päämääristä. Nämä tavoitteet innostivat insinöörit kehittämään tuotteita,
jotka tekivät enemmän samalla tai jopa pienemmällä määrällä resursseja,
kuten materiaaleja, työntekijöitä tai energiaa. Tuloksena oli useita mahtavia
tuotteita, joiden avulla asiakkaat voivat lisätä tuottavuuttaan ja käyttää
luonnonvaroja vastuullisella tavalla.
Ei melua, pieni energiankulutus
Atlas Copco ei olisi päässyt nykyiseen asemaansa ilman
jatkuvaa uusien innovaatioiden tulvaa. Vaatimukset entistä suuremmasta
tuottavuudesta, paremmasta ergonomiasta ja turvallisuudesta sekä
pienemmästä energiankulutuksesta kannustavat konsernia jatkuvasti
haastamaan itsensä ja liikekumppaninsa vaalimaan asiakkaan menestystä
ja tuottavuutta.
Sähkökäyttöisten työkalujen uusi sukupolvi, vuonna 1993 julkaistu
Tensor S/Power Focus, oli Atlas Copcolle todellinen läpimurto.
Mutterinvääntimessä oli ainutlaatuinen moottori ja ennennäkemätön
suorituskyky, ja se oli kevyempi ja tehokkaampi kuin mikään
markkinoilla ollut vastaava laite. Siitä tuli nopeasti suuri myyntimenestys
moottoriajoneuvoteollisuuden massatuotannossa. Puolitoista
vuosikymmentä myöhemmin Tensor-tuoteperhettä parannellaan edelleen
esimerkiksi lisäohjelmistoilla ja ergonomisilla ominaisuuksilla.
Vuonna 2005 julkaistiin lähes äänetön poravaunu, joka sopi täydellisesti
ympärivuorokautiseen käyttöön tiheästi asutuilla alueilla.
Atlas Copco toi markkinoille vesijäähdytteiset, öljyttömät
ilmakompressorit, joissa on sisäänrakennettu energian
talteenottojärjestelmä. Ne ovat maailman ensimmäiset kompressorit, joiden
sertifioitu nettoenergiankulutus on nolla.
Toinen tärkeä tuotekehittelyn läpimurto oli uusi tehokas
polttoainekäyttöinen asfalttijyrsin, joka on voittanut useita palkintoja
ergonomisesta ja ympäristöystävällisestä muotoilustaan.
53
81
54
55
Turvallisuus ja hyvinvointi
Olennainen osa yritysvastuuta oli
myös huomion kiinnittäminen työturvallisuuteen
ja työntekijöiden terveyteen. Etelä-Afrikassa
käynnistettiin vuonna 2002 Atlas Copcon
ensimmäinen vapaaehtoinen HIV/AIDSohjelma, jonka tavoitteena oli hoitaa tartunnan
saaneita ja hidastaa AIDS-pandemian leviämistä.
Tämän jälkeen ohjelma on laajentunut kaikkiin
konsernin Saharan eteläpuolisiin toimintoihin
ja saanut useita tunnustuksia. Samankaltainen
diabeteksen aiheuttamien terveysongelmien
ehkäisyyn tähtäävä ohjelma on käynnissä
Pohjois-Amerikassa ja Intiassa. Lisäksi
konsernin sisällä on käynnistetty ohjelmia
vähentämään työtapaturmia. Kaikista ohjelmista
on suuri hyöty sekä työntekijöille ja heidän
perheilleen että itse yrityksille. Kun työntekijät
ovat terveitä, Atlas Copco pystyy toimimaan
turvallisesti ja keskeytyksettä.
Energiatehokkuus ennen kaikkea
Kompressoreita käytetään lähes kaikilla
maailman teollisuudenaloilla energianlähteenä
tai tuotantoprosessin muuna olennaisena
osana. Yhteensä noin 10 % maailman
teollisuuden energiankulutuksesta aiheutuu
paineilmajärjestelmien käytöstä.
Alkuvuosinaan kompressorit olivat
melkoisia energiasyöppöjä. Nykyiset mallit
kuitenkin käyttävät vain 11 % vuonna
1904 tarvitusta energiasta. Tekniikan
kehitys öljyttömistä mäntäkompressoreista
suurnopeuksisiin turbokompressoreihin on
vuosien saatossa vähentänyt kompressorien
tarvitsemaa energiaa ja lisännyt
niiden tehokkuutta.
Atlas Copcon julkaisemasta
taajuusmuuttajaohjatusta (VSD)
kompressorista, joka vähensi
energiankulutusta jopa 35 prosenttia,
tuli nopeasti kaupallinen menestys.
Siinä on erikoisjärjestelmä, joka säätelee
kompressorin tuottaman ilman määrän juuri
sopivaksi ja säästää näin energiaa. Lisäksi
kompressorin tuottama lämpö voidaan ottaa
talteen ja käyttää esimerkiksi suihkuveden
lämmittämiseen. Sopivissa olosuhteissa kaikki
kompressorin käyttämä energia saadaan
kerättyä hyötykäyttöön.
Energiatehokkaiden kompressorien käyttö
on helppo tapa pienentää teollisuusyritysten
hiilijalanjälkeä huomattavasti eri
puolilla maailmaa.
83
Kompetenssi kilpailuvalttina
Hyvän palvelun työkalupakki
Hyvät asiakassuhteet ovat ennen kaikkea hyvän palvelun
tulosta, ja tämä on se salainen ase, jolla Atlas Copco voi
vahvistaa markkina-asemaansa maailmalla ja parantaa
palveluvalikoimaansa entisestään. Ammattimainen
huolto takaa Atlas Copcolle jatkuvia tuottoja ja lisää sen
todennäköisyyttä, että asiakas ostaa tuotteensa jatkossakin
Atlas Copcolta.
Atlas Copcon tavoitteena on tarjota kaikille konsernin
tuotteille huoltopalvelu ja entistä enemmän arvoa lisääviä
palveluita, kuten huoltosopimuksia, jotka parantavat
asiakkaan kestävää tuottavuutta.
Vuoden 2011 puoleenväliin mennessä kaikki toimialat
olivat perustaneet oman huoltoon keskittyvän osastonsa.
Huoltopalvelut tuottivat tällöin 40 % Atlas Copcon
myyntituloista ja niiden parissa työskenteli kolmannes
sen henkilökunnasta.
Huoltohenkilöstön ammattitaitoa pidetään yllä
laajalla kurssivalikoimalla. Koulutusta tarjotaan yli 8 000
huoltoasentajalle, jotka ovat päivittäin tekemisissä
asiakkaiden kanssa. Heitä koulutetaan sekä esittelemään
että tietenkin huoltamaan tuotteita. Yksikään asentajista
ei saa huoltaa tuotetta, jonka huoltamiseen hänellä ei
ole koulutusta.
Atlas Copcon huolto-osasto on myös tärkeä osa brändiä,
ja työasujen ja huoltokaluston yhdenmukaistamisen eteen on
nähty vaivaa.
84
Atlas Copco kasvattaa johtajia,
joilla on rohkeutta ottaa ohjat käsiinsä ja
palava halu kehittää asialleen omistautuneita
kumppanuuksia. Kuluneiden 140 vuoden
tulokset osoittavat, että konserni on menestynyt
tällä saralla erittäin hyvin.
Monipuolisuus on yksi menestyksen ja
kehityksen tärkeimpiä edellytyksiä, ja Atlas
Copco kannustaa henkilöstöään rekrytoimaan
eri tavalla lahjakkaita ihmisiä. Sen tavoitteena
on kansainvälinen johtoryhmä, joka vastaa
konsernin maailmanlaajuista rakennetta ja
vaatimuksia. Kaikkien johtajien on omaksuttava
Atlas Copcon ydinarvot: innovointi,
sitoutuminen ja vuorovaikutus. Vuonna 2012
Atlas Copcon 350 ylimmän johtajan joukko
koostui 45 eri kansalaisuudesta.
Paikallisilla markkinoilla toimivien ryhmien
on heijastettava paikallista työvoimarakennetta.
Atlas Copco keskittyy erityisesti naispuolisten
työntekijöiden määrän lisäämiseen. Tavoitteena
on, että ylimpiin asemiin saataisiin lisää
naisia. Vuonna 2012 kaikista työntekijöistä
17 % oli naisia, ja konserni rohkaisi naisia
tarttumaan uusiin haasteisiin monilla
konkreettisilla toimilla.
Koulutus on tärkeää työntekijöiden
kehitykselle, ja Atlas Copco tarjoaa laajan
valikoiman erilaisia kursseja työntekijöilleen
eri puolilla maailmaa. Käytettävissä on
koulutusportaali henkilökohtaisen kehityksen
tueksi, mutta tarjolla on myös seminaareja,
työssäoppimista ja erillisiä koulutusohjelmia.
Kaikki työntekijät osallistuvat muun muassa
liiketoiminnan periaatteiden kurssille.
Atlas Copcon menestys on viime kädessä riippuvainen vain yhdestä
tekijästä: ihmisistä. Atlas Copcolla on jo suunnitelma henkilökunnan
monipuolisuuden, liikkuvuuden ja taitotason kehityksen lisäämiseen –
kaikki on valmiina seuraavaa 140 vuotta varten.
56
85
Tietoa ja taulukoita
Yhtiö ja sen johtajat
AB Atlaksesta Atlas Copco AB:ksi
1873–1890
AB Atlas
1890–1917
Nya AB Atlas
1917–1956
AB Atlas Diesel
1956–
Atlas Copco AB
Hallituksen puheenjohtajat
1873–1878
Fredrik Didron
1878–1909
B. A. Leijonhuvud
1909–1917
Oscar Lamm
1917–1933
Marcus Wallenberg Sr.
1933–1957
Marcus Wallenberg Jr.
1957–1959
Walter Wehtje
1959–1974
Marcus Wallenberg Jr.
1974–1996
Peter Wallenberg
1996–2003
Anders Scharp
2003–
Sune Carlsson
Atlas Copco -konsernin toimitusjohtajat
88
1873–1887
Eduard Fränckel
1887–1909
Oscar Lamm
1909–1940
Gunnar Jacobsson
1940–1957
Walter Wehtje
1957–1970
Kurt-Allan Belfrage
1970–1975
Erik Johnsson
1975–1991
Tom Wachtmeister
1991–1997
Michael Treschow
1997–2002
Giulio Mazzalupi
2002–2009
Gunnar Brock
2009–
Ronnie Leten
Kansainvälinen toiminta
Toimipaikkojen perustaminen eri maihin
Ruotsi
1873
Saksa
1969
Kazakstan
2005
Norja
1916
Sveitsi
1969
Mongolia
2005
Yhdistynyt
kuningaskunta
1919
Turkki
1969
Romania
2005
Venezuela
1973
Slovenia
2005
Espanja
1931
Iran
1974
1936
Bolivia
1976
Yhdistyneet
arabiemiirikunnat
2005
Kenia
Ranska
1946
Namibia
1976
Armenia
2006
Etelä-Afrikka
1946
Latvia
2006
Marokko
1948
Liettua
2006
Kanada
1949
Pakistan
2006
Italia
1949
Ukraina
2006
Alankomaat
1949
Kroatia
2007
Sambia
1949
Vietnam
2007
Australia
1950
Angola
2008
Peru
1950
Bangladesh
2008
Yhdysvallat
1950
2008
Meksiko
1952
Bosnia ja
Hertsegovina
Zimbabwe
1952
Algeria
2009
Kypros
1953
Nigeria
2009
Kongon
demokraattinen
tasavalta
2010
Mali
2010
Panama
2010
Libanon
2011
Burkina Faso
2012
Kamerun
2012
Irak
2012
Mosambik
2012
Japani
1979
Singapore
1979
Hongkong
1980
Etelä-Korea
1981
Taiwan
1981
Malesia
1982
Saudi-Arabia
1985
Kolumbia
1986
Suomi
1986
Unkari
1990
Ghana
1992
Puola
1993
Slovakia
1993
Thaimaa
1993
Venäjä
1996
Indonesia
1997
Kuwait
1997
Serbia
1997
Kiina
1998
Egypti
1999
2001
Uusi-Seelanti
1953
Chile
1954
Belgia
1955
Tanska
1955
Itävalta
1956
Kreikka
1957
Portugali
1958
Intia
1960
Irlanti
1965
Filippiinit
1967
Tšekin
tasavalta
Senegal
2012
Argentiina
1968
Bahrain
2002
Tansania
2012
Botswana
1969
Makedonia
2004
Uzbekistan
2012
Brasilia
1969
Bulgaria
2005
89
Yritysostot
Vuonna 1947 entinen AB Atlas Diesel osti Injector Co:n ja Bolinderin
dieselmoottoriosaston. Näiden ostojen jälkeen myös monet muut yhtiöt
eri puolilta maailmaa ovat liittyneet Atlas Copco -perheen jäseniksi.
90
1947
Injector Co ja Bolinderin dieselmoottoriosasto
1996
IRMER+ELZE
Elesta Automation AG
1951
AVOS Railways (huolto ja kunnossapito)
1956
Arpic Engineering NV
Hesselman Motor Company
1997
Thomé-Crepelle
Prime Service Inc.
1960
Craelius AB
1998
JKS Boyles
Ceccato
1975
Berema AB
1976
Mauguière S.A.
1999
Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc.
Standard Industrial Pneumatics Inc.
Tool Technics NV
Rental Service Corporation
ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
1980
2000
Hobic Bit Industries Corporation
1984
Linde AG
2001
1987
Chicago Pneumatic
Masons
Christensen Products
Grassair B.V.
1988
Ets. Georges Renault
Secoroc AB
Hydro Pneumatic AB
2002
Ankertechnik GmbH
Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Krupp Berco Bautechnik GmbH
1989
GME Systems
Wagner Mining Equipment
2003
1990
Desoutter Ltd.
Rotoflow Corporation
1991
AEG Elektrowerkzeuge
DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
Puska Pneumatic S.A.
South African Professional Diamond Drilling
Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services
(Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
1992
Craelius AB
2004
1993
Worthington Creyssensac
Robbins Inc.
Kango Ltd.
1994
Hamrin Adsorption and Filterteknik AB
Ingersoll-Rand Drilling Solutions
Guimerá S.A. and its subsidiary S.A.M.M. S.L.
Baker Hughes Mining Tools.
Rotex Oy
Kolfor Plant Ltd.
1995
Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation
2005
2006
2007
Lifton
GSE tech-motive tool
Scanrotor
BIAB Tryckluft AB
Ketting Handel B.V.
Creemers Compressors B.V.
BLM s.r.l.
Intermech Ltd.
Lutos
Pneumatech
ConservAir
Contex
Microtec Systems GmbH
The BeaconMedaes Group
BEMT Tryckluft AB
Thiessen Team Mining Products
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Shanghai Bolaite
BLM
Technisches Büro Böhm
Dynapac AB
ABAC
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench
Shenyang Ruifeng
2008
Aggreko European Rental
Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon
2009
Service A.C. s.r.o.
Focus and Prisma
Compressor Engineering
2010
Cirmac International B.V.
Kramer Air Tool Inc.
H&F Drilling Supplies Ltd.
Hartl Anlagenbau
Tooling Technologies
American Air Products
Quincy Compressor
2011
Seti-Tec S.A.S.
Kalibrierdienst Stenger
SCA Schucker
Penlon Medical Gas Solutions
Gesan
Tencarva
ABAC Catalunya
J.C. Carter
2012
Guangzhou Linghein Compressor Co.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Neumatica
GIA Industri AB
Perfora S.p.A.
Houston Service Industries, Inc.
Ekomak
Gazcon A/S
Osa ostetuista yhtiöistä on sittemmin myyty. Näitä tietoja ei ole
mainittu yllä.
91
Myynnin ja markkinoinnin Peter Wallenberg -palkinto
Tri Peter Wallenberg, Atlas Copco AB:n hallituksen kunniapuheenjohtaja, työskenteli
konsernissa 20 vuotta ja toimi sen jälkeen hallituksen puheenjohtajana vuodesta 1974
vuoteen 1996. Peter Wallenberg -palkinto myönnetään tunnustuksena myynnin ja
markkinoinnin alalla menestyksekkäästi sovelletusta innovatiivisesta menetelmästä.
92
Vuosi
Saaja
Tunnustuksen aihe
1997
Charles Robinson, Yhdysvallat
Sähkötyökalujen markkinointiohjelma ja myyntiorganisaatio
Yhdysvaltain ja Kanadan autoteollisuudessa.
1998
Leif Larsson, Ruotsi
Menestyksekäs työ myynti- ja tuotantoyhtiöiden välisen yhteistyön ja
asiakastyytyväisyyden parantamisessa.
1999
Ignace Cappyns, Belgia
Uuden kompressorisarjan julkaisuun liittyvä uusi koulutuskonsepti.
2000
Yngve Revander, Saksa
Tom Tysl, Yhdysvallat
Johdonmukainen työ Saksan teollisuustyökalumarkkinoiden pohjan
rakentamisessa, kauaskantoinen näkökulma pienten ja lyhytaikaisten
vuokra-asiakkaiden palvelussa.
2001
Debra Sajkowski, Yhdysvallat
Hans Lidén, Ruotsi
Teollisuuden ammattilaisille tarkoitetut verkkokerhot, jotka parantavat
vuorovaikutusta asiakkaan kanssa merkittävästi.
2002
Åke Larsson, Belgia
Lars Larson, Ruotsi
Gösta Henningsson, Ruotsi
Innovatiivinen Daily Direct Deliveries -konsepti: jakelujärjestelmä,
joka asettaa Atlas Copcon myynnin ja markkinoinnin ainutlaatuiseen
etulyöntiasemaan kilpailijoihin verrattuna.
2003
Herbert Hermens, Australia
Milwaukee Electric Toolsin onnistunut lanseeraus uusilla markkinoilla.
2006
Christian Rougeron, Ranska
Jean Guerin, Ranska
Toimiva brändiportfoliostrategia ja konsernin kompressorimerkkien
samanaikainen menestys samalla markkina-alueella.
2007
Anil Hingorani, Belgia
Kristin Dom, Belgia
Sven Van Dyck, Belgia
Jeroen Opperdoes, Belgia
Jan Verstraeten, Belgia
Rudi Zonnevijlle, Belgia
Parhaan ilmanlaadun sertifioinnin saaneiden kompressorien
myyntikampanja, joka lisäsi myyntiä merkittävästi.
2008
Tine Lefebvre, Belgia
Urban Pettersson, Belgia
Vagner Rego, Belgia
Paineilma-asennusten energiankulutusta vähentävän AirOptimizer™palvelun kehitys ja markkinointi.
2009
Andreas Nordbrandt, Ruotsi
Jan Forsell, Ruotsi
Huoltopalvelujen myyntiä vuonna 2008 lisänneen ROC CARE
-palvelusopimuksen kehitys.
Vuosi
Saaja
Tunnustuksen aihe
2010
Alex Liebert
teollisuusmuotoiluryhmineen,
Ruotsi
Muotokieli, jonka ansiosta jokainen merkki näyttää ja tuntuu
omanlaiseltaan tuotesarjoissa Atlas Copco, Chicago Pneumatic
ja Dynapac.
2011
Nico Delvaux, Belgia
Dirk Beyts, Belgia
Wouter Ceulemans, Belgia
Peter Leemans, Belgia
Uusi strategia, joka lisää kompressoripalveluiden asiakastyytyväisyyttä
ja -uskollisuutta.
2012
Volker Wiens, Saksa
Fabrice Homo, Ranska
Menestyksekäs projekti, joka mahdollisti entistä edistyneempien
kokoonpanotyökalujen käytön ilmailuteollisuudessa.
93
Teknisten innovaatioiden John Munck -palkinto
John Munck oli yksi Atlas Copcon menestyneimmistä insinööreistä.
Hän työskenteli konsernissa vuosien 1930 ja 1970 välillä muun muassa teknisenä
johtajana. John Munck -palkinto myönnetään vuosittain tuotekehittelijälle,
suunnittelijalle tai työryhmälle jonkin Atlas Copco -tuotteen kokonaislaatua
merkittävästi parantavasta kehitystyöstä.
94
Vuosi
Saaja
Tunnustuksen aihe
1991
Christian Schoeps
Teollisuuden paineilmatyökalujen kehitystyö.
1992
Dirk Beyts
GA90-250-sarjan kehitystyö.
1994
Christer Hansson
Sähkötyökalujen menestyksekäs tuotekehitystyö.
1995
Gunnar Wijk
Åke Eklöf
Kurt Andersson
Sten-Åke Hilberts
COP 1838:n tuotekehitystyö.
1996
Guido Luyts
Rickard De Bock
Täysin uuden kiinteiden öljyttömien kompressorien
sarjan kehitystyö.
1997
Rolf Jacobsson
Teollisuuden sähkötyökalujen
turbiinimoottoriteknologian kehitystyö.
2000
Karl-Axel Stjernström
Kurt Andersson
Jörgen Rodert
Isojen reikien poraamisnopeutta merkittävästi parantavan
patentoidun Coprod-järjestelmän kehitystyö.
2001
Sverker Hartwig
Chris Lybaert
Ludo Van Nederkassel
Energiankulutusta merkittävästi vähentävän
Atlas Copcon säädettävänopeuksisen
VSD-kompressoriteknologian kehitystyö.
2002
Carl Carlin
Keskeinen rooli Atlas Copcon autoteollisuuden
mutterinväänninsarjojen kehitystyössä.
2004
Roland Henriksson
Hydraulisen iskuvasaran helposti valmistettava, erittäin
kestävä, tehokas ja helposti huollettava kiinteän
rungon konsepti.
2006
Karl Brodin
Uuden autoteollisuuden ja yleisen teollisuuden
kiinnitystyökalusarjan kehitystyö.
2008
Jörgen Appelgren ja työryhmä
Laitteen suorituskykyä lisäävän ja työympäristöä
parantavan elektronisen ohjausjärjestelmän ja
automaatioalustan kehitystyö.
Vuosi
Saaja
Tunnustuksen aihe
2009
Cesare Manzardo
Muiden kuin Atlas Copco -merkkisten
ruuvikompressorien, kuten Ceccaton, luova muotoilu.
2010
Massimiliano Cattaneo
Sergio Giannonea ja työryhmä
STwrenchin kehitystyö. STwrench on varma ja laadukas
kiristystyökalu, jonka modulaarinen rakenne mahdollistaa
toimintojen ja hinnan mukauttamisen asiakkaan
tarpeiden mukaan.
2011
Olof Östensson
Thomas Lilja
Ola Davidsson
Tärinätasoja huomattavasti pienentäneen
iskuvasaran kehitystyö.
2012
Mikael Monsell
Thomas Hanspers
Mikael Wendel
Uuden, innovatiivisen kokoonpanotyökalusarjan,
Tensor ST10 Revon, kehitystyö.
95
Yhtiö lukuina 1873–1900
Vuosi
Liikevaihto
(1 000 SEK)
96
Nettotulos
(1 000 SEK)
Kokonaisva- Työntekijöiden määrä
rallisuus
(1 000 SEK)
1873
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
196
1874
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
1875
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
781
1876
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
687
1877
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
577
1878
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
480
1879
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
381
1880
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
360
1881
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
1882
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
1883
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
1884
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
770
1885
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
780
1886
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
561
1887
1 097
-153
6 159
436
1888
1 033
-7
5 596
510
1889
1 131
-5
5 744
504
1890
ei tietoja
ei tietoja
ei tietoja
527
1891
1 483
110
3 121
550
1892
1 240
-8
3 346
518
1893
1 636
36
3 331
510
1894
1 867
156
4 145
553
1895
1 521
339
4 238
582
1896
1 586
127
3 992
641
1897
2 148
182
4 461
650
1898
2 750
177
3 978
66
1899
3 250
530
5 177
776
1900
2 833
335
5 552
713
Yhtiö lukuina 1901–1928
Vuosi
Liikevaihto
(1 000 SEK)
Nettotulos
(1 000 SEK)
Kokonaisva- Työntekijöiden määrä
rallisuus
(1 000 SEK)
1901
2 131
114
5 689
623
1902
1 842
247
6 251
559
1903
2 234
122
6 074
526
1904
1 827
252
7 509
585
1905
1 447
-32
6 164
630
1906
2 917
361
7 010
613
1907
3 233
414
7 814
630
1908
3 147
249
7 682
616
1909
1 532
-33
7 007
463
1910
2 121
186
7 656
447
1911
2 426
320
9 001
474
1912
2 762
331
9 564
453
1913
2 926
352
9 676
550
1914
3 262
700
10 494
600
1915
4 147
704
11 462
580
1916
5 535
1 565
11 764
620
1917
ei tietoja
2 828
41 400
ei tietoja
1918
ei tietoja
1 372
38 600
ei tietoja
1919
ei tietoja
1 322
39 955
ei tietoja
1920
ei tietoja
5
40 567
1 114
1921
ei tietoja
–325
39 079
ei tietoja
1922
ei tietoja
-2 902
38 776
ei tietoja
1923
ei tietoja
-193
26 079
ei tietoja
1924
ei tietoja
-374
22 991
ei tietoja
1925
ei tietoja
69
20 734
778
1926
ei tietoja
86
21 172
ei tietoja
1927
ei tietoja
123
21 857
ei tietoja
1928
ei tietoja
316
21 000
ei tietoja
97
Yhtiö lukuina 1929–1956
Vuosi
Liikevaihto
(1 000 SEK)
98
Nettotulos
(1 000 SEK)
Kokonaisva- Työntekijöiden määrä
rallisuus
(1 000 SEK)
1929
ei tietoja
563
22 566
ei tietoja
1930
ei tietoja
240
21 008
1 004
1931
ei tietoja
62
19 689
ei tietoja
1932
ei tietoja
-172
18 626
ei tietoja
1933
ei tietoja
-240
18 291
ei tietoja
1934
ei tietoja
145
13 605
ei tietoja
1935
ei tietoja
510
14 763
937
1936
ei tietoja
651
16 646
ei tietoja
1937
ei tietoja
903
19 075
ei tietoja
1938
ei tietoja
920
18 708
ei tietoja
1939
ei tietoja
961
20 825
ei tietoja
1940
ei tietoja
901
20 465
1 462
1941
ei tietoja
951
24 085
ei tietoja
1942
ei tietoja
1 189
27 315
ei tietoja
1943
ei tietoja
974
27 965
ei tietoja
1944
ei tietoja
1 013
27 512
2 430
1945
ei tietoja
575
25 934
1 697
1946
ei tietoja
2 703
30 143
1 732
1947
ei tietoja
1 506
39 514
1 793
1948
ei tietoja
1 508
48 835
1 993
1949
66 621
2 423
47 945
2 011
1950
83 386
4 851
53 993
1 992
1951
147 000
5 992
73 353
2 123
1952
197 000
5 403
92 344
2 311
1953
200 000
5 020
91 645
1 899
1954
204 000
1955
247 000
1956
315 000
6 376
ei tietoja
8 225
82 490
1 681
113 228
1 876
126 414
2 072
Yhtiö lukuina 1957-1984
Vuosi
Liikevaihto
(1 000 SEK)
Nettotulos
(1 000 SEK)
Kokonaisva- Työntekijöiden määrä
rallisuus
(1 000 SEK)
1957
345 000
8 100
133 005
2 091
1958
334 000
11 438
301 306
1 762
1959
380 000
13 663
331 295
1 969
1960
480 000
26 685
451 037
7 740
1961
525 000
21 596
531 703
2 302
1962
582 000
23 029
583 356
2 261
1963
674 000
34 968
588 445
ei tietoja
1964
766 000
43 678
662 356
597
1965
888 535
53 523
811 732
ei tietoja
1966
994 866
56 104
954 833
11 061
1967
1 058 000
41 450
1 048 661
11 196
1968
1 138 000
50 649
1 157 447
11 349
1969
1 280 000
67 181
1 330 666
12 734
1970
1 542 000
86 643
2 048 075
13 764
1971
1 696 000
86 969
2 139 279
13 706
1972
1 849 000
91 639
2 245 662
13 881
1973
2 213 000
135 104
2 645 346
15 473
1974
2 949 000
118 079
3 272 445
17 392
1975
3 385 000
135 300
4 060 939
18 236
1976
3 791 200
101 100
3 946 100
18 384
1977
4 157 200
163 600
4 410 500
18 032
1978
4 742 300
208 600
4 545 900
17 664
1979
5 305 400
148 300
4 990 400
17 883
1980
6 226 800
107 800
5 982 600
18 786
1981
7 488 400
256 500
7 077 700
19 538
1982
7 923 900
201 200
8 021 300
18 402
1983
8 092 700
2 700
7 470 000
16 974
1984
9 099 600
281 100
8 216 600
16 484
99
Yritys lukuina 1985–2011
Vuosi
Liikevaihto
(1 000 SEK)
100
Nettotulos
(1 000 SEK)
Kokonaisva- Työntekijöiden määrä
rallisuus
(1 000 SEK)
1985
10 062 000
392 300
8 674 500
16 659
1986
10 351 000
330 200
9 262 000
16 498
1987
11 520 000
592 000
10 752 000
18 777
1988
12 812 000
714 000
11 377 000
19 207
1989
15 035 000
765 000
13 258 000
20 057
1990
15 915 000
698 000
13 971 000
21 507
1991
15 030 000
507 000
14 094 000
19 544
1992
16 007 000
598 000
16 219 000
19 195
1993
18 906 000
867 000
17 822 000
18 247
1994
20 914 000
1 194 000
18 198 000
18 104
1995
24 454 000
1 823 000
22 179 000
19 751
1996
25 121 000
1 938 000
23 175 000
21 085
1997
30 032 000
2 208 000
34 790 000
22 296
1998
33 740 000
2 283 000
37 166 000
23 857
1999
36 234 000
2 247 000
53 650 000
24 249
2000
46 527 000
2 924 000
61 688 000
26 392
2001
51 139 000
3 067 000
64 357 000
26 201
2002
47 562 000
-3 889 000
48 668 000
25 787
2003
44 619 000
3 274 000
45 862 000
25 707
2004
43 192 000
4 671 000
48 168 000
26 828
2005
52 742 000
6 581 000
54 955 000
26 258
2006
50 512 000
15 373 000
55 255 000
24 378
2007
63 355 000
7 469 000
56 659 000
29 522
2008
74 177 000
10 190 000
75 394 000
34 119
2009
63 762 000
6 276 000
67 874 000
31 085
2010
69 875 000
9 944 000
71 622 000
31 214
2011
81 203 000
12 988 000
75 109 000
35 131
Kenelle ATLAS COPCON
historia kuuluu?
Kysymys saattaa kuulostaa kummalta, mutta se oli ensimmäinen
pohtimamme asia, kun päätimme tehdä uuden kirjan Atlas Copcon historiasta.
Kuka saa päättää, mitä kaikkea kerrotaan teoksessa, joka kuvaa yrityksen
elämänkaaren 140 ensimmäistä vuotta?
Atlas Copco on kasvanut ja muuttunut valtavasti näiden vuosien aikana.
Konserniin on liittynyt paljon ihmisiä yritysostojen kautta. Vielä enemmän on palkattu
olemassa oleviin toimintoihin tai uusille markkinoille. Kaikilla heistä on oikeus
osallistua ja oppia menneistä vuosista. Jotkut ovat olleet konsernin palveluksessa
jo pitkään ja antaneet oman panoksensa kuluneiden vuosien ja nykypäivän
tilanteeseen. Me kaikki yhdessä – uudet tuttavuudet ja vanhat konkarit – luomme
Atlas Copco -konsernin tulevaisuuden.
Kenelle tämä historia siis kuuluu? Vastaus on yksinkertainen: kaikille meistä,
mutta meillä jokaisella on siitä oma näkemyksemme. Meitä kaikkia yhdistää
Atlas Copcon vahva yrityskulttuuri: päämäärä, visio ja arvot. Jos tunnet olevasi kuin
kotonasi ja kukoistat tässä ympäristössä, olet pysyvä osa yhtiön historiaa.
Jotta kertomus perustuisi vankoille faktoille, Anders Johnson on kirjoittanut
firman kehityksestä vuodesta 1873 uudelle vuosituhannelle yhteistyössä Tukholman
elinkeinohistorian keskuksen (Centrum för Näringslivshistoria) kanssa.
Viittaukset ympäristöön ja yhteiskuntaan on jätetty suurimmaksi osaksi pois,
vaikka näillä on tietysti ollut suuri vaikutus Atlas Copcon kehitykseen. Sama pätee
niihin lukuisiin maailmanluokan yrityksiin, joita meillä on ilo kutsua asiakkaiksemme.
Tiedämme, kuinka suuri merkitys niillä on Atlas Copcon menestystarinalle.
101
107
Kuvatekstit
Nro
22
Atlas Copcon huoltoauto Cameron Highlandsilla
Malaijassa 1960-luvulla
43
Craeliuksen työntekijä lajittelee kairausteriin
käytettäviä timantteja. Atlas Copco osti yrityksen
vuonna 1992.
23
Atlas Copcon huoltoauto Egyptissä 1970-luvulla
24
3
André Oscar Wallenberg, yksi Atlaksen
rahoittajista yrityksen perustamisvuonna 1873
Atlas del Peru vuonna 1952
44
25
Atlas Copcon laitteita käytettiin Pan-American
Highwayn rakennustöissä Perussa 1950-luvulla
Chicago Pneumaticin työkaluja käytössä Brooklyn
Bridgellä New Yorkissa vuonna 1987 45
Atlaksen tehdas Tukholmassa 1920-luvulla,
etualalla S:t Eriksbron
26
Atlas Copco India PTVT Ltd. vuonna 1964
5
Atlaksen työkaluja käytettiin Tukholman ja läheisen
Lidingön saaren välisen sillan rakennustöissä
27
46
6
Atlaksen valmistama veturi Tukholman
Saltsjöbananin rautatiellä
Vuonna 1956 Atlas Diesel vaihtoi nimensä Atlas
Copcoksi (nimi tulee ranskan kielen sanoista
Compagnie Pneumatique Commerciale). Tämä
kuva siivitti uuden nimen kansainvälistä julkistusta.
Noin 100 miestä työn touhussa 4 600 metriä
merenpinnan yläpuolella Kumuranan kaivoksessa
Etelä-Boliviassa. 1990-luvulla Atlas Copco tarjosi
kaivostyöntekijöiden käyttöön öljykäyttöisen
Pionjär-moottoriporakoneen.
4
7
Tiivistysvasaran piirustukset vuodelta 1900
28
8
BR-12-porauslaite työn touhussa, kuva
1900-luvun alusta
Copco Pacificin pääkonttori Kalifornian San
Carlosissa vuonna 1953
Vuosi 1994 oli suotuisa poraus- ja purkutöihin
käytettävien siirrettävien laitteiden
vuokraustoiminnalle erityisesti
Yhdysvalloissa ja Australiassa
47
29
9
Atlaksen työpaja vuonna 1877
Hallituksen puheenjohtaja Marcus Wallenberg Jr.
ja toimitusjohtaja Kurt-Allan Belfrage Brasiliassa
Vuonna 1997 Prime Service oli johtavassa
asemassa Yhdysvaltojen laitevuokrausmarkkinoilla
noin 55 000 asiakkaan voimin
10
Atlaksen paineilmatyökalujen kehittäjäinsinööri
Gustaf Ryd kollegoineen 1800-luvun lopulla
30
Arpic Engineeringin osto vuonna 1956
48
31
Öljyttömät kompressorit ensimmäistä kertaa
tuotantoprosessikäytössä – Vietnamin
elintarviketeollisuudessa
11
Toimitusjohtaja Gunnar Jacobsson vieraineen
Dieselin tehtaalla Sicklassa
Atlas Copco Mexicanan paikallinen sivukonttori
Monterreyssa vuonna 1982
32
49
12
Lucian päivän juhlintaa 13.12.1935
13
Valokuvassa on Atlas Dieselin konttori Sicklassa
vuonna 1920. Vuonna 1913 valmistunut rakennus
on yhä käytössä.
Kuva on otettu Volkswagenin tehtaalla Brasiliassa
1960-luvulla. Yritys käyttää Atlas Copcon
työkaluja ja kokoonpanojärjestelmiä.
Kansasissa ainutlaatuinen maakaasukompressori
kahden Rotoflow-laajentimen kera auttoi
asiakasta pienentämään niin investoinnin kuin
energiankulutuksenkin kustannuksia
33
Tienvarsimainoksia Brasiliassa vuonna 1960
50
34
Öölannin siltaa rakennetaan, kuva Etelä-Ruotsista
1970-luvulta. Silta oli aikanaan Euroopan pisin.
Atlas Copco täydensi tuotevalikoimaansa
siirrettävien kompressorien aisapareiksi sopivilla
siirrettävillä generaattoreilla vuonna 1994
1
Osakekirja vuodelta 1873
2
Veturien valmistusta Atlaksen tehtaalla
Tukholmassa 1900-luvun alkupuolella
14
Ruotsalainen huoltoteknikko kenttätyössä
vuonna 1960
35
15
Kivenhakkaaja käyttää työssään
paineilmatyökaluja, kuva 1940-luvulta
51
Vesijohtotöitä Tukholmassa
1950-luvun alkupuolella
Vuonna 1996 Atlas Copco ilmoitti lisäävänsä
näkyvyyttään Aasiassa
36
Esittely Belgian ilmavoimille 1960-luvulla
52
16
Teknikkojen koulutusta Qatarissa 1980-luvun alussa
37
Öljyttömän kompressorin testaus loppusuoralla
Atlas Copcon tehtaassa Japanissa vuonna 1991
17
Kivienraivausprojekti Ruotsin maaseudulla
vuonna 1939
Siirrettäviä kompressoreita kuljetetaan Reinjokea
pitkin Saksassa 1970-luvun alkupuolella
53
38
Atlas Copco käytti energiatehokkuuskampanjansa
markkinointistrategiassa laskuvarjohyppäämistä
18
Atlas Dieselin osasto Wembleyn messuilla
vuonna 1952
1970 luvun lopulla Atlas Copco hankki
ensimmäisen pöytämallisen tietokoneensa
39
54–
55
Terveyspäivä käynnissä Etelä-Afrikan Atlas
Copcolla – tarjolla oli neuvontaa ja HIV-testejä
kaikille työntekijöille
19
Atlaksen kiviporien amerikkalainen mainos
1950-luvulta
Vuonna 1982 Atlas Copco Jarva julkisti uuden
nousuporauslaitteen, jolla voi tehdä pystysuoria
kallioporauksia ilman räjähteitä
56
40
Siirrettäviä kompressoreita käytössä
Hongkongissa vuonna 1978
41
Vuonna 1997 perustettiin yhteishankkeena
Shanghain Worthington Orient Compressor
Co., joka on toinen Atlas Copcon paikalliseen
kompressorituotantoon keskittyvä yritys Kiinassa.
Vuonna 2009 Atlas Copco käynnisti ensimmäisen
naisille tarkoitetun mentorointiohjelman, jonka
aikana maailmanlaajuinen naisverkosto Pleiades
perustettiin virallisesti
42
Vuonna 1990 Atlas Copco osti työkaluja ja
kokoonpanojärjestelmiä Isossa-Britanniassa
valmistavan pörssiyhtiö Desoutter Brothers
(Holdings) PLC:n
20
21
116
Kuvassa on 1950-luvulla useissa tunnelien
louhintaprojekteissa käytetyn Boomerlaitteen edeltäjä. Työhön käytettiin kevyitä
kallioporakoneita, joiden polvisyöttölaite korvattiin
porrassyöttölaitteeksi kutsutulla laitteella.
Kalliopora ja syöttölaite kiinnitettiin kapeaan
puomiin, jossa olevia askelmia pitkin syöttölaite
ryömi eteenpäin. Näin käyttäjä voi hallita useita
kallioporia samanaikaisesti.
Kompressorit saapuvat Portugaliin
1970-luvun lopulla
Mainittuja poikkeuksia lukuun ottamatta kaikki julkaisun kuvat ovat Atlas Copcon
arkistosta Centrum för Näringslivshistoriasta Tukholmasta.
Valokuvia saa käyttää vapaasti Atlas Copco -konsernin sisällä. Korkealaatuisia
kuvia ja lisätietoja Atlas Copcon arkistosta saa ottamalla yhteyttä Centrum för
Näringslivshistoriaan (sähköposti: [email protected] ja verkkosivusto:
www.naringslivshistoria.se)
© Atlas Copco AB, Ruotsi, 2013
Idea, tekstit ja rakenne: Konserniviestintä, Atlas Copco AB
Tarinoiden ideat: Konserniviestintä yhteistyössä Centrum för Näringslivshistorian kanssa
Design ja asettelu: Boyero & Lindström Great Communication HB
yhteistyössä Lisa Göthbergin ja Kate Meurlingin kanssa
Valokuvat: Centrum för Näringslivshistoria, Atlas Copco Multi Media Gallery,
Nacka kulturcentrum (s. 21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (s. 83)
Paino: Prinfo Welins, Örebro, Ruotsi.
Osanumero: 9853 8153 09 1. painos (500)
117
VuoroVaikutus sitoutuminen innoVointi
Läheinen vuorovaikutus asiakkaiden kanssa, jatkuva
pyrkimys tehdä asiat paremmin ja lupauksiin sitoutuminen
ovat tehneet Atlas Copcosta sen, mikä se on tänä päivänä.
Tutustu tarinaan yhtiöstä, joka uskoo vakaasti, että
kestävyys ja kannattavuus kulkevat käsi kädessä.
118