1. No category

JAETTU JA
JOHDETTU
KUNTAKONSERNI
KUNNANJOHTAJIEN NÄKEMYKSIÄ KUNTAKONSERNIN JOHTAMISESTA
ELINA LAAVI
11.9.2013 KUNTAMARKKINAT
TUTKIMUSKYSYMYS
Millaiset ovat konserniohjauksessa toimivat käytännöt
monituottajamallissa kunnanjohtajien näkökulmasta
Alakysymykset:
• millaisia ohjausmenetelmiä ja -keinoja kunnanjohtajilla on
käytössään
• miten asetettujen tavoitteiden toteutumista seurataan
• millaisina poliittisen ja ammattijohdon eri roolit näyttäytyvät
konserniohjauksen kannalta
KUNTAKONSERNI
DUALISTINEN
JOHTAMISJÄRJESTELMÄ
KUVIO(6:(Kunnan(strategisen(johtamisen(toteutuminen((Rannisto 2005)(
KUNNANJOHTAJAN
PÄTEVYYSPROFIILI
Pätevyysprofiili kattaa viisi osa-aluetta: strategisen
pätevyyden, käytännölliset tiedot ja taidot, henkilökohtaiset
ominaisuudet, ihmissuhdetaidot sekä läpileikkaavana
yhteisön johtamisen taidot.
Pätevyysprofiilissa korostuu sellaiset ei-suorat vaikuttamisen
taidot, joilla kunnanjohtaja pystyy ohjaamaan toimintaa
laajemminkin kuin oman hierarkkisen johtamisjärjestelmänsä
kautta. (Haveri & Majoinen 2009, 184-185)
ANALYYSI
ANALYYSIN KOKONAISUUDET
Käsityksen
kuntakonsernin
merkityksestä
Muutoksen tuoma
haaste johtamiselle
(monituottajuuteen
siirtyminen)
Johtamisjärjestelmän
organisointi
Kuntakonsernin
johtaminen
Tavoitteet ja
seuranta
Poliittisen ja
ammattijohdon
työnjako
KUNTAKONSERNIN
MERKITYS
Konsernimallisen toiminnan tavoitteena on pääasiassa johtamisen ja toiminnan tehostaminen.
”Totta kai lähtökohtana on että miten pystyy paremmin strategisesti johtamaa ja miten
omistajapolitiikkaa voitaisiin paremmin viedä läpi, et kyllä nää kaksi tavotetta täs on kokoajan
selkäytimessä.”
”Sitte yhteiset tietojärjestelmät, tietokannat, että löytyy synergiaetuja sieltä toiminnallisesta
näkökulmasta.”
”--et nähtäs et täs ollaan niinku yhtä perhettä, jolla pitäs olla yhteiset tavotteet.”
Väljät, mutta yhtenevät näkemyksen siitä mikä on kuntakonserni: liukumaa juridisesta,
hierarkkisesta konserniajatuksesta kohti verkostoja ja kumppanuutta
”Me luomme niitä edellytyksiä sille ja platformeja toimia, osittain kaupunkina, yhdessä
elinkeinoelämän kanssa muun muassa noissa yhteisöissä joita mä äsken sanoin ja sit meil on
muita verkostomaisia toimintatapoja yhdessä elinkeinoelämän kanssa ja yliopiston tai
korkeakoulujen kanssa.”
JOHTAMISJÄRJESTELMÄ
Ammatillinen johtamisjärjestelmä
1) nimetyt controllerit muodostaa johtoryhmän ja raportoi kaupunginjohtajalle,
2) tytäryhteisöjen seuranta keskitetty omistajaohjaukseen ja yhden raportoijan kautta kaupunginjohtaja,
3) ei selkeää linjaa
4) ulkoinen tarkastaja kaupunginjohtajan ja kaupunginhallituksen alaisuudessa tekee talousseurannasta toiminnallisia selvityksiä.
Lisäksi apulaiskaupungjohtajat seuraa virastoja.
Johtamisen solmukohdat:
-Johtoryhmä: oikea kokoonpano, oikeat asiat
-Tulosneuvottelut/omistajaohjauskeskusetelut konserniyksiköiden toiminnanjohtajien/+hallituksen puheenjohtajien kanssa
vuosikellon mukaan (TA:n ja TP:n yhteydessä)
-Toiminnallinen omistajaohjaus: toimitusjohtajat 1-4 kertaa vuodessa yhteen, tutustumaan toisiin, synnyttämään synergiaa, luomaan
tunnelmaa yhteisestä kaupunkikonsernista, hallituksen puheenjohtajat kerran vuodessa kokoon, omien toimijoiden perehdytys
ohjaustehtäviin (lähinnä pol)
-Tärkeää: omistajaohjaus tapahtuu operatiivisena toimintana ammatillisen johdon toimesta: luotu rinnakkainen, hierarkkinen
varmistama ohjausjärjestelmä, jolla varmistetaan omistajaohjauksen vaikuttavuutta
-Omistajaohjauksen linjauksien valmistelu osin poikkisektoraalista viranhaltijoiden kesken
-Konserninäkökulma=isot kokonaisuudet vahvistavat ammatillisen johdon roolia
-Vuorovaikutus keskeinen ja suosituin tapa ohjata toimintaa, selvittää ongelmia ja luoda ratkaisuja
”--ku on varsinki strategisia yhteisöjä - joko yhtiöiä tai kuntayhtymiä
- niin kyl niinku tavalla tai toisella pitäs ehdottomasti varmistaa
tänne ikään ku päätöksiä valmistelevaan viranhaltijakenttään on
yhteys.”
JOHTAMISJÄRJESTELMÄ
Poliittinen johtamisjärjestelmä
-Peruslinja: poliittisen rooli on vahvistumassa, mutta poliittinen järjestelmä ei taivu systemaattisuuteen,
byrokratiaan ja hierarkiaan, vaan tuo satunnaisuutta ja taloudellista riskiä omistajaohjaukselle
”Mut se on se iso kysymys siinä, että kaupungin intressi, kaupungin näkökulma ja näkemys asiaan, niin se ei
tahdo välittyä yks yhteen niinku sinne [tytäryhteisön päätöksentekoon]. Ja siellä voi olla suuria intressejä -mitä ollaan tekemässä. -- Suunnittelu etenee tonne suuntaan, kun me oltas mieltä, että sen pitäs edetä tähän
suuntaan, niin nää on niitä, joista ei seuraa kuin se lasku. Ja sillon kun se ei oo meijän kautta ohjattua taikka se
ei toimi se demokratiaohjaus, se demokratiaohjaus on se kaikkein suurin ongelma.”
-Pääasiassa poliittiset tytäryhteisöjen hallitukset/johtokunnat
- Eivät osa omistajaohjausta, sillä muuttuvat ”kuntayhtymän miehiksi”
-
Iso ongelma, sillä omistajan ääni vaimenee, kun poliittinen muuttuu yhtymän edunvalvojaksi
-Kaupunginhallituksen rooli vahvistumassa konsernihallituksena
- Poliittinen järjestelmä arvostaa omistajaohjauksen päätöspaikkoja
- Kaupunginhallituksen alaisissa jaostoissa käydään keskustelu, kh tekee päätökset
-Kaupunginvaltuustolla selkeästi strateginen rooli päättäen periaatteista, strategioista ja ohjelmista
- Tosin päättää talousarviosta ja takaukset
-Erikoinen twisti: tytäryhteisöjen poliittiset hallitukset eivät tosiasiallisesti omistajaohjauksen osa, joten
ongelmien kumuloiduttua poliittinen kaupunginhallitus antaa tuen operatiiviselle toiminnalle vaihtaa poliittinen
yhteisön hallitus
”Demokratiaan kuuluu, että demokratiassa on demokratia.”
OMISTAJAOHJAUSRAKENTEITA
Tytäryhteisöjen ohjaus lähtee jaosta koreihin:
1)strategiset yhteisöt, joista ei luovuta
2) taloudelliset yhteisöt joilla taloudellinen merkitys
3)välineyhteisöt esim. toisen kunnan kanssa
yhdessä. Voisi olla lisäksi 4)fuusioitavat eksitoitavat
yhteisöt
Ohjaa myös poliittista keskustelua
OMISTAJAOHJAUKSEN
RAKENTEITA
Lainsäädännön ohjaus antaa sisäkkäiset kehykset toiminnalle
• Esimerkiksi Kuntalaki ja Osakeyhtiölaki
• ei joko tai vaan sekä että (kunta omistajana heijastaa omat periaatteensa omistamiinsa
yhteisöihin sisäkkäiset kehykset lainsäädännöstä)
Peruslinja: Tytäryhteisöillä on lainsäädännöstä ja perustamiskirjoistaan johtuen erilaisia
rajoitteita omistajaohjaukselle. (erityisesti esiin: yritys, säätiö, eshp)
• Erityisesti sairaanhoitopiiri: äänileikkuri estää tehokkaan omistajaohjauksen (kuitenkaan
laskuissa ei vastaavaa leikkuria), vapaus ja vastuu ei tasapainossa, lisäksi prosessit
irrallaan kunnasta, ammattietiikka ei linjassa omistajaohjauksen kanssa
Ratkaisut:
• Sopimusohjaus selkeyttää toiminnan tavoitteita, mutta tämän tutkielman ulkopuolella
• Verkostomainen yhteistyö omistajakuntien vahvistaa shp-ohjausta (huom: muutoksessa)
• Kun ohjattava yhteisö oivaltaa omistajan merkityksen, niin ohjaus helpottuu
(vuorovaikutus lisääntyy)
”--kyl niinku varsinkin jos osakeyhtiö perustetaan, kyl se
toimiva johto muistaa muistuttaa, että heitä ohjaa vain
osakeyhtiölaki. Vaikkaki omistajana on sata prosenttisesti
kaupunki.”
POLIITTISEN JA
AMMATTIJOHDON
TYÖNJAKO
•Työnjako selkeä: ammatillinen valmistelee, poliittinen päättää,
ammatillinen toimeenpanee
• Ongelmia: poliittiset operatiivisessa omistajaohjauksessa tytäryhteisöjen
hallituksissa ei toimi, poliittisen tehtävän päätoimisuus voi sekoittaa
roolitusta, kaupungin työntekijät päättäjinä puuttuvat herkemmin
operatiivisiin asioihin, ay-toimija kaupungin päättäjänä sekoittaa myös
rooleja
•Toimijan kompetenssi tehtävään tuo lisää liikkumatilaa
• yksinkertaisimmillaan substanssia ja liiketoimintaa tunteva on sparraaja
• Vastaavasti kompetenssia vaille olevan tytäryhteisön hallitus antaa
käytännössä toimitusjohtajalle vapaat kädet
•Ammatillinen johto korjaa poliittisen ohjausvajetta omilla
järjestelyillään (controller, viranhaltijoita hallituksissa jne.)
•Tytäryhteisön hallituksen puheenjohtaja lähinnä operatiivista toimintaa,
vastaavasti kaupunginjohtaja lähinnä poliittisten strategista roolia
POLIITTISEN JA
AMMATTIJOHDON
YHTEISTYÖN MALLIT
1.
Positiivinen kierre ja luottamus: yhteinen oppiminen, poliittinen hyvin kiinnostunut
omistajaohjauksesta, paljon kokouksia ja uudistumista, luottamuksellisuus ja sitoutuneisuus korkeaa,
poliittisten keskinäinen hyvä tunnelma heijastuu virkakoneistoon, pehmeä kulttuuri, virheet sallittuja,
poliittinen toimija on konsernin kehittämisen draiveri.
1.
Jatkuva testaus: poliittinen testaa jatkuvasti kaupunginjohtajaa, poliittinen toimija hallituksessa unohtaa
kunnan kannan ja viranhaltija joutuu pitämään kuria.
1.
Poliittisen ja ammatillisen järjestelmien erillisyys: poliittinen järjestelmä kaupunginjohtajalle
toimintaympäristö (ei kumppani), ammatillinen johto pystyy ohjaamaan poliittista puolta jolla eri
näkökulma, valmistelussa pohditaan miten saa asiat myytyä poliittiselle puolelle (esim. sopivat
vaihtoehdot), riippuvuus toisista ei niinkään voimavara, ammatillinen puoli keskustelee "vain"
puheenjohtajan kanssa ja poliittinen puoli toimii omana apparaattinaan (ehkä puheenjohtajalla vastuu
poliittisen apparaatin edistämisestä?), omistajaohjauksen draiveri kasvava toimiala/yhteisöt, poliittinen
ei anna syötteitä.
1.
Rakenteellinen tuki yhteistyölle: poliittisen päätöksenteon luonne huomioitu toimimalla strategisesti
(yhtiöt eri koreihin jolloin vältetään jatkuva punnitseminen), viestinnällä varmistetaan poliittisen
järjestelmän tyytyväisyys ja kyky vastata kansalaisten kysymyksiin (ehkä myös tuki?), emon järjestämät
hallituksen puheenjohtaja-päivät, kaupungin edustajien koulutus kaupungin toimesta, pyynnöstä
yhteinen menettely yhtiön kokouslistojen läpikäynnissä.
TAVOITTEET JA
SEURANTA
Erilaisia tavoitteita: taloudellisia (kuten tuloutusvelvoite) ja toiminnallisia (kuten
käyttöaste), jotka numeerisia sekä toimenpiteitä, kuten selvitysvelvollisuus. tavoitteet
johdetaan valtuuston strategialinjoista (kaupunkistrategia, omistajaohjauksen
periaatteet, elinkeinopolitiikan ohjelma jne)
• Liikelaitoksen/sisäisen konsernin tavoitteet: tehokas toiminta, vaikuttava toiminta,
kustannustehokkuus, hyvä palvelukyky, ei niinkään tuloksen tekeminen.
• Yhtiön ulkoisessa konsernissa tavoitteet: kilpailukyky ja hengissä selviämisen kyky
pitkällä aikavälillä, tuotto, kilpailukykyiset hinnat
Prosessi: Tavoitteiden asettamisen vuorovaikutteinen prosessi: operatiivinen (joko kj,
omistajaohjaus, konsernijohto, akj) omistajaohjauskeskustelu/tuloskeskustelu keväällä
TP:n ja syksyllä TA:n yhteydessä yhteisön tj/+hpj kanssa, valmistellaan poliittiselle
järjestelmälle ohjausasiakirjat, kaupunginvaltuustolta tavoitteet, jotka viedään
omistajaohjauksen kautta yhteisöön.
Huomioita: tavoitteet osin liian epämääräisiä eli hankala mitata, varsinkin
tulouttamisvelvoitteesta eri näkemys emolla ja tyttärellä mutta omistajan kanta on usein
menestyksekäs.
Erityistä: uudelleenorganisoinneissa (liikelaitostaminen, yhtiöittäminen) taloudelliset
tavoitteet saavutetaan, mutta toiminnallisesti ei onnistut tarvetta keskittyä tähän
TAVOITTEET JA
SEURANTA
Seuranta on systemaattista ja osin lähellä omistajaohjauksen
aktiivisia toimia
Seurannan aktiivisuus eri asteista: kahdenkeskinen
tapaaminen toimitusjohtajan kanssa vs. pimennossa
yhteisön toiminnallisesta puolesta
Seurannan eri lomittaiset toimintatavat:
1. Controlleriksi määrätty henkilö raportoi suoraa
kaupunginjohtajalle: antaa syvällistä tietoa, vuorovaikutus
tärkeää
2. Talousseurantaa kuukausittain, puututaan jos
poikkeamaa
3. Virasto-organisaatio hoitaa viraston seurannan
4. Ensisijaisesti omistajaohjaus seuraa
”Yhtiö on aina sitä mieltä, että omistaja ottaa liikaa, omistaja
on sitä mieltä, että tämä on vähintään se mitä pitää ottaa
tuloksena.”
UUDELLEENORGANISOINNIN
HEIJASTUS
KONSERNIJOHTAMISEEN
Rakenteellista kehittämistä: yksiköiden suuntana itsenäistyminen
• Muutosvastaisuus, kun itsenäisyyttä ollaan vähentämässä (esim. fuusiot, yhteistyörakenteet)
• Innostus, kun oma yksikkö saa itsenäisyyttä: omat logot, markkinointi, viestintä
Konserninäkökulma uudelleenorganisointiin: strategiset tavoitteet joista käsin helpompi
johtaa toimintaa, kokonaisuudelle hyötyä, toimiva kokonaisuus, monituottajuuden
johtaminen, roolien muutos, konsernikokonaisuus eli yhteinen kaupunkikuva
• Mahdollisuudet muutoksen kautta: linkittää kaupungin strategiaan vahvemmin, tehostaminen ja
synergiat, henkilöstön, tietojärjestelmien, tietokantojen parempi hyödyntäminen
Ongelmat: huono valmistautuminen, toisen kaupungin mallin kopiointi, liian pitkälle menevät
muutokset, väärä johtaminen/henkilöstövalinnat (muutosta ei ole otettu huomioon), uudet
roolit/tehtävät jääneet epäselviksi
Liikelaitostamisen/yhtiöittämisen positiiviset piirteet: ihmisistä enemmän irti, työtyytyväisyys
kasvoi, johtaminen muuttui, kannustinjärjestelmät, tuotteistus, kustannustietoisuus,
toimintavapaus, halu näyttää
Liikelaitostamisen/yhtiöittämisen negatiiviset piirteet: työyhteisö hajoaa, ihminen jää yksin,
sisäinen hintalappu aiemmasta maksuttomasta suututtaa
Uudelleenorganisoinnissa ongelmien välttämiseksi: prosessit pohdittava etukäteen kunnolla,
apua on löydyttävä läheltä kun tarvitsee toiminnassa, yksinäisyys ratkaistavissa yhteisillä
tyky-toiminnalla sis. sisäiset ostopalvelun
POHDINTAA
Tarvitaan poliittisen puolen vastaava tutkimus kokonaiskuvan saamiseksi (vrt. talous- ja
demokratianäkökulmat kilpailevat)
Jäntevöityminen hallinnan keinona: konsernirakenne selkiytyy, ohjauskuviot selkiytyy,
konsernijohdossa oleva poliittinen omistajaohjaus vahvistuu
• Poliittisten toimijoiden rooli tytäryhteisöjen hallituksissa jäi mysteeriksi ja ainut selitys on ylhäältä
annettu ”demokraattisuus”
• Ratkaisuvaihtoehtoina: poliittiset pois hallituksesta, paikallisen poliittisen järjestelmän
uudelleenajattelu sopivammaksi perinteisen kunnallishallinnon sijaan konsernikuntaan
tai poliittisen järjestelmän sisällä arvovaltaa omaava poliittinen eliitti aktivoituu
• Voi ajatella myös, että kuntakokonaisuudessa osien optimointi muuttaa koko systeemiä,
mutta muutos on välttämätön toimintaympäristön muutosten ja kiristyvän kuntatalouden
vuoksi kysymys onkin, että millainen on tuo systeemi kokonaisuudessaan, kun iso
osa siitä on muuttunut
Lainsäädännön antamat kehykset pohdintaan: miten sisäkkäisesti omistajan kunnallislaki
heijastuu esim. osakeyhtiölain periaatteisiin yhteisön hallitustyöskentelyssä omistamisen
ydin käsillä: mikä on omistajan ääni (sillä eihän voi olla niin, että vain taloudelliset näkökulmat
olisivat ainut liiketoiminnan ohjenuora markkinataloudessa ja vakaassa demokraattisessa
yhteiskunnassa)
Organisaatiomuutokset huomattavia (liikelaitostaminen, yhtiöittäminen) ja tarvetta
toiminnalliseen tarkasteluun eri osa-alueilla yksilön ja kollektiivin näkökulmista
• Mitä muutos tarkoittaa henkilöstölle, johtamiselle, rooleille organisaatiossa ja miten siihen tulisi
vastata
”Et jollakin tavalla se poliittisen johtamisen rooli tulee
korostumaan ja siihen liittyy myös vastuunkanto tietenkin.
Mut et kun ajat tiukkenee ja tavallaan ne vastaukset, mitä
voidaan antaa kuntalaisille niin vaikeutuu koko ajan, niin
tätäkin kiinnostaa nähä, kuinka haluttuja paikkoja nämä
kuntajohtajan paikat tai sitte luottamushenkilöpaikat.”
KIITOS
ELINA LAAVI
[email protected]
040 708 2121
Kuntakonsernin johtaminen
-kommenttipuheenvuoro Kuntamarkkinoilla
Markus Pauni
Kehityspäällikkö
Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen välineitä
Kumppanuusohjelmat
Sopimuksilla johtaminen
Hallitusjäsenyydet, konserniohje,
corporate governance, palkkaus ja
palkitsemisjärjestelmät,
tulostavoitteet, riskien hallinta
KUNTA VERKOSTOISSA
KUNTA KONSERNINA
Strategia, strategiset ohjelmat,
Valtuustosopimukset,
Hyvä hallitustyö
Johtajasopimus
Johtoryhmätyö
Mahdollistava esimiestyö
Palkkaus ja
palkitsemisjärjestelmät
YDINKUNTA
|
|
Markus Pauni
|
Kipupisteet esillä
• Konsernimainen rakenne muttei konsernimaista
johtamista ja toimintakulttuuria?
• Kun liikelaitostetaan ja yhtiöitetään, tiedetäänkö mitä
ollaan tekemässä johtamisen ja ohjauksen
näkökulmasta ja ollaanko valmiita muuttumaan?
• Järjestämisvastuu vs. tuotannolliset tehtävät eri
ohjausvälineet ja -kulttuurit
• Johtokuntien / hallitusten nimittämispolitiikka
» Jotta käytännössä uskallusta ammattimaisen
hallitustoiminnan käyttöönottoon konserniyhteisöissä,
konsernijohdon yhteisöille asettamien tavoitteiden sekä
toiminnan raportoinnin tulee olla kunnossa.
|
| 24.9.2013 | etunimi sukunimi Titteli | Tapahtuma
Konsernijohtamisen asiantuntijaryhmän TEESI 1:
Kuntakonsernia johdetaan kuntastrategialla ja sitä
toteuttavilla ohjelmilla, ohjeilla sekä suunnitelmilla.
Kuntastrategia:
visio strategiset päämäärät osatavoitteet mittarit
Strategian toteuttamisohjelmat
poikkihallinnollisissa teemoissa, kuten:
palvelujen järjestäminen, kuntalaisten hyvinvointi, omistajapolitiikka, talouden
tasapainottaminen ja tuottavuus, henkilöstön kehittäminen, elinkeinojen
kehittäminen, maapolitiikka ja elinympäristön kehittäminen
Kuntakonsernin talousarviotavoitteet
Toimiala- ja yksikkökohtaiset
kehitysohjelmat ja käyttösuunnitelmat
Yhtiöiden, liikelaitosten ja
kuntayhtymien kehitysohjelmat ja
toimintasuunnitelmat
|
Hallinnolliset, pysyväluonteiset säännöt ja ohjeet:
hallinto- ja johtosäännöt, konserniohjeet,
hyvän hallintotavan ohjeet
|
|
Ammattimaisesti toimiva tuotannollisia tehtäviä
hoitavan konserniyhteisön hallitus tai johtokunta
(Konsernijohtamisen Advisory Board 2012)
• Jäsenten osaamiset yhdistäen esimerkiksi
seuraavat osaamiskriteerit:
» yleinen talous-, liiketoiminta- ja johtamisosaaminen,
» kyseisen toimialan riittävä asiantuntemus,
» kyvykkyys arvioida toimivan johdon toimintaa sekä
strategisten, toiminnallisten ja taloudellisten
tavoitteiden ja omistajaohjauksen toteutumista,
» jäsenten mahdollisuus käyttää riittävästi aikaa tehtävän
hoitamiseen,
» kokonaisuus - tiimi - jossa jäsenten osaamiset
täydentävät toisiaan.
|
| 24.9.2013 | etunimi sukunimi Titteli | Tapahtuma
Konserniyhteisöjen hallintoelinten
nimitysvaliokunta –malli
(Lähde: Konsernijohtamisen Advisory Board)
• Nimitysvaliokunnan tehtäviin kuuluisi kunnan
tuotannollisia tehtäviä hoitavien yhtiöiden ja
liikelaitosten
» hallintoelinten jäsenten osaamiskriteerien määrittäminen,
» hallintoelinten toiminnan arviointimenettelyjen linjaaminen,
» sopivien jäsenyyksien etsintä sekä konserniyhteisöjen
hallintoelinten nimitysten esittäminen kunnan- tai
kaupunginhallitukselle.
» Palkitsemispolitiikka konserniyhteisöissä
• Joissakin kunnissa olemassa oleva kunnan- tai
kaupunginhallituksen konsernijaosto voisi toimia
nimitysvaliokuntana.
|
|
Markus Pauni
|
Kuntaliittokonsernissa tapahtuvaa
kehittämis- ym. työtä
konsernijohtamisen kehittämiseksi
Konsernijohtamisen Advisory
Board (päättynyt)
Kuntayhtiön
hallitusosaaja (KHO)
|
| 24.9.2013 | etunimi sukunimi Titteli | Tapahtuma
|
| 24.9.2013 | etunimi sukunimi Titteli | Tapahtuma
Konsernijohtamisen Advisory Boardin sanomaa
”Toimintojen lisääntyvä
yhtiöittäminen ja kuntakonsernin
toiminnan tehostamistarve
edellyttävät kuntalain säännösten
täsmentämistä ja täydentämistä.”
- Antero Oksanen, varatuomari
”Kuntakonsernissa voi
olla vain yksi toimintaa
ohjaava strategia.”
-Esa Katajamäki,
talousneuvos
”Konsernirakenne
laajenee, monimutkaistuu ja
konsernihallinto korostuu. Jo nyt
suurimmat kaupungit ovat laajoja ja
monialaisia konserneja, joissa niitä
ohjaavan strategian ja
toimintaohjeiden merkitys on suuri.”
-Juhani Meriläinen, kaupunkineuvos
|
|
|
”Vahvempaa ammattimaisuutta ja
monipuolista osaamista
hallituksiin. Tarvitaan
nimitystoimikunta
valmistelemaan
hallitusvalinnat.”
-Marketta Kokkonen,
kaupunkineuvos
”Kunta-alan kovana
haasteena on tuoda
konserninäkökulma
päätöksenteon,
toimeenpanon ja seurannan
rutiineihin.”
-Oiva Myllyntaus, emeritus
kehityspäällikkö
”Konsernijohtamisen tärkein
menestystekijä on poliittisen ja
operatiivisen päätöksenteon
sekä johtamisen rajapinnan
oikea asettaminen ja
pysyttäminen.”
-Hannes Manninen,
kaupunkineuvos
Kiitos!