1. No category

ARTIKEL AF
SØREN BECHMANN
KUNDEREJSEN
ER ET BRAND
“IN ACTION”
De fleste virksomheder mener, at de har fokus
på kunderne. Men dét er de færreste kunder
enige i. Konsekvensen er, at mange kundebehov og -problemer efterlades udækkede
og uløste. Ved at fokusere på kunderejsen,
får virksomhederne forståelse for kundernes
forventninger og dermed mulighed for at
skabe mere attraktive og effektive oplevelser.
68
»
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
69
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
Optikerkæden Zeiss Nyt Syn har besluttet sig for at gøre, hvad
de kan for at melde sig ud af den konstante og opslidende
priskonkurrence i optikerbranchen. Det skal ske ved at fokusere
endnu mere på faglighed, ved at indgå i et tæt og forpligtende
samarbejde med Zeiss og ved at tilbyde synsundersøgelser
og løsninger, der simpelthen er bedre end konkurrenternes.
Men det skal også ske ved at arbejde systematisk med
den rejse, som en Zeiss Nyt Syn-kunde bliver sendt
på. Sammen med en krævende faglig uddannelse
og certificering, er kunderejsen derfor blevet en
central komponent i Zeiss Nyt Syn’s fremadrettede strategi. Fordi kunderejse-design grundlæggende beskæftiger sig med, hvordan man
kan skabe bedre kundeoplevelser og dermed
medvirke til høj kundetilfredshed. Fordi attraktive kunderejser gør det nemmere for kæden
såvel at tiltrække nye kunder som at fastholde eksisterende. Og fordi gode oplevelser
medvirker til at konvertere tilfredse kunder
til loyale ambassadører, som ikke holder sig
tilbage for at anbefale Zeiss Nyt Syn til andre.
Zeiss Nyt Syn har derfor systematisk arbejdet
med at identificere eksisterende kunderejser
og touchpoints med henblik på at designe
og tilrettelægge endnu bedre fremadrettede
kunderejser. Der er udviklet forskellige værktøjer og redskaber til arbejdet. Samtidig med
at samtlige medarbejdere i kæden har fået en
decideret “kunderejse-uddannelse”.
Hvorfor kunderejser?
Zeiss Nyt Syn er blandt de første virksomheder herhjemme, der for alvor har set og forstået potentialet i
at arbejde systematisk med kunderejsen.
Og der er en række fordele forbundet med tilgangen.
Først og fremmest ligger “rejse-tankegangen” i en naturlig
forlængelse af serviceydelsens natur. Når serviceydelser per
definition er processer, der kan deles op i før–under–efter,
giver det sig selv, at man ser på den samlede kundeoplevel-
Ved at arbejde med kunderejsen får en virksomhed blandt
se. Og ikke mindst ser på den udefra og ind – fra kundens
andet mulighed for at forstå, hvordan forskellige kunder ople-
udgangspunkt.
ver de enkelte dele af rejsen, og hvilke målsætninger de har i
Tilgangen tvinger dermed virksomheder til kundefokus. Dét
forbindelse med hver enkelt del. Virksomheden får mulighed
hævder de fleste ganske vist, at de i forvejen har. Imidlertid er
for at tilrettelægge og levere mere attraktive og effektive ople-
de færreste kunder enige. Og konsekvensen er blandt andet,
velser. Samtidig med at de kan etablere tættere kunderela-
at mange kundebehov og -problemer efterlades udækkede
tioner og kontinuerligt få input til for eksempel innovation og
og uløste.
forbedringer.
70
KUNDEREJSEN
- Vi ønsker at kunden forlader en ZEISS NYT SYN
butik tryg, glad og klogere.
Touchpoints oplevet med kundens øjne
10.
20.
30.
40.
50.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Før, under, efter
Vi tænker ikke i isolerede oplevelser. Vi
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
Fra oser til synsundersøgelse
Tidsbestilling telefonisk,butik og web
Bekræftelsesmail
Reminder-SMS
Ankomst til butik
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
oplever og konkluderer derimod ofte
på baggrund af den samlede oplevelse.
Det er muligt, at maden på en restaurant
er fremragende, men hvis ventetiden er
60.
70.
80.
90.
100.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
dræbende, toiletterne uhumske og personalet uforskammet, konkluderer vi ikke
på baggrund af maden alene. Af samme
grund er der behov for at betragte ydel-
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
Personlig modtagelse
Eventuelt vente
Registrering navn m.v.
Behovsafdækning
i.Profiler undersøgelse
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
ser, oplevelser og interaktioner mellem
virksomhed og kunde i et større perspektiv. Derfor er det ikke blot en god idé at
110.
120.
130.
140.
150.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
betragte kunderejsen i et før-under-efter
perspektiv. Det er en forudsætning.
Det betyder også, at når en virksomhed
betragter en kunderejse bredt, opstår
flere muligheder for at tilrettelægge en
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
mere attraktiv og differentieret rejse.
Phoropter undersøgelse
Afklaring briller/linser - konklusion/anbefaling
Finde / prøve stel
Diskussion stel
i.Terminal
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
og jo senere den sluttes, des bedre.
En flyrejse starter selvfølgelig meget tid-
160.
170.
180.
190.
200.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Med andre ord: Jo tidligere rejsen startes,
ligere end boardingen. Og det viser sig
ofte, at jo bedre flyselskabet er i stand til
at tilrettelægge en “sømløs” oplevelse,
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
hvor alle kundens opgaver, udfordringer
og problemer er indtænkt, jo bedre vil
Samlet konklusion og tilbud
Ja tak / Nej tak / Jeg tænker lidt over det
Eventuelt betaling
Afslutning af bestilling – på gensyn
Opkald/SMS/Email: Briller er klar
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Det er en rejse, som består af touch-
210.
220.
230.
240.
250.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
points; alle de situationer hvor kunde og
kundeoplevelsen være.
virksomhed mødes. Og som kan omfatte
alt fra reklame og forskellige former for
kommunikation over en servicemedarKUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
bejder eller et call center til en butik eller
Ankomst til butik
Personlig modtagelse
Eventuelt vente
Udlevering af briller
Tilretning af briller
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
touchpoint en mulighed for at forstærke
relationen mellem virksomhed og kunde.
et produkt.
Alt andet lige repræsenterer hvert enkelt
260.
270.
280.
290.
300.
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
Touchpoint ansvarlig:
På samme måde som et underprioriteret
og elendigt designet touchpoint kan ødelægge oplevelsen.
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
KUNDEREJSEN
Eventuelt betaling
Aftale næste synsundersøgelse
Farvel og på gensyn
Samtale med kunde/opfølgning
Servicebreve
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Adfærd
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
Servicebevis
I første omgang giver det ofte mening
udelukkende at se på rejsen udefra og
ind. Det forhindrer naturligvis ikke, at
andre perspektiver tilføjes senere, og at
der eksempelvis arbejdes med Service
Figur 1. Zeiss Nyt Syn har systematisk arbejdet med at designe og tilrettelægge endnu bedre kunderejser.
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
Blueprint (se senere i artiklen).
»
71
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
En generel model
Arbejdet kan både foregå internt og eksternt. Internt ved for
I figur 2 introduceres en model, der kan anvendes til både at
eksempel at involvere medarbejdere på tværs af organisatio-
identificere eksisterende rejser og tilrettelægge, såvel som
nen. Og eksternt ved at observere kunder, mystery shoppe eller
implementere, nye.
eksempelvis “arbejde med” og på den måde selv opleve de
Vertikalt er modellen delt i tre forløb: Discover (rejsen som den
touchpoints, som medarbejderen oplever i frontlinjen.
identificeres og ser ud i dag), Design (rejsen som den ønskes
fremadrettet) og Deploy (implementering og gennemførelse).
Identifikation
Horisontalt er modellen opdelt i det centrale kunderejse-
Første skridt er at udpege de relevante kundegrupper og for
perspektiv: Prior (før), Pending (under) og Post (efter).
eksempel arbejde med personas. Der kan være en vis risiko for,
at man hurtigt slår alle kundetyper sammen og dermed giver
Discover
alle den samme oplevelse. Man kan naturligvis ikke afvise, at
I identifikationen af den eksisterende kunderejse betragtes kun-
segmentering og “forskelsbehandling” af kunderne er unød-
dens aktuelle oplevelse understøttet af såvel kvantitative data
vendig. Men erfaringsmæssigt giver det selv med små grupper
som kvalitative observationer, interviews etc. Målsætningen er
mening at differentiere indsatsen.
at skabe en forståelse for kundens oplevelse, samtidig med at
Næste skridt er at indsamle den viden, som virksomheden alle-
samtlige touchpoints identificeres. På den måde vil virksomhe-
rede er i besiddelse af.
den ofte opdage udækkede behov og blive opmærksom på
For virksomheder, der ikke umiddelbart har centrale baser,
forskelle blandt kunderne. Desuden er denne del af processen
kan man med stor fordel indsamle data ved at sammensætte
i sig selv ofte idéskabende.
arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Dermed opsamles
Prior
Før
Discover
As is
Design
To be
Deploy
Implement
Pending
Under
Post
Efter
Identifikation > Procesoverblik > Kategorisering >
Touchpoint IQ > Pain Points > Expectations Management >
Emotional Journey m.fl.
Where are we?
Serviceløfte > Kano > Peak / End > Service Evidencing >
Profit Points > Nudging > Heartbeat > Service Recovery
m.fl.
Where do we
want to go?
Små skridt > Medarbejder co-creation >
Topledelsesforankring > ambassadører og rollespil >
Serviceskole > Blueprint > ”En Pep” m.fl.
When and how
do we get there?
Expectations
Experience
Evaluation
Figur 2. En gennemgående model der kan anvendes til såvel at skabe overblik over den eksisterende kunderejse som design og implementering af den fremadrettede. I modellen er nævnt eksempler på forskellige metoder, modeller og værktøjer, der kan anvendes i arbejdet. (Kilde: Service Design Institute).
72
også observationer og ideer fra medarbejder-
Kategorisering
ne. Der skabes overblik over, hvilke kilder der
Flere former for kategorisering af touchpoints kan vise sig relevante.
særligt kan være brugbare i det videre arbejde.
Eksempelvis om der er tale om digitale, personlige, telefoniske etc. Denne
Samtidig med at tidlig involvering af medarbej-
kategorisering kan medvirke til at afdække en evt. ubalance i fordelingen
dere kan medvirke til at sikre den forankring af
af touchpoints. Typisk hvis en proces eller kunderejse overvejende består af
projektet, som i sidste ende øger sandsynlighe-
digitale touchpoints.
den for, at implementeringsarbejdet lykkes.
For selvom digitale touchpoints ud fra virksomhedens perspektiv ofte er effek-
Men ellers kan et godt sted at starte også være
tive, kan de også medvirke til, at virksomheden skaber distance til kunderne
at interviewe ledelsen for at få det overord-
og i yderste konsekvens mister kontrollen over brandet. Udfordringen er sam-
nede overblik “med den brede pensel”. Der vil
tidig, at kunderne faktisk er tilfredse. Men de er måske mere tilfredse med
derefter være behov for at gå mere i dybden
funktionen end med virksomheden bag.
med eksempelvis repræsentanter fra forskellige
En anden kategorisering drejer sig om, ikke mindst i lidt større virksomhe-
afdelinger eller “siloer”, som kunden oplever og
der, at få afklaret “ejerskabet” for de enkelte touchpoints. Det kan blandt
kommer på tværs af. De vil kunne uddybe rejsen
andet medvirke til at afsløre de organisatoriske udfordringer, der kan være
og ofte tilføje en lang række mere detaljerede
forbundet med, at det samlede ansvar for en kunderejse er fordelt i mange
og specifikke touchpoints.
forskellige “siloer”.
Når man begynder at se nærmere på kunderne,
er svaret på det direkte spørgsmål ikke nødven-
Touchpoint IQ
digvis et svar, man kan bruge til noget som helst.
Touchpoint IQ dækker over en vurdering og vægtning af touchpoints. Det vil
Fordi kunderne mere eller mindre bevidst ofte
sige at få tal på, hvilke touchpoints kunderne primært lægger vægt på i for-
lyver enten over for sig selv eller over for spør-
bindelse med en proces. Samtidig med at man afdækker kundens holdning til
geren. Derimod kan man ofte få en del ud af at
kvaliteten af de konkrete touchpoints. Se figur 3.
»
betragte kunderne i deres naturlige omgivelser,
når de på forskellig vis interagerer med virksomhed, produkt og serviceydelse.
“Betragte” betyder i denne sammenhæng både
at se på, hvad kunden gør, og det kunden ikke
gør. Og både at lytte til det kunden siger og
ikke siger. Samt registrere ansigtsudtryk: Er et
bestemt touchpoint tydeligvis ubehageligt, gør
det kunden forvirret, eller stiller det krav om en
den nævner det, når der spørges direkte. Men
midt i situationen kan ubehaget eller forvirringen være svær at skjule.
Udover den grundlæggende identifikation af
den eksisterende kunderejse kan forskellige
metoder og værktøjer bringes i spil i den indledende “Discover” fase.
Fastholde
kvaliteten
Overveje
at forbedre
kvaliteten på en
effektiv måde
Forbedre
kvaliteten
straks!
Quality
ekstraordinær indsats, er det ikke sikkert, at kun-
Overveje at
reducere
kvaliteten
Procesoverblik
Før-under-efter tilgangen som udgangspunkt
Importance
for identifikation af de enkelte touchpoints kan
med fordel suppleres med at indtænke andre
forløb og processer. Ikke mindst informationssøgnings-, beslutnings- og købsprocesser.
Figur 3. Touchpoint IQ (I for importance eller vigtighed, Q for Quality eller kvalitet) kan skabe
overblik over, hvilke touchpoints der kan være kritiske for forretningen, hvis ikke kvaliteten
forbedres straks. Samtidig med at der kan skabes overblik over touchpoints, hvor kvaliteten
kan reduceres, uden at det går ud over kundens oplevelse af rejsen.
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
73
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
“Pain Points”
FORVENTNINGSDANNELSEN BESTÅR AF
ET FORHOLDSVIS ENKELT REGNESTYKKE.
MEN I DANNELSEN AF FORVENTNINGER
INDGÅR SAMTIDIG EN RÆKKE FORSKELLIGE
KOMPONENTER, SOM DET KAN VÆRE
VANSKELIGT SÅVEL AT FÅ OVERBLIK OVER
SOM INDFLYDELSE PÅ.
Selve identifikationsprocessen kan medvirke til, at man bliver
opmærksom på, hvor der er problemer i kunderejsen. “Pain
Points” er touchpoints, hvor der for eksempel er forvirring,
spild eller øget fejlhyppighed. De kan eventuelt også
identificeres på baggrund af Touchpoint IQ.
“Expectations Management”
Den horisontale opdeling i figur 2 peger på et centralt flow i
forhold til, hvordan kvaliteten af den samlede oplevelse vurderes: De fleste forventninger skabes “før”, oplevelsen leveres
“under”, og kvaliteten evalueres “efter”. Der er tale om et forholdsvis enkelt, men centralt regnestykke: Dét kunden fik minus
dét, kunden håbede på. For de fleste ambitiøse virksomheders
Kommunikation
Erfaring
WOM
Sælgere Pris
Mindset
Alternativer Pligtegenskaber
Forventet service
Balance
Negativt
kvalitets gap
Oplevet service
Kunde
Virksomhed
Leverancen
Figur 4. Forventningsdannelsen består af et forholdsvis enkelt regnestykke. Men i dannelsen af forventninger indgår samtidig en række forskellige komponenter, som det kan være vanskeligt såvel at få
overblik over som indflydelse på.
74
Behov ”Brand”/afsender
Positivt
kvalitets gap
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Touchpoint #
Figur 5. Emotional Journey medvirker til at skabe et overblik over, hvor kunderne er særligt følsomme eller udsatte.
Eller hvor de føler, at de har kontrol over en proces eller omvendt måske føler sig prisgivet.
vedkommende må man gå ud fra, at det aldrig vil være til-
Den følelsesmæssige rejse kan med fordel fun-
strækkeligt, at regnestykket blot balancerer.
gere som et supplement til selve kunderejsen.
Under alle omstændigheder er det væsentligt at kigge nærme-
Og meningen er, at kunderne registrerer den
re på forventningsdannelsen. Hvilke forventninger har kunder-
følelsesmæssige oplevelse i forbindelse med
ne i dag til kunderejsen og – ikke mindst – hvor kommer for-
de respektive touchpoints. Øvelsen kan med-
ventningerne fra? Nogle komponenter i forventningsdannelsen
virke til at afsløre hvor på en kunderejse, at
har virksomheden selv styr på: for eksempel markedsføring og
kunderne er særligt følsomme, udsatte, føler at
information på websites. Andre komponenter hænger måske
de har kontrol over en proces eller måske føler
sammen med kundens erfaring fra tidligere, kundens mindset,
sig prisgivet.
konkurrentadfærd etc. Alt i alt kan håndteringen af forventningsspørgsmålet hurtigt vise sig at være både omfattende og
Design
kompliceret. Se også figur 4.
Designfasen er i sagens natur den kreative fase,
hvor den fremadrettede rejse tilrettelægges,
“Emotional Journey”
hvor identificerede gaps i den eksisterende rejse
Følelser er med til at afgøre, hvad vi husker. Og vi husker
lukkes, og hvor eksempelvis emotionelle ele-
måske i højere grad den historie, vi selv skaber i vores
menter indtænkes.
bevidsthed – ikke nødvendigvis den faktiske historie. Under
Målsætningen er at tilrettelægge en kunderejse,
alle omstændigheder er den følelsesmæssige oplevelse ofte
som grundlæggende er attraktiv for kunden.
vigtigere end den fysiske eller rationelle oplevelse. Og den
Den skal løse kundens problem og/eller dække
følelsesmæssige oplevelse overses eller negligeres ofte af
et behov. Samtidig skal den være bæredygtig
mange virksomheder.
og effektiv for virksomheden. Det vil kun være et
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
»
75
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
spørgsmål om tid, inden en rejse vil blive “nedlagt” igen, hvis
nødvendige for, at medarbejderne overhovedet er i stand til
ikke den kan afvikles på en effektiv og lønsom måde.
at indfri løftet. Zeiss Nyt Syn ønsker for eksempel, at kunderne
Endelig kan det i mange sammenhænge være en målsætning,
forlader en optiker trygge, glade og lidt klogere.
at der bliver tale om en anderledes kunderejse. At der med
andre ord er tale om en kunderejse, som adskiller sig markant
Kano
fra konkurrenternes, fordi det kan udgøre en væsentlig faktor i
I designfasen giver det mening at bringe Kano-modellen (efter
virksomhedens markedsførings- og positioneringsstrategi.
Noriaki Kano) i spil. Modellen forholder sig til sammenhængen
Forskellige metoder kan anvendes i designfasen. Nogle af dem
mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillelse og peger på
er kort gennemgået i det følgende.
tre grupper af “parametre”. Se figur 6.
Serviceløfte
“Basic” er de grundlæggende “pligtegenskaber”, hvor alt andet
er ligegyldigt, hvis ikke de er på plads. Det hjælper ikke, at
Et serviceløfte defineres her som et løfte, virksomheden giver
taxachaufføren smiler, hvis ikke han har en bil at transportere
kunderne, og som beskriver, hvad kunderne principielt kan
kunderne i. Og det giver ingen mening, hvis ikke et hotel har
forvente i alle touchpoints. Dermed er serviceløftet også det,
værelser med senge. ”Basic” skal fungere upåklageligt, før der
som virksomheden vil huskes for. Man kan definere serviceløf-
fokuseres på andet. Men “basic” er ikke tilstrækkeligt til at gøre
tet som dét, man ønsker, at kunden skal tænke og føle på den
en særlig forskel. “Performance” parametre dækker behov og
anden side af kunderejsen.
skaber en vis tilfredsstillelse i et balanceret forhold. Jo bedre
Indefra og ud kan løftet fungere som den bærende sætning
behovene dækkes, jo mere tilfreds bliver man som kunde. Der
i virksomheden. Alle aktiviteter kan holdes op imod løftet, og
er som regel penge involveret: Som kunde bestiller og betaler
det kan bruges som ledestjerne for designet af kunderejsen.
man for at få noget mere. Så man ved, hvad man går ind til.
Virksomheden skal også kunne se medarbejderne i øjnene, når
“Performance” parametre får derfor ikke tilfredsheden til at
løftet offentliggøres og kommunikeres. Det skal give mening
stige ekstraordinært; der er et direkte forhold mellem behovs-
indadtil. Og medarbejderne skal forstå løftet og dets konse-
dækning og tilfredshed.
kvenser. De skal se sig selv i sammenhængen og opleve, at
Den sidste gruppe er “delights”. Her stiger tilfredsheden ufor-
virksomheden har tilvejebragt de vilkår og rammer, der er
holdsmæssigt mere, og “delights” dækker over det særlige,
76
Kvalitet
uventede og ekstraordinære. Det er hér der skabes word-ofmouth, fordi der især er tale om netop det uventede. Her har
kunden ingen forventninger. Og derfor kan der overraskes og
gøres et uudsletteligt indtryk. Der behøver ikke være tale om
kostbare tiltag. Der kan sagtens være tale om små og billige
initiativer.
Uventede delight-komponenter sætter strøm til word-
1
of-mouth. Når man først har styr på de grundlæggende
basic-egenskaber og er i stand til at konkurrere på de vigtigste
performance-egenskaber, kan man begynde at overveje, hvilke
2
delight-egenskaber der kan bydes ind med – og som samtidig
Touchpoints/tid
virkelig kan gøre en forskel i forhold til konkurrenterne.
”Peak End”
I forbindelse med design af serviceydelser og kunderejser er
det relevant og interessant at beskæftige sig med, hvad man
Figur 7. Vi husker og vurderer de fleste oplevelser næsten udelukkende med udgangspunkt i, hvordan de peaker (godt eller
skidt), og hvordan de slutter. Derfor husker vi i højere grad den
“rejse 2” frem for “rejse 1”.
reelt husker efter en oplevelse. Daniel Kahnemann, israelsk/
amerikansk adfærdsøkonom og Nobelpristager, har formuleret
The Peak End Rule: At vi næsten udelukkende bedømmer eller
vurderer oplevelser med udgangspunkt i, hvordan de peaker
ikke glemt, men den bruges ikke. Det omfatter, om oplevelsen
(behageligt eller ubehageligt – godt eller skidt), og hvordan
„netto“ eller „objektivt“ har været behagelig eller ubehagelig.
de slutter. Anden information om oplevelsen er som sådan
Oversat til design af serviceydelser betyder det, at det i sig
selv ikke behøver være en målsætning, at samtlige touchpoints
leveres på et meget højt niveau.
Peak End kan anvendes til at fokusere på, at der ét sted i den
Kundetilfredshed
samlede oplevelse er et ekstraordinært godt touchpoint (peak),
og at det sidste touchpoint slutter godt (end).
Peak End-design er ikke et spørgsmål om at fokusere på, hvad
der ikke er vigtigt. Det er et spørgsmål om at fokusere på, hvad
der bringer mest værdi til kundernes oplevelse.
“Service Evidencing”
Delight
Når rengøringspersonalet på et hotel er færdige med et værelBehovstilfredsstillelse
se, afslutter de ofte arbejdet med at folde toiletpapiret i en
spids. På den måde sender de et signal om, at værelset nu er
rengjort og klar til den næste gæst. Det er også et signal om, at
Performance
Basic
der nu er afviklet en serviceydelse, der ellers ville være usynlig
for gæsten.
Det foldede toiletpapir er et klassisk eksempel på et servicebevis (eller “service evidence”), bevisførelse for en ellers usynlig
serviceydelse eller håndgribeliggørelse af det uhåndgribelige.
Og dette er en slags konsekvens af, at mange serviceydelser
netop er så uhåndgribelige eller ligefrem usynlige for kun-
Figur 6. Kano-modellen beskæftiger sig med forholdet mellem kundetilfredshed og behovstilfredsstillelse og med hvordan en virksomhed kan
bevæge sig fra “basic” over “performance” til “delight”. Pilene peger på,
hvordan tingene kan udvikle sig: Det der er delight i dag, udvikler sig over
tid til at blive henholdsvis performance og senere basic.
derne, at det ikke blot er en god idé, men ligefrem kan være
nødvendigt at skabe en eller anden form for bevis for, at serviceydelsen overhovedet eksisterer, at den er under afvikling
eller faktisk allerede er leveret.
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
»
77
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
I kunderejse-designet kan servicebeviset fungere som et hånd-
Topledelsesforankring
gribeligt element knyttet til en serviceydelse, som kan påvirke
I de fleste tilfælde leveres en kunderejse på tværs af en organi-
kundernes oplevelse og medvirke til en højere kvalitetsvurdering.
sation med bidrag fra mange forskellige funktioner. Af samme
“Heart Beat”
grund er det essentielt, at kompleksiteten håndteres ledelsesmæssigt i planlægning, eksekvering og evaluering og med et
I kunderejser, hvor der i perioder ikke er touchpoints mellem
tilbagevendende fokus på at forbedre oplevelsen. Derfor er en
kunde og virksomhed, kan det i nogle sammenhænge være en
stærk topledelsesforankring som regel en afgørende forudsæt-
idé at indtænke “heart beats” eller livstegn, hvor virksomheden
ning for at lykkes med projektet.
kort lader høre fra sig. Eksempelvis blot med en melding om,
at kunden ikke er glemt, at der arbejdes “på sagen”, og at man
Medarbejder co-creation
snart vender tilbage. Signalværdien kan være høj, og det kan for
Implementeringen starter lang tid før implementeringen. Det
eksempel forebygge usikkerhed hos kunden. Det kan også vise
vil sige, at det fra første arbejdsdag skal overvejes, hvordan
sig at være effektivt i den forstand, at virksomheden dermed und-
implementeringen skal foregå. Man kan derfor med stor fordel
går, at kunden selv føler sig nødsaget til at kontakte og “forstyrre”
fra starten involvere de medarbejdere, der i sidste ende selv
virksomheden. Det siger sig selv, at “heart beats” skal balanceres.
skal levere forandringerne. Sammensætningen af en arbejds-
Overdrives signalerne, kan det hurtigt blive oplevet som spam.
gruppe i den tidlige “discover-fase” kan være afgørende for, om
Deploy
projektet lykkes. Det hænger sammen med, at de involverede
naturligt vil føle et større ansvar, hvis de har haft indflydelse
En god idé er ikke god, før den er implementeret. Og imple-
på projektet. Der er blandt andet også derfor, at Zeiss Nyt Syn
menteringsfasen – uanset om der er tale om ændringer i pro-
valgte, at samtlige medarbejdere er involveret i arbejdet med
ces eller for eksempel adfærd – er en udfordring i de fleste
kunderejsen i kæden.
virksomheder. Blandt andet fordi implementering ofte drejer
sig om at ændre vaner. Der er af samme grund tale om et
Små skridt
omfattende emne, som der ikke er plads til at komme i dybden
Implementering af nye kunderejser drejer sig ofte om at dele
med her. Det skal dog ikke forhindre nogle “staldtips” opsamlet
projektet op i overskuelige dele og så i organisationen forholde
på baggrund af analyse af virksomheder, der har haft succes
sig realistisk til, at ændringer sjældent sker på een gang. Men
med forandringsprocesser.
derimod med små skridt ad gangen.
78
Keith Cunningham taler om at: “… ordinary things done consis-
den ønskede rejse opleves af kunden. Som i så mange andre
tently can produce extraordinary results.” Og han peger på en
forhold, er det en god idé at øve sig på den adfærd, som man
central faktor i forbindelse med implementering af forandring.
ønsker, at kunderne skal opleve. Og på den måde begå de fejl
At det ofte mest af alt er et spørgsmål om at blive ved. Fremfor
i kontrollerede omgivelser, som man kan lære så meget af.
at tro, at man fra den ene dag til den anden kan forandre alting.
Derfor kan rollespil – eksempelvis i forbindelse med serviceskolen – være en rigtig god ting at afprøve. Og ja det kan både
Ambassadører, serviceskoler og rollespil
være akavet og småpinligt. Men det går over.
Det kan være en god idé at udnævne “touchpoint ambassadører” med ansvar for del-kunderejser eller specifikke touch-
Service Blueprint
points. De kan gøres til “interne vagthunde” med fokus på den
Et overset redskab, der er anvendeligt til at skabe overblik over
besluttede adfærd og anvendelse af de relevante servicebevi-
de processer og forskellige lag, der kan være forbundet med
ser. Ved på denne måde at bryde kunderejsen ned og udnævne
implementering af en kunderejse, er Service Blueprint.
forskellige ansvarlige øges sandsynligheden for, at fokus beva-
Der er tale om en slags ”flow chart”, der kan anvendes til både
res, og at man lærer af hinanden.
beskrivelse, udvikling og organisering af rejsen. Se figur 8.
For yderligere at skabe og fastholde fokus på kunderejsen kan
Et blueprint anvendes til at dele rejsen op i enkeltelementer på
det også være en god idé at etablere en “serviceskole”. Det kan
en systematisk og overskuelig måde.
være i forbindelse med morgenmøder eller andre tidspunkter,
Der kan skabes et overblik over rejsen, som kan være til stor
hvor hele personalet er samlet, hvor der kan bruges fem minut-
gavn for alle involverede. Det er eksempelvis muligt for den
ter på kunderejsen. Det kan for eksempel være “denne uges
enkelte at se, hvilken rolle vedkommende spiller i sammen-
touchpoint” eller andre ting, som kan være med til at sikre, at
hængen.
Service Blueprint
Før
Fysisk
bevis
Touchpoint
Kunde
adfærd
»
Under
Efter
Website
Hotel
eksteriør
Piccolo /
Uniform
Hotel
interiør
Lobby /
elevator
Piccolo /
Uniform
Menu
Bakke /
Mad præs.
Mad
Badeværelse /
divs.
Reception
/ regning
Email
Lave
reservation
Ankomst til
hotel
Aflevere
bagage
Check-in
Gå til
værelse
Modtage
bagage
Ringe til
room
service
Modtage
mad /
Underskrive /
Drikkepenge
Spise
Sove /
arbejde /
bad
Check
out / rejse
Modtage
email
Velkomst /
tage imod
bagage
Receptionist
Rengøring
Receptionist
Frontstage
Backstage
Reservation
Support
proces
Reservations
system
Transportere
bagage
Reservations
system
Aflevere
mad
Reklame /
website
Tage imod
bestilling
Tilberede
mad
Figur 8. Et service blueprint skaber både overblik over touchpoints i kunderejsen, såvel som de bagvedliggende processer
der er nødvendige for, at virksomheden kan levere kunderejsen.
© 2010 – current. All rights reserved. Service Design Institute. Do not duplicate, distribute, train from or create derivative works from without permission.
TID & TENDENSER · NO. 02 2014
Sende
email til
gæst
Arrangere
bakke
Registrering
Registrering
Søren Bechmann
www.sorenbechmann.com
79
KUNDEREJSEN ER ET BRAND
“IN ACTION”
Formulér en Pep…!
I sin bog “Personlig indflydelse” skriver Morten Sehested Münster glimrende om, hvordan
man kan få nogen til at følge en strategi. Han peger på, at man skal fjerne så meget
kompleksitet, at den bliver let at handle på. Med andre ord skal strategien være simpel.
Da Pep Guardiola trænede FC Barcelona, fokuserede han meget på at skabe simple og
adfærdsorienterede instrukser til spillerne, der gjorde det nemt for enhver spiller at udlevere
strategien uden at gå i analyseparalyse. I stedet for en træner der i en timeout råber og
skriger til spillerne, at de skal “være mere aggressive”, “presse modstanderne hårdere”
osv., formulerede Pep regler, som spillerne ikke skulle fortolke. De kunne blandt andet lyde:
· ”Når vi taber bolden, løber de tre nærmeste spillere mod boldholderen
uanset modstanderens placering.”
· “Prioriter altid en sikker boldbesiddende aflevering på tværs
frem for en risikabel aflevering i dybden.”
· “Hvis du er i tvivl, så spil Messi.”
I Tivoli har man en “Pep” (selvom man ikke kalder den det) i form af tremeter-reglen: Alle
Tivoli-medarbejdere, der går gennem haven, er forpligtet til at samle affald op i en radius af
tre meter, uanset hvor man opholder sig – og uanset hvem man er.
80