1. No category

SERVICE ER
MARKETING
Stærke brands skabes ikke af det,
en virksomhed siger,
men af det, den gør
Søren Bechmann
Gyldendal Business
3
Service er marketing
reklamens verden – og virkelighedens
Gennem flere år vandt Fakta priser for deres sjove og underholdende reklamekampagner („Det ta’r kun 5 minutter – men vi vil
så gerne ha’, du bli’r lidt længere.“). Men kampagnerne har naturligvis ikke haft noget som helst med virkelighedens verden at
gøre. I de fleste Fakta-forretninger har man mest af alt indtryk
af, at medarbejderne håber på, at kunderne skrider så hurtigt
som muligt.
Når flyselskaber bruger billeder fra lufthavne i deres markedsføring, smiler såvel medarbejdere som de få rejsende, der
afslappet venter på at tjekke ind. Der er god plads og masser af
tid. Eller også er de blot endnu en gang udtryk for den ligegyldige og virkelighedsfjerne holdning, mange virksomheder – og
ikke mindst deres marketingafdelinger og reklamebureauer –
har til kunderne.
Og har en kunde haft en dårlig oplevelse på en rejse med Star
Tour og derfor ønsker at reklamere over rejsen, er Star Tour
ikke særlig interesserede i at høre fra kunden. Besøger man Star
Tours website, får man faktisk mest af alt indtryk af, at Star Tour
gør alt, hvad de kan, for at undgå at modtage reklamationer. Læs
mere om reklamationer i kapitel 7.
-
51
En stor del af de kunder, der lokkes ind i detailhandelsbutikker,
vender om endnu mere desillusionerede, mærke-illoyale og
pris-fokuserede – og kommer aldrig igen på grund af den måde,
de bliver behandlet på. I USA viste en analyse, at ca. 64 procent
af kunderne forlader forretningerne som følge af dårlig service.
Og at ca. 67 procent af de kunder, der kontakter en virksomhed
telefonisk, ender med at knalde røret på, fordi deres problem
ikke bliver løst.
Den gamle historie om, at halvdelen af reklamebudgettet er
spildt, men at man blot ikke ved hvilken halvdel, holder stadigvæk. Men i dag kan man tilføje, at også den anden halvdel ofte
er spildt. Fordi dårligt informerede, elendigt trænede og i det
hele taget umotiverede medarbejdere underminerer markedsføringens løfter. I USA taler man om „The service anticipation
gap“: Forskellen mellem de løfter, som virksomhederne kommunikerer i markedsføringen, og den virkelighed, kunder faktisk oplever i virksomhederne. Kløften består af henholdsvis
manglende potentiel indtjening og spild af reklamekroner, når
en serviceydelse ikke møder eller overgår de forventninger, som
den har opbygget hos kunderne. I USA er det anslået, at hver
gang en virksomhed bruger $ 100 på markedsføring af en serviceydelse, bruger den blot $ 5 på udvikling, design og implementering af den samme serviceydelse.
Baggrunden er ofte, at medarbejderne ikke er i stand til, ikke
forstår eller måske ligefrem ikke gider indfri reklamekampagnernes løfter. Det kan hænge sammen med, at der ikke er skabt
de rammer og tilrettelagt de processer, der er en forudsætning.
Der er måske ikke tilstrækkelig tid til god service. Eller måske
skal medarbejderne overpræstere for at kunne levere det lovede. Overpræstationer kan de fleste klare – men ikke hver eneste
dag. Forklaringen kan også være processer, der ikke er gennemtænkte og simpelthen ikke hænger sammen, fordi serviceprocessen aldrig har været skilt ad og samlet igen med fokus på at
designe en proces, der er attraktiv for kunden og effektiv for
virksomheden. Eller at avancerede lean-projekter måske nok
har tilfredsstillet en virksomheds ønske om kortsigtet operationel effektivitet, men det er sket på bekostning af den afgørende attraktivitet for kunden.
52
53
Gæsteparkering
Reklame
Reklamationshåndtering
Stavefejl
Website
Bygninger
Faktura
Tlf.-betjening
Servicebil
Sponsorat
Rengøring
Firmabiler
E-mail-signatur
Kaffe
Twitter
Personale
-
Når medarbejderne ikke forstår, hvad der forventes af dem, eller hvilke muligheder der findes i god service, hænger det som
regel sammen med manglende kommunikation og træning.
Virksomheden har ikke i tilstrækkelig grad formået at inspirere, involvere og motivere medarbejderne til at forstå potentialet
i god service — og til for eksempel at bakke op omkring et nyt
servicedesign. Medarbejderne har heller ikke haft mulighed for
at øve sig og begå de fejl i kontrollerede omgivelser, som man
kan lære så meget af.
En anden årsag til medarbejdernes manglende engagement
kan være, at virksomhederne opstiller alt for firkantede og rigide regler for, hvad medarbejderne må og kan. At der simpelthen
er for lavt til loftet. Det resulterer ofte i medarbejdere, der
mistrives, og som lader det gå ud over kunderne i form af dårlig
service. Det er for længst dokumenteret, at en medarbejder, der
trives, er to til tre gange mere tilbøjelig til at yde noget ud over
det forventede for at gøre en kunde tilfreds. På den måde kan
tilfredse medarbejdere medvirke til at fastholde eksisterende
kunder og gøre dem til loyale kunder med en lang livstidsværdi.
Læs mere om sammenhængen mellem medarbejdertilfredshed
og kunde-ditto i kapitel 9.
Når medarbejderne ikke „gider“ levere god service, kan det
hænge sammen med, at de er dårligt betalte og ikke for alvor har
noget incitament eller nogle karrieremæssige muligheder i de
positioner, de sidder i. Det kan også skyldes, at mange medarbejdere i detailhandelen er midlertidigt ansatte ungarbejdere,
der ikke er uddannede til at bestride stillingerne; de har alene
taget jobbet for at tjene nogle penge til studierne.
Manglende overensstemmelse mellem reklamens verden og
virkelighedens betyder ikke alene, at reklamekronerne er spildt,
og at kunderne ikke tror på kampagnernes budskaber. Det er
måske også en af grundene til, at danske kunder forventer dårlig
service frem for god – og at de langt hen ad vejen også accepterer den dårlige service for i stedet at benhårdt fokusere på prisen.
alt kommunikerer
Uanset om en virksomhed erkender det eller ej, indeholder alle
virksomhedens touchpoints til omverdenen et budskab – de
sender et signal til modtageren. Og ofte er det ikke de kommercielle, bevidste og omhyggeligt tilrettelagte budskaber, der sender de stærkeste og mest troværdige eller effektive signaler.
Brand =
TP + i
-
54
Et touchpoint – et telefonopkald, en faktura eller en virksomheds reklamationshåndtering – kan spille en meget større rolle
for en kundes opfattelse af en virksomhed end den traditionelle
kommercielle kommunikation, der ofte ikke er meget andet
end højglanspoleret, overfladisk lovprisning af produkt, serviceydelse og virksomhed. Fordi telefonopkaldet er en konkret,
personlig og ofte følelsesmæssigt involverende oplevelse.
Derfor skal alle medarbejdere forstå vigtigheden af, at deres
handlinger er medvirkende til at styrke og bekræfte brandet. Eller det modsatte: at skabe forvirring og kløfter mellem reklamens verden og virkelighedens. Med andre ord kan man udnævne medarbejderne til forvaltere af virksomhedens brand.
Det viser sig ofte, at billedet af virksomheden bliver grumset,
så snart andre touchpoints end den kommercielle kommunikation kommer i spil – telefoner, der ikke bliver taget, stavefejl i
annoncer, emballager, der ikke er til at åbne, historier om falske
før-priser, horrible gebyrer, websites, der ikke er opdateret,
uforståelige brugsanvisninger, biler med firmalogo, der overskrider fartgrænser på motorvejen, ufleksibel reklamationshåndtering etc. Af samme grund kan man overveje, om ikke der
er anledning til endnu en definition af, hvad et brand er. For når
der er meget andet og mere i spil end reklame og markedsføring, skal et brand defineres bredere: som summen af alle de
touchpoints, der eksisterer mellem en virksomhed og dens kunder. Med den centrale tilføjelse, at nogle touchpoints selvfølgelig er vigtigere end andre, og at det også spiller en rolle, hvordan
nogle touchpoints interagerer. At 1+1 i nogle sammenhænge
kan være mere end to.
I de forskellige varianter af Disneyland rundtomkring i verden gentager Disney igen og igen over for deres medarbejdere,
at „every action tells a story“. Og konsekvensen er selvfølgelig,
at Disney gerne vil have nogenlunde snor i, hvad det er for en historie, den enkelte medarbejders handlinger fortæller. Det samme burde alle andre virksomheder forsøge at få styr på, hvis de
for alvor vil gøre en forskel. Disneys handlinger, når en gæst i
55
Disneyland kontakter en medarbejder med et spørgsmål eller
ønske, er Disney-brandet „in action“.
Mange marketing-touchpoints – og ofte de vigtigste – befinder sig derfor i realiteten uden for marketingdirektørens ansvar
og kontrol. De fleste virksomheder opdeler traditionelt ansvaret for touchpoints mellem funktioner, men der er behov for en
anden tilgang. En mere samlende strategi, der gør det muligt at
engagere kunder på tværs af touchpoints – og dermed på tværs
af virksomhedens organisation.
Virksomhed
Promotion
8P
Promise
People
„Deltidsansat
marketingmedarbejder“
Kunder
medarbejdere
process
evidence
people
physical
-
Vi tror ikke på hvad som helst
Traditionelt og moderat forenklet kan man tale om tre former
for kommunikation i en virksomhed. Den interne mellem virksomheden og medarbejderne, den eksterne mellem virksomheden og kunderne og den interaktive mellem medarbejderne og
kunderne. Se figur 8.
56
Men det er forenklet. For ikke mindst i større virksomheder
kommunikeres der til mange – som kommunikerer videre til
endnu flere. Tidligere kunder, ansøgere, leverandører, samarbejdspartnere, aktionærer og mange andre skal også medregnes. Og de fortæller måske om deres oplevelser til familie, venner, kolleger og holdkammerater på det lokale fodboldhold.
Set fra en virksomheds synspunkt vokser kommunikationen
på denne måde betydeligt i omfang. Samtidig med at den nemt
kommer ud af kontrol. Især hvis ikke virksomheden fundamentalt er tro mod sig selv, og der eksisterer en grundlæggende
overensstemmelse mellem, hvad virksomheden er (dens værdier, kultur m.v.), hvad den kan, hvad den tilbyder, samt hvad og
hvordan den kommunikerer.
Den tidligere Novo-direktør Mads Øvlisen sagde engang, at
målgruppen for Novos årsberetning var medarbejderne. Der
måtte ikke stå noget i årsberetningen, som fik medarbejderne til
at slå sig på lårene af grin, fordi de vidste bedre. Det er et godt
eksempel på, hvor troværdighed og autenticitet starter.
Det, vi hører fra vores venner og bekendte, det, vi læser på
Facebook og Twitter, den kommercielle kommunikation, vi
møder, og de erfaringer, vi eventuelt allerede har med en virksomhed eller serviceydelse, er med til at påvirke vores forventninger. Og det hele indgår i et „service-øko-system“. Den kunderejse, vi oplever, holdes op mod forventningerne og afgør,
hvordan og hvad vi sender videre i systemet. Hvad vi siger til andre eller selv skriver på Twitter. En virksomhed, der bevidst
kortlægger øko-systemet, kan tilføje en eller andet form for
CRM-program, fordi de touchpoints, der indgår mellem kunde
og virksomhed, er en mulighed for at etablere en relation til
kunden, som kan dyrkes. Se figur 9.
I øko-systemet indgår i sagens natur også, at en kostbar reklamekampagne dermed kan være spildt, hvis en kunde har en dårlig oplevelse med en virksomhed, som, jf. reklamebudskaberne
og i egen selvopfattelse, er enestående, kompetent og serviceorienteret.
57
Før
Service marketing
Hvordan markedsfører virksomheden
serviceydelsen?
Under
Efter
CRM
Kunderejsen
Hvilke touchpoints oplever kunderne gennem hele kunderejsen?
Er der touchpoints, som vurderes som særligt gode eller dårlige?
Har virksomheden arbejdet med serviceevidences?
Tænkes i peak-end-potentialet? Etc.
Hvad gør virksomheden for at følge
op på serviceydelsen og fastholde
kontakten til kunderne?
Sociale medier
Sociale medier
Hvilke oplysninger om serviceydelsen
er i omløb på Facebook, Twitter etc.?
Hvad fortæller kunderne om serviceydelsen på Facebook, Twitter etc.?
Word of mouth
Word of mouth
Hvad siger familie, venner, kolleger
m.v. om serviceydelsen og
virksomheden?
Hvad siger kunderne til familie,
venner, kolleger m.v. om serviceydelsen og virksomheden?
Erfaringer
Service recovery
Hvilke erfaringer har kunder på forhånd gjort sig med serviceydelsen
(eller tilsvarende serviceydelser) og
virksomheden?
Hvad sker der, når noget går galt? Hvordan håndterer
virksomheden reklamationer fra kunderne?
Forventninger
Oplevelsen
Tilfredshed
Hvordan er de samlede forventninger
til serviceydelsen og / eller virksomheden? Hvordan er forventningerne
især skabt? Hvad kan virksomheden
gøre for at styre dem?
Hvordan er den samlede, individuelle oplevelse, som kunderne
har med serviceydelsen og virksomheden gennem afviklingen af
serviceydelsen?
Hvordan vurderer kunderne den
samlede oplevelse bl.a. ved at sammenholde forvetningerne med deres
oplevelse? Hvad er kundernes konklusion?
This Is Service Design Thinking
En engelsk konsulentvirksomhed oplevede tilbagevendende, at
mange af virksomhedens klienter – små og store virksomheder
– havde et fokus på markedsføring, som i realiteten virkede distraherende og fjernede det fundamentale fokus på at levere
stærke, overbevisende serviceoplevelser. Konsulentvirksomheden besluttede sig for at analysere problemet. Man allierede sig
med Insead, og en analyse pegede på, at de mest lønsomme og
profitable virksomheder ikke nødvendigvis var de virksomheder, der havde de mest omtalte reklamekampagner eller den
største salgsstyrke. I stedet var det de virksomheder, der var i
stand til at etablere og fastholde stærke relationer til kunderne,
og som var i stand til at udvikle en god spiral (eller et stærkt
øko-system) bestående af høj kundetilfredshed samt effektiv,
selvforstærkende word-of-mouth-markedsføring.
58
Insead-analysen viste, at hemmeligheden bag flere succesrige virksomheder var, at de fokuserede på at imødekomme deres
kunders behov på rette tid og sted. Virksomhederne brugte flere ressourcer end gennemsnittet på produkt- og serviceudvikling. De fokuserede på at udvikle de rigtige ydelser og skabe tætte relationer til eksisterende kunder. Frem for konstant at være
på jagt efter nye kunder eller konstant at forsøge at overtale eksisterende kunder til at købe løsninger, som de fundamentalt set
ikke var interesserede i eller havde behov for. Analysens konklusion var derfor også at „your service is your marketing.“
Markedsføring af serviceydelser bliver hermed mest af alt et
spørgsmål om fokus på at levere så gode oplevelser, at ydelserne
derefter nærmest sælger sig selv. Dels fordi kunderne oplever, at
deres forventninger mødes og overgås. Og dels fordi kunderne
dermed er så tilfredse, at de ikke holder sig tilbage i forhold til at
anbefale serviceydelserne til andre. Word-of-mouth har for
længst vist sig at være et af de mest effektive markedsføringsredskaber overhovedet. Vi tror ikke på hvad som helst. Men vi tror
mere på, hvad en god ven fortæller over en kop kaffe, end på
hvad en virksomhed fortæller i et tv-spot.
Når kunder anbefaler en virksomhed til andre – potentielle –
kunder, er det i sagens natur værdifuldt. Men loyale kunder er i
sig selv også værdifulde.
Hvis en dagligvarekæde altid er i stand til at tilbyde de billigste
produkter på markedet, er kædens kunder ikke nødvendigvis
loyale. De er blot kloge. Det er risikabelt at forveksle loyalitet
med sund fornuft. Desuden findes der mange kunder, som ikke
er tilfredse, og som slet ikke vil anbefale den virksomhed, de er
kunde hos. Men som ikke desto mindre bliver hos virksomheden. Enten fordi de er dovne, eller fordi alternativet er endnu
dårligere.
59
Loyale kunder ved godt, at der efter al sandsynlighed findes
et bedre eller billigere alternativ et andet sted. De er blot ikke
interesserede i at lede efter det. Det hænger sammen med, at
virksomheden har formået at opbygge et „reservoir af goodwill“ hos kunderne. Det giver virksomheden noget at stå imod
med, når der dukker et bedre tilbud op, eller når noget går galt.
En dag i november 2010 kunne man på Apples website læse:
„Tomorrow is just another day. That you’ll never forget.“ De
besøgende på websitet blev derefter opfordret til at vende tilbage dagen efter for at få en „exciting announcement“. Ingen
vidste, hvad der var i vente, så spekulationerne var omfattende:
Havde Apple holdt helt tæt om et nyt fantastisk produkt? Det
viste sig, at nyheden var, at man nu kunne købe The Beatles’
musik på iTunes. Med al respekt for The Beatles, så taler vi trods
alt om musik, som alle kender i forvejen. Og har man musikken
på cd, kunne man også for længst have lagt den over på sin iPod.
Selv de mest fanatiske medlemmer af Apple-menigheden undrede sig vist lidt den dag. Og Apple skulle nok være glade for
det „reservoir af goodwill“, de har hos mange.
Kundeloyalitet defineres som regel som et spørgsmål om,
hvorvidt kunder er loyale i forhold til en virksomhed, et produkt
eller en serviceydelse. Det burde måske nuanceres noget og omfatte, hvorvidt virksomheden er loyal over for kunderne. Det vil
sige, at man interesserer sig oprigtigt for de eksisterende kunders
problemer og behov i stedet for konstant at være på jagt efter
nye kunder med attraktive tilbud, som de eksisterende kunder
aldrig har fået. Mange, der har været loyale abonnenter på en
avis gennem mange år, har undret sig, når naboen pludselig har
fået tilbudt et abonnement til en pris, som den loyale abonnent
aldrig har været i nærheden af.
Service er et brand „in action“
Der findes mange forskellige definitioner på, hvad et brand er
og kan. For eksempel er et brand blevet defineret som „… et
ord, der er konnotationer til. Som er kendt. Som har samtidige
rationelle og emotionelle dimensioner. Og som kan bruges af
forbrugerne som en ide til at leve en del af deres liv med.“
Der er en vis enighed om, at et brand sædvanligvis både indeholder noget konkret (nogle håndgribelige, målbare fordele) og
nogle følelser, der er opbygget omkring ydelsen, produktet eller
virksomheden. Og stærke brands indeholder desuden et klart
og tydeligt løfte til kunderne – et løfte, der udspringer af et reelt, afdækket behov, og som derfor er uhyre relevant for kunderne. Samtidig med at det kan formuleres på en enkel, anderledes,
troværdig og langtidsholdbar måde.
Den oplevelse, en kunde kan have med et brand, kan defineres som den strategiske tilgang, der omfatter den samlede, integrerede, koordinerede planlægning og udførelse af alle de interaktioner, der eksisterer mellem et brand og kunderne. Det er
derfor under alle omstændigheder centralt at betragte et brand
som meget andet og meget mere end „blot“ et navn. Brands omfatter værdier, løfter og oplevelser. De fleste virksomheder har
erkendt, at der er langt mere end et tv-spot i spil, og at brands
først for alvor bliver stærke, forankret og får effekt, når der er
tale om kundeinvolvering og en eller anden form for interaktion mellem kunde og virksomhed.
OBS! Citat ikke magen til citat på forsiden.
60
61
Brands består ikke af tomme proklamationer og meningsløse
løfter, men handlinger. Hvad virksomheder gør, udgør grundlaget for, hvordan kunder oplever et brand. Herfra er der ikke
langt til den observation, at service er et brand „in action“. Fordi service kræver, at kunden er involveret i afviklingen af en serviceydelse, hvorfor der er mulighed for en tæt kontakt til kun-
den. Serviceydelser består ofte af en lang række touchpoints –
og touchpoints er for en virksomhed en mulighed for at skabe,
forbedre og fastholde en relation til en kunde.
Når serviceydelser så samtidig bruges til at pakke identiske
produkter ind i og i det hele taget bruges til at undgå commoditization og skabe differentiering, giver det efterhånden sig selv, at
service er en mulighed for at opleve et brand. Og i virkeligheden
opleve det på en meget konkret, håndgribelig og troværdig
måde.
Virksomheden fokuserer på at tjene penge på den enkelte
transaktion med kunden. Af samme grund vælger kunden alene virksomheden, fordi den tilbyder de produkter, kunden har
brug for – og især tilbyder dem til en lav pris. Hverken kundeeller medarbejderloyaliteten er særlig høj i denne gruppe virksomheder, der eksempelvis omfatter discountkæder.
Strategi
Service
Organisations-adfærd
-
-
Forventet
resultat
-
-
Fra irriterende omkostning til overbevisende brand
Service spiller meget forskellige roller for forskellige virksomheder. Nogle virksomheder betragter mest af alt service som en
irriterende omkostning og ikke en faktor, der hverken ud fra en
strategisk eller forretningsmæssig synsvinkel er specielt vigtig.
For andre spiller serviceydelser en fuldkommen afgørende rolle for virksomhedens brand og eksistensberettigelse. Virksomhedens fokus på service kommer til udtryk på forskellig måde.
Se figur 10.
målsætning
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Service som en omkostning
I nogle virksomheder betragtes service primært som en omkostning og et nødvendigt onde. Virksomheden har måske opstillet en række forskellige serviceregler, som skal følges. Og
medarbejderne har ingen mulighed for at navigere uden for reglerne, blandt andet fordi ledelsen ikke stoler på medarbejderne
– eller for den sags skyld på kunderne.
Der bliver brugt så få ressourcer på træning af medarbejdere
og procesforbedringer som muligt. Kundeproblemer håndteres
enten ved, at de afvises ved at henvise til virksomhedens forretningsbetingelser, eller ved simpelthen at ignorere kunderne. Og
virksomheden har hverken fokus på, om utilfredse kunder kan
gøres tilfredse, eller på at lære, så man en anden gang kan undgå årsagen til, at kunderne blev utilfredse.
62
i
-
63
Strategi
Service
Organisations-adfærd
-
målsætning
Forventet
resultat
Strategi
-
-
Service
Organisations-adfærd
-
-
-
-
-
-
-
-
Forventet
resultat
-
-
-
målsætning
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
64
65
-
Strategi
Service
Organisations-adfærd
målsætning
ikke meget for at udstyre medarbejderne med prokura og fleksibilitet, så de selvstændigt kan håndtere de situationer, der opstår. Det er virksomhedens målsætning at undgå problemer og
reklamationer; målsætningen er tilfredse kunder, der ikke klager – eller under alle omstændigheder ikke giver anledning til,
at klager ligefrem registreres. Service som en nødvendighed betyder trods alt færre kunde-tab og måske en lidt højere kundeloyalitet. Men det er den form for kundeloyalitet, der mest af alt
er funderet i, at kunderne har valgt virksomheden, fordi de har
et lavt prisniveau, eller fordi det er for besværligt at skifte til en
anden leverandør.
Forventet
resultat
-
-
-
-
-
-
-
-
onbrand
-
-
-
brand equity
-
-
Service som en nødvendighed
For den næste gruppe virksomheder er service en nødvendighed, men primært fordi de direkte konkurrenter også tilbyder
service i en eller anden grad. Derfor betragtes service fortsat
som en omkostning – ikke som en investering. Og service kommer fortrinsvis til udtryk i form af, at medarbejderne huskes på,
at de skal være „flinke“, huske at smile og ønske kunderne en
„fortsat god dag“.
Virksomheden gør, hvad den mener, er nødvendigt for at
fastholde kunderne. Men heller ikke mere. Den er for eksempel
66
Service som en konkurrencemæssig fordel
Den tredie gruppe virksomheder betragter service som en mulighed for at opnå konkurrencemæssige fordele. De anser et højt
serviceniveau og særlige serviceydelser som en mulighed for at
udvikle virksomheden. Det er målsætningen, at kundernes forventninger skal overgås, de skal overraskes, gøres glade og konverteres til ambassadører.
Medarbejderne har mulighed for inden for vide rammer selv
at agere uden på forhånd at skulle indhente tilladelse. Medarbejderne tilbydes forskellige træningsprogrammer, og ledelsen
er direkte involveret i kundeserviceforhold. Konsekvensen er
glade, tilfredse og loyale kunder, der køber igen og igen. Medarbejderne er også loyale, og medarbejderomsætningshastigheden er derfor relativt lav.
Service som et centralt branding-element
For den fjerde og sidste gruppe er service et afgørende element;
service betragtes som en grundlæggende del af brandet – som
„the brand in action“. Uanset hvad virksomheden lover i markedsføringen, kan kunderne genkende budskabet, når de møder virksomheden.
Virksomheden har fokus på, at løfterne kommer til udtryk i
hvert eneste touchpoint. Og løfterne kommer derfor også til ud67
tryk i interne processer og planer. Ledelsen er dybt involveret i
at sikre den gode serviceoplevelse og i at sikre, at serviceløftet er
en integreret del af virksomhedens kultur. Medarbejderne er
lige så involverede, og medarbejder-omsætningshastigheden er
af samme grund lav.
Det er en målsætning for virksomheden at tilrettelægge og
tilbyde sammenhængende oplevelser for kunderne. Og konsekvensen er kunder, der er engagerede og loyale, og som føler sig
involveret i brandet og forbundet til virksomheden.
I traditionel marketingteori skaber et afbalanceret miks af de
fire p’er: price, place, product og promotion (pris, distribution,
produkt og markedsføring) den bedste konkurrencedygtighed
for en virksomhed. For mange virksomheder er der dog ofte,
billedligt talt, tale om to små p’er og to store. Fordi virksomhederne enten fokuserer benhårdt på lave priser, eller fordi de tror,
at reklamens evne til at præsentere en attraktiv virkelighed hurtigt og til et stort antal mennesker på en gang kan løse alle deres
problemer. Derfor overses, udelades eller udsultes de øvrige p’er
ofte.
Servicevirksomheden skal forholde sig til, at de fire p’er udvides med yderligere fire, nemlig promise, process, people og physical evidence (løfte, proces, mennesker og det fysiske bevis). Se figur 11.
Det er en konsekvens af, at serviceydelser pr. definition er
processer, der udgøres af forskellige touchpoints og afvikles
over tid, samt at de samme processer sjældent kan stå alene og
involverer mennesker – såvel kunder som medarbejdere. Og det
er ikke mindst en konsekvens af, at serviceydelser er uhåndgribelige, og at der derfor ofte er behov for at føre bevis for, at de
overhovedet eksisterer. Endelig er der p’et for promise – det løfte, som virksomheden afgiver til kunderne. Og som virksomheden skal stå på mål for i alle touchpoints.
68
Virksomheden har altså mulighed for at skrue på alle otte.
Og prøve sig frem, i forhold til hvilken passende kombination
og afvejning der giver den største effekt.
Price
Place
Product
Promotion
-
Sales promotion
Promise
Process
-
People
Physical
evidence
-
-
-
-
-
-
-
-
Price
Mens fysiske produkter ofte har en fast eller i det mindste vejledende pris, er prissætning af serviceydelser ofte mere flydende
og vanskelig. Blandt andet fordi der kan være tale om et betydeligt element af tilpasning af ydelsen, som i sig selv vanskeliggør
konsekvent prissætning. Men også fordi servicevirksomheden
mange gange ikke har nogen anelse om omfanget af ydelsen, før
produktion og leverance igangsættes. Derfor forekommer det,
69
at servicevirksomheder kræver betaling for overhovedet at udarbejde et tilbud, fordi en analyse af kundens problem er nødvendig, før arbejdet kan påbegyndes. Det ser man for eksempel
inden for advokat-, revisor- og rådgivningssektoren i bred forstand.
Place
Distribution af serviceydelser kan ikke uden videre oversættes
til et spørgsmål om logistik og om at finde en række velegnede
forhandlere, eftersom distribution, leverance og produktion af
serviceydelser ofte er sammenfaldende. Der er dermed ikke
blot tale om forhandlere, men nærmere om enkeltpersoner, der
kan identificere sig med virksomheden og dermed „udleve“ serviceydelsen og løftet.
Produkt
Produktet er i denne sammenhæng serviceydelsen, som enten
kan være kerneydelsen (rengøring, som tilfældet er for ISS) eller periferiydelsen (de serviceydelser, Grundfos omgiver deres
pumper med). Uanset om der er tale om den ene eller anden
type, adskiller serviceydelser sig blandt andet, og som allerede
berørt, ved at variere i kvalitet. Men også ved at der ofte er tale
om, at ydelsen skræddersyes med udgangspunkt i kundens særlige ønsker og krav.
Det fysiske produkt vil virksomheden principielt sælge til
hvem som helst, der har vilje og evne til at betale for det. Serviceydelsen skal ikke blot sælges, den skal leveres eller afvikles
i samarbejde med kunden. Den kan desuden tilføjes et element
af kundeudvælgelse eller særlig segmentering. Hvis servicevirksomheden har opsamlet erfaring med, at en bestemt kundegruppe er særligt vanskelig at levere en serviceydelse til, kan det
være en grund til simpelthen at fravælge gruppen.
aspekter af serviceydelsens natur, for eksempel uhåndgribelighed eller den omstændighed, at man ikke kan afprøve en ydelse, før man køber den. Markedsføring af serviceydelser er derfor en udfordring i form af kommunikation af virksomhedens
løfte om at levere eller præstere. Det drejer sig om at håndtere
forventninger og eventuelt forberede kunderne på den rolle, de
selv skal spille i forbindelse med afviklingen af ydelsen. Markedsføring drejer sig også om at udnytte eksisterende kunder,
der er villige til at sige noget pænt om ydelsen. Og markedsføring drejer sig i det hele taget om at tænke i relationsopbygning
– frem for enkeltstående, kortsigtet salg.
Promise
Virksomhedens løfte til kunderne er en beskrivelse af, hvad
kunderne kan forvente i samtlige touchpoints. Markedsføringen tager afsæt i løftet, men vigtigere endnu kan løftet fungere
som omdrejningspunkt for virksomhedens udviklingsaktiviteter. Fordi løftet er det komprimerede udtryk for, hvordan virksomheden vil dække kundens ønsker og behov – og dermed
skabe såvel en unik position som konkurrencemæssige fordele.
Og virksomheden har nødvendigvis forholdt sig til, at løftet skal
kunne indfries på en realistisk måde. Løftet uddybes senere i
bogen.
Process
Proces-p’et er et centralt p og emne i denne bog. Proces vedrører det grundlæggende spørgsmål om, hvordan serviceprocessen kan tilrettelægges på en måde, der er kundeattraktiv og
virksomhedseffektiv på samme tid. Emnet berøres flere steder
og i flere sammenhænge i bogen.
Promotion
Markedsføring af serviceydelser er en balance i forhold til flere
People
Mennesker i servicemarketing-mikset omfatter dels medarbejderne, der ofte er centrale i leverancen, men også dyre. Af samme grund er spørgsmålet, om deres indsats kan doseres og opti-
70
71
meres, uden at det går ud over kvaliteten af ydelsen og kundens
oplevelse. Men spørgsmålet er også, hvordan medarbejderne ud
over at levere ydelsen kan opsamle relevant viden om kunden,
som kan bruges til at udvide relationen. Men også til at sælge
andet og mere. Dels er der tale om kunderne, der skal „rekrutteres“, men måske også trænes eller ligefrem uddannes for at udfylde deres rolle optimalt.
Physical evidence
Det 8. og sidste p drejer sig om beviset – i denne bog også kaldet servicebevis eller service evidence. Servicebeviset drejer sig
om det håndgribelige udtryk, der kan skabes omkring en serviceydelse, så det medvirker til at påvirke kundernes oplevelse,
opfattelse og vurdering af ydelsen. Se kapitel 6.
Serviceløftet
Et serviceløfte er det løfte, virksomheden giver kunderne, og
som beskriver, hvad kunderne kan forvente i alle de interaktioner, de har med virksomheden, medarbejdere, produkter og
serviceydelser.
Serviceløftet er det, som virksomheden vil huskes for. Det udtrykker virksomhedens „unikhed“ og den indsats, virksomheden er indstillet på at yde for at skille sig ud fra konkurrenterne.
Løftet skal i sig selv være så markant, at det kan skabe opmærksomhed hos kunderne. Og desuden så attraktivt, at det får
kunden til at foretrække serviceydelsen, virksomheden og brandet frem for alternativerne. Samtidig med at eksisterende kunder kan genkende virksomheden i løftet.
Indefra og ud kan løftet fungere som den bærende sætning i
virksomheden. Alle aktiviteter kan holdes op imod løftet, og
det kan bruges som ledestjerne for fremtidige initiativer, ser72
viceudvikling, planlægning af markedsføring, organisering, rekruttering etc. Virksomheden skal også kunne se medarbejderne i øjnene, når løftet offentliggøres og kommunikeres. Giver
det mening indadtil, forstår medarbejderne løftet og dets konsekvenser, kan de se sig selv i sammenhængen, og har virksomheden tilvejebragt de generelle arbejdsvilkår og rammer, der
gør, at medarbejderne overhovedet er i stand til at levere og indfri løftet?
Hvor en produktdesigner ofte vil fokusere på de helt konkrete elementer og fordele, der er vigtige for en kunde, vil servicedesigneren desuden fokusere på den samlede oplevelse, som
kunden skal have.
Omhyggeligt tilrettelagte serviceoplevelser vil give kunderne en følelse af, at der er nogen, der tænker på dem, bekymrer
sig om dem, og som har gjort en særlig indsats for at løse deres
problemer. At der er nogen, der har sat sig i kundens sted og tilrettelagt en serviceydelse, der passer præcis til dem som kunde.
Krav til serviceløftet
I mange virksomheder formuleres løfter, der mere er udtryk for
urealistiske målsætninger og ønsketænkning, end de er udtryk
for gennemtænkte, anderledes og bevidste valg.
Da et køkkenfirma engang lovede „Danmarks bedste betjening“, var det formentlig ikke andet end et halvdesperat reklamepåhit. Firmaet formåede ikke at skille sig markant ud, og de
har heller ikke fastholdt løftet. Så der er grund til at tro, at løftet
aldrig var funderet i hverken den grundlæggende indsigt i kundernes ønsker og behov eller de bagvedliggende processer og
metoder, som er nødvendige og afgørende.
Det interessante ved servicedesign er, at disciplinen kan levere såvel ammunition til formulering af serviceløftet som redskaberne til at indfri det. I forhold til løfte-formulering anvendes
designernes metoder til at skabe relevant indsigt i kundeproblemer og -behov. Og i forhold til løfte-indfrielse indgår metoder
73
og værktøjer til design af kunderejser, der både er kundeattraktive og virksomhedseffektive.
En praktisk tilgang til formulering af serviceløfter kan man
finde i „fornyelsestræer“; et begreb udviklet og beskrevet af
Hans Prehn og Erik Keldmann i deres bog af samme navn. De
beskriver løftet som en kombination af et relevant værdiord (der
knyttes til virksomhedens navn, og som dækker et væsentligt
behov hos kunderne) og et forpligtende handleord (der angiver
en handling). Formålet med et serviceløfte er at skabe en oplevelse, som kunden husker, fortæller andre om, og som får kunden til at købe mere – og købe igen.
Attraktivt, relevant og problemløsende
En primær forudsætning for serviceløftet er selvfølgelig, at det
er relevant og dækker et konkret behov på en attraktiv måde. At
det løser et problem og/eller appellerer til målgruppens sunde,
egoistiske interesser. Det er ikke nogen enkel øvelse at afdække,
hvad kunder reelt ønsker sig. Og selvom man kan spørge og involvere på forskellige måder, sker det ofte, at når kunderne får
det, man så tror de vil have, vil de have noget andet. Det ændrer
dog ikke på målsætningen: at der som udgangspunkt skal dækkes et behov – artikuleret eller uartikuleret – eller løses et konkret problem.
Troværdigt, forpligtende og motiverende
Når mange tvivler på sammenhængen mellem reklamens verden og virkelighedens, er det afgørende, at serviceløftet er sandt.
Men ikke nok med det. For problemet med sandheden er som
bekendt, at den ikke nødvendigvis er troværdig. Så kunderne
skal umiddelbart acceptere og tro på løftet. Samtidig med at
virksomheden og medarbejderne føler sig både forpligtede og
motiverede til at indfri det.
sigt, kræver det, at det er enkelt og kommunikerbart. Det vil
sige, at det kan udtrykkes i enkle, letforståelige ord og helst ikke
i meget mere end et par sætninger. Af samme grund skal der
ikke alene bruges energi på indholdet. Der skal også bruges ressourcer på formen og formuleringen, så løftet bliver skarpt og
let at forstå.
Anderledes og positionerende
Serviceløftet udtrykker servicevirksomhedens idegrundlag og
eksistensberettigelse. Derfor skal det i sagens natur være differentierende og positionerende samt markant anderledes end alternativerne, så der skabes den enestående, særlige position, der
kan medvirke til at skille virksomheden ud fra alle andre.
Solidt og langtidsholdbart
En virksomhed erobrer ikke en position i kundernes bevidsthed,
hvis den udsender skiftende budskaber i takt med marketingchefens humør eller skift til et nyt reklamebureau. En position
erobres da slet ikke, hvis serviceløftet – og dermed ydelsen – ændrer sig markant fra den ene sæson til den næste. Simpelthen fordi det tager tid for alvor at sætte sig på en position og eventuelt
fortrænge et andet brand. Derfor skal løftet være langtidsholdbart og i stand til at modstå forandringer i omgivelserne, herunder konkurrencesituation, teknologisk udvikling etc. Det stærke
løfte er derfor konsistent: Køber kunderne ydelsen igen i morgen, vil løftet på ny blive opfyldt. Loyale kunder er blandt andet
loyale, fordi de genkender løftet og ved, at det bliver indfriet igen
og igen.
Enkelt og kommunikerbart
Skal løftet have en chance for at overleve kommunikationsmæs-
Realistisk og implementerbart
Endelig er det fuldstændig afgørende, at løftet er realistisk og
implementerbart. Mange ville muligvis mene, at det var attraktivt, hvis DSB serverede gratis champagne til alle på turen fra
Aarhus til København. Men før eller siden skal regningen betales – og der er kun kunderne til den opgave. Så det giver først for
74
75
alvor mening at beskæftige sig professionelt med design af serviceydelser, når effektivitet balanceres med attraktivitet. Det
betyder i yderste konsekvens også, at god service kan blive et
spørgsmål om at vælge, hvor virksomheden vil levere mindre
god service.
4
Håndtering af touchpoints
Touchpoint
Et touchpoint beskrives ofte som den situation eller det øjeblik,
hvor en sanseoplevelse udløser en fysisk eller følelsesmæssig reaktion hos modtageren.
Med andre ord er det et touchpoint, når man smager de første nye kartofler eller danske jordbær. For mange udløser kendingsmelodien til Matador en følelsesmæssig kædereaktion.
Og medlemmerne af Apple-menigheden har oplevet en særlig
reaktion, når Steve Jobs er gået på scenen og har startet en keynote.
Overført til serviceydelser er der som regel en række forskellige touchpoints i spil. Samtidig med at rækkefølgen af dem ikke
er helt ligegyldig.
-
Touchpoints omfatter derfor ethvert kontaktpunkt, enhver interaktion, online og offline, passiv eller aktiv, direkte eller indirekte.
En „kunde“ kan både være den traditionelle kunde såvel som
den mere generelle bruger. Men også andre stakeholders i bredere forstand; det kunne være en ansøger, journalist, leverandør eller aktionær.
77