Er offentlig digitalisering på rette vej?

www.pwc.dk
Er offentlig digitalisering
på rette vej?
Undersøgelse om offentlig
digitalisering 2015:
Få indblik i, hvordan offentlige
myndigheder arbejder med
digitalisering
Indhold
Introduktion........................................................................................................ 3
Rapportens hovedkonklusioner............................................................................. 3
Kort om rapporten ............................................................................................ 4
Datagrundlaget ......................................................................................................... 4
Væsentligste resultater og anbefalinger ..................................................... 5
Mål og fokus ............................................................................................................ 6
Eksekvering ............................................................................................................ 8
1) Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet .................................................11
Strategi .................................................................................................................... 12
Økonomi .................................................................................................................. 15
Brugerfokus ............................................................................................................. 16
Teknologi- og investeringsfokus ............................................................................ 17
2) Eksekvering af digitalisering i praksis................................................ 1
9
Styring ..................................................................................................................... 20
Effekt........................................................................................................................22
Gevinstrealisering .................................................................................................. 23
Marked og leverandører ........................................................................................ 24
Kompetencer og ressourcer ................................................................................... 26
It-sikkerhed ............................................................................................................. 28
Om PwC’s Consulting ....................................................................................... 29
PwC’s Consulting .................................................................................................... 30
Kontakt .................................................................................................................... 30
Udgiver: PwC, Strandvejen 44, 2900 Hellerup
Layout: Anders Tornberg/Antistandard
Tryk: Cool Gray A/S
Oplag: 1.000 stk.
ISBN: 87-91837-46-4
Disclaimer: PwC tager forbehold for trykfejl, pris- og datoændring samt aflysning og flytning. © 2015 PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret
Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer ”PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.
2
Offentlig digitalisering
Væsentligste resultater og anbefalinger
Introduktion
It og digitalisering er kritisk for alle virksomheder – private som offentlige.
Derfor er it og digitalisering også på dagsordenen hos en bred ledelseskreds.
Tidligere var det primært it-chefens fokusområde, men i dag er it og digitalisering blevet en naturlig del af ledelsesopgaven hos både direktører, fagchefer
og økonomichefer. Tendensen ses også i PwC’s Global CEO Survey 2015, hvor
forretningsansvarlige topchefer verden over mener, at it og digitalisering spiller
en afgørende rolle i forhold til at drive forretning i fremtiden.
Rapporten kan både indgå i den enkelte myndigheds status på egen indsats
og som perspektivering på den offentlige sektors samlede indsats mod en mere
digital offentlig service og administration.
It og digitalisering er centrale elementer i moderniseringen af den offentlige
sektor, og det er evident, at it og digitalisering skal bidrage til at nå regeringens
2020-mål om en årlige besparelse på 12 mia. kr. på de offentlige udgifter. I økonomiaftalen for 2015 står der fx, at: ”Regeringen, KL og Danske Regioner er enige om at fortsætte den ambitiøse fællesoffentlige digitaliseringsdagsorden”. Det
betyder, at digitalisering står højt på agendaen både politisk og ledelsesmæssigt.
Undersøgelsen viser samlet set, at den offentlige sektor arbejder struktureret
og ambitiøst med udarbejdelse af digitaliseringsstrategier og målformuleringer.
Men den offentlige sektor er samtidig udfordret på flere områder i forhold til
eksekvering af digitaliseringen.
Rapporten giver et indblik i, hvordan myndigheder arbejder med emner som
strategi, business case, gevinstrealisering, leverandørstyring og brugerinddragelse. Emner, der alle er udtryk for en nødvendig modenhed i digitaliseringsarbejdet, og som er væsentlige forudsætninger for, at digitaliseringen kan levere
de ønskede resultater.
PwC peger på baggrund af undersøgelsen på følgende områder med potentiale
for forbedring:
• Flere myndigheder arbejder med digitaliseringsstrategier, og det giver en
bedre forankring hos ledelsen og i forretningen end den klassiske it-strategi.
Digitaliseringsstrategien er derfor et vigtigt supplement til it-strategien. Men
der er stadig mange myndigheder, som ikke i tilstrækkelig grad arbejder med
digitaliseringsstrategien som strategiform.
• Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er generelt godt forstået, mens
strategien for digital velfærd skal formidles bedre. Og de fællesoffentlige
strategier bør have fokus på konkrete tiltag, frem for flere fælles mål.
• Brugerinddragelsen er for sporadisk i digitaliseringsarbejdet. Det kan
hæmme innovationskraften og skaber en risiko for uhensigtsmæssig digital service. En lav grad af brugerinddragelse kan medføre, at fordelene ved
digitalisering udebliver.
• Realiseringen af effekter og gevinster mangler fokus og systematik, og det
hæmmer resultatskabelsen.
• Der er ikke etableret en tilstrækkelig styring af it og digitalisering. Mange
myndigheder mangler en transparent styringsramme, som kan skabe
sammenhæng mellem strategier, prioriteringer, projekter, it-økonomi,
ressourcer, it-arkitektur/teknologi og marked/leverandører.
Offentlig digitalisering
3
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
For at den offentlige sektor kan udnytte teknologiens muligheder og skabe konkrete resultater, er det vigtigt, at offentlige myndigheder definerer mål og fokus
og formår at eksekvere i deres arbejde med digitalisering. Det er en kompleks
opgave, hvor digitaliseringsarbejdet er underlagt forskellige lovkrav, fællesoffentlige aftaler og obligatoriske løsninger. Offentlige myndigheder skal desuden
navigere mellem øgede krav til standardisering og certificering, introduktion af
nye teknologiske muligheder, øgede brugerkrav til kvalitet i services og adgang
til ny teknologi, og ikke mindst kravet om sikker drift og effektivitet.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
I PwC har vi en ambitiøs målsætning om at kunne bidrage til det offentliges
digitaliseringsarbejde via en professionel og kompetent rådgivning og vidensproduktion. Vi har derfor sat os for at undersøge, hvordan offentlige beslutningstagere vurderer status på digitaliseringsarbejdet. Rapporten er således resultatet af en anonymiseret spørgeskemaundersøgelse med svar fra 140 offentlige
beslutningstagere i forskellige ledelsesfunktioner, herunder kommunaldirektører, it- og digitaliseringschefer, forvaltningschefer, styrelsesdirektører og økonomidirektører/chefer.
Rapportens hovedkonklusioner
Væsentligste resultater og anbefalinger
Kort om rapporten
Datagrundlaget
Rapporten indledes med en gennemgang af væsentligste resultater
og anbefalinger og er herfter opdelt i følgende to dele:
Del
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
1
Mål og fokus
Del
2
Eksekvering
Strategi
Styring
Økonomi
Effekt
Brugerfokus
Gevinstrealisering
Teknologi og
investering
Marked og
leverandører
Kompetencer
og ressourcer
It-sikkerhed
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
4
Offentlig digitalisering
Undersøgelsen er foretaget i slutningen af 2014. Regionernes primære digitaliseringsfokus er knyttet til sundheds-it og ligger uden for undersøgelsens fokusområde. Undersøgelsen har dog relevans for regionerne, da den dækker mange
af de problemstillinger, som regionerne også arbejder med.
Væsentligste
resultater og
anbefalinger
Offentlig digitalisering
5
Væsentligste resultater og anbefalinger
Væsentligste resultater og anbefalinger
Undersøgelsen har fokuseret på to hovedemner: mål og fokus i samt
eksekvering af digitaliseringsarbejdet. I det følgende præsenteres
undersøgelsens væsentligste resultater samt PwC’s anbefalinger.
Mål og fokus
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
1. Digitaliseringsstrategier og tydelig it-styring gør
en forskel
Undersøgelsen viser, at der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer
til arbejdet med digitaliseringsstrategier. 81 % af respondenterne i kommunerne
har udarbejdet en digitaliseringsstrategi sammenlignet med kun 22 % i staten.
Det tyder på, at kommunerne i højere grad har taget den mere forretningsvendte
strategiform til sig, hvilket til dels kan forklares ved, at der har været meget
fokus på digitalisering af borgerkontakten gennem obligatorisk selvbetjening.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
PwC anbefaler, at myndigheder udarbejder og vedligeholder en digitaliseringsstrategi, der i højere grad end den klassiske it-strategi udfordrer og modner den
forretningsmæssige forankring af arbejdet med it. Dermed bliver myndighedernes arbejde med teknologi mere fokuseret på værdien for forretningen og mindre teknologidrevet. Samtidig skaber digitaliseringsstrategien i højere grad en
ledelsesmæssig forståelse og opbakning i digitaliseringsarbejdet, end tidligere
strategier har kunnet. Undersøgelsen viser fx, at myndigheder, der har en digitaliseringsstrategi, også har større sandsynlighed for at have en projektporteføljestyring og mere systematisk gevinstrealisering.
Undersøgelsen viser, at de væsentligste målsætninger i de adspurgte myndigheders digitaliseringsstrategier er øget kvalitet i eksisterende services (89 %)
og effektivisering (88 %). Det er i tråd med regeringens ambitioner om, at øget
selvbetjening skal føre til, at offentlig service er af høj kvalitet og udføres med
stor effektivitet. Det er samtidig på linje med ambitionerne i den fællesoffentlige
digitaliseringsstrategi.
6
Offentlig digitalisering
PwC vurderer, at den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er blevet bedre
implementeret end tidligere, fx via tydelig kobling til lovgivning, aftaleindgåelse i økonomiaftalerne mellem stat og kommuner samt i bekendtgørelser. PwC
anbefaler, at digitaliseringsstrategier (både i den enkelte myndighed og fællesoffentligt) omfatter en klar stillingtagen til, hvordan it-styring foregår, herunder
roller og ansvar ved prioritering af investeringer, it-arkitektur/teknologivalg,
kompetenceudvikling, gevinstrealisering, projekt-/programgennemførelse mv.
Uden god it-styring er det vanskeligt at realisere målsætningerne i en digitaliseringsstrategi.
Undersøgelsen viser, at en ambition blandt offentlige institutioner, er, at den
offentlige digitaliseringsindsats skal skabe sammenhæng i det offentliges serviceudbud. Dog er det kun 21 %, der mener, at det er flere fælles strategier og
handleplaner, der er behov for. I stedet efterspørger 50 % tiltag omkring flere
fælles standarder, og 25 % ønsker flere fælles løsninger. Det er udtryk for, at myndighederne gerne ser en mere implementeringsnær tilgang i de fællesoffentlige
samarbejder. Der er opbakning til det fællesoffentlige samarbejde, som spiller
en større rolle end tidligere i forhold til den enkelte myndigheds eget digitaliseringsarbejde. Det betyder, at den kommende fællesoffentlige digitaliseringsstrategi kan få stor betydning for de kommende års digitaliseringsindsatser.
PwC anbefaler, at det fællesoffentlige samarbejde udfolder sig i en organisering og ansvarsfordeling, der sikrer lokalt ejerskab og indflydelse. Dette kan fx
gøres gennem samarbejdsformer, hvor en styrelse eller kommune løser opgaver
på vegne af flere myndigheder, så det fx ikke alene er KOMBIT eller Digitaliseringsstyrelsen, der har ansvaret for de fælles projekter og systemer. Det er
fx tilfældet i Canada, der arbejder med begrebet ”clusters”, som er en organiseringsform, der baseres på fælles opgaveløsning med afsæt i enten et fagligt fællesskab, en fælles ambition eller udfordring. Denne organiseringsform
er grundlæggende et opgør med, at der som forudsætning for et ejerskab altid
ligger en opgaveløsning i egen organisation. Der er allerede eksempler på dette
i flere danske kommuner, som arbejder på tværs om løsninger både med it-drift
og open source-udvikling¹.
1) Et eksempel er OS2, som er et offentligt digitaliseringsfællesskab, der igen er et åbent fællesskab for alle offentlige
myndigheder, som bl.a. skal skabe og dele relevante digitale løsninger og fremme Open Source og Open Content
(www.os2web.dk/).
Digital velfærd har afgørende betydning, fordi det bl.a. er velfærdsteknologier,
strategien har fokus på. Samtidig vurderer 81 % af respondenterne, der har et
godt kendskab til regeringens udspil til digital velfærd, at velfærdsteknologi har
stort potentiale. Det understreger behovet for en bedre formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier kan realiseres.
PwC anbefaler at intensivere formidlingen af Strategien for digital velfærd og
de projekter, der er igangsat.
2. Økonomiske besparelser som løftestang for øget
digitalisering
PwC vurderer, at den økonomiske situation vil være en løftestang for yderligere
digitaliseringsinitiativer, fordi det er herigennem, der skal sikres målrettede og
intelligente besparelser, fx ved øget selvbetjening for borgere og virksomheder
og straksafgørelser i sagsbehandlingen.
Undersøgelsen viser, at 23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugerne i digitaliseringsprojekter, og kun 15 % arbejder med fokusgrupper. 53 % svarer, at mindre brugergrupper inddrages, hvor det giver mening,
mens kun 9 % gør brug af spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse anvendes sporadisk og ikke sker
med systematisk brug af de inddragelsesværktøjer, som skaber større sikkerhed
for, at løsningen er relevant og praktisk for brugeren.
Samlet set vurderer PwC, at den offentlige sektor i højere grad bør gøre brug
af brugerinddragelse i udviklingen af offentlige services. Det er særlig vigtigt, fordi flere offentlige ydelser kun kan tilgås digitalt. Brugerinvolvering kan stimulere
innovationskraften og sikre større forståelse for brugernes oplevelser og behov.
På den måde minimeres risikoen for, at digitaliseringen får et dårligt omdømme,
og at der fokuseres uhensigtsmæssigt på problemhåndtering frem for udvikling
og optimal udnyttelse af teknologiske muligheder. Som inspiration kan vi pege
på PwC i Canada, som har udviklet en innovativ tilgang til brugerinvolvering via
etablering af brugerpaneler. Herigennem er der skabt et brugernært input til
fremtidige digitale service på forskellige domæner, som fx sundhed og skoler².
4. Udnyttelse af teknologi er kritisk for innovation, men
er ofte hæmmet af uklarhed om it-sikkerhedsproblemer
og manglende implementering af regelændringer
Undersøgelsen viser, at mobile teknologier vurderes som den strategisk vigtigste teknologi. De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til de behov, hvor der er brug for hyppig og/
eller hurtig interaktion mellem det offentlige og borgere/virksomheder.
I PwC’s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og mobile teknologier vurderes her som den væsentligste teknologi. Den offentlige sektor
vurderer dog, at teknologier som cloud-løsninger, sociale medier og business
intelligence har et mindre potentiale, sammenlignet med topcheferne i Global
CEO Survey.
2) PwC har udgivet rapporten ”The connected classroom – How Canadians see the evolution of education” med eksempler
fra skoleområdet
Offentlig digitalisering
7
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Undersøgelsen viser, at 64 % i kommunerne og 45 % i staten mener, at
der vil være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år.
Det kan være en udfordring at finde midler til dette med faldende
budgetrammer, og det stiller derfor store krav til, at digitaliseringsarbejdet
faktisk kan levere gevinsterne.
3. Brugerinvolvering er kritisk
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Det er problematisk, da strategien omhandler centrale velfærdsområder i
den kommunale forvaltning, fx uddannelse og sundhed. Samtidig ser 57 % af
respondenterne velfærdsteknologi som den teknologi, der har mest potentiale, mens kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi. Det indikerer, at arbejdet med velfærdsteknologi endnu ikke er modent, men
at de offentlige ledere har store forventninger til velfærdsteknologiens
bidrag til digitaliseringsarbejdet og effektivisering fremover.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Undersøgelsen viser, at kun 38 % i kommunerne har kendskab til den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd (2013-2020), som regeringen, KL og Danske Regioner lancerede i 2013.
Væsentligste resultater og anbefalinger
PwC ser en væsentlig udfordring i, at den offentlige digitalisering ikke har været
tilstrækkelig omstillingsparat til at imødekomme brugernes teknologiønsker, fx
mobile løsninger og apps. Statens it-projektråd anbefaler, at staten skal være
second mover for at risikominimere it-projekter. Men spørgsmålet er, om det bør
være en generel anbefaling, hvis brugeradfærden på udvalgte områder bevæger
sig væk fra de teknologier, som tilbydes. Her kunne en mere differentieret anbefaling være, at der på de brugervendte services i højere grad anvendes ny teknologi, mens der i det digitale ”maskinrum”, hvor ny teknologi er mindre kritisk, kan
fortsættes med en mere konservativ teknologitilgang.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Undersøgelsen viser, at Cloud-løsninger på verdensplan er udbredt til mange sektorer, og der er sket en markant modning af denne type ydelser. I den
offentlige sektor er der stort fokus på it-sikkerhedsmæssige problemer ved fx
dataopbevaring i cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser stadig it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud.
I staten er der hele 75 %, som har denne holdning.
PwC vurderer, at den offentlige sektor mangler viden om, hvordan cloud-løsninger kan anvendes sikkert. Digitaliseringsstyrelsen har i februar 2014 offentliggjort en rapport, som opstiller en række forslag til, hvordan cloud-løsninger
udnyttes optimalt gennem regelændringer i lovgivningen. Regelændringerne bør
implementeres, så der ikke er en juridisk barriere for optimal it-understøttelse i
den offentlige sektor, så længe det ikke udgør en reel trussel for it-sikkerheden.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Eksekvering
5. It-styring er kritisk for at skabe sammenhæng og
større gevinstrealisering
Undersøgelsen viser, at 74 % af dem der har en digitaliseringsstrategi bruger
porteføljestyring, hvorimod det kun er tilfældet for 53 % af dem, som ikke har
en digitaliseringsstrategi.
8
Offentlig digitalisering
PwC vurderer, at digitaliseringsstrategien er mere forretningsrettet og derfor
lettere kan sætte fokus på organisatoriske og styringsmæssige forudsætninger
for en god strategirealisering, herunder styring af investeringer og medarbejderressourcer.
Undersøgelsen viser, at et væsentligt styringselement i digitaliseringsarbejdet er it-arkitektur. En sammenhængende og omkostningseffektiv it-arkitektur
kræver en tilgang, hvor beslutninger om it-anskaffelse (fx ikke-funktionelle
krav og valg af platforme) ikke træffes i det enkelte projekt, men på organisationsniveau. Det er problematisk, at mange offentlige institutioner udarbejder
arkitekturprincipper, mens kun 26 % anvender principperne i forbindelse med
styring – fx ved, at principperne indgår som kriterier ved godkendelse af itanskaffelser i projekter.
PwC anbefaler, at arkitekturarbejdet indgår i en styring, fx projektporteføljestyringen, så et projekt ikke kan få godkendelse til it-anskaffelser, medmindre
det dokumenteres, at det følger arkitekturprincipperne – eller at myndigheden
bevidst afviger fra arkitekturprincipperne. Det kan medvirke til en reel værdiskabelse af arkitekturarbejdet.
6. Realisering af effekter kræver systematik i forbindelse
med business case og gevinstrealisering
Undersøgelsen viser, at i staten mener hele 60 %, at det er blevet sværere
at tage besparelsen som en procentdel af den samlede budgetrammen (som en
”grønthøster”).
PwC vurderer, at der er behov for at kunne foretage mere dedikerede besparelser, som er baseret på solide business cases og beviste effekter. Da man ikke
kan forvente, at alle faglige enheder har kompetencer til at arbejde professionelt med business cases, anbefaler PwC at etablere udviklingsenheder, der på
tværs af fagområder kan understøtte myndigheden i denne del af digitaliseringsarbejdet.
Undersøgelsen viser, at 40 % af de organisationer, som bruger business
case-værktøjer i projekter, ikke måler effekten af digitaliseringsarbejdet. Det
tyder på, at business casen anvendes som beslutningsstøtteværktøj frem til
implementering, men ikke i det løbende arbejde med at realisere gevinsterne i
projekterne – eller som tjek af, om der er ændrede forudsætninger, som ændrer
business casens forventede effekter, hvilket kunne være et afsæt for at ændre
på projektet, eller ligefrem stoppe det, fordi det ikke længere er rentabelt.
Samtidig udpeger kun 14 % af respondenterne altid en gevinstejer i projekterne, og 28 % af kommunerne og 10 % af staten svarer, at de aldrig følger op
på gevinstrealiseringen efter idriftsættelse. Det viser, at arbejdet med effekt- og
gevinstrealisering fortsat kan styrkes.
PwC vurderer, at business cases og gevinstrealisering samlet set er et af de
væsentligste indsatsområder, da digitaliseringsarbejdet indebærer væsentlige
investeringer og er afhængig af, at effekterne realiseres – i form af bedre kvalitet
og/eller omkostningsreduktion.
Undersøgelsen viser, at 46 % af respondenterne i kommunerne og 58 % i staten har ikke et overblik over it-omkostninger fordelt på services, hvilket gør det
svært proaktivt at styre stigende udgifter til it-drift. 40 % i kommunerne og 26 %
i staten ved ikke, om der er overblik i form af servicekatalog³ og omkostninger hertil.
PwC vurderer, at der er plads til væsentlige forbedringer på dette område, og at
der er et stort økonomisk potentiale i at professionalisere kontrakt- og leverandørstyringen i både kommuner og staten. Et eksempel på dette er, at markedsprisen
på it-drift historisk er faldet med ca. 40 % over en treårig periode4. Men ca. 37
% af respondenterne i undersøgelsen følger ikke med i prisudviklingen på egne
it-services i kontraktperioden. Det er PwC’s erfaring, at systematisk benchmarking
af de største it-driftskontraker gør det muligt at finde besparelser i it-driften gennem
genforhandling eller udbud. Samtidig anbefaler PwC, at der som en del af kontraktstyringen arbejdes med reguleringsmekanismer, der sikrer en markedspris.
8. Nøglekompetencer og ressourcer mangler
– og problemet bliver større
Undersøgelsen viser, at det er afgørende for den offentlige sektors evne til at
eksekvere på digitalisering at have de nødvendige kompetencer til rådighed.
Der opleves særligt en mangel på kompetencer inden for områderne itarkitektur og forandringsledelse. Det betyder, at det er vanskeligt at udnytte
it-udviklingen (fx teknologimarkedet), og gevinstrealiseringen udfordres af
manglende kompetencer til at gennemføre forandringer. Disse kompetencer
er afgørende, særligt i implementeringsprojekter, fordi det er gennem forandring af opgaveløsning og praksis, at effekterne reelt skabes.
PwC anbefaler, at myndigheder udvikler interne kompetencer til forandringsledelse, og at der på tværs af myndigheden eller myndigheder imellem skabes en
attraktiv arbejdsplads for dygtige it-arkitekter, fx ved at professionalisere it-arkitekturstyringen, så medarbejderne kan se, at deres arbejde har opbakning og
skaber reelle forandringer.
3) Et servicekatalog er et dokumenteret overblik over alle it-services.
4) Kilde: Zangenberg Analytics
Offentlig digitalisering
9
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Undersøgelsen viser, at hvis der udpeges en gevinstejer, er der en større
andel, der også følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Det indikerer, at der er en sammenhæng mellem de to tiltag set i forhold til den
generelle modenhed i arbejdet med gevinstrealisering.
7. It-økonomi fylder mere i budgetterne og skal derfor
styres og optimeres mere systematisk
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
PwC anbefaler altid at anvende business case-modeller i digitaliseringsprojekter. I projekter med en mindre økonomi og/eller kompleksitet kan mindre komplekse modeller anvendes. PwC anbefaler derfor, at myndighederne udvikler
en mindre kompleks udgave af statens business case-model, der er lettere at
anvende og mindre ressourcekrævende.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Undersøgelsen viser, at kun 16 % af respondenterne fra staten bruger
statens business case-model på alle projekter. Der er kun krav til statslige
myndigheder om at anvende værktøjet ved projekter på over 10 mio. kr., og
noget tyder på, at der i mindre grad anvendes business cases i de projekter, hvor kravet ikke er gældende.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Undersøgelsen viser, at 75 % af alle respondenter oplever, at de altid eller
ofte har ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
PwC anbefaler at etablere en porteføljestyring, som omfatter fordeling af medarbejderressourcer på tværs af projektporteføljen. På den måde bliver det muligt
at skabe transparens i ressourcefordelingen. En grundregel kan være, at man
som minimum kan placere en medarbejder med 40 % tidsallokering i et projekt.
På den måde giver det den fornødne fremdrift i projektet, og medarbejderen vil
ikke opleve en utilfredsstillende arbejdssituation.
9. It-sikkerhed er central i opretholdelse af brugernes tillid
til digitale services
Undersøgelsen viser, at 63 % i staten har dele af ISO27001 på plads, mens
det kun er 19 % i kommunerne. At få er certificeret i ISO27001 betyder
ikke, at der ikke arbejdes med it-sikkerhed. 62 % af respondenterne
svarer fx, at de har foretaget opfølgning på it-sikkerhed (fx risikovurdering,
beredskabstest og/eller penetrationstest) inden for de seneste seks måneder.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
PwC vurderer, at den offentlige sektor i de kommende år vil fokusere kraftigt på
it-sikkerhed. Det må forventes, at der vil ske en markant professionalisering af
arbejdet med it-sikkerhed for at kunne modsvare de øgede trusler og opretholde
brugernes tillid til de digitale services i den offentlige sektor. Her er den nye nationale strategi for cyber- og it-sikkerhed et centralt element.
10 Offentlig digitalisering
Mål og fokus i
digitaliseringsarbejdet
1
Offentlig digitalisering
11
Væsentligste resultater og anbefalinger
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Strategi
Myndighedernes mål og fokus er interessante at afdække, fordi de
siger noget om sammenhængskraften i forhold til den offentlige
sektors fælles mål og fokus på området og ikke mindst om, hvilke
effekter der forsøges realiseret i den offentlige sektors digitaliseringsarbejde. Vi har udvalgt fire emner, der alle er sigende for digitaliseringsarbejdets mål og fokus:
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
• Strategi
• Økonomi
• Brugerfokus
• Teknologi og investering.
Der er i de seneste år sket en udvikling i strategiarbejdet inden for it og digitalisering, hvor der skelnes mellem digitaliseringsstrategi og den mere klassiske
it-strategi.
Digitaliseringsstrategien har fokus på forretnings- og styringsmæssige emner,
fx brugerbehov (hos borgere og virksomheder), optimering af forvaltningsopgaver og kobling til fællesoffentlige initiativer og krav, mens it-strategien er rettet
mod optimering af udvikling og drift af it og teknologivalg, fx via enterprise
arkitektur (EA) (se faktaboks).
Enterprise arkitektur
Enterprise arkitektur (EA) har fokus på et samlet organisationsperspektiv med
udgangspunkt i forretningsudvikling og it-understøttelse af forretningen. Det handler om at sammenkoble strategien for forretningen/forvaltningen, forretningsprocesser og it. EA er en fælles og dokumenteret ramme med overordnede koncepter,
principper, metoder, retningslinjer, værktøjer og styringsrammer for udvikling
af it-understøttelse af forretningen. EA kan også indeholde konkret arkitektur i
form af valg af standarder, design af referencemodeller for information, fælles itkomponenter mv.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Digitaliseringsstrategien er i højere grad end den klassiske it-strategi med til
at udfordre og modne det forretningsmæssige arbejde med it. Samtidig skaber
digitaliseringsstrategien i højere grad en ledelsesmæssig forståelse og opbakning af digitaliseringsarbejdet, end tidligere strategier har kunnet. PwC ser
derfor digitaliseringsstrategien som et værdifuldt supplement til it-strategien.
12 Offentlig digitalisering
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
• Ja
• Nej
Digitaliseringsstrategierne har primært fokus på målsætninger om øget kvalitet i eksisterende services (89 %) og effektivisering (88 %). Det viser, at den
offentlige sektors digitaliseringsarbejde, strategisk set, er i tråd med regeringens
ambitioner om, at øget selvbetjening skal føre til offentlige services af høj kvalitet udført med stor effektivitet.
Målsætninger
Digitaliseringsstrategi
Vi har udarbejdet en
digitaliseringsstrategi, som
er rettet mod
forvaltningsog borger/
virksomhedsbehov.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Der er stor forskel på stat og kommuner, når det kommer til at arbejde med digitaliseringsstrategi. 81 % af respondenterne i kommunerne har udarbejdet en
digitaliseringsstrategi mod 22 % i staten. Det tyder altså på, at kommunerne i
højere grad har taget den mere forretningsvendte strategiform til sig.
Hvilke målsætninger er de vigtigste for digitaliseringsstrategien?
19%
81%
78% 22%
100%
90%
89%
88%
80%
Kommune
Stat
70%
60%
50%
43%
40%
30%
20%
10%
6%
0%
Øget kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservice
Effektivisering
Udvikling af nye services (innovation)
Lovimplementering
Andet
Offentlig digitalisering
13
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
25%
Væsentligste resultater og anbefalinger
Kendskab til den fællesoffentlige
digitaliseringsstrategi
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Jeg har godt
kendskab til den
fællesoffentlige
digitaliseringsstrategi.
• Ja
• Nej
29%
71%
Kommune
50% 50%
Stat
Kendskab til Digital Velfærd
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Jeg har godt
kendskab til
regeringsudspillet
Digital
Velfærd.
• Ja
• Nej
62%
38%
87%
13%
Kun 38 % i kommunerne har kendskab til regeringsudspillet om digital velfærd,
til trods for at det omhandler centrale velfærdsområder i den kommunale forvaltning, fx uddannelse og omsorg. Det kan skyldes, at strategien i det første år
har haft fokus på analysearbejde og først senere har fået et implementeringsfokus, hvilket sandsynligvis vil betyde et større kendskab i kommunerne. Men
det er en klar anbefaling, at der etableres en øget formidlingsindsats, så vidensniveauet for digital velfærd højnes.
It- og digitaliseringschefer har størst kendskab til strategierne. Dog har kun
cirka halvdelen af de øvrige beslutningstagere kendskab til den fællesoffentlige
digitaliseringsstrategi, og i endnu mindre grad til strategien for digital velfærd.
En særlig indsats omkring formidling skal derfor rettes mod disse grupper – det
er særligt vigtigt, fordi strategierne har et væsentligt forretningsmæssigt indhold og sigte.
Respondenterne mener ikke, at der er behov for yderligere strategier og handleplaner for at skabe størst sammenhæng i det offentliges digitaliseringsarbejde.
Kommune
Stat
5) Der er ikke spurgt nærmere ind til, hvilke standarder og løsninger der efterspørges, og det er helt bevidst.. Vi har i udgangspunktet set standarder og løsninger som noget bredt, fx i form af både tekniske standarder (som en åben grænseflade med
brug af åbne formater), og mere forretningsmæssige standarder som fx fælles begreber og sprog i det faglige arbejde.
14 Offentlig digitalisering
Kendskabet til fællesoffentlige strategier for digitalisering, henholdsvis den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi og digital velfærd, er generelt mindre i staten end hos kommunerne (se figuren). Samtidig er strategien om digital velfærd
generelt mindre kendt end den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Det kan
skyldes, at strategien for digital velfærd er forholdsvis ny, set i forhold til den
fællesoffentlige digitaliseringsstrategi (som i første version dækkede perioden
2001-2004).
Derimod mener respondenterne, at flere fælles standarder (50 %) og løsninger
(25 %) vil skabe større sammenhæng på tværs af det offentliges digitaliseringsarbejde5.
PwC vurderer, at svarene er udtryk for et ønske om, at sammenhængen i den
offentlige sektors digitaliseringsarbejde leveres gennem konkrete tiltag, der
skaber faktiske resultater. Det er fx de fællesoffentlige Nem-komponenter,
etablering af Udbetaling Danmark og KOMBIT, hvor der etableres fælles organisationer, standarder og systemer på tværs af det offentlige.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Økonomi
Det kan være en udfordring at finde midler til at håndtere investeringsbehovet, da der ikke kan forventes væsentlige stigninger i budgetterne. Det stiller
derfor krav til både digital innovationskraft og gevinstrealisering i den enkelte
myndighed.
64 % af de adspurgte i kommunerne og 45 % i staten mener da også, at der vil
være et øget investeringsbehov for digitalisering i de kommende år.
60 % af forvaltnings-/afdelingscheferne mener, at der i ringe grad er tilstrækkeligt økonomisk råderum til at foretage de nødvendige investeringer i digitalisering, mens kun 6 % af de adspurgte økonomidirektører mener, at det er tilfældet.
Investeringsbehov for digitalisering
Vi forventer,
at denne andel
vil stige i de
kommende
5-10 år.
• Ja
• Nej
36%
64%
Kommune
55%
45%
Stat
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Der har igennem flere år været et stort fokus på besparelser i den offentlige sektor. Mens mange offentlige ledere oplever besparelser og budgetbegrænsninger
som en barriere for den nødvendige investering i digitaliseringsløsninger, bør
det i stedet ses som en løftestag for digitaliseringen.
Det er således primært i det producerende led, hvor it-understøttelsen skal
understøtte realisering af gevinster, og hvor de gode idéer typisk kan opstå, at
der er en markant oplevelse af, at der ikke er et økonomisk råderum til at realisere digitaliseringen.
Det kan skyldes knappe ressourcer, men også manglende transparens i, hvad
der reelt er af totaløkonomi til at foretage it-investeringer, fx fordi der ikke er
en tilstrækkelig porteføljestyring, som fokuserer på at skabe en transparent og
strategisk drevet tilgang til prioritering af it-investeringer. Undersøgelsen viser
fx, at forvaltningschefer, hvor organisationen har etableret projekt-porteføljestyring, i mindre grad oplever mangel på ressourcer, fordi styringen giver det
nødvendige overblik over den samlede investeringsramme.
Offentlig digitalisering
15
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Knap 22 % af respondenterne har ikke overblik over det samlede budget,
der anvendes til it og digitalisering. Det kan skyldes en budgetstyring,
som har decentrale it-budgetter og dermed vanskeliggør en budgetopgørelse, men det er også udtryk for et manglende overblik. PwC ser ofte, at
et systematisk overblik over både systemer og økonomi er fraværende. En af
årsagerne er, at der sjældent er de fornødne ressourcer i de myndigheder, som
har et tværgående ansvar for it-økonomi, hvor fokus derfor i langt højere grad er
på it-drift og -udvikling (i projekter).
Væsentligste resultater og anbefalinger
Brugerfokus
Selvbetjeningsløsninger er i vækst, og flere løsninger er i de seneste år blevet
obligatoriske for borgere og virksomheder. Det har bl.a. været et væsentligt element i bølgeplanerne i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Denne tendens bekræftes af undersøgelsen. Der arbejdes meget med at give
borgerne mulighed for selvbetjening samt gøre borgerne til en aktiv del af sagsbehandlingen (medbetjening). Kommunerne har mest fokus på selvbetjening,
mens staten fokuserer mere på borgernes medbetjening.
Det er interessant, at der samlet set er større fokus på selvbetjening frem for
egne administrative effekter. Det indikerer, at der især i kommunerne er større
fokus på borgere og virksomheder end på intern effektivisering isoleret set (som
fx i ESDH og økonomisystemer).
Respondenternes digitaliseringsstrategiske mål om øget kvalitet i eksisterende
borger- og virksomhedsservices er tæt koblet til et stort fokus på, at borgerne
kan betjene sig selv (88 %).
Målsætning om øget kvalitet
Af de myndigheder, hvis vigtigste målsætning for digitaliseringsstrategien er øget
kvalitet i eksisterende borger- og virksomhedsservices, fokuserer ...
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
88%
... på, at borgeren kan
betjene sig selv
16 Offentlig digitalisering
Et godt afsæt for at tænke brugerne ind i digitaliseringsarbejdet er at afklare den
strategiske ramme for kommunikation med brugerne gennem en kanalstrategi.
75 % af de adspurgte i kommunerne har udarbejdet en kanalstrategi, mens det
kun gælder for 35 % i staten. Det kan ses som et udtryk for, at kommunerne er
tættere på borgerne og derfor i højere grad arbejder strategisk med at udvikle
kommunikationen med brugerne.
PwC anbefaler at sikre en brugerinvolvering i udviklingsprojekter, så der tidligt
skabes forståelse af, hvordan brugerne oplever it-løsningerne ud fra et anvendelsessynspunkt. Det er vigtigt, fordi en professionel brugeroplevelse dels er med
til at øge brugen af løsningen – simpelthen fordi det er nemt – dels vil antallet
af henvendelser til myndigheden på grund af fejl eller misforståelser mindskes.
23 % af respondenterne svarer, at de sjældent involverer brugere i digitaliseringsprojekter, mens kun 15 % arbejder med fokusgrupper. Omvendt svarer
53 %, at mindre grupper inddrages, hvor det giver mening, mens kun 9 %
benytter spørgeskemaundersøgelser som værktøj til brugerinddragelse. Det tyder på, at brugerinddragelse generelt er sporadisk og uden systematisk brug af
de inddragelsesværktøjer, som kan skabe en større sikkerhed for, at løsningen er
relevant og praktisk for brugeren.
PwC anbefaler, at den digitale interaktion med brugerne sker på brugernes præmisser og i mindre grad på det offentliges interne organisering og arbejdsgange,
da dette skaber bedre resultater for alle parter.
60 % i staten svarer, at de gennemfører tilfredshedsmålinger af digitale
services. Til sammenligning er tallet kun 43 % hos kommunerne, på trods af at
interaktionen med borgerne er størst i kommunerne.
44%
... på egne administrative effekter
25%
... på, at borgeren kan følge
egen sag og har et overblik
Kommunernes generelle målinger af brugertilfredshed med offentlige services
bør inddrage tilfredsheden med kommunernes digitale services til selvbetjening, velfærd, kommunikation mv. Det er en væsentlig kilde til at afklare,
hvad der virker og måle, om konkrete forbedringstiltag har den ønskede effekt.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Teknologi og investering
Det område, der investeres mest i, er nye selvbetjeningsservices til brugerne
(62 %). Kun 20 % investerer mest i velfærdsteknologi, men 57 % ser velfærdsteknologi som det største potentiale fremadrettet. Det indikerer, at anvendelsen af velfærdsteknologi endnu ikke er moden, men at den offentlige sektor har
store forventninger til, at velfærdsteknologi vil bidrage til digitaliseringsarbejdet fremover.
Potentiale
Hvilke tre teknologier ser I det største potentiale i?
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Investeringsområder
Hvilke to typer it- og digitaliseringsinitiativer investerer I mest i?
70%
74%
57%
Mobile enheder
(apps og smartphones)
Velfærdsteknologi
38%
36%
Business intelligence
(ledelsesinformationssystem)
Big
Data
62%
60%
50%
47%
44%
40%
30%
10%
0%
Optimering af drift
Nye selvbetjeningsservices til brugerne
Teknologiskifte/modernisering
Velfærdsteknologi
24%
Cloud
9%
Sociale medier
Offentlig digitalisering
17
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
20%
20%
Væsentligste resultater og anbefalinger
I PwC’s Global CEO Survey er teknologi et vigtigt tema, og særligt mobile enheder (teknologier) vurderes som den vigtigste teknologi. Dette afspejles også i
undersøgelsen af det offentliges digitaliseringsarbejde.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
De mobile teknologier har en særlig styrke i forhold til yngre målgrupper og til
de behov, hvor der er brug for hyppig og/eller hurtig interaktion mellem den
offentlige sektor og borgere/virksomheder. Omvendt vurderer lederne, der har
deltaget i denne undersøgelse, et mindre potentiale ved teknologier som cloud,
sociale medier og business intelligence sammenlignet med resultaterne fra
Global CEO Survey.
81 % af de respondenter, der har et godt kendskab til regeringsudspillet digital
velfærd, vurderer, at velfærdsteknologi har et stort potentiale. 42 % af de, der
har lavt kendskab, vurderer det samme. Det understreger behovet for en bedre
formidling af digital velfærd, så potentialet ved velfærdsteknologier bedre kan
realiseres.
Cloud-løsninger (se faktaboks) er en væsentlig forandring af den måde, hvorpå
it leveres, både i forhold til implementering og drift af it. PwC forventer, at den
offentlige sektor kan opnå mange fordele ved cloud-løsninger som fx fleksibel
adgang, enkel administration og ofte en mere simpel eller billigere betalingsmodel. Samtidig er det muligt at skalere cloud-serveren, så man let kan ændre
i sin kapacitet, hvis behovet stiger. Ulemperne ved cloud-løsninger kan være
standardløsninger, afhængighed af stabil og hurtig internetforbindelse, ophørsstrategi for ens data og ikke mindst hensynet til informationssikkerhed.
Der har i de seneste år været meget fokus på it-sikkerhedsmæssige problemstillinger ved cloud-løsninger. Særligt it- og digitaliseringschefer samt økonomidirektører ser it-sikkerhed som en barriere for anvendelse af cloud, og hele 75 %
i staten har denne oplevelse.
Det er væsentligt, at det offentlige udarbejder en løsning til sikker anvendelse af cloud, så fordelene ved cloud kan udnyttes. En udfordring er at sikre en
korrekt forståelse af, hvornår cloud reelt er problematisk i forhold til it-sikkerhed. Der er store forskelle på, hvordan cloud anvendes, fx om der indgår personfølsomme data, og dermed hvilke sikkerhedsmæssige risici det indebærer.
Digitaliseringsstyrelsen arbejder med at modne anvendelsen af cloud, bl.a.
gennem regelændringer, så disse barrierer mindskes.
Velfærdsteknologi
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Velfærdsteknologi er anvendelsen af teknologiske løsninger til levering af kernevelfærden på særligt sundheds- og socialområdet. Fokus for velfærdsteknologierne er at sikre en bedre ressourceudnyttelse i forbindelse med velfærdsydelser
og/eller at skabe en bedre kvalitet af disse ydelser for deres brugere.
Eksempler på velfærdsteknologi er:
• Telemedicin, der gør det muligt for patienter at få behandling i hjemmet
via digital kommunikation med behandlere fra sundhedsvæsenet.
• Brugen af robotteknologi til fx rengøring og hjælp til spisning.
• Sensorer til overvågning af fx demente beboere i eget hjem og på institutioner.
18 Offentlig digitalisering
Cloud-løsninger
Cloud-løsninger (Cloud computing eller ”skyen”) er it-løsninger, der – i stedet for
at være et produkt, som brugeren køber og ejer – udbydes som en service via en
abonnementsordning leveret via internettet. Det kan være software, såsom e-mail,
hvor man – i stedet for at have Outlook liggende på computeren – benytter for
eksempel Gmail eller Hotmail direkte på nettet. Cloud-løsninger kan også være i
form af serverkapacitet, der leverer computerkraft og lagerplads over nettet, så alle
ressourcer bliver leveret fra en ekstern udbyder over nettet og ikke fra computeren
på kontoret eller eget serverrum.
Eksekvering af
digitalisering
i praksis
2
Offentlig digitalisering
19
Væsentligste resultater og anbefalinger
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Styring
Det er en central forudsætning for gevinstrealisering i den offentlige sektor, at digitaliseringsarbejdet eksekveres professionelt.
Arbejdet med eksekvering er komplekst, da der er mange elementer,
som myndighederne skal have fokus på for at sikre en samlet
eksekveringsevne. Vi har indkredset en række emner, som alle er udtryk for eksekvering, herunder:
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
• Styring af aktiviteter og projekter
• Effekter
• Gevinstrealisering
• Marked og leverandører
• Kompetencer
• It-sikkerhed.
Med en øget indsats på digitaliseringsområdet, og dermed et øget it-investerings- og driftsbudget, er der et stort behov for at skabe en systematisk styring
af indsatsen.
Styringsbehovet opstår bl.a., fordi flere eksterne relationer involveres i digitaliseringsarbejdet. Samlet set vurderer 73 %, at der er et stigende fokus på eksterne relationer i digitaliseringsarbejdet, og dette er især udpræget i staten, hvor
tallet er på hele 87 %.
Fokus på eksterne relationer
Er fokus på
eksterne relationer
stigende i jeres
digitaliseringsarbejde?
• Ja
• Nej
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
20 Offentlig digitalisering
32%
68%
Kommune
13%
87%
Stat
74 % af dem der har en digitaliseringsstrategi bruger porteføljestyring, hvorimod det kun er tilfældet for 53 % af dem, som ikke har en digitaliseringsstrategi.
Der er altså sammenhæng mellem modenheden på strategi og styringsforhold.
Det kan skyldes, at afklaring af de styringsmæssige forhold omkring overblik og
prioritering i projektporteføljen ofte indgår i digitaliseringsstrategier.
6) Læs mere om offentlig it-arkitektur på OIO-arkitekturguide, hvor bl.a. Hvidbogen om it-arkitektur
og OIO-enterprisearkitekturguiden findes (www.arkitekturguiden.digitaliser.dk).
Har I udarbejdet tværgående arkitekturprincipper
– og bliver de håndhævet via en klar styringsmodel?
15%
29%
• Ja, vi har arkitekturprincipper, som indgår
i vurdering af godkendelse af projekter
• Vi har arkitekturprincipper, men de er
ikke koblet til en løbende styringsmodel
• Nej, vi har ikke arkitekturprincipper
• Ved ikke
29%
26%
Det er afgørende, at arkitekturprincipper indgår i den løbende prioritering af
projektigangsættelser og særligt it-indkøb, da det er her, der er størst mulighed
for at implementere principperne.
Der er mange eksempler på myndigheder, der gennem kortlægning afklarer,
hvilke systemer de har, og udarbejder gode principper for, hvordan systemporteføljen bør udvikle sig, fx i forhold til valg af teknologier. Hvis dette ikke sker i
en styringssammenhæng, ender det ofte uden resultater.
Det skyldes, at de enkelte projekter i højere grad ser isoleret på eget projektformål og dermed undlader at have blik for sammenhængen på tværs af systemer,
processer og teknologivalg, både internt i virksomheden og i snitflader til andre
myndigheder og fælles systemer.
Offentlig digitalisering
21
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Der har siden 2003, hvor It- og Telestyrelsen udgav ”Hvidbog om It-arkitektur”6, været arbejdet systematisk med it-arkitektur i den offentlige sektor. Og på
mange områder er der en høj modenhed i den offentlige sektors arbejde med
it-arkitektur gennem standarder og sammenhængende it. I den enkelte myndighed er det vigtigt at sikre en tværgående styring af it-arkitekturens udvikling,
og flere end halvdelen af respondenterne svarer, at de har udarbejdet tværgående arkitekturprincipper. Dog er det kun en fjerdedel, der arbejder med styring af
principperne, hvor de anvendes i vurdering af projektgodkendelser.
Tværgående arkitekturprincipper
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
En måde at skabe overblik og bedre styring på er gennem projektporteføljestyring. Hele 69 % vurderer, at der er etableret projektporteføljestyring. Det
indikerer, at det hidtidige fokus på projektledelse er blevet suppleret med et
mere strategisk drevet styringsfokus.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Tendensen kan forklares ved, at der er flere fællesoffentlige krav og løsninger,
som den enkelte myndighed skal forholde sig til, både organisatorisk og teknisk.
Samtidig er der øgede krav til samarbejde på tværs i forvaltningen og i sektorerne. Det ses fx på beskæftigelsesområdet, hvor reformer har medført krav om
inddragelse af social- og uddannelsesområdet i beskæftigelsesindsatsen, og det
ses også på miljøområdet, fx via etablering af Danmarks Miljøportal. Arbejdet
med etablering af fælles, offentlige grunddata er et andet godt eksempel herpå.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Effekt
Et centralt spørgsmål i forbindelse med effekter er, om der fortsat er generelle
besparelser at hente ”på rammen”. Respondenterne svarer, at det er blevet sværere at tage besparelser ”på rammen”, og i staten mener hele 60 %, at det i høj
grad er blevet sværere at tage besparelsen ”på rammen”.
Besparelser ”på rammen”
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Er det blevet
sværere at tage
besparelser
”på rammen”?
42%
• I høj grad
• I lav grad
• Ved ikke
Kommune
46%
35%
Stat
5%
12%
60%
Besparelser skal derfor gennemføres mere intelligent ved i højere grad at fokusere på præcist, hvor og hvordan en besparelse kan hentes. Dog er det kun ca.
39 %, der i høj grad sætter målbare mål for digitaliseringsarbejdet.
Mange myndigheder arbejder med digitalisering uden konkrete mål. En af
årsagerne er, at det opleves som vanskeligt. Samme tendens ses også i brugen af
business cases.
Kun 16 % af respondenterne fra staten bruger statens business case-model på
alle projekter. Der er kun krav til statslige myndigheder om at anvende værktøjet ved projekter over 10 mio. kr. Noget tyder på, at der i mindre grad anvendes
business cases i de projekter, hvor kravet ikke gør sig gældende. Det kan skyldes,
at værktøjet opleves som vanskeligt at bruge. Udviklingen af en mere simpel
model til de mindre projekter kan lette brugen og dermed forbedre den systematiske opgørelse af effekter og omkostninger.
I kommunerne er situationen en anden, hvor ca. 70 % af de adspurgte benytter
business case-værktøjer på projekterne. Det er mere enkle modeller, der bliver
anvendt, og statens model anvendes stort set ikke i kommunerne. Det tyder på,
at mere tilgængelige værktøjer øger den samlede anvendelse af business cases.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
40 % af de respondenter, som bruger business case-værktøjer i projekter, måler
ikke effekten af digitaliseringsarbejdet. Business casen anvendes alene som beslutningsstøtteværktøj og ikke i det løbende arbejde med at realisere fordelene
ved projekterne – eller hvis der er ændrede forudsætninger, som ændrer business casen, hvilket kunne være et afsæt for at ændre projektet, eller ligefrem
stoppe det, fordi det ikke længere er fordelagtigt.
22 Offentlig digitalisering
Væsentligste resultater og anbefalinger
Gevinstrealisering
Kun 14 % af respondenterne svarer, at der altid udpeges en gevinstejer i projekterne. I staten er det 43 %, som sjældent udpeger en gevinstejer7.
Effekter slår typisk først igennem et stykke tid efter idriftsættelse, og PwC
anbefaler derfor at fortsætte effektmålingen i en periode efter projektets afslutning, og indtil de væsentlige gevinster er realiseret og dokumenteret.
Opfølgning
Foretages der
en opfølgning på
gevinstrealisering
efter idriftsættelse?
• Altid
• Kun på
• Aldrig
Når der udpeges en gevinstejer, er der en større andel, der også følger op på
gevinstrealisering efter idriftsættelse. Det indikerer, at der er en sammenhæng
mellem de to tiltag set i forhold til den generelle modenhed i arbejdet med
gevinstrealisering.
Realisering af gevinst ved investering
28%
8%
10%
10%
Vi kan i nogen eller høj grad realisere forventede gevinster set i forhold
til vores investering
50%
44%
40%
30%
Kommune
23%
Stat
20%
64%
80%
11%
10%
0%
7) Gevinstejeren har ansvar for at sikre at forandringen finder sted, og faktisk fører frem til, at gevinster realiseres.
Derfor findes gevinstejerne også typisk i ledelsen, da der er behov for overblik og gennemslagskraft i organisationen.
7%
Direktør
Forvaltningschef/afdelingschef (faglig ansvarlig)
It- og/eller digitaliseringschef
Økonomidirektør/chef
Offentlig digitalisering
23
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
udvalgte projekter
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
PwC anbefaler, at der tidligt i digitaliseringsprojekter udpeges en gevinstejer, da det er med til at sikre et organisatorisk ansvar for realisering og
synliggøre forandringer, som er nødvendige for at realisere effekterne. Det
gælder også, når gevinsterne realiseres på forhånd, fordi der stadig er et forandringsbehov, som skal sikre, at effekterne realiseres.
28 % i kommunerne og 10 % i staten svarer, at de aldrig følger op på gevinstrealisering efter idriftsættelse. Langt de fleste gør det kun på udvalgte projekter.
Det kan være vanskeligt at afgøre, om en investering har været succesfuld, hvis
der ikke bliver målt på gevinstrealisering efter idriftsættelse, og det bliver vanskeligt at afgøre, hvorfor gevinsterne ikke altid indtræder som planlagt. I staten
er gevinstrealisering i stigende grad i fokus, og det indgår bl.a. i Rigsrevisionens
arbejde at se på dette område.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Marked og leverandører
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
44 % af direktørerne er overvejende enige i, at de forventede gevinster kan
realiseres i forhold til investeringerne, mens kun 7 % af økonomidirektørerne
vurderer, at det er tilfældet. Der er altså større skepsis over for gevinstrealiseringen hos økonomidirektørerne.
Digitaliseringsarbejdet var tidligere meget fokuseret på anskaffelser (i udbudsforretninger) og implementering og i mindre grad på driftsopgaver. Med ønsket
om at flytte økonomi og andre ressourcer væk fra drift og over til udvikling er
optimering af driften kommet mere i fokus.
Der er også forskel i vurderingen af gevinstmulighederne mellem respondenterne, afhængig af den pågældendes ansvar og rolle i organisationen.
Staten har etableret Statens It, som har overtaget store og væsentlige it-driftsopgaver, og kommunerne har etableret driftsfællesskaber, og en række myndigheder har arbejdet med rammeværker som ITIL for at udvikle og standardisere
organisations it-serviceprocesser.
Endelig har det også væsentlig betydning, om organisationen har etableret en
projektporteføljestyring. Således har 67 % af de organisationer, som måler på
gevinsterne, en projektporteføljestyring. Det skyldes, at der ofte gennem porteføljestyringen stilles krav til netop måling af gevinster.
Information Technology
Infrastructure Library
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) er en justerbar struktur, som
beskriver de bedste fremgangsmåder for at levere kvalitetsservice i informationsteknologi(it)-sektoren. ITIL fokuserer på organisation, processer og faglige færdigheder i en it-organisation og opstiller den bedste praksis, som en organisation
kan benytte til at styre og optimere it-processer.
I takt med at myndigheder råder over et stigende antal systemer, stiger interaktionen med marked og leverandører tilsvarende. Det stiller krav til en optimal
leverandør- og kontraktstyring og er et fokus, mange offentlige myndigheder er
i gang med at professionalisere.
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
24 Offentlig digitalisering
Opfølgning
40%
11%
26%
11%
Kommune
Stat
46%
58%
• Vi har udarbejdet et servicekatalog baseret på forretningsbehov
• Vi har koblet servicekataloget til forretningsbehov
• Vi har overblik over vores it-omkostninger fordelt på services
• Ved ikke
Kun 32 % har service-level-aftaler (SLA) med deres væsentligste it-leverandører. Kontraktgrundlaget for at etablere en systematisk leverandørstyring er
derfor svagt. Den offentlige sektor er begyndt at have koncerndannelser centreret omkring it. Men det har vist sig at være svært at få disse til at fungere
på markedsvilkår. Derfor fravælges det ofte at styre koncernenhederne på
markedsvilkår, hvilket betyder, at der mangler SLA’er, og at den samlede
service- og prisstruktur ikke er transparent.
Da markedsprisen på fx it-drift historisk er faldet med 40 % i en treårig
periode8, er det interessant, at kun 37 % følger med i prisudviklingen på egne
it-services i kontraktperioden. Det er PwC’s erfaring, at systematisk benchmarking af de største it-driftskontrakter kan resultere i besparelser i it-driften
gennem genforhandling eller udbud. Samtidig skal der indarbejdes reguleringsmekanismer i it-kontrakter, så prisen følger prisudviklingen på markedet i
kontraktperioden.
Benchmarking
En benchmarking giver et klart billede af prisdifferencer mellem kontrakter og
markedspriser og danner grundlag for enten et nyt udbud eller en genforhandling.
8) Kilde: Zangenberg Analytics.
Offentlig digitalisering
25
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
Kun 11 % i både stat og kommuner har udarbejdet et servicekatalog, der beskriver og sætter mål for organisationens it-services. I staten har kun 5 % af respondenterne skabt en kobling mellem servicekatalog og konkrete forretningsbehov.
46 % i kommunerne og 58 % i staten har ikke overblik over it-omkostninger
fordelt på services, hvilket gør det svært for dem proaktivt at styre de stigende
udgifter til it-drift. 40 % i kommunerne og 26 % i staten ved ikke, om der er
overblik i form af servicekatalog og omkostninger hertil.
Samlet set er der plads til væsentlige forbedringer på dette område, og PwC
vurderer, at der ligger et stort økonomisk potentiale i at professionalisere kontrakt- og leverandørstyringen i både kommuner og staten.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
5%
9%
Væsentligste resultater og anbefalinger
En væsentlig præmis for god styring er overblik. Det kan fx være gennem et
servicekatalog og/eller transparente it-omkostninger fordelt på services.
Væsentligste resultater og anbefalinger
Kompetencer og ressourcer
Det er centralt for den offentlige sektors evne til at eksekvere på de store ambitioner for den offentlige digitaliseringsdagsorden, at de nødvendige kompetencer
er til rådighed hos medarbejdere og ledere, og at der er tilstrækkeligt med ressourcer til at udføre arbejdet.
Der opleves en mangel på kompetencer inden for områderne it-arkitektur og
forandringsledelse.
PwC oplever ofte, at forandringsledelse er vanskeligt at håndtere, bl.a. fordi det
er uklart, hvad det omfatter. Nedenstående figur viser PwC’s metodiske ramme
for, hvilke elementer forandringsledelse består af:
Forandringsledelse
Elementerne i forandringsledelse som supplement til projekt- og programstyring
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Overgang for
medarbejderne
Ønsker til kompetencer
Hvilke kompetencer mangler I til at gennemføre de ønskede digitaliseringsinitiativer?
Projekt- og
programstyring
49%
45%
Forandringsledelse
It-arkitektur
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
30%
Business
case
26 Offentlig digitalisering
29%
Porteføljestyring
23%
Forandringspåvirkning og
omstillingsparathed
Uddannelse
Ensretning af
lederskab
Kommunikation
Vedtagelse
Interessentengagement
Kulturelle
ændringer
Holdbarhed
33%
Program-/
projektledelse
13%
Kontrakt-/leve- Markeds-/leverandørstyring randørkendskab
13%
Udbudsforretninger/-regler
Transformationsvision
Ønsker til kompetencer
80%
Alle ledelseslag vurderer, at der mangler kompetencer inden for business caseudarbejdelse – undtagen økonomidirektøren. Forvaltningschefer ser behovet
for program-/projektledelse for væsentlig større end andre, hvilket kan skyldes,
at det i stigende grad er i denne gruppe, at ansvaret for gevinstrealisering og
forandring placeres.
At forvaltningscheferne i stigende grad mærker ansvaret for digitaliseringen
kan også ses ved, at 44 % af respondenterne mener, at det i høj grad er forretningens ansvar at sikre forandringen, mens kun 1 % svarer, at det er it-afdelingens
ansvar.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Hvilke kompetencer mangler I til at gennemføre de ønskede digitaliseringsinitiativer?
Væsentligste resultater og anbefalinger
Det er afgørende at sikre kompetencer inden for forandringsledelse, særligt i
implementeringsprojekter, da det er gennem forandring, at effekterne reelt
skabes. Der er relativ stor forskel på, hvordan forskellige ledere i organisationen
vurderer kompetenceudfordringerne.
Hele 75 % oplever altid eller ofte ressourcemæssige udfordringer, når der skal
gennemføres digitaliseringsprojekter. Dette er særligt udpræget hos dem, der i
ringe grad mener, at de har økonomisk råderum til at foretage de nødvendige
investeringer i digitalisering. Her svarer hele 83 %, at de altid eller ofte oplever ressourcemæssige udfordringer, når der skal gennemføres digitaliseringsprojekter.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Direktør
Økonomidirektør/chef
Forvaltningschef/
afdelingschef
(faglig ansvarlig)
Program-/projektledelse
Forandringsledelse
Markeds-/leverandørkendskab
Business case
Udbudsforretninger/-regler
Kontrakt-/leverandørstyring
It-arkitektur
Porteføljestyring
Offentlig digitalisering
27
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
It- og/eller
digitaliseringschef
Den ressourcemæssige situation er en væsentlig udfordring for den offentlige
sektor. PwC anbefaler at etablere en porteføljestyring, så ressourceallokering
sker med udgangspunkt i et samlet overblik sammen med systematiske projektevalueringer for at opnå bedre læring i organisationen. Det er karakteristisk for
mange organisationer at sætte for mange projekter i gang med det resultat, at
alle kører på halv kraft. Det er derfor en afgørende ledelsesmæssig opgave at
sikre, at alle projekter har de nødvendige ressourcemæssige forudsætninger for
at kunne levere på de opsatte mål.
Væsentligste resultater og anbefalinger
It-sikkerhed
Hovedparten af respondenterne svarer, at de arbejder med it-sikkerhed – men
kun ca. en tredjedel arbejder med den offentlige standard for informationssikkerhed baseret på ISO 27001 – og kun 2 % er certificeret.
Certificering
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
1%
31%
5%
21%
0%
16%
Kommune
15%
Det har siden 1. januar 2014 været et krav, at statslige myndigheder følger
ISO27001, og det kan forklare, at der her er en større andel, der har arbejdet
med standarden.
At få offentlige institutioner er certificeret betyder ikke, at der ikke arbejdes
med it-sikkerhed. Det ses ved, at 62 % af respondenterne svarer, at de har foretaget opfølgning på it-sikkerhed (fx risikovurdering, beredskabstest og/eller
penetrationstest) inden for de seneste seks måneder.
Arbejder I med certificering i it-sikkerhedsarbejdet?
18%
63 % i staten har dele af ISO27001 på plads, mens det kun er 19 % i kommunerne.
Stat
35%
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
• Vi er ISO27001-certificeret
• Vi har dele af ISO27001 på plads
• Vi har ingen certificering, men arbejder med det på anden måde
• Det er ikke relevant for os
• Ved ikke
58%
Generelt vurderer PwC, at der vil komme mere fokus på arbejdet med it-sikkerhed set i lyset af de seneste it-sikkerhedsangreb i 2014. Center for Cybersikkerhed (under Forsvarsministeriet) udgav i december 2014 en ”National strategi
for cyber- og it-sikkerhed”9. Her er der opstillet en række initiativer, som over
de kommende år skal styrke den offentlige sektors arbejde med cyber- og itsikkerhed.
PwC anbefaler at arbejde med både tilgængelighed, integritet og fortrolighed
som tre ligeværdige parametre i cyber- og it-sikkerhedsarbejdet på tværs af
organisationen (fx kompetencer), processer, procedurer, leverandørsamarbejder og it-arkitektur.
9) Link: www.fmn.dk/nyheder/Documents/National-strategi-for-cyber-og-informationssikkerhed.pdf
28 Offentlig digitalisering
Om PwC’s Consulting
Offentlig digitalisering
29
Væsentligste resultater og anbefalinger
PwC’s Consulting
PwC er et af verdens største revisions-, skatte- og rådgivningshuse. I Danmark
er vi markedsledende, og vores vision er at skabe værdi for vores relationer.
1 Mål og fokus i digitaliseringsarbejdet
Undersøgelsen er udarbejdet af PwC’s Technology Transformation-team, som er en
del af PwC’s Consulting. I Consulting hjælper vi virksomheder med at gennemføre
større forandringer og løbende optimering med målbar effekt på virksomhedens
økonomiske performance. Derudover hjælper vi virksomheder med optimering og
implementering af it-løsninger med fokus på økonomisk performance.
Technology Transformation
Læs mere om Technology Transformation
og offentlig digitalisering på
www.pwc.dk/da/consulting/
technology
I Technology Transformation rådgiver vi om, hvordan teknologi bedst anvendes
til at skabe forandring i offentlige og private virksomheder, herunder:
• It Management – Øget værdiafkast af it, effektiv it-drift, governance og
generel it-rådgivning
• It Sourcing – Optimering af it-omkostninger gennem benchmarking, strategi, it-sourcing og anskaffelse
Kontakt
For yderligere information kan du kontakte en af vores konsulenter
og eksperter i offentlig digitalisering:
• Offentlig digitalisering – Sikre gevinstdrevet digitalisering med de rigtige
beslutninger, it-investeringer og sikker it
• Business Analytics – Viden og værdi ved ledelsesrapportering og dataanalyser, udvikling af datadrevne virksomheder med både ”big” og ”small”
data
2 Eksekvering af digitalisering i praksis
• Technology due diligence – Overblik over teknologi/økonomi, teknologiske risici og teknologisk ”sundhedscheck”
• Optimering af ERP – Værdi med virksomhedens ERP-løsning gennem
succesfulde ERP-projekter og effektivisering af processer.
30 Offentlig digitalisering
Esben
Toft
Partner
T: 4072 5767
E: [email protected]
Kim Lindskov
Knudsen
Director
T: 2366 5346
E: [email protected]
Peter
Godiksen
Senior manager
T: 2271 2852
E: [email protected]
Offentlig digitalisering
31
Succes skaber vi sammen ...
Revision. Skat. Rådgivning.