Det kommunale IT-landskab 2012 Pernille Kræmmergaard og Peter Axel Nielsen Agenda  DISIMIT projektet  Udgangspunktet for DISIMIT projektet  Resultat af spørgeskema undersøgelse 2012  De kommunale udfordringer anno 2012 2 DISIMIT projektet Formålet med DISIMIT har været at fremme kommunernes itledelsesmæssige kompetencer med henblik på at forøge kommunernes digitaliseringsgrad. I projektet er der, i samarbejde med 10 danske kommuner og to konsulenthuse, udviklet nye modeller og principper til ledelse af it. Resultaterne i og af projektet er offentliggjort løbende til andre danske kommuner og offentlige organisationer, som har interesse herfor. Projektet har været støttet med 8 mio. fra Det Strategiske Forskningsråd, komiteen for Vækstteknologier - samlet budget: 16 mio. 3 Deltagere i projektet Kommuner: Tønder Aabenraa Hedensted Gentofte Favrskov Odense Aalborg Viborg Frederikshavn Næstved Konsulenthuse: Rambøll Management KMD SMV samarbejde: Public Intelligence Callis ApS Fra Universitetet:  Center for IT-Ledelse (CIM)  Institut for Statskundskab  Institut for Datalogi Arbejdsgruppe: Keld Pedersen, Lektor, CIM Anne-Mette Hansen, Ph.d.stud., CIM Lars Hansen, Ph.d.stud., CIM Jeppe Agger Nielsen, Adjunkt, Institut for Statskundskab Christina Lykke Jakobsen, AC-fuldmægtig, CIM Jeremy Rose, Lektor, Institut for Datalogi John Stouby Persson, Adjunkt, Institut for Datalogi Peter Axel Nielsen, Professor, Institut for Datalogi Pernille Kræmmergaard, Professor, CIM Anja Reinwald, Ph.d. stud., CIM Kenneth Nielsen, Ph.d.stud., Institut for Datalogi Sune Dueholm Müller, Adjunkt, CIM Derudover har projektet haft besøg af forskere fra ind og udland; Morten Balle Hansen, SDU; Rudy Hirschheim LSU, US; Nils Fonstad, INSEAD, US; – samt en række IT ledere fra praksis; Vestas og Danske Bank 4 DISIMIT projektet (Engaged Scholarship) Overordnet metode for projektet har være Collaborative Practice Research Forår 2009 Efterår 2009 Efterår 2011 Forår 2012 Første halvår: Diagnotisering af udfordringer ved digitalisering i danske kommuner Efterår 09 til efterår 11: Arbejde i tre temaer – tæt samarbejde mellem kommuner og forskere Sidste halvår: Ny undersøgelse, diagnotisering 5 Digitaliserings framework (Siau & Long, 2005) Primær relevans for DISIMIT 6 Resultater af DISIMIT projektet Artikler i internationale tidskrifter: Konference bidrag: Bøger: Bogkapitler: Rapporter/håndbøger etc.: 15 12 1 8 6 7 I kommunerne fra medio projektet ”Det er en utroligt spændende rejse, både jeg selv og hele it-organisationen er på i øjeblikket. Vi har store forventninger til, hvad det videre arbejde i temaet indebærer af forandringer i vores organisation, og vi er slet ikke færdige med at udvikle og udfordre os selv. Vi har derfor også sagt ja tak til at agere case for et ph.d.-studie, der netop fokuserer på det strategiske arbejde omkring digitalisering, og hvordan vi sikrer, at digitalisering bliver et væsentligt issue for direktionen og fagledelserne”. Erik Sørensen, Viborg Kommune ”Jeg forventer, at vores fortsatte deltagelse i projektet vil styrke vores indsats med at implementere kommunens IT- og digitaliseringsstrategi og sætte øget fokus på processer og ledelse af projekter omkring digitalisering. Jeg har samtidig store forventninger til erfaringsudvekslingen med de andre deltagere og til den ny viden, der produceres gennem projektet.”. Kim Houlberg, Aalborg Kommune ”Jeg synes, at det er et utroligt spændende projekt. Koblingen mellem den viden, der produceres på universitetet, og den praktiske erfaring, som vi sidder med, har klart potentiale til at kunne skabe fundamental ny viden – jeg forventer, at vi for alvor får sat digitalisering på kommunens dagsorden”. Henrik Pedersen, Gentofte Kommune 8 Udgangspunktet for projektet (i 2009) 9 ”På vej mod digital forvaltning – 2002 sammenhæng og effektiviseringer” ”Den offentlige sektors strategi 2004 for digital forvaltning 2004-06” 1994 ”Vision for itsamfundet 2000” ”Strategi for digitalisering af den 2007 offentlige sektor 2007-2010” ”Kommunal- og Strukturreformen” 2005 ”OECD Peer review of e-government in Denmark” ”Analyse af en fælles- 2006 offentlig borgerportal” 2008 Borger.dk starter Dec.2007 (”min side” kommer i 2008) Digitaliseringsstrategi i Danmark, 2007 - 2010 De tre overordnede målsætninger •Bedre digital service – en indgang til det offentlige •Digitalisering skal muliggøre effektivitet •Stærkere samarbejde skal skabe bedre digital sammenhæng Modenhed Vurdering af kommunens IT-modenhed i 2009. Andel, der svarer i høj grad. (Rangordnet) I hvilken grad vurderer du at Alle (N=80) Borgere kan få informationer på hjemmeside 75% Borgere kan downloade formularer på hjemmeside 63% Integreret IT horisontalt mellem afdelinger 21% Borgere kan udføre transaktioner via hjemmeside 14% Borgerrettede IT systemer integreret med interne IT systemer 8% Integreret IT med andre offentlige systemer 4% Lukket/reduceret traditionelle kanaler 1% Spørgsmål 15: I hvilken grad vurderer du at …? Svarkategorier: I høj grad, i nogen grad, i ringe grad, slet ikke. 12 12 Dansk kommunalt digitaliseringsmodenhed i 2009 Kommunernes modenhed anno 2009 eller i ”en anden model”: (Layne and Lee, 2002) 13 Udfordringer i 2009 Fremtidige udfordringer. Andel, der har svaret i høj grad Alle (N=80) Øge borgernes brug af digitale løsninger 75% Skabe sammenhæng i kommunens IT 56% IT bidrager til effektiv opgavevaretagelse 60% IT bidrager til bedre kommunal service 58% At medarbejdere integrerer IT i deres arbejdet 40% Forvaltningsområder samarbejde om IT 35% At topledelse interesserer sig for IT 38% IT bidrager til bedre samspil med eksterne parter 25% IT forbedrer samarbejdet mellem forvaltningsområder 36% Eksisterende lovgivning 21% Spørgsmål 18 : Hvilke forhold ser du som fremtidige udfordringer for kommunens IT anvendelse? Svarkategorier: I høj grad, i nogen, grad i ringe grad, slet ikke. 14 14 Konklusion undersøgelse i 2009 Der tegnede sig ud fra undersøgelsen dengang en række udfordringer for den fremtidige brug af IT - integration af IT på tværs af forvaltningsenheder integration af borgerrettede systemer og interne systemer integration med andre offentlige myndigheders it-systemer i højere grad at få borgerne til at benytte selvbetjeningsløsninger lukke/reducere traditionelle kanaler - måling af effekter, dokumentation af værdi - begrænset interesse for IT blandt centrale aktører i kommunerne Endvidere; Der var en overordnet udfordring i at få flyttet fokus fra borgerne til forvaltningen – for borgernes skyld - før borgerne for alvor kan få nytte af digitaliseringen skal vi huske, at den digitale forvaltning er forudsætningen for sammenhængene digitale borgerservice Efter kommunalreformen i 2007 havde der været fokus sikker drift og sammenlægning, i 2009 var det opnået og kommunerne stod overfor at skulle i gang med ”næste generation af digitaliseringen”. En yderligere digital modning af kommunerne krævede ”et kulturelt spring” – herunder øget fokus på den ændringer i den interne organisering, og en ændring fra at se IT som en støttefunktion til en strategisk medspiller (hvilket ville kræve direktionens interesse og aktive deltagelse). 15 INTERVIEW UNDERSØGELSE I DE DELTAGENDE KOMMUNER 16 Interview undersøgelse i deltagende kommuner - 2009 Formål: • Få kendskab til kommunernes udfordringer for at kunne identificere 3 temaer til det videre arbejde Metode: • 3 interview blev gennemført i de deltagende kommuner: kommunal direktøren, lederen af borgerservice og lederen af it. • Alle interview blev transkriperet og analyseret – hvilke udfordringer blev der i talesat i kommunerne (34 i alt) • Efterfølgende konceptualisering af de italesatte udfordringer (6 i alt) 17 De talesatte udfordringer • • • • • • • • • • • • • • • • • Arbejdsgange Bestiller-rollen Betalingsmodellen Borgernes digitale kompetence og brug Businesscases Datadisciplin Digital signatur Digitaliseringsstrategi Direktionens interesse Eksterne krav og tiltag Eksterne leverandører Integration It- drift , måling og styring It-chefen It-medarbejderne - Hvad kan de, gør de og burde gøre It-omkostninger It-økonomi • • • • • • • • • • • • • • • • • Kanalstrategi Kommunale fællesskaber Kvaliteten af produkter Ledelsesinformation i nuværende systemer Lovgivning Manglende samarbejde mellem it-afdeling og forvaltninger Medarbejdernes digitale kompetencer Mellemledernes interesse og forståelse Optimering af systemerne Organisationens implementering af selvbetjeningsløsninger Politikernes rolle Prioriteringen af tværgående fælles initiativer Projektstyring Sourcing Strategisk tænkning og planlægning Vidensdeling på tværs af organisationen Værdiskabelse 18 Udfordringer – et eksempel Direktionens interesse • Fastholdelse af ledelsens diskussion om it på et strategisk niveau • Direktionens medlemmer tænker på egne forvaltningsinteresser – svært at udvikle en fælles strategi for hele virksomheden • Manglende interesse, engagement og indsigt gør det svært at diskutere en overordnet strategi Citat: ”Når jeg sidder med direktionen, så kan man sige, vi er interesserede, men det har ikke fyldt nok. Altså, man kan sagtens sige, at det har ikke fyldt nok på direktionens bord.” (Kommunaldirektør) 19 Udfordringer – et andet eksempel Kommunale fællesskaber • Kommunerne skal udvikle selvbetjeningsløsninger på trods af alle kommuner har brug for samme løsninger. Der kunne være stordriftsfordele for eksempel ved at centralisere ikke skønsmæssige sagsbehandling i nationale digitale løsninger. • Kommunerne - putter sig - i forhold til at udvikle digitale selvbetjeningsløsninger. De venter på at andre kommuner skal gøre arbejdet. • Samarbejde via kommunale fællesskaber er svært. Citat: ”jo mere kommunerne er i stand til at samarbejde på tværs, jo mere man kan undgå, at kommunerne på fællesniveau konstant slås med hinanden og får tåbelige løsninger” (Kommunaldirektør) 20 Udfordringer – et tredje eksempel Bestillerrollen • Udfordring for kommunen at udvikle bestiller-rollen Kommunerne har traditionelt lænet sig for meget op af leverandørerne, hvorfor kommunen skal arbejde med at blive en kvalificeret bestiller af it-leverancer • Fagforvaltningschefer er ikke gode nok til at se hvilket behov, som et nyt it-system skal understøtte, men bliver hurtig overbevist af leverandørens ”salgstale” Citat: ”man har simpelthen bare lænet sig tilbage og så hørt på hvad KMD har fortalt af fortræffeligheder omkring, hvad de kan. I stedet for at have en helt klar bevidst tilgang til det, man vil som kommune.” (Kommunaldirektør) 21 De fem overordnede udfordringer i 2009 1. Kommunale fællesskaber i forbindelse med IT og øget digitalisering 2. Digital borgerservice og integration med forvaltningernes systemer 3. Fra omkostning til værdiskabelse 4. Strategisk planlægning og projektstyring 5. Kommunikation og samspil mellem it og forretningen 6. It organisationen og it-lederens rolle 22 Digital borgerservice og integration med forvaltningernes systemer (I) Store udfordringer forbundet med at høste gevinsten af investeringer i digitale services (borgerrettede selvbetjeningsløsninger):  Lukning eller reduktion af eksisterende kanaler (f.eks. personlig betjening) er politisk ømtåleligt og vanskeligt  Ofte mangler den tekniske integration mellem selvbetjeningssystemer og de bagvedliggende fagsystemer  Manglende digitale kompetencer hos de medarbejdere, der skal fungere som ambassadører for løsningerne og vise borgerne, hvordan de bruges 23 Fra omkostning til værdiskabelse (I) Den primære udfordring er anvendelse af business case modeller, og det afspejler kommunernes  Ønske om at vurdere omkostninger og nytteværdi mere systematisk  Især ved anskaffelse af nye it-systemer  Hvordan opgør man praktisk værdien af en investering i it?  Hvordan man måler, om man har opnået den ønskede ”værdi”? Navn Beskrivelse Business cases (og andre beslutningsgrundlag) I flere kommuner er det ikke almindeligt, at der beskrives ’business cases’, eller at der på anden måde laves en costbenefitanalyse. Intentionen om, at det snart skal tages i brug er til stede. F.eks. ”… vi skal bruge hele ’business case’ tænkningen og hele den måde at tænke … incitamenter og økonomi rigtig ind i administrationen.” Alle er klar over udfordringen, men det er vanskeligt at lave overbevisende business cases som fremstår som solide beslutningsgrundlag. Det skal gerne fremgå af et business case: Primær interesse i effektivisering og reduktion af omkostninger Der findes en primært fokus på, at IT skal effektivisere arbejdsgange og dermed reducere omkostningerne i kommunernes administration. Ofte kommer det til udtryk som illustreret ved følgende: ”.. vi skal effektivisere. Dér er IT et væsentligt værktøj i den sammenhæng.” Samtidig med det, så findes der eksempler på, at de samlede omkostninger ved et nyt system ikke beregnes, hvorfor det kan være vanskeligt at forsvare et egentlig klar blik for omkostninger. Der ses bort fra omkostninger ved oplæring, tabt arbejdstid under indkøring, etc. 24 Strategisk planlægning og projektstyring (I) Temaet fokuserer på den strategiske planlægning og prioritering af digitaliseringstiltag og styringen af de projekter, der skal realisere tiltagene Der mangler veldefinerede fælles processer til at identificere og prioritere digitaliseringsmuligheder It-anvendelsen i de forskellige sektorer er styret af individuelle lederes præferencer og indstilling til it, og i mindre grad af systematiske analyser af hvilke muligheder, der eksisterer Gennemførelse af tværgående projekter, som f.eks. kan gøre det muligt at opnå det ønskede niveau af integration, kan være meget besværligt bl.a. på grund af kommunerne organisering Navn Beskrivelse Identifikation og prioritering af mulige digitaliseringstiltag Arbejdet med at skabe og benytte en fælles og systematisk proces vedr. identifikation, prioritering, beslutning og koordinering af digitaliseringstiltag i en kommune er behæftet med mange udfordringer. Ledelse af udviklingsprojekter Indenfor dette område er der en række udfordringer som er af generel karakter, f.eks.at bevare overblikket over en stor projektportefølje; men én af de helt store udfordringer består i at lede og gennemføre tværgående projekter, som omfatter flere forvaltningsområder. 25 Kommunikation og samspil mellem it og forretningen (I) Temaets fokus er kommunikation og samspil mellem it og resten af organisationen.  Uhensigtsmæssige strukturer (f.eks. incitamentsstrukturer) som ikke i tilstrækkeligt omfang tilskynder til og understøtter, forretningsorienteret itudvikling og –anvendelse  Divergerende opfattelser af it’s rolle på tværs af de forskellige ledelseslag  Problemer med at kommunikerer om it  Mangel på digitale kompetencer Navn Beskrivelse Fælles forståelse af it’s rolle og betydning Mangel på konsensus omkring it’s rolle og betydning på tværs af de forskellige enheder og ledelsesniveauer i kommunerne gør det svært - især for it-afdelingerne og de forskellige enheder - at etablere et frugtbart samarbejde. Strukturelle rammer om digitaliseringstiltag De identificerede udfordringer viser, at der er en række strukturelle udeståender i forhold til at øge digitaliseringen og realisere digitaliseringsstrategierne, f.eks. omkring incitamentsstrukturer, ledelsesmæssig forankring og samarbejdsformer. Sammentænke it, effektivisering og organisationsudvikling En større sammenhæng mellem it-udvikling og organisationsudvikling efterspørges bredt – men hvordan gør man det i praksis i forbindelse med helt konkrete projekter? Digitale kompetencer Det kommer stærkt til udtryk i interviewene, at mangel på digitale kompetencer på en række områder (fra manglende strategisk tænkning omkring digitalisering til brug af konkrete systemer) er en barriere for bedre udnyttelse af it. 26 It-organisationen og it-lederens rolle (I) Temaet omhandler itorganisationen og it-lederens rolle. Der er identificeret en række forskellige udfordringer, som illustrerer, at det er en bred vifte af opgaver, der løses i de kommunale it-organisationer.  Afklare og ændre itafdelingens rolle og placering  Opbygge nye kompetencer  Klassiske driftsorienterede ydelser yderligere professionaliseres Navn Beskrivelse It-afdelingens rolle, kompetencer og ressourcer Udviklingsfunktionen i it-organisationen, herunder det overordnede strategiske arbejde med digitalisering: Skal det være it-afdelingens ansvar, eller skal it-afdelingen udelukkende beskæftige sig med drift og vedligehold? Og hvilke konsekvenser har det for it-afdelingens ressourceog kompetencebehov? Betalingsmodel og prisfastsættelse af itservices Inden for dette område er der dels udfordringer omkring at opgøre omkostningerne forbundet med specifikke systemer, dels udfordringer forbundet med at få implementeret hensigtsmæssige budget- og finansieringsmodeller som understøtter det, man gerne vil på it-området. Arkitektur og porteføljestyring Der er en række udfordringer forbundet med at bevare overblikket over og forvalte kommunernes omfangsrige portefølje af it-systemer, ligesom der er udfordringer forbundet med at etablere og fastholde en standardiseret arkitektur. Sourcing og leverandørstyring Udvikling af Kommunerne valgfriheden kommunerne leverancer. It-lederens rolle Der er store og bredspektrede forventninger til it-lederens kompetencer og ansvarsområder; (a) ansvaret for at det enkelte system fungerer, (b) rekruttere og fastholde medarbejdere og (c) sikre digitaliseringsstrategiens relevans. Det stiller it-lederen overfor en række meget forskelligartede arbejdsopgaver, der kræver mange forskellige kompetencer, som det er vanskeligt at finde i én person. bestillerrollen er en udfordring for mange kommuner. har traditionelt lænet sig meget op af leverandøren, og bliver af nogle kommuner oplevet som lille, hvorfor skal arbejde med at blive en kvalificeret bestiller af It- 27 De tre valgte temaer var 1. Fra omkostning til værdiskabelse – Peter Axel Nielsen 2. Strategisk planlægning og projektstyring – Keld Pedersen 3. Kommunikation og samspil mellem it og forretningen – Pernille Kræmmergaard Udvalgte forskningsresultater af og i de tre temaer vil blive præsenteret efter pausen 28 Spørgeskema undersøgelse januar/februar 2012 29 Baggrund • Spørgeskema besvaret januar-februar 2012 • Svarprocent 54% (N=53) • Ser på alle besvarelser under ét • Få spørgsmål er sammenlignelige med 2009 • hvor det er muligt er der lavet sammenligning • spørgsmål i 2012-undersøgelsen er mere præcise 30 Materialets sammensætning Kommunens størrelse <40.000 34% 40.001-100.000 57% >100.000 9% Antal medarbejdere i din afdeling 1-9 19% 10-19 34% 20-29 29% 30+ 19% 31 Ansvar for digitalisering Har du ledelsesansvar for digitalisering? Ja 60% Nej 40% Ansvar for tværgående koordinering -- hos direktionen 19% -- tværgående chefgruppe 11% -- tværgående styregruppe 55% 32 Digitaliseringsstrategi Fuldt dækkende, skriftlig digitaliseringsstrategi, der er ajourført 64% Der findes en digitaliseringsstrategi, som 34% ikke er fuldt dækkende eller ikke er ajourført 33 Inddragelse i udarbejdelse af strategien Udarbej Deltager der Input Vedtage r Ikke Politikere 2% 4% 13% 77% 2% Direktion 6% 38% 26% 28% Forvalt.chefer 8% 49% 38% 4% Digit.styregrp. 55% 30% 11% IT-chef 60% 36% 2% Digit.chef 60% 19% 9% Andre IT 17% 40% 36% 4% Komm.medarb 4% 32% 53% 8% Borgere 2% 11% 75% 34 Decentrale strategier Fagforvaltninger har deres egne strategier -- alle har en selvstændig strategi 13% -- mere end halvdelen har en 17% -- mindre end halvdelen har en 38% -- ingen har 30% 35 Inspirationskilder Høj grad Nogen Mindre Fælles offentlige digit. strategi 77% 17% 6% Fælles kommunale digit.strategi 85% 11% 4% Andre kommuner 11% 74% 11% 4% 19% 58% 19% 28% 15% 17% Private virksomheder Andre 9% Ikke 36 Digital modenhed, 2012 Høj grad Nogen Mindre Ikke Borgere kan downloade formularer 62% 32% 4% Borgere kan gennemføre transaktioner 21% 60% 19% Borger-rettede systemer er integreret med interne systemer 2% 4% 42% 68% 55% 28% 2% Lukket eller reduceret kanaler 6% 1% 25% 9% 49% 36% 21% 54% Genveje med direkte adgang til digitale løsninger 42% 36% 19% 4% Arbejdet ændret pga. digitalisering 11% 60% 26% 2% Borger kan give input til politiske beslutninger 2% 21% 47% 26% Borgere kan inddrages i politisk beslutning 6% 19% 36% 30% 37 Digital modenhed, teori 38 Resultater 2009-2011 Udvalgte Høj grad Nogen Mindre Ikke Services mere brugervenlige 15% 64% 19% 2% Mere vægtning af borgere over administration 8% 47% 28% 2% Mere digital 2-vejskommunikation 9% 60% 28% 2% Beskyttelse af data 15% 43% 32% 6% Gevinster måles og dokumenteres 23% 47% 25% 6% Større involvering af medarbejdere 9% 57% 32% 2% 39 Udfordringer for øget digitalisering Høj grad Nogen Mindre Ikke Der mangler finansering til tværgående projekter 25% 42% 23% 11% Der er uklare prioriteringer mellem forskellige projekter 17% 23% 51% 9% Lovgivning vanskeliggør dataintegration 28% 38% 32% Der er ikke økonomi til øget digitalisering 21% 40% 28% 11% Topledelsen er ikke engageret 6% 19% 28% 47% Der mangler politisk interesse for digitalisering 8% 21% 38% 32% Vanskeligt at arbejde på tværs af forvaltninger 11% 26% 53% 8% Beslutningsstrukturer er ikke på plads 2% 21% 42% 36% 40 Gjort for imødegå udfordringer 1. prioritet 1.-2. prioritet Direktion taget ejerskab for digitalisering 43% 58% Udarbejder business cases 21% 38% Indført klar ansvarsstruktur 15% 30% Nedsat fora på tværs 11% 38% 41 Gøre fremadrettet 1. prioritet 1.-2. prioritet Direktion tage ejerskab for digitalisering 21% 26% Arbejde med gevinstrealisering 19% 34% Indføre klar ansvarsstruktur 13% 39% Udarbejde business cases 9% 19% 42 Strategisk betydning af IT Strategisk betydning af fortsat udvikling af nye systemer Lav Strategisk betydning af eksisterende systemer Høj 51% Høj 43% Fabrik Strategisk Støtte Fornyelse 92% Lav 4% 43 Relationsmodel Management Leadership 17% + 57% 38% + 49% Partnership Companionship Craftmanship Entrepreneurship Collaboration 58% Arm’s length 34% Business cases Høj grad 2009-11 2012-14 Udarbejd. business cases 49% 72% Beskrive finansielle gevinster 43% 64% - ikke-finansielle gevinster 30% 55% Gevinster høstes centralt 23% 30% Formålet er omkostningsred. 19% 32% Arb. m. realisering af gevinst. 26% 72% - specielt efter projektet 19% 74% 45 Vigtigt 2012-2014 Udvalgt: Høj grad > 50% Høj grad Nogen gr. Bedre 2-vejs komm. med borgere/virks. 60% 26% Optagelse af selvbetjeningsløsninger 64% 34% Interne produktivitetsforbedringer 62% 36% Velfærdsteknologier 75% 19% 46 De kommunale udfordringer anno 2012 47 Den fællesoffentlige strategi High lights fra den fællesoffentlige strategi Obligatorisk digital kommunikation Digitalisering i folkeskolerne Velfærdsteknologi, sundhed og omsorg Bedre data Lovgivning der understøtter digital udvikling Den fælles kommunale strategi Den kommunale strategi og handlingsplan 2011 - 2015 • Spare 2 milliarder pr. år fra 2015 • Udvikle den kommunale service • Forpligtende samarbejde i den kommunale sektor High lights fra den fælles kommunale strategi Digital selvbetjening – fuldt udbredelse Folkeskolen – innovation og nyskabelse Social og arbejdsmarked – bedre itunderstøttelse og dataadgang Digital byggesag – fuld skala implementering Rammearkitektur – grundlaget for sammenhængende it-udvikling Øget konkurrence: Udbud på ”monopolområderne” I Regeringsgrundlaget står der: MERE DIGITALISERING OG FLERE TELEMEDICINSKE LØSNINGER Regeringen vil arbejde for en mere sammenhængende satsning på telemedicin og vil opstille ambitiøse og bindende målsætninger, som forpligter regioner og sygehuse til at tage velfærdsteknologien til sig i stor skala (s. 44 – under Mere digitalisering og flere telemedicinske løsninger). Regeringen vil i samarbejde med kommuner og regioner formulere en ny digitaliseringsstrategi for hele den offentlige sektor. Strategien skal fastlægge konkrete mål og blandt andet indeholde de første elementer af en digitaliseringsreform af velfærdsområderne. Nye digitale løsninger på f.eks. undervisningsområdet, sundhedsområdet og handicapområdet kan øge kvaliteten og reducere omkostningerne. Det er endvidere regeringens mål, at al kommunikation mellem borgere, virksomheder og det offentlige skal foregå digitalt inden udgangen af 2015. For ældre, personer med handicap og andre, der er begrænset i at udveksle oplysninger eller betjene sig selv over internettet, skal det være muligt at få hjælp (s. 64, under Effektivitet og kvalitet). Regeringen vil rette øget fokus på digitalt kulturforbrug. De digitale platforme giver helt nye muligheder for deltagelse inden for såvel brugergenererede aktiviteter som mere traditionelle kulturaktiviteter. Endvidere vil regeringen fremme digitalisering af den danske kulturarv (s. 71 – under Digitale kulturtilbud). Derudover en generel fokus på øget digitalsering, bla.: Regeringen tager første skridt mod en digitaliseringsreform af velfærdsområderne Pressemeddelelse 10.02.2012- Regeringen vil fremtidssikre velfærdsområderne gennem en ambitiøs satsning på velfærdsteknologi og digitalisering. Økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestager og finansminister Bjarne Corydon har taget første skridt mod en digitaliseringsreform af velfærdsområderne, der kan forbedre og udvikle den offentlige sektor og service og samtidig forny og effektivisere den måde, servicen leveres på. 50 Eksterne pres for danske kommuner anno 2012 Politisk: politiske ønsker om øget digitalisering, fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, fælleskommunale strategi, etc. Økonomisk: Besparelser, mere service for færre ressourcer, outsourcing, etc. Socialt: Muligheder for interaktion, fællesskab, medarbejdernes krav, etc. Teknologisk: Nye muligheder, social soft-ware, ”de eksisterende løsninger ikke gode nok”, etc. Omgivelserne: Fællesskaber (KOMBIT), leverandører, andre kommuner, etc. Borgerne: 24/7, hurtig nem adgang, info. behov – øget hastighed i sagsbehandlingen, krav om dokumentation af kvalitet og service (fra jeres strategi) 51 Interview undersøgelse i de deltagende kommuner februar 2012 Formål: Bl.a. identificering af de nuværende kommunale udfordringer Interview med Kommunaldirektøren og IT/Digitaliseringschefen – De fem overordnede udfordringer 2012 1. Selvdreven tvær-kommunalt samarbejde omkring digitalisering og digitale løsninger 2. Digitaliseringen ud i de yderste led af kommunen 3. Innovation og velfærdsteknologi 4. Øgning i den kommunale digitale modenhed stiller ændrede krav til Digitaliserings/IT lederen Og så; lovgivningen skal udvikle sig sammen med digitaliseringen 53 (1) Selvdreven tvær-kommunalt samarbejde omkring digitalisering og digitale løsninger Vi kan ikke løfte opgaverne selv – vi må samarbejde. ”Vi forventede os meget af Kombit for 3 år siden – men indtil videre har de ikke vist nogle overbevisende resultater” (kommunaldirektør, feb. 12) ”Kombit løfter ikke opgaven tilfredsstillende” (Digitaliseringschef, feb. 12) Spørgsmål til it-ledelsen: • Hvorfor sikre i og opbygger kompetencer i tværorganisatorisk samarbejde? (jf. de kvantitative data; så hentes der ikke meget inspiration fra andre kommuner i det digital strategiske arbejde) • Har i bare siddet og ventet på at Kombit gjorde noget? Og hvad vil i gøre fremadrettet omkring dette? • Er det organisatoriske netværk i skal opbygge? 54 Dhanaraj & Parkhe (2006) (2) Digitalisering ud i yderste led (det går begge veje) Digitaliseringen er blevet et direktionsledelses issue – men for øget digitalisering skal interesse for det længere ud i organisationen og nye og eksisterende løsninger skal der sikres anvendelse af for at gevisterne hentes ”Nu har vi digitaliseret en del i den centrale administration – nu skal vi for alvor i gang med digitaliseringen af fagområderne” (kommunal direktør, feb. 2012) ”Der er kommet en nyvundne sund skepsis overfor ny teknologi – den teknologiske kompetence er modnet – der købes ikke hvad som helt” (IT-chef, feb. 2012) Spørgsmål til it-ledelsen: Hvordan håndteres de forhold der opstår som følge af medarbejdernes teknologiske og digitale modenhed? (eks. Arkitektur, infrastuktur, og hvordan samles der op herpå) Hvordan sikre i at løsningerne bliver anvendt og de mulige og nødvendige organisatoriske forandringer finder sted ude i de yderste led? Hvordan inddrages fagforvaltninger i digitaliseringsarbejdet – og hvilken proces og indhold skal/kan fagforvaltningsspecifikke digitaliseringsstrategier have? 55 (3) Innovation og velfærdsteknologi Bredere udnyttelse af IT indenfor nye områder og på nye måder – særligt inden for de store Velfærdsområder – fra varme til kolde hænder / mere velfærd for færre ressourcer ”Det er fagforvaltningscheferne der skal stå for udvikling og implementering af velfærdsteknologi” (kommunal direktør, feb. 12) ”Vi forventer os rigtig meget af digitaliseringen af velfærdsområderne – det er her de helt store besparelsespotentiale ligger” (Digitalisering- og it-chef, feb. 2012) Velfærdsteknologi kræver innovation; innovation forstås her som evne til at bringe noget for organisationen nyt i spil og/eller ved at kombinere noget eksisterende (her teknologier) på en for organisationen ny måde Spørgsmål til it-ledelsen: Hvordan tænker du at din kommune skal organisere sig for at imødekomme den velfærdsteknologisk udfordring/kravene om øget digitaliseringe indenfor de store velfærdsområder? Hvilken rolle vil du indtage i den velfærdsteknologiske udvikling og implementering? Hvordan sikre du det tværorganisatoriske innovativt samarbejde som efter vores vurdering af vigtig her? 56 (4) Ændrede krav til it/digitaliseringsledelsen Udviklingen indenfor digitalisering og de forventninger der er til mere avanceret anvendelsen, kræver teknologisk fremsyn og evnen til at facilitere forandringer ”Det handler om at stille spørgsmål til det eksisterende – det er vores it-chef rigtig god til” (kommunal direktør, feb. 12) Jeg ser det som min opgave at faciliteter de forandringsprocesser som er nødvendige for at realisere det fulde potentiale ved digitaliseringen” (It-chef, feb. 12) Spørgsmål til it-ledelsen: Kan i mestre forandringsledelse og faciliteter Processerne Det kræver fleksibilitet fra it-organisationens side, hvordan sikre i det? Hvordan sikre du at du har teknologisk fremsyn? 57 Konklusion fra 2009 • • Kommunerne syntes i 2009 meget beviste om at de stod overfor en transformation – men hvordan de gennemføre organisatoriske forandringer er naturligt nok forskellige Der er stadig i 2012 en række organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer for at få det til at ske. 58 Afslutning 2012 • • • • Er vi nået til at flytte fokus for IT fra medarbejder til borger? Primært fokus på borgerservicering og sekundært på administration og effektivisering? Ændre IT-systemer og arbejdsgange ude fra og ind? Kun hvis: • Der er styr på business case og gevinster/nytte • Slagkraftig gevinstrealisering • Effektivt samarbejde, kommunikation og styring mellem IT-organisationen og forvaltningerne • Samarbejde mellem kommunerne om IT – og porteføljeledelse 59