Fagprofessionel ledelse
AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fagprofessionel ledelse: Forskningsbaseret viden Lotte Bøgh Andersen Professor AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Indhold › Fagligheden og den faglige ledelse › Ledelsesstrategier › Ledelsesstrategier, trivsel og faglig kvalitet › Ledelsesspænd › Konklusion og diskussion SLIDE 2 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionelle normer Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelsesstrategi Ledelsesspænd Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fagligheden og den faglige ledelse: Hvad vil det sige at være fagprofessionel? Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionssociologien › Neoweberiansk retning: Magt, penge og status › Funktionalistisk retning: Samfundsgavnlig gavnlig, normer › Mit argument ml. ekstremerne › Opgaver, der kræver specialiseret, teoretisk viden › Informationsasymmetri + konsekvenser v. svigt › Professionalismekontrakt: Professionel status/gode ydelser (tillid) › Professionelle normer, som faggruppe sanktionerer Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Definitioner › Professionalisme: Omfanget af teoretisk, specialiseret viden samt eksistensen af faste professionelle normer › Professionel status: Graden af offentlighedens anerkendelse af faggruppens teoretiske, specialiserede viden samt af dens faste professionelle normer Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionel status ”Sociologisk” profession Kerneprofession Ikke-professionel faggruppe Uanerkendt Professioprofession nalisme Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvorfor fagprofessionel ledelse? › Via sin egen specialiserede, teoretiske viden kan den fagprofessionelle leder sikre, at medarbejderne udøver faget korrekt – og han/hun kan bidrage til at udvikle praksis › At være en profession betyder nemlig, at professionen stiller krav til fagets udøvere om, hvordan de enkelte professionelles faglige identitet udmønter sig i den daglige praksis - hvilket er stort set umuligt at gå ind i for udefrakommende 8 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fire typer ledelse (jf. Kurt Klaudi Klausen) - et eksempel fra min egen arbejdsplads VIP: Man skelner ofte mellem fire typer ledelse. Oversat til AU’s forhold er det: › Ledelse af forskning, undervisning eller myndighedsbetjening i praksis (faglig ledelse) › Ledelse af de enkelte medarbejdere som personer (personaleledelse) › Ledelse af økonomi og relationer til AU administration (administrativ ledelse) › Ledelse via langsigtede mål og prioriteringer (strategisk ledelse) TAP: Man skelner ofte mellem fire typer ledelse. Oversat til AU’s forhold er det: › Ledelse af den faglige udførelse af opgaverne (faglig ledelse) › Ledelse af de enkelte medarbejdere som personer (personaleledelse) › Ledelse af de interne administrative forhold (administrativ ledelse) › Ledelse via langsigtede mål og prioriteringer (strategisk ledelse) 9 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Forskere/undervisere Aarhus Universitet Faglig ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Administrativ Strategisk Jobtilfredshed ledelse ledelse 1 Personaleledelse 0,2342 N=2627 1 Administrativ ledelse -0,3530 N=2624 -0,1087 N=2641 1 Strategisk ledelse 0,1068 N=2623 0,1090 N=2638 -0,1980 N=2646 Jobtilfredshed 0,2116 N=2461 0,0978 N=2477 -0,1805 0,0983 N=2482 N=2473 Det Nationale Institut for 1 1 10 Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Teknisk/administrativt personale AU Faglig ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Personaleledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Jobtilfredshed 1 0,0638 1 N=970 Administrativ ledelse Strategisk ledelse Jobtilfredshed -0,1977 0,0177 N=968 N=972 -0,2219 -0,1402 -0,2187 N=962 N=965 N=965 0,1463 0,1698 -0,0166 0,0039 N=913 N=917 N=915 N=907 1 1 1 11 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB LEDELSESSTRATEGIER 12 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvad er ledelse og styring egentligt? › Både ledelse og styring handler om – sammen med og via sine medarbejdere – at nå organisationens målsætninger › Vi bruger ledelse om den personbundne adfærd (fx tydeliggørelse af visionen eller troværdig brug af belønning) og styring om initiativer, der retter sig mod at fremme eller forhindre en bestemt adfærd hos andre (fx et bestemt lønsystem eller regler) 13 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvilken ledelse? Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at ”jeg vil arbejde med det”, og ”jeg vil arbejde med det” (interviewcitat) Ledelse rettet mod at nå målsætningerne forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: › Betinget pengemæssig belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning › Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback) › Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) Transformationsledelse › Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision SLIDE 14 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET LEDELSE Intenderet ledelse Faktisk ledelse Opfattet ledelse Medarbejderadfærd SLIDE 15 Målopnåelse (fx kvalitet) Inspireret af Wright &Nishii, 2007 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB SLIDE 16 Den typiske fordeling af medarbejder og ledersvar › Sådan ser fordelingerne typisk ud › Lederne mener selv, de laver mere aktiv ledelse, end medarbejderne mener, at leder gør 0,035 Ledere 0,03 Medarbejdere 0,025 0,02 0,015 0,01 0,005 0 0 50 100 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesstrategierne eksemplificeret på daginstitutionsområdet Rapporten: http://www.kora.dk/media/3482207/10731_r http:// www.kora.dk/media/3482207/10731_r apport_ledelsespaend.pdf Bilagsrapporten: http://www.kora.dk/media/3482206/10731_bi lagsrapport_ledelsesspaend_daginst.pdf 17 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvad er det, der sker, når I leder via visioner og mål? › Hun er styrmand her i huset, man kan godt mærke, at der var på et tidspunkt, hvor fx hun var inde og læse i flere måneder, hvor hun ikke var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor færge, hvor jeg så tænker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab hun har i at fange os. › Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer › [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Men dobbelthed i forhold til selvbestemmelse › Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også være en tydelig ledelse for at samle op. › Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situationen spidser til eller er svær, siger: ”Det tager vi ansvar for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud” [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår. 19 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Transaktionsledelse: Belønningsdelen › Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig. Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens leder, at man får det der skulderklap: ”Det der, det tacklede du godt” eller ”der var du lige i dit es, da du gjorde det der”, eller ”hvor var det fedt, du gjorde det der sammen med børnene,” eller ”der var du en god kollega eller en god ansat” 20 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Transaktionsledelse: Konsekvent opfølgning › Jeg er jo på gulvet og oplever medarbejderen sammen med børnene. Der har vedkommende [pædagogmedhjælperen] været her i nogle uger. Så går jeg til de to pædagoger på stuen bagefter og siger: ”Jeg oplevede noget i går, der gjorde, jeg krummede tæer. Hvordan har I det herinde? Var det tilfældigt, jeg oplevede det?” ”Nej, det var det nok ikke”, men de havde også tænkt, de skulle ind og have snakket med mig om det, men de havde sådan lige gået og observeret. Så sagde jeg: ”Det jeg så i går, det var bare ikke okay”. Så kalder jeg vedkommende herind og siger: ”Jeg er nødt til at sige til dig, at jeg arbejdede sammen med dig i går, og det jeg så derinde, det gjorde mig rigtig ked af det på vores børns vegne … du er nødt til at vise mig, at du er i stand til at forbedre dit sprogbrug og imødegå børnene på en anden måde, end du gør i dag. Det skriver vi ned nu, og det er dine arbejdsmål i løbet af den her uge, og så skal vi mødes igen om en uge” … og så mødes vi igen om en uge, og jeg har ikke set nogen forbedring, så sagde jeg til hende: ”Og på baggrund af det her er jeg nødt til at sige til dig, at du leverer ikke den vare, som vi forventer i forhold til at være pædagogmedhjælper, så jeg er nødt til at lave en påtænkt opsigelse”. Og længere var den ikke. Det er ikke til diskussion for mig, hvis ikke hun kan tale ordenligt til vores børn. Når JEG 21 krummer tæerne og tænker ”Puh, godt der ikke var nogen, der hørte det her”, så skal jeg Det Nationale Institut for handle som leder. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre Kommunersledelsesspænd) og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB LEDELSESSTRATEGIER, TRIVSEL OG FAGLIG KVALITET 22 Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fortsat daginstitutionseksempel: Trivsel AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fortsat daginstitutioner: Medarbejderoplevet faglig kvalitet AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB RESULTATER FRA UNGDOMSUDD. › Rektorernes opfattelse af egen ledelsesstil har ingen betydning for hverken skoleeffekt eller fastholdelse › MEN lærernes opfattelse af både transaktions- og transformationsledelse er positivt forbundet til skoleeffekten. For transaktionsledelse er det især betinget belønning (de gymnasiale uddannelser) › Og det samme gælder for transaktionsledelse (betinget belønning) i forhold til fastholdelse (alle ungdomsuddannelserne) › Her går sammenhængen netop igennem lærernes professionelle selvtillid AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Illustration af resultater Betinget belønning (transaktionsledelse) Fastholdelse Professionel selvtillid Transformationsledelse Læring/skoleeffekter AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB LEDELSESSPÆND 27 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Professionelle normer Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Ledelse Ledelsesspænd Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd: Resultater fra daginst. › Ikke store forskelle i hverken trivsel eller oplevet faglig kvalitet, hvis vi kun sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd › Mellemstort ledelsesspænd (ca. 14-20) kommer positivt ud på en række parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse › Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse › Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest › Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd (og uanset om vi spørger lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien). › Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere › Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse 29 Ledelse, ledelsesspænd og medarbejderoplevede præstationer på daginstitutionerne Lille ledelsesspænd Mellemstort ledelsesspænd Stort ledelsesspænd Lille spænd=en standardafvigelse under gennemsnittet af antallet af medarbejdere pr. leder, middel=gennemsnittet, og stort = en standardafvigelse over gennemsnittet 146 daginstitutioner, hvoraf vi har valide medarbejder- og lederoplysninger for 131 Kilde: Jensen, Ulrich Thy; Ladegaard, Bro Louise (2014). Testing Span of Management Control as a Moderator of the Transformational Leadership-Performance Relationship: Paper presented at Association for Public Policy Analysis and Management Conference 2014, Albuquerque, USA. 30 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Illustration af resultater fra daginstitutioner Ledelsesspænd Medarbejderoplevet faglig kvalitet Ledelsesstil (transformationsledelse) Medarbejdertrivsel Medarbejdermotivation 31 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd på hospitaler › Ledelse af store sengeafsnit sander til › Funktion og rolle bliver diffus › Det bliver vanskeligt at prioritere ml. ledelsesopgaver › Behandlingskompleksitet og effektivt sundhedsvæsen Kriterier: Faglige kvalitet, sammenhængende og effektive forløb for patienten og trivsel for afdelingssygeplejersken, koordinatorer og medarbejdere › Konklusion: At ledelsesspænd i sengeafsnit som udg. pkt. ikke bør være større end ca. 35-40 medarbejdere. Kilde: Holm-Petersen et al. 2011: Færre ledere til flere medarbejdere Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit (jf. www.kora.dk) 32 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd på hospitaler II › Vigtigste opgaver jf. sygeplejersker: Synlig ledelse og at sætte synlige mål. › Jo større ledelsesspændet er, jo mere oplever sygeplejerskerne, at deres afdelingssygeplejerske ikke ser en række af de problemer, der dagligt opstår › Der mangler en, der har overblik over personalet og patienterne på afsnittet. › Personalet får ikke de faglige diskussioner, de har behov for: ”Det er svært at have overblik og indflydelse på det faglige. Man blander sig ikke og drøfter ikke i dagligdagen, hvad der er god sygepleje. At man har en fælles ånd eller kultur om, hvordan vi gør ting her. Det er svært at nå ud til alle, når det er sådan et stort afsnit” 33 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Ledelsesspænd på forsk. kommunale omr. › En leder på ældreområdet kan håndtere op til ca. 45-50 medarbejdere, hvis vedkommende har et velfungerende samarbejde med en stedfortræder. › På det socialpædagogiske område bør spændet sandsynligvis være lidt lavere, fordi arbejdet er mindre standardiseret og ofte mere følelsesmæssigt komplekst. Det vil forsigtigt sige ca. 25 medarbejdere. › I den kommunale forvaltning er åbningstiden mere velafgrænset. Det er dog forskelligt, om medarbejderne har borgerkontakt ved fysisk fremmøde. Er arbejdsområdet komplekst vil 30 medarbejdere sandsynligvis være i overkanten for mange ledere. Et forsigtigt bud er op til 20 medarbejdere. Kilde: Holm-Petersen og Rieper (2013) Når ledelsesspændet vokser Lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning. www.kora.dk 34 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB KONKLUSION OG (MERE) DISKUSSION 35 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Den decentrale ledelses betydning Vigtigheden af opfattelse af styring hos medarbejderne › Motivation › Resultater › Trivsel! Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor – og der kommer snart mere eksperimentel evidens Lovende ledelsesstrategier: › At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende › At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne, ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på [email protected] 37
© Copyright 2024