Fagprofessionel ledelse

AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fagprofessionel ledelse:
Forskningsbaseret viden
Lotte Bøgh Andersen
Professor
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Indhold
› Fagligheden og den faglige ledelse
› Ledelsesstrategier
› Ledelsesstrategier, trivsel og faglig kvalitet
› Ledelsesspænd
› Konklusion og diskussion
SLIDE 2
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Professionelle normer
Styringstiltag
Indre opgavemotivation
Public service motivation
Bedst mulige
offentlige ydelser for
mindst mulige
omkostninger
Opfattelse af styringstiltaget som enten
understøttende eller kontrollerende
Ledelsesstrategi
Ledelsesspænd
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fagligheden og den
faglige ledelse: Hvad
vil det sige at være
fagprofessionel?
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Professionssociologien
› Neoweberiansk retning: Magt, penge og status
› Funktionalistisk retning: Samfundsgavnlig gavnlig, normer
› Mit argument ml. ekstremerne
› Opgaver, der kræver specialiseret, teoretisk viden
› Informationsasymmetri + konsekvenser v. svigt
› Professionalismekontrakt: Professionel status/gode ydelser (tillid)
› Professionelle normer, som faggruppe sanktionerer
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Definitioner
› Professionalisme: Omfanget af teoretisk, specialiseret viden samt eksistensen af faste
professionelle normer
› Professionel status: Graden af offentlighedens anerkendelse af faggruppens teoretiske,
specialiserede viden samt af dens faste professionelle normer
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Professionel
status
”Sociologisk”
profession
Kerneprofession
Ikke-professionel
faggruppe
Uanerkendt Professioprofession nalisme
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Hvorfor fagprofessionel ledelse?
› Via sin egen specialiserede, teoretiske viden kan den
fagprofessionelle leder sikre, at medarbejderne udøver faget
korrekt – og han/hun kan bidrage til at udvikle praksis
› At være en profession betyder nemlig, at professionen stiller
krav til fagets udøvere om, hvordan de enkelte
professionelles faglige identitet udmønter sig i den daglige
praksis - hvilket er stort set umuligt at gå ind i for
udefrakommende
8
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fire typer ledelse (jf. Kurt Klaudi Klausen)
- et eksempel fra min egen arbejdsplads
VIP: Man skelner ofte mellem fire typer ledelse. Oversat til AU’s forhold er det:
› Ledelse af forskning, undervisning eller myndighedsbetjening i praksis (faglig ledelse)
› Ledelse af de enkelte medarbejdere som personer (personaleledelse)
› Ledelse af økonomi og relationer til AU administration (administrativ ledelse)
› Ledelse via langsigtede mål og prioriteringer (strategisk ledelse)
TAP: Man skelner ofte mellem fire typer ledelse. Oversat til AU’s forhold er det:
› Ledelse af den faglige udførelse af opgaverne (faglig ledelse)
› Ledelse af de enkelte medarbejdere som personer (personaleledelse)
› Ledelse af de interne administrative forhold (administrativ ledelse)
› Ledelse via langsigtede mål og prioriteringer (strategisk ledelse)
9
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Forskere/undervisere Aarhus Universitet
Faglig ledelse
Faglig ledelse
Personaleledelse Administrativ Strategisk Jobtilfredshed
ledelse
ledelse
1
Personaleledelse
0,2342
N=2627
1
Administrativ ledelse
-0,3530
N=2624
-0,1087
N=2641
1
Strategisk ledelse
0,1068
N=2623
0,1090
N=2638
-0,1980
N=2646
Jobtilfredshed
0,2116
N=2461
0,0978
N=2477
-0,1805
0,0983
N=2482
N=2473
Det Nationale Institut for
1
1
10
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Teknisk/administrativt personale AU
Faglig ledelse
Faglig ledelse
Personaleledelse
Personaleledelse
Administrativ
ledelse
Strategisk
ledelse
Jobtilfredshed
1
0,0638
1
N=970
Administrativ ledelse
Strategisk ledelse
Jobtilfredshed
-0,1977
0,0177
N=968
N=972
-0,2219
-0,1402
-0,2187
N=962
N=965
N=965
0,1463
0,1698
-0,0166
0,0039
N=913
N=917
N=915
N=907
1
1
1
11
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
LEDELSESSTRATEGIER
12
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Hvad er ledelse og styring egentligt?
› Både ledelse og styring handler om – sammen med og via sine medarbejdere –
at nå organisationens målsætninger
› Vi bruger ledelse om den personbundne adfærd (fx tydeliggørelse af visionen
eller troværdig brug af belønning) og styring om initiativer, der retter sig mod at
fremme eller forhindre en bestemt adfærd hos andre (fx et bestemt lønsystem
eller regler)
13
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Hvilken ledelse?
Det handler om, at alle arbejder i samme
retning. Det dur jo ikke, at vi alle er
individualister, der bare vælger, at ”jeg vil
arbejde med det”, og ”jeg vil arbejde med
det” (interviewcitat)
Ledelse rettet mod at nå målsætningerne forstået ud fra to dimensioner:
Transaktionsledelse:
› Betinget pengemæssig belønning – der stilles eksplicitte krav til medarbejderne
med mulighed for belønning
› Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback)
› Betinget sanktion – der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for
sanktioner (påtaler og ultimativt fyring)
Transformationsledelse
› Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision
SLIDE 14
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
INTENDERET, FAKTISK OG OPFATTET
LEDELSE
Intenderet
ledelse
Faktisk
ledelse
Opfattet
ledelse
Medarbejderadfærd
SLIDE 15
Målopnåelse
(fx kvalitet)
Inspireret af Wright &Nishii, 2007
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
SLIDE 16
Den typiske fordeling af medarbejder og
ledersvar
› Sådan ser fordelingerne typisk
ud
› Lederne mener selv, de laver
mere aktiv ledelse, end
medarbejderne mener, at leder
gør
0,035
Ledere
0,03
Medarbejdere
0,025
0,02
0,015
0,01
0,005
0
0
50
100
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Ledelsesstrategierne
eksemplificeret på
daginstitutionsområdet
Rapporten:
http://www.kora.dk/media/3482207/10731_r
http://
www.kora.dk/media/3482207/10731_r
apport_ledelsespaend.pdf
Bilagsrapporten:
http://www.kora.dk/media/3482206/10731_bi
lagsrapport_ledelsesspaend_daginst.pdf
17
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Hvad er det, der sker, når I
leder via visioner og mål?
› Hun er styrmand her i huset, man kan godt mærke, at der var på et
tidspunkt, hvor fx hun var inde og læse i flere måneder, hvor hun ikke
var her. Tingene, det var lige som om, vi sejlede lidt i forskellige
retninger. Med det samme hun er her igen, bliver vi en stor færge,
hvor jeg så tænker, det er pudsigt, hun har sådan et eller andet
menneskeligt, sådan så vi alle er her. Vi er ikke i små både længere,
og det er egenskab hun har i at fange os.
› Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at motivere os og
udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du, man bliver ikke træt på en eller anden
måde bare af at være pædagog, fordi man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer
› [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og man er stolt af at
være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget.
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Men dobbelthed i forhold til
selvbestemmelse
› Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også
være en tydelig ledelse for at samle op.
› Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre
ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting,
hvor situationen spidser til eller er svær, siger: ”Det tager vi ansvar for. Det
bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud” [mens hun slår i bordet]. Ikke at
jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt
tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår.
19
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Transaktionsledelse: Belønningsdelen
› Rent personligt så dur guleroden rigtig godt på mig.
Guleroden kan jo også være anerkendelse fra ens
leder, at man får det der skulderklap: ”Det der, det
tacklede du godt” eller ”der var du lige i dit es, da du
gjorde det der”, eller ”hvor var det fedt, du gjorde det
der sammen med børnene,” eller ”der var du en god
kollega eller en god ansat”
20
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Transaktionsledelse: Konsekvent opfølgning
› Jeg er jo på gulvet og oplever medarbejderen sammen med børnene. Der har vedkommende
[pædagogmedhjælperen] været her i nogle uger. Så går jeg til de to pædagoger på stuen
bagefter og siger: ”Jeg oplevede noget i går, der gjorde, jeg krummede tæer. Hvordan har I
det herinde? Var det tilfældigt, jeg oplevede det?” ”Nej, det var det nok ikke”, men de havde
også tænkt, de skulle ind og have snakket med mig om det, men de havde sådan lige gået og
observeret. Så sagde jeg: ”Det jeg så i går, det var bare ikke okay”. Så kalder jeg
vedkommende herind og siger: ”Jeg er nødt til at sige til dig, at jeg arbejdede sammen med
dig i går, og det jeg så derinde, det gjorde mig rigtig ked af det på vores børns vegne … du er
nødt til at vise mig, at du er i stand til at forbedre dit sprogbrug og imødegå børnene på en
anden måde, end du gør i dag. Det skriver vi ned nu, og det er dine arbejdsmål i løbet af den
her uge, og så skal vi mødes igen om en uge” … og så mødes vi igen om en uge, og jeg har
ikke set nogen forbedring, så sagde jeg til hende: ”Og på baggrund af det her er jeg nødt til at
sige til dig, at du leverer ikke den vare, som vi forventer i forhold til at være
pædagogmedhjælper, så jeg er nødt til at lave en påtænkt opsigelse”. Og længere var den
ikke. Det er ikke til diskussion for mig, hvis ikke hun kan tale ordenligt til vores børn. Når JEG
21
krummer tæerne og tænker ”Puh, godt der ikke var nogen, der hørte det her”, så skal jeg
Det Nationale Institut for
handle som leder. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre
Kommunersledelsesspænd)
og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
LEDELSESSTRATEGIER, TRIVSEL
OG FAGLIG KVALITET
22
Det Nationale Institut for
Kommuners og Regioners Analyse og Forskning
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fortsat daginstitutionseksempel: Trivsel
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Fortsat daginstitutioner:
Medarbejderoplevet faglig kvalitet
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
RESULTATER FRA UNGDOMSUDD.
› Rektorernes opfattelse af egen ledelsesstil har ingen betydning for hverken
skoleeffekt eller fastholdelse
› MEN lærernes opfattelse af både transaktions- og transformationsledelse er
positivt forbundet til skoleeffekten. For transaktionsledelse er det især betinget
belønning (de gymnasiale uddannelser)
› Og det samme gælder for transaktionsledelse (betinget belønning) i forhold til
fastholdelse (alle ungdomsuddannelserne)
› Her går sammenhængen netop igennem lærernes professionelle selvtillid
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Illustration af resultater
Betinget belønning
(transaktionsledelse)
Fastholdelse
Professionel
selvtillid
Transformationsledelse
Læring/skoleeffekter
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
LEDELSESSPÆND
27
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Professionelle normer
Styringstiltag
Indre opgavemotivation
Public service motivation
Opfattelse af styringstiltaget som enten
understøttende eller kontrollerende
Ledelse
Ledelsesspænd
Bedst mulige offentlige
ydelser for mindst
mulige omkostninger
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Ledelsesspænd: Resultater fra daginst.
› Ikke store forskelle i hverken trivsel eller oplevet faglig kvalitet, hvis vi kun
sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd
› Mellemstort ledelsesspænd (ca. 14-20) kommer positivt ud på en række
parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse
› Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse
› Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest
› Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd (og uanset om vi spørger
lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien).
› Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere
› Mellemstort spænd kombinerer brug og effekt af transformationsledelse
29
Ledelse, ledelsesspænd og medarbejderoplevede præstationer på
daginstitutionerne
Lille ledelsesspænd
Mellemstort
ledelsesspænd
Stort
ledelsesspænd
Lille spænd=en
standardafvigelse
under gennemsnittet af
antallet af
medarbejdere pr. leder,
middel=gennemsnittet,
og stort = en standardafvigelse over
gennemsnittet
146 daginstitutioner,
hvoraf vi har valide
medarbejder- og
lederoplysninger for
131
Kilde: Jensen, Ulrich Thy; Ladegaard, Bro Louise (2014). Testing Span of Management Control as a
Moderator of the Transformational Leadership-Performance Relationship:
Paper presented at Association for Public Policy Analysis and Management Conference 2014,
Albuquerque, USA.
30
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Illustration af resultater fra daginstitutioner
Ledelsesspænd
Medarbejderoplevet faglig kvalitet
Ledelsesstil (transformationsledelse)
Medarbejdertrivsel
Medarbejdermotivation
31
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Ledelsesspænd på hospitaler
› Ledelse af store sengeafsnit sander til
› Funktion og rolle bliver diffus
› Det bliver vanskeligt at prioritere ml. ledelsesopgaver
› Behandlingskompleksitet og effektivt sundhedsvæsen
Kriterier: Faglige kvalitet, sammenhængende og effektive
forløb for patienten og trivsel for afdelingssygeplejersken,
koordinatorer og medarbejdere
› Konklusion: At ledelsesspænd i sengeafsnit som udg. pkt.
ikke bør være større end ca. 35-40 medarbejdere.
Kilde: Holm-Petersen et al. 2011: Færre ledere til flere medarbejdere Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit (jf. www.kora.dk)
32
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Ledelsesspænd på hospitaler II
› Vigtigste opgaver jf. sygeplejersker: Synlig ledelse og at sætte synlige mål.
› Jo større ledelsesspændet er, jo mere oplever sygeplejerskerne, at deres
afdelingssygeplejerske ikke ser en række af de problemer, der dagligt opstår
› Der mangler en, der har overblik over personalet og patienterne på afsnittet.
› Personalet får ikke de faglige diskussioner, de har behov for:
”Det er svært at have overblik og indflydelse på det faglige. Man blander sig ikke
og drøfter ikke i dagligdagen, hvad der er god sygepleje. At man har en fælles ånd
eller kultur om, hvordan vi gør ting her. Det er svært at nå ud til alle, når det er
sådan et stort afsnit”
33
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Ledelsesspænd på forsk. kommunale omr.
› En leder på ældreområdet kan håndtere op til ca. 45-50 medarbejdere, hvis
vedkommende har et velfungerende samarbejde med en stedfortræder.
› På det socialpædagogiske område bør spændet sandsynligvis være lidt lavere,
fordi arbejdet er mindre standardiseret og ofte mere følelsesmæssigt komplekst.
Det vil forsigtigt sige ca. 25 medarbejdere.
› I den kommunale forvaltning er åbningstiden mere velafgrænset. Det er dog
forskelligt, om medarbejderne har borgerkontakt ved fysisk fremmøde. Er
arbejdsområdet komplekst vil 30 medarbejdere sandsynligvis være i overkanten
for mange ledere. Et forsigtigt bud er op til 20 medarbejdere.
Kilde: Holm-Petersen og Rieper (2013)
Når ledelsesspændet vokser Lederes erfaringer fra social- og
ældreområdet samt kommunal forvaltning. www.kora.dk
34
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
KONKLUSION OG (MERE)
DISKUSSION
35
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Den decentrale ledelses betydning
Vigtigheden af opfattelse af styring hos medarbejderne
› Motivation
› Resultater
› Trivsel!
Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor – og der kommer
snart mere eksperimentel evidens
Lovende ledelsesstrategier:
› At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende
› At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne,
ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater
AARHUS
UNIVERSITET
INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB
Tak for opmærksomheden!
Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på [email protected]
37