1. No category

MENINGSSKABELSE
VEDRØRENDE AFSKEDIGELSER I
HØJE-TAASTRUP KOMMUNE
- Muligheder imellem HR-konsulenter og ledere
Maj 2015
Samfundsvidenskabelig bachelor
Fagmodul: Virksomhedsstudier
Lasse Feilberg Skar
Lærke Friis Petersen
Maria Rask Hetoft Poulsen
Rikke Krøyer Hjorth Olsen
ROSKILDE UNIVERSITET
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Resumé
Dette projekt tager udgangspunkt i afskedigelser i Høje-Taastrup Kommune, samt hvordan
økonomiske godtgørelser ved usaglige afskedigelser kan minimeres. Ledere, der varetager
den daglige ledelse, er til tider givetvis nødt til at afskedige medarbejdere. Dette er dog en
mindre arbejdsbyrde i forhold til den primære arbejdsfunktion som daglig leder på
institutionerne i kommunen. Som resultat heraf bliver HR-Centeret, med de tilknyttede
juridiske rådgivere, inddraget i afskedigelsesprocesserne, for at kunne bistå lederne i
afskedigelsesforløbene. Samarbejdet imellem HR-konsulenterne og lederne er præget af
uoverensstemmelser, som resulterer i fejl, usaglige afskedigelser og økonomiske
godtgørelser. Uoverensstemmelserne åbnede op for en undersøgelse af de processer, som
lederne og HR-konsulenterne gennemgår i disse afskedigelsesforløb. Projektet søger at
fortolke på disse processer igennem organisationsforsker Karl E. Weicks teori om
”meningsskabelse”. Igennem meningsskabelsesperspektivet er det muligt at belyse
henholdsvis ledernes og HR-konsulenternes tanker og refleksioner om tidligere
afskedigelsesforløb. Dette er med til at skabe grobund for en ny arbejdsgang vedrørende
afskedigelsesprocesser. I projektet bliver det påvist, at det ikke er en nødvendighed, at alle
ledere og HR-konsulenter er enige vedrørende fremgangsmåden for et afskedigelsesforløb.
Det er derimod essentielt, at der hersker enighed, imellem den enkelte leder og dennes
tilknyttede HR-konsulent, om hvordan en afskedigelsesproces skal foregår, uden at der skal
betales økonomisk godtgørelse til den afskedigede medarbejder. For at minimere forvirringen
og misforståelser omkring rolle- og ansvarsfordeling er det afgørende, at aktørerne er enige
om, at der findes forskellige plausible måder, hvorpå de kan tilgå en afskedigelsesproces.
Lederne og HR-konsulenterne fra kommunen kan benytte dette projekt til at fokusere på
deres organisatoriske kompas, der skal være med til at skabe en strategi, som har til formål at
foretage afskedigelser uden at betale unødige økonomiske godtgørelser.
2
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Abstract
The project focuses on layoffs of public employees in the municipality of Høje-Taastrup, and
how to avoid or minimize severance pay in relation to these layoffs.
Managers control the day-to-day operations of the institutions in the municipality, which
include layoffs. Handling layoffs is a minor part of the managers’ workload. Consequently,
the municipality has established a Human Resource Center. The consultants in the Human
Resource Center offer legal advice on the processes of layoffs but errors and
misunderstandings still occur. Somewhere in the cooperation between the managers and the
consultants, mistakes happen. These mistakes provide the basis for this project. The project
seeks to understand and analyse the processes of layoffs through the theories on sensemaking
by organizational psychologist Karl E. Weick. Theories on sensemaking help to illustrate the
managers’ and consultants’ thoughts and reflections on previous layoffs. This provides the
foundation for a brand new strategy on layoff processes. The project finds that it is not a
necessity that all managers and consultants agree on the procedure of layoffs. However, it is
essential that there is an agreement between the manager and the consultant on how to
execute a layoff without paying severance. A clear distribution of tasks and responsibilities is
needed to establish who monitors what in the processes of layoffs to avoid and minimize
confusion. Managers and consultants are required to agree on several plausible ways to fire
employees. Consultants and managers in the municipality can use the findings and
conclusions of this project to focus on their organizational compass to create a strategy on
future layoffs without paying severance.
3
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Indholdsfortegnelse
Resumé ................................................................................................................................... 2
Abstract .................................................................................................................................. 3
Kapitel 1 Indledning .................................................................................................................. 6
1.1 Motivation ........................................................................................................................ 6
1.2 Problemfelt ....................................................................................................................... 6
1.3 Problemformulering ......................................................................................................... 8
1.4 Begrebsafklaring .............................................................................................................. 8
1.5 Projektdesign.................................................................................................................... 9
Kapitel 2 Metode...................................................................................................................... 11
2.1. Valg af case: Høje-Taastrup Kommune ........................................................................ 11
2.1.1 Præsentation af HR-Centeret .................................................................................. 12
2.1.2 Præsentation af Høje-Taastrups Kommunes ledere ................................................ 13
2.2 Interview ........................................................................................................................ 13
2.2.1 Indledende interview ............................................................................................... 13
2.2.2 Fokusgruppeinterview............................................................................................. 14
2.2.3 Anonymitet ............................................................................................................. 16
2.3 Videnskabsteori.............................................................................................................. 16
2.4 Afgræsning ..................................................................................................................... 18
2.5 Metodologisk valg af teori ............................................................................................. 18
2.6 Reliabilitet og validitet ................................................................................................... 20
Kapitel 3 Teori ......................................................................................................................... 22
3.1 Implicitte begreber ......................................................................................................... 22
3.2 Eksplicitte begreber ....................................................................................................... 23
3.2.1 Social kontekst ........................................................................................................ 24
3.2.2 Identitet ................................................................................................................... 24
3.2.3 Retroperspektivt ...................................................................................................... 25
3.2.4 Plausibilitet ............................................................................................................. 25
Kapitel 4 Analyse ..................................................................................................................... 27
4.1 Analysestrategi ............................................................................................................... 27
4.2 Analyse 1 – Før afskedigelse ......................................................................................... 28
4.2.1 Delkonklusion ......................................................................................................... 33
4.3 Analyse 2 – Under afskedigelse ..................................................................................... 33
4.3.1 Delkonklusion ......................................................................................................... 39
4.4 Analyse 3 – Efter afskedigelse ....................................................................................... 39
4.4.1 Delkonklusion ......................................................................................................... 43
4
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 5 Afrunding ................................................................................................................. 44
5.1 Diskussion ...................................................................................................................... 44
5.2 Konklusion ..................................................................................................................... 46
5.3 Validitet af konklusioner................................................................................................ 47
5.4 Perspektivering .............................................................................................................. 47
Litteraturliste: ........................................................................................................................... 50
Bøger: ................................................................................................................................... 50
Internetkilder: ....................................................................................................................... 50
5
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 1 Indledning
1.1 Motivation
Det danske skattesystem er fundamentet, i den måde samfundet er skruet sammen på. Langt
de fleste danskere betaler skat, og bidrager dermed til at opretholde velfærdssystemet. En del
af skattekronerne går til kommunerne, som forvalter mange forskellige offentlige
institutioner. Det afstedkom derfor stor undren, da projektgruppen erfarede, at nogle
kommuner hvert år bruger skattekroner på økonomiske kompensationer til personer, der er
blevet usagligt afskediget. Dette faktum strider direkte imod den forventning om, at det
offentlige formår at forvalte skattekronerne på forsvarlig vis. Med denne undren in mente tog
projektgruppen kontakt til Høje-Taastrup Kommunes HR-Center, som er beskæftiget med
afskedigelserne i kommunen. Dette blev starten på et samarbejde, som vil blive beskrevet
yderligere i 1.2 Problemfelt og 2.1 Empiri.
1.2 Problemfelt
I funktionærlovens §2b står der skrevet at: ” (…) en opsagt funktionær (har, red.) ret til en
godtgørelse, hvis opsigelsen ikke på opsigelsestidspunktet er rimeligt begrundet i
funktionærens eller virksomhedens forhold. ” (danskhr.dk) En afskedigelse, der ikke er
"rimeligt begrundet", kan betragtes som en usaglig afskedigelse. Derfor kan en ansat, i det
offentlige, være berettiget til en godtgørelse. Denne godtgørelse kan i værste tilfælde, for
arbejdspladsen, udgøre: ” (…) et beløb svarende til lønnen i halvdelen af funktionærens
opsigelsesvarsel. ” (danskhr.dk). I nogle tilfælde kan godtgørelsen være fire eller seks
måneders løn, såfremt den afskedigede har været ansat uden afbrydelser i henholdsvis 10
eller 15 år (danskhr.dk).
I Høje-Taastrup Kommune er der 3.800 funktionærer ansat, hvorfor funktionærlovens §2b er
essentiel at have for øje i forbindelse med afskedigelser i kommune (Bilag – Emailkorrespondance med Lederen for HR-konsulenterne).
Høje-Taastrup Kommunes HR-Centers fem HR-konsulenter bestrider en
rådgivningsfunktion, som blandt andet er at rådgive ledere i afskedigelsessager (2.1.1
Præsentation af HR-Centeret). Under en indledende samtale med lederen af HR-Centeret og
lederen for HR-konsulenterne, fik projektgruppen det indtryk, at antallet af usaglige
afskedigelser, skyldtes manglende overensstemmelse imellem lederne i kommunen og HRkonsulenterne. Uoverensstemmelsen opstod i forbindelse med ledernes udførsel af det
kontinuerlige dokumentationsarbejde. Denne uoverensstemmelse var grundlaget for
udførelsen af fem indledende kvalitative interview med fem ledere og to
fokusgruppeinterview med henholdsvis fire ledere og tre HR-konsulenter. På den måde blev
det muligt, for projektgruppen at kortlægge de forskellige sociale kontekster hvori lederne og
HR-konsulenterne indgår, og dermed få en dybdegående forståelse for problematikken. Det
6
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
skal her nævnes, at alle ledere i Høje-Taastrup Kommune hver er tilknyttet én HR-konsulent,
hvorved det er denne relation imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent, som er
udgangspunktet for dette projekt. Undersøgelserne af den sociale kontekst viser at de
forskellige opfattelser, der hersker, imellem en leder og dennes HR-konsulent, om
aktiviteterne i en afskedigelsesproces, præger hvad, der kan defineres som et problemfyldt og
et acceptabelt afskedigelsesforløb (Bilag – Øvelse med lederne og Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne). For at kunne kategorisere disse aktiviteter, er de, som det fremgår af Kapitel
4 Analyse, opdelt under overskrifterne Før afskedigelse, Under afskedigelse og Efter
afskedigelse. Denne opdeling gjorde det muligt, at betragte de forskellige sociale kontekster
fra forskellige perspektiver og på den måde finde frem til den uoverensstemmelse, som
hersker imellem HR-konsulenterne og lederne i Høje-Taastrup Kommune. Denne
uoverensstemmelse udspiller sig igennem den juridiske rådgivning, som lederne modtager fra
HR-konsulenterne, der som serviceorgan skal rådgive lederne i at foretage saglige
afskedigelser. Rådgivningen er dog baseret på den forståelse, som HR-konsulenterne har af
de enkelte lederes kompetencer, hvilket ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med
ledernes egen vurdering af egne evner, og derfor kan være problematisk.
Afskedigelsesforløbene er påvirket af den som skal afskediges, lederen og den HR-konsulent,
som lederen har været i kontakt med. Derfor er der ikke grundlag for at udforme en liste over
detaljerede typer af afskedigelsessager, men derimod kun en meget simplificeret udgave af de
afskedigelsesgrundlag, som det fremgår af nedenstående figur:
Langtidssygdom, uopfyldte arbejdsopgaver eller
uoverenstemmelser imellem den afskedigede og
kollegerne eller lederen. Afskedigelsesgrundlag: Bortvisning, grundet eksempelvis
lovovertrædelser. Nedskæringer
blandt de ansatte. (Figur 1, Afskedigelsesgrundlag).
Hver af de tre forskellige afskedigelsesgrundlag kan tage udgangspunkt i enten et acceptabelt
eller problematisk afskedigelsesforløb, hvilket er udpenslet i analysen. Projektgruppen har
valgt kun at beskæftige sig med de typer af afskedigelser, som er forbundet med
”langtidssygdom, uopfyldte arbejdsopgaver eller uoverensstemmelser imellem den
afskedigede og kollegerne eller lederen” (Figur 1), da det er i disse sammenhænge, at der ofte
sker usaglige afskedigelser.
7
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
1.3 Problemformulering
Hvilke muligheder er der i den sociale kontekst, imellem HR-konsulenterne og lederne i
Høje-Taastrup Kommune, for at skabe salige afskedigelsesforløb?
Når der i problemformuleringen refereres til social kontekst menes der den kontekst, der
hersker imellem den enkelte leder og dennes tildelte HR-konsulent.
1.4 Begrebsafklaring
Begrebsafklaringen har til formål at forklare de begreber, som bliver benyttet i dette projekt.
De teoretiske begreber bliver dog ikke ekspliciteret i nedstående men derimod i teoriafsnittet.
Begreberne er opført i alfabetisk rækkefølge.
Afskedigelsesforløb: Den samlede afskedigelse – alle afskedigelsesprocesserne.
Afskedigelsesprocesser: De enkelte processer eller delelementer ved en afskedigelse,
eksempelvis "Tjenstlig samtale" (Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne).
HR-portal: HR-Centeret hjemmeside, hvor der er informationer og formularer, som lederne
kan benytte sig af (hrportal.htk.dk, 1).
Godtgørelser: Økonomiske kompensation til medarbejdere grundet en usaglig afskedigelse.
Ledelsespligt: Ledelsespligten betyder, at ledere har pligt til at udøve god ledelse. God
ledelse kan ikke præciseres. I Høje-Taastrup Kommune kommer lederne på et
kompetenceudviklingskursus, hvor god ledelse er på dagsordenen. I dette projekt vil
ledelsespligten blive brugt i den sammenhæng (hrportal.htk.dk, 2).
Notatpligt: Notatpligt fremgår af §13 i offentlighedsloven, og betyder, at den myndighed,
som kan træffe en afgørelse i en gælden sag, har pligt til at skrive notater, selvom en endelig
afgørelse aldrig kommer til at finde sted (retsinformation.dk).
Saglig afskedigelse: En afskedigelsessag, som er velbegrundet, herunder veldokumenteret
ved hjælp af notatpligten, og som ikke ender med en godtgørelse til medarbejderen.
Usaglig afskedigelse: En afskedigelsessag, som mangler dokumentation eller juridisk belæg,
og derfor behandles af de faglige organisationer.
Øvelsen: I begge fokusgruppeinterview blev interviewpersonerne bedt om at lægge en række
kort, der vedrørte afskedigelsesprocesser, i den rækkefølge som de enkelte elementer i et
sagsforløb skal ske i. Dette fremgår af Bilag – Øvelse med lederne og Bilag – Øvelse med
HR-konsulenterne.
8
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
1.5 Projektdesign
Den følgende figur har til formål at vise dette projekts opbygning:
Motivation
Problemfelt
Problemformulering
Videnskabsteori
Metode
Empiri Teori
Analyse 1 Delkonklusion 1 Analyse 2
Delkonklusion 2
Analyse 3 Delkonklusion 3 Diskussion
Konklusion
Perspektivering
(Figur 2, Projektdesign).
Figuren illustrerer, hvorledes det indeværende projekt er tilstedekommet ved brug af de
ovenstående delelementer.
Projektet er udformet ud fra et aktuelt emne, som er udarbejdet i samarbejde med HøjeTaastrup Kommunes HR-Center, og motivationen er udsprunget derfra. Motivationen er
blevet benyttet til at udvikle et problemfelt, der har bistået til den endelige indkredsning af
dette projekts undersøgelsesfelt. Ydermere er problemfeltet grundlaget for dette projekts
9
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
problemformulering. Det har igennem hele forløbet været et krav, fra projektgruppens side, at
problemformuleringen har udgangspunkt i den virkelighed, der omgiver de aktuelle aktører.
Problemformuleringen har derfor ændret karakter flere gange ved udarbejdelsen af dette
projekt, så den stemmer overens med de problemstillinger, som projektgruppen har
observeret og konstateret undervejs ved empiriindsamlingen.
For at besvare projektets problemformulering har projektgruppen foretaget en række
metodiske valg, der ligeledes har bidraget til projekteks empiriindsamling. Desuden er den
videnskabsteoretiske fremgangsmåde benyttet ved indsamling af empiri for at skabe
gennemsigtighed igennem projektet. Kvalitative metoder, herunder indledende interview og
fokusgruppeinterview, samt projektets valgte teori har i samspil dannet udgangspunktet for
dette projekts tre analyser samt projektets delkonklusioner. Ydermere benyttes pointerne fra
de tre delkonklusioner i diskussionen som tilsammen danner udgangspunktet for projektets
konklusion. Slutteligt bidrager perspektiveringen med en videreførelse af projektets
konklusioner.
10
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 2 Metode
2.1. Valg af case: Høje-Taastrup Kommune
Dette afsnit har til formål at præsentere Høje-Taastrup Kommune, som er casen i dette
projekt. Det vil ligeledes fremgå af afsnittet, hvorfor projektgruppen har valgt at samarbejde
med netop Høje-Taastrup Kommune.
Kommunen er, med sine 49.230 borgere, Danmarks 38. og Region Hovedstadens 9. mest
befolkningsrige, hvilket har været medvirkende til, at projektgruppen fandt denne kommune
interessant (Bilag – Tal om Høje-Taastrup Kommune).
Høje-Taastrup Kommunes HR-Center har fokus på studentersamarbejde. Denne åbenhed
gjorde, at projektgruppen tog kontakt til HR-Centrets leder, der indvilligede i et indledende
møde. Dette møde var relativt tidligt i projektskrivningsprocessen, og har dermed været med
til forme projektet fra begyndelsen.
Ved det indledende møde opstod der hurtigt en fælles forståelse mellem projektgruppen og
HR-Centerets leder, der gik på, at projektgruppen skulle undersøge hvilke mulige barrierer og
faldgruber, der findes i den sociale kontekst, når en af kommunens respektive ledere ønsker
at afskedige en medarbejder. Dette fokus resulterede i, at projektgruppen indvilligede i
samarbejdet.
Høje-Taastrup Kommune er, udover at være hjemstavn for private virksomheder, også en
arbejdsplads, som beskæftiger 3.800 funktionærer (Bilag – E-mailkorrespondance med
Lederen for HR-konsulenterne). Det er derfor væsentligt at tage funktionærlovens §2b i
betragtning ved afskedigelser af denne del af ansatte i kommunen (1.2 Problemfelt). Denne
indfaldsvinkel er omdrejningspunktet for denne caseundersøgelse, som tager udgangspunkt i
Høje-Taastrup Kommunes HR-Centers personalekonsulenter og et repræsentativt udvalg af
kommunens ledere.
Dette projekt afgrænser sig fra at omhandle den politiske organisering i kommunen, da
projektgruppen vurderer, at dette ikke har relevans for besvarelse af projektets
problemformulering, da fokus er på de sociale kontekster imellem lederne og HRkonsulenterne. Det nedenstående skema har derfor til formål at overskueliggøre HøjeTaastrup Kommune som organisation, og dermed bidrage til et overblik over hvem, der har
ansvaret for hvilke afdelinger. For at tydeligøre hvilke centre, der inddrages i dette projekt, er
det markeret med en understregning:
11
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kommunaldirektører:
Lars Holte
Jørgen
Charlotte
Per Albæk
Lerhard
Markussen
Nielsen
Center for
Ejendomme
og Intern
HR-Center
Økonomi- og
Digitaliseringscenter
Borger- og
Arbejds-
Institutionsog
markedscenter
Skolecenter
Driftsbyen
Sundheds- og
Omsorgscenter
Børne- og
Ungerådgivningscenter
Fritid- og
Social- og
Handicap-
Centertyper:
Stabscentre:
Byråds-Center
Service
Fagcentre:
Teknik- og
Miljøcenter
Kulturcenter
center
(Figur 3, (htk.dk, 1)).
I dette projekt er der, som det fremgår af skemaet, udelukkende fokus på HR-Centret
indenfor stabscentrene, og blandt fagcentrene er der fokus på Fritid- og Kulturcenter,
Institutions- og Skolecenter og Sundheds- og Omsorgscenter. I de kommende to afsnit vil
disse områder blive ekspliciteret.
2.1.1 Præsentation af HR-Centeret
Formålet med dette afsnit er, at præsentere Høje-Taastrups Kommunes HR-Center, herunder
mere specifikt de personalekonsulenter, der varetager afskedigelsessager.
HR-Centerets funktion beskrives således, på HR-Centerets egen hjemmeside: “HR-Centret er
et tværgående center, som løser opgaver på direktionens vegne for alle arbejdspladser i
Høje-Taastrup Kommune. ” (hrportal.htk.dk, 3).
Pr. 21.03.2015 er der 25 personer ansat i HR-Centeret, og disse er fordelt på et HR-team,
Arbejdsmiljøteam, Personaleteam, Lønteam og et Tværgående team (htk.dk, 2). I dette
projekt er det udelukkende Personaleteamet, som bliver inddraget under betegnelse HRkonsulenterne. Bevæggrunden for dette skal findes i det faktum, at det er HR-konsulenterne,
der er ansvarlige for håndteringen af afskedigelsessager og den proces, som ligger forude for
disse.
12
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
HR-konsulenterne består i skrivende stund af fem medarbejdere, der rådgiver kommunens
ledere. Ved fokusgruppeinterviewet (2.2.2 Fokusgruppeinterview) blev HR-konsulenterne
bedt om, at beskrive deres arbejdsområde. En HR-konsulent beskrev det således:
” (…) vores arbejde (…) går jo meget på at vi skal servicere nogle decentrale ledere. (…) Så
jeg vil sige, at næsten hver dag går med, at vi rådgiver i en eller anden form. Enten kan det
være pr. mail, eller også kan det være en telefonsamtale. Eller også kan det være en
igangværende sag vi har. Det er lidt afhængigt af hvad det kan være. ” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 1, 11ff).
HR-konsulenterne beretter ligeledes, at hver HR-konsulent er beskæftiget med ét fagområde,
og de afskedigelser, der foretages indenfor det konkrete fagområde (Bilag – Transskription af
HR-konsulenterne: 14, 24f).
2.1.2 Præsentation af Høje-Taastrups Kommunes ledere
Formålet med dette afsnit er, at præsentere de involverede ledere fra Høje-Taastrup
Kommune, der har bistået til en besvarelse af dette projekts problemformulering.
Høje-Taastrup Kommunes ledere fordeler sig på flere forskellige sektorer. I dette projekt er
der udelukkende fokus på ledere fra Fritid- og Kulturcenter, Institutions- og Skolecenter og
Sundheds- og Omsorgscenter. Fælles for alle repræsenterede ledere i dette projekt er, at både
de og deres medarbejdere i større eller mindre grad har direkte fysisk kontakt til HøjeTaastrup Kommunes borgere.
2.2 Interview
Formålet med dette afsnit er, at præsentere hvilke overvejelser, som ligger til grund for de
metodiske valg, vedrørende interview, i projektet. I afsnittet sondres der imellem indledende
interview og projektets empiriske grundlag, som er fokusgruppeinterview.
2.2.1 Indledende interview
Forud for dette projekts empiriske grundlag, som er fokusgruppeinterviewene med
henholdsvis HR-konsulenterne og lederne, fandt projektgruppen det nødvendigt at foretage
indledende interview med lederne og HR-Centerchefen samt lederen for HR-konsulenterne.
Dette valg blev truffet for at opnå en forståelse af undersøgelsesfeltet. Der blev foretaget fem
interview med forskellige ledere i uge 15, og et indledende interview med lederen af HRCenteret og lederen for HR-konsulenterne i uge 11. Som det fremgår af Bilag –
Interviewguide til de indledende interview og Bilag – E-mailkorrespondance med Lederen
for HR-konsulenterne, var disse eksplorative. Denne nye viden forsynede dermed
projektgruppen med det nødvendige overblik over de forskellige problemstillinger, som er
forbundet med afskedigelsesprocedurerne i Høje-Taastrup Kommune.
13
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
De indledende interview, med de fem ledere, blev foretaget individuelt, sammen med to
medlemmer fra projektgruppen, ude på den enkelte leders arbejdsplads, og havde alle en
varighed af ca. 30 minutter. Interviewene startede med, at intervieweren orienterede
interviewpersonen om, hvad formålet med interviewet var. På den måde fik
interviewpersonen en klar opfattelse af interviewsituationen, og kunne ytre sig mere frit om
det kompromitterende emne (Kvale & Brinkmann, 2009: 148f). I den sammenhæng var det
også vigtigt at gøre interviewpersonen opmærksom på, at de vil forblive anonyme, hvilket vil
blive yderligere tydeliggjort i afsnit 2.2.3 Anonymitet.
2.2.2 Fokusgruppeinterview
Formålet med det følgende afsnit er at redegøre for metoden forud for de to
fokusgruppeinterview. Af hensyn til overskueligheden i teksten vil først de generelle
elementer om fokusgruppeinterview, i forbindelse med dette projekt, blive ekspliciteret,
dernæst fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne og til sidst fokusgruppeinterviewet
med lederne.
Et fokusgruppeinterview beskrives af Bente Halkier som en ” (…) kombinationen af
gruppeinteraktion og forsker-bestemt emne-fokus. (…) (Fokusgruppeinterview, red.) er gode
til at producere data, som belyser normer for gruppers praksisser og fortolkninger” (Halkier,
2012: 9ff). Fokusgruppeinterviewene var hensigtsmæssige, for at genstandsfeltet kunne
belyses af henholdsvis lederne og HR-konsulenterne igennem gruppeinteraktionerne.
Fokusgruppeinterviewene bar præg af megen interaktion imellem interviewpersonerne, ud fra
et emne, som blev udvalgt i henhold til interviewguiden til diskussionen (Bilag –
Interviewguide til fokusgruppeinterviewene med lederne og HR-konsulenterne). Moderatoren
bidrog til diskussionerne. Grundet disse diskussioner skal resultaterne betragtes gennem den
sociale kontekst, hvori de blev produceret, hvilket fremgår implicit af Kapitel 4 Analyse.
Rammen for begge fokusgruppeinterview var et mødelokale på Høje-Taastrup Kommunes
Rådhus. Mødelokalerne bliver anvendt af både lederne og HR-konsulenterne i det daglige, og
var derfor et neutralt sted for begge grupper, at skulle mødes, da dette hverken tilhører
lederne eller HR-konsulenterne. Ligesom de indledende interview startede
fokusgruppeinterviewene med, at moderatoren fortalte om formålet med undersøgelsen, samt
informerede interviewpersonerne om deres anonymitet (2.2.3 Anonymitet). Begge
fokusgruppeinterview var præget af en høj grad af involvering fra moderatoren, for at sikre at
alle kom til orde og interagerede i situationen. Derudover var der en deltagende observatør
tilstede ved begge interview. Den deltagende observatørs rolle var at supplere, hvis der var
emner, som ikke blev uddybet tilstrækkeligt, og derigennem sikrede projektgruppen sig, at
den planlagte interviewguide blev fulgt. Resultaterne af begge fokusgruppeinterview blev
dét, som projektgruppen ønskede – en viden om de forskellige erfaringer samt holdninger til
processerne i et afskedigelsesforløb.
14
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Ved fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne var der to observatører, da dette
interview var det første, der blev gennemført og dermed fungerede som et
pilotfokusgruppeinterview. Det var ikke muligt på forhånd at vide, hvordan spørgsmålene
ville blive modtaget, og hvor høj grad af involvering, det ville kræve af projektgruppen. Det
blev efterfølgende besluttet, at den tredje mand ikke var nødvendig ved det andet
fokusgruppeinterview, da erfaringen fra det første interview viste, at der opstod forvirring,
blandt interviewpersonerne, om rollefordelingen og hvad denne repræsenterede. Formålet
med begge fokusgruppeinterview var at udforske de enkelte aktøres erfaringer i forbindelse
med afskedigelsesforløbene.
I fokusgruppeinterviewet med de tre HR-konsulenter observerede projektgruppen, at HRkonsulenterne var vant til at indgå i samarbejde og interagere med hinanden. Dette var
projektgruppen opmærksom på, forud for fokusgruppeinterviewet, og havde det dermed in
mente. Hvilket udspillede sig i at moderatoren, under fokusgruppeinterviewet henvendte sig
direkte til de personer, som ikke bidrog i ønsket grad til diskussionerne (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 2, 12 og Bilag – Observationer af HR-konsulenterne).
I modsætning til det første fokusgruppeinterview, bar det andet fokusgruppeinterview præg
af, at de fire ledere sjældent indgik i samarbejde med hinanden. Dette kom blandt andet til
udtryk ved, at de kun havde forhåndskendskab til den kollega, der var beskæftiget i samme
område som dem selv. Forskellen på forholdene i de to fokusgruppeinterview var ikke noget,
som kunne undgås. Dette skyldes det tætte samarbejde, som HR-konsulenterne givetvis har,
da de deler kontor. Derimod er lederne placeret decentralt, i deres respektive institutioner.
Projektgruppen ønskede ledere fra alle tre centre, der beskæftiger sig med borgerne for at
have en bredest mulige repræsentation af ledere.
2.2.2.1 Kritik af fokusgruppeinterview
Fokusgruppeinterview kan med rette kritiseres for, ikke at kunne producere data om den
enkelte interviewpersons livsverden. Denne kritik er ikke aktuel i det givne tilfælde, da
ønsket og formålet med fokusgruppeinterviewene var at få belyst forskellige
problemstillinger, i forbindelse med afskedigelser, i de respektive fælleskaber, som
interviewpersonerne indgår i. Fokusgruppeinterview er derfor et oplagt valg i denne
henseende, da genstandsfeltet for undersøgelsen ikke er de enkelte personers holdninger og
anskuelser af emnet, men derimod en diskussion samt erfaringsudveksling om det givne
emne.
Projektgruppen har dog skulle tage højde for andre faktorer i forbindelse med udførelse af
fokusgruppeinterviewene. Halkier argumenterer for at: ” (…) den sociale kontrol i
fokusgrupper kan hindre, at alle forskelle i erfaringer og perspektiver kommer frem. ”
(Halkier, 2012: 13). Især under fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne var dette
essentielt at tillægge opmærksomhed, da det, som tidligere beskrevet i dette afsnit, kunne
15
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
have betydning for resultaterne, at HR-konsulenterne indgår i et tæt samarbejde i det daglige.
Den sociale interaktion imellem henholdsvis HR-konsulenterne og lederne bidrog til: ” (…)
de forskellige deltageres sammenligninger af erfaringer og forståelser i gruppeprocesserne
kunne producere viden om kompleksiteterne i betydningsdannelser (…) ” (Halkier, 2012:
14). Med andre ord fik interviewpersonerne mulighed for at reflektere over de andre
deltageres erfaringer og forståelser, og dermed bidrage til en ny forståelse og fælles viden
omkring de problemstillinger, der omgiver afskedigelsesforløb.
2.2.3 Anonymitet
Som det fremgår af de ovenstående afsnit, blev samtlige interviewpersoner informeret om
deres anonymitet, som det første i de respektive interview. Dette var et bevidst valg, som blev
truffet på den baggrund, at de forskellige sager, som lederne og HR-konsulenterne nævnte
under de forskellige interview, kunne være let identificerbare for læseren, og kunne derfor
være kompromitterende for interviewpersonerne.
For at kunne henvise til de indledende interview og fokusgruppeinterviewene, har
projektgruppen valgt at transskribere fokusgruppeinterviewene, således at stemmer og andre
genkendeligheder ikke er identificerbare. Derfor er navnene på personer og steder i
transskriptionen censureret for at sikre anonymiteten for interviewpersonerne.
2.3 Videnskabsteori
Det følgende afsnit har til formål at præsentere det videnskabsteoretiske udgangspunkt for
dette projekt.
Fremgangsmåden for undersøgelsen af casen er således udarbejdet med udgangspunkt i
organisationsforskeren Karl E. Weicks organiseringsmodel, der her bliver illustreret i
følgende sætning:
“Hvordan kan jeg vide hvad jeg tænker før jeg ser hvad jeg har sagt? ” (Oversat fra Weick,
1995: 18). Denne sætning deles i organisatoriske sammenhænge op i følgende dele:
Hvordan kan vi
vide hvad vi vil (retention)
før vi hører (selektion)
hvad vi siger (enactment)
Denne sætning benyttes i Kapitel 4 Analyse til at belyse, hvor i de sociale kontekster der
hersker et os.
Retentionen benyttes i projektet til at sætte fokus på tidligere hændelser i forbindelse med
afskedigelser. Analysen viser retentionen igennem ledernes og HR-konsulenternes opfattelser
16
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
af afskedigelser, som kortlægges ud fra beretningerne i fokusgruppeinterviewene. Disse
opdeles i følgende aktiviteter; Før afskedigelse, Under afskedigelse og Efter afskedigelse.
Selektion og enactment optræder som en implicit del af fokusgruppeinterviewene, hvilket
illustreres i analysen.
Det skal tilskrives opmærksomhed, at projektgruppen, igennem interviewmetoden, er en del
af felten. Dette er blandt andet kommet til udtryk ved de to fokusgruppeinterview, hvor
projektgruppen deltog som en aktiv del af samtalerne og interagerede med
fokusgruppedeltagerne. Dette er nærmere beskrevet i afsnit 2.2.2 Fokusgruppeinterview.
Fokusgruppeinterviewmetoden blev blandt andet benyttet som en fremprovokering af
interviewpersonernes meninger og erfaringer med afskedigelsesforløb. Her forklarer både
HR-konsulenterne og lederne, hvorledes normerne og handlinger er i den sociale kontekst.
Fokusgruppeinterview benyttes, i dette projekt, ligeledes til belyse retentionen. I Kapitel 3
Teori fremgår det, at retroperspektivet er en bærende del af meningsskabelsesprocessen,
hvorfor dette perspektiv har været et gennemgående fokusområde ved hele tilblivelsen af
dette projekt. Ved fokusgruppeinterviewene er dette blandt andet kommet til udtryk ved, at
projektgruppen har bragt tidligere erfaringer hos interviewpersonerne, omkring afskedigelser,
i spil. Projektgruppen forsøger derigennem at få interviewpersonerne til at forklare deres
holdninger og reflektere over deres erfaringer. Når projektgruppen stiller interviewpersonerne
spørgsmål om afskedigelsesprocesser, bliver de tvunget til at tage stilling til erfaringerne,
hvor historicitet benyttes til at finde og skabe mening og logik i afskedigelsesforløbene.
I projektet belyses de plausible løsninger, der er på uoverensstemmelserne imellem HRkonsulenterne og lederne, ud fra interviewpersonernes erfaringer, tanker og holdninger. Disse
bliver udpenslet og dechifreret, så projektgruppen kan opnå en forståelse af de faktorer, der
gør sig gældende, når der indledes et afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune. Denne
ny fundne viden kan videreformidles til de forskellig aktører, således at de kan skabe mening
i dette projekts konklusioner. Projektet bidrager, i henhold til den tidligere nævnte sætning af
Weick, med en mulighed for de implicerede selv at selektere hvad, der giver mening for dem
at benytte ved fremtidige afskedigelsesforløb, ud fra det kompas, som illustreres i analysen
gennem retention.
Med den nævnte indfaldsvinkel til genstandsfeltet søger projektgruppen ikke et endegyldigt
og definitivt billede af, hvorledes afskedigelser bør foregå. Derimod ønskes der en skildring
af, hvorledes disse kan foregå mest hensigtsmæssigt for både HR-konsulenterne og lederne.
Sammenfattende konstateres det at undersøgelsens problemformulering bliver besvaret
gennem en pragmatisk og interaktionistisk tilgang til genstandsfeltet. Ligeledes har tilgangen
bygget på interviewpersonernes evner til at fortolke den verden, der omgiver
afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune.
17
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
2.4 Afgræsning
Det følgende afsnit har til formål at eksplicitere hvilke valg, som er foretaget undervejs i
skriveprocessen, og begrunde det fokus projektgruppen har valgt.
I forbindelse med emnet afskedigelser har projektgruppen afgrænset sig til udelukkende at
beskæftige sig med afskedigelser i forbindelse med sygefravær, uoverensstemmelser eller
uopfyldte forventninger til arbejdsgangen hos den respektive medarbejder (1.2 Problemfelt).
Dette er gjort ud fra ræsonnementet om, at afskedigelser i forbindelse med eksempelvis
lovovertrædelser eller udeblivelse, som ender i en bortvisningssag, vil have nogle langt større
og mere omfangsrige konsekvenser, for den afskedigede medarbejdere, end netop de typer af
afsked, som berøres i dette projekt.
I valget af Høje-Taastrup Kommune som case, har projektgruppen afgrænset sig fra at
beskæftige sig med andre kommuner, da der ikke hersker et ønske om at foretage en
komparativ undersøgelse men derimod en casespecifik undersøgelse. I den forbindelse er det
kun de udvalgte ledere og HR-konsulenter, som er interessante at undersøge gennem deres
sociale kontekster, og dermed afgrænses der i dette projekt fra at beskæftige sig med andre
perspektiver, såsom de faglige organisationer, KL (Kommunernes Landsforening),
kommunaldirektionen og lignende politisk organisering.
Projektet afgrænser sig ydermere fra at beskæftige sig dybtgående med forholdet imellem den
enkelte ledere og dennes medarbejdere. Dette skyldes, at fokus i dette projekt er, som nævnt
tidligere, forholdet imellem udvalgte ledere fra Høje-Taastrup Kommune og kommunes HRkonsulenter og deres sociale kontekst samt administrative arbejde med afskedigelser. Dog
kan pointer vedrørende forholdet imellem leder og medarbejdere forekomme, grundet
ledernes behov for legitimitet blandt deres medarbejdere. En pointe af denne karakter er
udelukkende til for at udvide forståelsen af de problematikker, som hersker i undersøgelsen,
og understøtter dermed besvarelsen af projekts problemformulering.
Som det fremgår af problemformuleringen er de muligheder, som er i forbindelse med
problemstillingen, præget af de holdninger, som lederne og HR-konsulenterne har til offentlig
ledelse og økonomi i Høje-Taastrup Kommune. I forbindelse med empiriindsamlingen og
analysen har tolkninger af Weicks begreber skabt en forforståelse, om at fællesskab bidrager
til flere saglige afskedigelser i Høje-Taastrup Kommune, hvilket illustreres gennem det
førnævnte kompas. Fokusgruppeinterviewspørgsmålene er især præget af forforståelser og
tolkninger, da der spørges ind til emner, som er skabt på baggrund af projektgruppens
indledende interview, som har bidraget til operationaliseringen af projektet.
2.5 Metodologisk valg af teori
Det følgende afsnit har til formål at belyse de mulighed og begrænsninger, som Weicks teori
om meningsskabelse i organisationer, bidrager med til dette projekt.
18
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Undersøgelsesrammen er Høje-Taastrup Kommunes HR-konsulenter og lederes samspil
under afskedigelsesforløb. Formålet er at skabe overblik over hvilke plausible løsninger, der
findes vedrørende afskedigelser i kommunen, da meningsskabelse, ifølge Weick, sker
individuelt og i fællesskab i organisationer. Derfor bruges teorien til at beskrive de
individuelle samt fælles syn, der er på afskedigelsesforløb, med det formål at mindske
usaglige afskedigelser i fremtiden.
Weicks teori giver ligeledes anledning til at betragte en række processer, som kan knyttes til
den meningsskabelse, som sker i organisationen. Projektgruppen bruger teorien specifikt til at
forstå meningsskabelse i forbindelse med afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune, og
hvordan disse er skabt ud fra de impliceredes tidligere erfaringer. Teorien kritiseres, af
Hammer og Høpner, for udefinerede begreber, som efterlader læseren af teorien til at fortolke
på disse, hvilket teoriafsnittet, i dette projekt, ligeledes er præget af (Hammer & Høpner,
2014: 28).
Weicks teori benyttes til at definere ledernes og HR-konsulenternes holdning til
afskedigelsesforløb ud fra den betragtning, at alle i organisationen er med til at skabe en
fælles holdning, om hvordan forløbet udføres mest effektivt i organisationen. Intentionen
med at effektivisere processer kan kritiseres med arbejdslivsforskeren Guy Standing, gennem
hans hierarkiske menneskesyn med den globale elite øverst, og prækariatet, som ikke er
sikret i fagforeninger nederst, hvortil han mener, at prækariatet er en voksende gruppe i den
globaliserede verden. Derfor kan kritikken placeres gennemgående i hele projektet, hvor
Høje-Taastrup Kommune er salariatet, den næst højeste klasse, som effektiviserer
afskedigelsesprocesser, der udelukker prækariatet fra samfundet. Ydermere er det teoretiske
udgangspunkt, for Weick, at deltagere i en organisation selv er med til at skabe deres egen
fremtid, hvortil kritikken fra Standing, er at globaliseringen er årsagen til den stigende del af
individer, som ikke er medskabende til egen fremtid (modkraft.dk).
I Weicks teori beskrives det, hvordan det er igennem modsætningsfyldte forhold, at
holdninger dannes, da teorien er baseret på processer i organisationer, er der lighed mellem
valget af fokusgruppeinterview, som primær metode for indsamling af empiri, og selve
teorien. Denne metode er baseret på interaktioner og uoverensstemmelser. Det er ved
uoverensstemmelser, at fokusgruppeinterview er en fordel, da moderatoren præsenterer
tematikker for interviewpersonerne, som herefter skal diskuteres. Det er
efterstræbelsesværdigt at få belyst uoverensstemmelser ifølge Halkier (Halkier, 2012: 12ff).
Weicks ontologi, som er den procesorienterede tilgang, illustrerer den pragmatiske tilgang,
med et interaktionistisk perspektiv. Dette illustreres i opbygningen af Kapitel 3 Teori, hvor
der indledes med en introduktion til procesperspektivet. Procesperspektivet er efterfulgt af en
operationalisering af de udvalgte begreber til analysen, og kan i forbindelse med den
pragmatiske og interaktionistiske videnskabsteoretiske retning ses som en begrænsning, da
19
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
perspektivet, som Weick implicit tillægger sin teori, er kontinuerligt. Derved er
operationaliseringen forældet så snart, at den er skrevet. Det kan derfor diskuteres, hvordan
teoriafsnittets eksplicitte begrebsanvendelse har samme betydning for projektet som
procesperspektivet. Dog viser projektgruppens valg af begreber, til anvendelse i analysen,
hvorledes udvælgelsesprocessen mere har fokuseret på brugen af begreberne fremfor
begrebsdefinitionen. Opbygningen af teoriafsnittet er både pragmatisk og interaktionistisk
ved procesperspektivet, og er en udpensling af forståelserne af teorien, hvilket henleder
opmærksomheden på retentionen i den meningsskabelsesproces, der hersker i organisationen.
Tor Hernes kritiserer Weick for at være socialkonstruktivist med fokus på begreber, sprog og
handlingers betydning (Hernes, 2014: 56), hvorimod Hammer og Høpner nærmere beskriver
Weick som pragmatiker. Weick vælger dog bevidst ikke at definere sig selv som enten eller,
hvilket indikerer, at læseren selv skal eksplicitere sin forståelse, og derudfra benytte teorien
som læseren forstår og definerer den.
Man kan kritisere brugen af Weicks teori, om meningsskabelse, i projektet, fordi
meningsskabelse er en kollektiv kontinuerlig proces. Dette forklarer Weick med, at når
aktøren oplever en forundring over de processer, som virksomheden agerer ud fra, hvilket
problematiseres og kan efter en længere periode betragtes i et retroperspektivt lys. Denne
retroperspektive erfaring deles gennem historier til resten af aktørerne i organisationen,
hvorigennem der skabes en mening om processen (Weick, 1995: 2). Dermed skal processen
betragtes over en længere periode af de samme aktører, for herefter at skabe en fælles mening
omkring hvordan denne er. Dette har projektgruppen ikke haft mulighed for, grundet
tidsperspektivet for udarbejdelsen af projektet. Dog forsøges der, givet den korte tidsramme
for projektet, at samle fyldestgørende empiri, som giver et bredt indblik i de retroperspektive
erfaringer vedrørende afskedigelsesforløb, der er i Høje-Taastrup Kommune.
2.6 Reliabilitet og validitet
For at skabe gennemsigtighed i projektet operationaliseres metoder og teoretiske begreber for
at synliggøre projektgruppens forståelser forud for det analytiske kapitel.
I analysen fremstilles de uoverensstemmelser, der er imellem interviewpersonerne ud fra de
teoretiske begreber; identitet og social kontekst. Dette kommer til udtryk ved inddragelse af
citater samt de fortolkninger, der skabes på baggrund af projektgruppens operationalisering.
For at forebygge misforståelser i brugen af empirien i analysen, blev de samme tematikker
benyttet til begge fokusgruppeinterview (Bilag – Interviewguide). Spørgsmålene blev af
moderatoren stillet naivt, og dette kom blandt andet til udtryk ved, at hver tematik og øvelse
blev gennemgået gentagende gange (Bilag – Øvelse med lederne og Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne). Dette sikrede udførelige diskussioner af problematikkerne, således at
meningerne herom blev udpenslede for projektgruppen. Citaterne fra
20
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
fokusgruppeinterviewene er, i projektet, illustreret med både citationstegn og kursiv, således
det er eksplicit, hvornår det er et udsagn fra interviewpersonerne, samt hvornår det er en
tolkning fra projektgruppen. De indledende interview havde til formål at skabe en
forforståelse af afskedigelsesforløb i kommunen, og ydermere operationalisere teorien forud
for de endelige fokusgruppeinterview. Dette resulterede blandt andet i en skematisk opstilling
af de teoretiske begreber, som blev benyttet under selve fokusgruppeinterviewene af de
respektive observatører (Bilag – Skematisk opstilling af teoretiske begreber). Endvidere var
de indledende interview grundlaget for brugen af teoretiske begreber i interviewguiderne til
fokusgruppeinterviewene (Bilag – Interviewguide). Indholdet af fokusgruppeinterviewene
blev transskriberet for at sikre høj detaljeringsgrad i projektet.
Hensigten med de nummererede kapitler og underoverskrifter, som fremgår af
indholdsfortegnelsen, er at skabe et overblik over den kronologiske rækkefølge for
tematikkerne. Dette overblik understøttes af projektdesignet, som fremgår af Figur 3
Projektdesign, hvortil sammenhængen er illustreret ved hjælp af flere pile. Tilsammen skabes
der et overblik samt gennemsigtighed ved brug af teori og metode i projektet.
21
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 3 Teori
Det følgende afsnit har til formål at introducere Karl E. Weicks teori vedrørende
meningsskabelse i organisationer.
Weick er en amerikansk organisationsforsker, som især har beskæftiget sig med
organisationspsykologi og sociale aspekter af virksomheder. I disse sammenhænge har Weick
forklaret meningsskabelse således: ”What sensemaking does is address how the text is
constructed as well as how it is read. Sensemaking is about authoring as well as reading”
(Weick, 1995: 7).
For at forstå citatet, og Weicks teoretisering, er det vigtigt at understrege, at Weick benytter
begrebet fortolkning til at forklare meningsskabelse: “sensemaking is about the ways people
generate what they interpretate” (Weick, 1995: 13). I Weicks optik er fortolkning mere
resultatorienteret end selve meningsskabelsen, og er derfor ikke det samme men blot en del af
meningsskabelsen. Selve meningsskabelsesprocessen er baseret på handlinger og
konsekvenserne heraf (Weick, 1995: 8). For at kunne forstå denne proces, har Weick opstillet
syv elementer; identitet, retroperspektiv, enactment, social proces, vedvarende proces,
ledetråde og plausibilitet. De syv karakteristika skal ikke betragtes som definitive
karakteristika eller elementer, der er relevante i alle meningsskabelsesprocesser. Dog kan de
betragtes som elementer, der overordnet er relevante at tage i betragtning, når man
beskæftiger sig med meningsskabelse (Weick, 1995: 18).
Det følgende er en introduktion til procesperspektivet, som er gennemgribende i Weicks
forfatterskab vedrørende meningsskabelse, efterfulgt af en operationalisering af følgende fire
af elementer af en meningsskabelsesproces: social kontekst, identitet, retroperspektiv og
plausibilitet. Tilsammen benyttes alle syv elementer som analyseredskaber i dette projekt.
3.1 Implicitte begreber
Indholdet af meningsskabelsesprocesser kan findes i sætningen: ”hvordan kan jeg vide, hvad
jeg siger, før jeg ser, hvad jeg har sagt. ” (2.3 Videnskabsteori). Sætningen viser opdelingen
af meningsskabelsesprocessen gennem selektion, retention og enactment, hvilket vil blive
beskrevet nærmere i det følgende afsnit.
Naturlige selektioner er processer i organisationer, hvor der udvælges meninger om tidligere
erfaringer, som danner grundlag for fremtidige strategier. I udvælgelsen hersker de
dilemmaer, hvori der fravælges de mindre vigtige meninger gennem efterprøvning af de
mulige meninger (Weick, 1979: 174). I en mislykket strategi skaber organisationen en fælles
mening om, hvad som gik galt, og hvorledes dette kan gøres bedre. På den måde forholder
aktørerne sig til fakta, og det bliver derfor nemmere at beslutte, hvordan organisationen, som
helhed, skal forholde sig til lignende problemstillinger i fremtiden (Weick, 1979: 175). Den
22
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
naturlige selektion foregår derfor retroperspektivt og gennem retentionen, ved at betragte
allerede eksisterende hændelser og handle derudfra (Weick, 1979: 188). Erfaringerne erindres
i retentionen, som er præget af identitet og retroperspektivet, hvilket ender ud i enactment.
Enactment handler om selve skabelsen i meningsskabelsen. Det er den aktivitet, hvori aktører
påvirker deres miljø. I fællesskab er aktørerne medskabere til deres eget miljø i
organisationen. Organisationer skaber deres eget indre og ydre miljø gennem aktørernes
handlinger, hvorved et kompas for fremtiden skabes på baggrund af tidligere handlinger og
erfaringer (Weick, 1995: 30). Enactment, i organisationssammenhænge, kan derfor tydes i de
forandringer, som organisationer ofte er nødt til at forholde sig til, men fokus skal være
forankret hos aktørerne selv, og hvordan de kan forandre sig selv og ikke andre
organisationer. Når aktøren ændrer sine egne handlinger, vil de andre aktører i organisationen
opfatte dem som ledetråde, der kan bidrage til meningsskabelse. Hvis de andre aktører
anerkender denne forandring, vil de selv tilpasse sig, og på den måde skabe en fælles mening
i organisationen, et os. Det væsentlige ved forandring og enactment er, at aktørerne i en
organisation selv er opmærksomme på, at de skaber forandring, samt at organisationen skaber
sin egen forandring i forhold til omverdenen (Weick, 1979: 152). Igennem handling er
medarbejderne med til at skabe de omstændigheder, der omgiver dem. Weick påpeger, at
lederens rolle i en organisation er at enacte, og på den måde skabe orden i de begivenheder,
som foregår, således at omgivelserne fremstår tydeligere (Weick, 1979: 148).
Udover enactment er ledetråde også en aktivitet, som spiller en rolle i
meningsskabelsesprocessen. I den sammenhæng skriver Weick: “Sensemaking is about the
enlargement of small cues” (Weick, 1995: 133). Her udvælger og fokuserer aktører på
ledetråde som en del af meningsskabelsesprocessen. Aktørerne bliver dagligt præsenteret for
forskellige ledetråde, og bevidst eller ubevidst forsøger de at skabe en mening ud fra dem.
Ledetrådene er derfor essentielle i forsøget på at skabe mening i den organisation, som
aktørerne optræder i. Lykkes det at forstå ledetråde, da vil de fremover fremstå som: “(...)
simple, familiar structures that are seeds from which people develop a larger sense of what
may be occurring” (Weick 1995: 50). I processen er aktørerne i organisationen ikke
opmærksom på hvilke ledetråde, der indgår som del af meningsskabelsen, da ledetrådene er
påvirket af den sociale kontekst som aktørerne indgår i (Weick, 1995: 136ff).
3.2 Eksplicitte begreber
Som det fremgår af ovenstående afsnit, benyttes der en række teoretiske begreber implicit i
besvarelsen af dette projekts problemformulering. Det følgende afsnit har til formål at belyse
de teoretiske begreber, der benyttes eksplicit i Kapitel 4 Analyse.
23
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
3.2.1 Social kontekst
I forlængelse af forklaringen af enactment er social kontekst væsentlig, da meningsskabelse,
ifølge Weick, og de tidligere beskrevne elementer, er sociale processer. Dette er givet, da
aktører som udgangspunkt altid vil forsøge at finde mening i de begivenheder, der omgiver
dem. Aktørernes tanker, følelser og handlinger påvirker direkte og indirekte organisationen.
Dette vil sige, at det fælles os er påvirket af jeg’ets individuelle tanker, følelser og handlinger
i den sociale kontekst, som medarbejderne indgår i, i organisationen. Meningsskabelse er
derfor ikke solitær, da aktørers adfærd unægteligt gensidigt påvirker hinanden. Eksempelvis
selvom aktøren fremfører en monolog, som i sagens natur er envejskommunikation, vil den
altid blive modtaget af et publikum, eller omhandle noget, som er påvirket af andre
udefrakommende aktører (Weick, 1995: 40). Meningsskabelse er derfor sociale processer,
selv hvis de er styret af en monolog, da de er præget af sociale kontekster.
3.2.2 Identitet
En aktørs opfattelse af sig selv har stor betydning for den måde, hvorpå han eller hun opfatter
og fortolker sine omgivelser. Ifølge Weick er opfattelsen af aktørens eget jeg, samt aktørens
opfattelse af omgivelserne, en vigtig del af meningsskabelsen. Weick beskriver det således:
”Depending on who I am, my definition of what is “out there” will also change” (Weick,
1995: 20). Aktørens egen identitet er dermed ikke fastlagt på forhånd, men bliver bestemt af
de forskellige kontekster eller interaktionsprocesser, som den enkelte aktør indgår i. Der er
således en sammenhæng mellem aktørernes selvopfattelse, og hvordan aktøren opfatter og
forholder sig til omverdenen. Dette påvirker aktørens selvopfattelse, hvorfor det i denne
sammenhæng er vigtigt at fastslå, at alle aktører opererer med flere forskellige jeg’er,
afhængig af konteksten (Weick, 1995: 22). Det betyder, at aktørernes jeg’er enten er en
forestilling, om hvad andre mener om aktørens udseende, handlinger eller en følelse hos
aktøren. Der er på den måde et komplekst miks af forebyggelse og reaktion, som ligger til
grund for meningsskabelsen i identiteten hos en aktør (Weick, 1995: 22f). I dette projekt
behandles udelukkende de jeg'er, der optræder i forbindelse med afskedigelsesforløb.
Projektgruppen er opmærksomme på, at aktørerne vil være repræsenteret ved andre jeg'er,
både i andre arbejdssammenhænge, og ligeledes ved sociale sammenhænge.
I forståelsen af jeg’et er der også et os, som opstår når jeg’et bliver transformeret gennem
interaktion med andre aktører en social kontekst, hvor de enkelte jeg’ers meninger bliver delt,
og tilsammen kan danne en kollektiv bevidsthed (Weick, 1995: 71). I organisationer vil dette
ligeledes finde sted, da der her er fokus på fællesskabet, altså os’et og ikke jeg’et. I en
organisation spiller jeg’et kun en rolle i forbindelse med kategorisk fordeling af roller og
ansvar, og dermed ikke som et konkret individuelt selv (Weick, 1995: 71).
24
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
3.2.3 Retroperspektivt
Meningsskabelse sker først efter en begivenhed eller handling har fundet sted, og vil altid
være påvirket af forforståelser. Weick forklarer, for at kunne forstå hvordan meninger skabes
retroperspektivt, skal aktøren tænke på: “(...) the act of reflection as a cone of light that
spreads backward from a particular present. This cone of light will give definition to portions
of lived experiences” (Weick, 1995: 26). Lyskeglen, som starter i nutiden, vil reflektere de
følelser som aktøren får undervejs, og vil derfor påvirke, hvordan datiden betragtes.
Refleksionen vil eksempelvis kunne betragtes i en organisation, som implementerer en ny
strategi. I den sammenhæng vil alle de involverede aktører have forskellige meninger om de
erfaringer, der leder til den nye strategi, hvilket kan problematisere meningsskabelsen.
Meningsskaberen, eksempelvis den øverste leder, er nødt til at mindske forvirringen, gennem
klare prioriteringer, præferencer og værdier. Dette vil få de andre aktører til at forstå formålet
og dermed mindske forvirringen om fortiden gennem fælles forståelse og skabe en mening
om det, som foregår i nutiden (Weick, 1995: 27ff). I erkendelse af at alle besidder en
forforståelse, med rod i egne erfaringer og indtryk, mener Weick, at meningsskabelsen vil
blive påvirket af denne forforståelse. Identitet har derfor også en rolle i det retroperspektive
element, da Weick beskriver, at meningsskaberen tænker med udgangspunkt i den tidligere
oversatte sætning: “How can I know what I think until I see what I say” (Weick, 1995: 18).
Dermed er jeg’et og det at betragte en hændelse, efter den er sket, en af de vigtigste elementer
ved meningsskabelsen. I organisatoriske sammenhænge tager sætningen udgangspunkt i et
os, da aktørerne i organisationer er nødt til at betragte deres fælles hverdag i et
retroperspektivt lys, da det, ifølge Weick, er den eneste måde, hvorpå organisationsstrukturen
kan observeres og forklares (Weick, 1995: 24). Som en del af retroperspektivet er der
ligeledes tale om kontinuerlig processer i den forstand at: “Sensemaking never starts. The
reason it never starts is that pure duration never stops” (Weick, 1995: 43). Citaterne viser,
hvad Weick mener med kontinuerlig proces, da aktørerne altid vil befinde sig midt i noget,
som så kan føre videre til noget andet. Der er altså ikke noget, som starter uden at der ligger
noget forinden, som har påvirket dette. Weick stiller sig selv spørgsmålet: “If people are in
the middle, what are they in the middle of?” (Weick, 1995: 45). Spørgsmålet illustrerer
kompleksiteten ved kontinuerlige processer. Weick svarer selv på spørgsmålet, ved at
forklare at aktørerne, i en organisation, altid har gang i et projekt af en art, men at dette
nystartede projekt hele tiden vil blive påvirket og forstyrret af andre projekter i
organisationen (Weick, 1995: 45). En kontinuerlig proces er et evigt flow af forskellige
menneskelige processer og projekter, som indbyrdes forstyrrer og påvirker hinanden.
3.2.4 Plausibilitet
Som det fremgår af de ovenstående beskrevne karakteristika, er meningsskabelse funderet i
sociale processer, der er bestemt af den givne kontekst. Aktører søger en mening i de
begivenheder, omstændigheder eller situationer, som de må befinde sig i. Weick pointerer
25
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
dog, at den meningsskabelse, som aktører undergår, er drevet af plausibilitet. Weick
forklarer, at plausible forklaringer er mere efterstræbelsesværdigt end akkurate løsninger, da:
“(...) sensemaking is about plausibility, pragmatics, coherence, reasonableness, creation,
invention, and instrumentality” (Weick, 1995: 57). Det betyder, at meningsskabelse ikke kan
bruges til at finde en endegyldig akkurat løsning på et problem, men derimod flere plausible
forklaringer af problemet (Weick, 1995: 55f). Plausibilitet er summen af ovenstående
begreber og elementer med fokus på det samlede billede fremfor de enkelte detaljer.
Hvordan dette kapitels teoretiske begreber konkret benyttes i analysen, vil fremgå af det
følgende afsnit 4.1 Analysestrategi.
26
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 4 Analyse
4.1 Analysestrategi
Det følgende afsnit har til formål at udpensle og forklare projektgruppens analysestrategiske
valg. Udgangspunktet er de aktiviteter, som foregår før, under og efter en afskedigelse. For at
overskueliggøre dette afsnit, er analysestrategien opdelt i en række underoverskrifter, som
beskriver disse aktiviteter fra henholdsvis ledernes og HR-konsulenternes vinkel. Hvorledes
hver aktivitet analyseres, vil blive forklaret ud fra de relevante metoder og teoretiske
begreber jævnfør Kapitel 2 Metode samt Kapitel 3 Teori.
Før afskedigelse:
Formålet med denne analysedel er, at belyse hvilke problematikker lederne og HRkonsulenterne oplever, i forbindelse med ledernes udførelse af dokumentation af samtaler
med deres medarbejdere og ledernes kontakt til HR-Centeret. Ydermere skal analysedelen
vise, hvordan problematikkerne, ved brug af teorien, kan beskrives som muligheder for
målsætningen om at skabe plausible løsninger på uoverensstemmelser i forbindelse med
afskedigelsesforløb. I den sammenhæng vil transskriptioner af fokusgruppeinterview med
henholdsvis HR-konsulenterne og lederne samt de to øvelser om sagsforløb blive benyttet
som empirisk materiale. Dette vil blive analyseret ud fra teoriafsnittet med særligt fokus på
identitet og social kontekst.
Under afsked:
Ved afskedigelsesforløb har HR-konsulenterne og lederne forskellige arbejdsopgaver, disse
påvirkes af de enten acceptable eller problemfyldte afskedigelsesforløb, hvilket ekspliciteres i
analysen. Det er her, at eksemplerne bruges til analysere de dele, hvor der er
uoverensstemmelser imellem HR-konsulenterne og ledernes forståelser af deres respektive
roller i og under forløbet. Desuden analyseres aktørernes redskaber og opgavefordelinger,
samt hvordan dette påvirker mulighederne for at skabe enighed vedrørende
afskedigelsesprocesserne. Hertil vil transskriptioner af fokusgruppeinterviewene med HRkonsulenter og lederne og de to øvelser om sagsforløb blive benyttet som empirisk materiale,
som vil blive analyseret ud fra teoriafsnittet, med særligt fokus på begreberne identitet og
social kontekst, retroperspektiv og plausibilitet.
Efter afsked:
Formålet med denne analysedel er at belyse den sociale kontekst, der hersker imellem HRkonsulenterne og lederne, samt hvordan arbejdsfordelingen påvirker deres forståelser af,
hvordan et afskedigelsesforløb udspiller sig efter endt afskedigelse. Ydermere vil
konsekvenserne af et afskedigelsesforløb for lederne ekspliciteres, særligt med fokus på deres
forhold til de resterende medarbejdere. Til dette vil transskriptioner af
27
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
fokusgruppeinterviewene med henholdsvis HR-konsulenterne og lederne, samt øvelserne fra
begge fokusgruppeinterview blive benyttet som empiri til analysen, hvortil de teoretiske
begreber identitet, social kontekst og plausibilitet inddrages. I afsnittet lægges der op til
projektets diskussion, der har til formål at diskutere projektets vigtigste pointer.
4.2 Analyse 1 – Før afskedigelse
Der er adskillige redskaber til rådighed for lederne i tiden op til en afskedigelse. Lederne har
mulighed for at søge informationer, om hvorledes et afskedigelsesforløb skal forløbe.
Herunder er HR-portalen (HR-portal i begrebsafklaring) opstillet således, at man kan finde en
fane, der hedder ”Afskedigelse”, og her er der en guideline til at foretage en afskedigelse
(Bilag - Transskription af HR-konsulenterne: 3, 19). Af de to fokusgruppeinterview fremgår
det, at kontakten imellem lederne og HR-konsulenterne hyppigst foregår telefonisk eller via
e-mail. Desuden er nyansatte ledere i Høje-Taastrup Kommune på kurser og til møder, hvor
PowerPoint-shows efterfølgende lægges ud på HR-portalen, således at de er til fri
afbenyttelse, og derigennem er det hensigten at disse kan benyttes som "rettesnor" til
fremtidige ”god ledelse” (Bilag - Transskription af HR-konsulenterne: 8, 3). Det fremgår
ligeledes af interviewet med HR-konsulenterne, at notatpligten er et vigtigt element i en
afskedigelsessag. Notatpligten er anført i Offentlighedslovens §13 (Notatpligten i
begrebsafklaring), hvilket er det juridiske belæg bag afskedigelsessager. Ydermere at HRkonsulenterne kan sikre sig, at den afskedigede er blevet opsagt på et sagligt grundlag.
Ligeledes er notatpligten vigtig dokumentation, såfremt den afskedigede ønsker at involvere
sin faglige organisation med henblik på at kræve en økonomisk godtgørelse fra
arbejdsgiveren. Disse konklusioner, vedrørende notatpligten, er draget på baggrund af
tidligere erfaringer og normal retspraksis (Bilag - Transskription af HR-konsulenterne: 17,
31f).
Afskedigelsesforløb er grundlæggende forskellige, fordi der ved enhver sag er aktørerne
forskellige. HR-konsulenterne ser på retspraksis for de tidligere nævnte typer af
afskedigelsesgrundlag for at underbygge sagligheden ved en afskedigelse. Dertil er det
væsentligt, at lederen, ved begyndelsen af et afskedigelsesforløb, ved hvilken type af sag, der
er tale om (Figur 1). Dette kan ske enten ved et indblik i HR-portalen eller ved at tage kontakt
til sit netværk, for så ved vedkommende hvilke dokumenter, der er nødvendige at indhente
for at opbygge et sagligt afskedigelsesforløb. Ydermere er det også lederens ansvar, at vide
hvorledes en sag udvikler sig, og kende til nødvendigheden af dokumentationen, således at de
nødvendige tiltag er foretaget ved et afskedigelsesforløbs begyndelse. På denne måde bliver
HR-konsulenten også sin opgave, i denne konkrete sag, bevidst.
Som det er blevet konstateret i ovenstående, er dokumentation væsentlig, da dette skal ligge
til grund for at kunne foretage en saglig afskedigelse. Nødvendigheden af dokumentationen
og problematikkerne, der kan omgive denne, analyseres i nedenstående afsnit.
28
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Af fokusgruppeinterviewet, der er foretaget med henholdsvis HR-konsulenterne og lederne,
fremgår det, at den skriftlige notatpligt er et begreb, der hviler i bevidstheden hos begge
parter, i forbindelse med en afskedigelse. Det ses også i ovenstående, da notatpligten
ekspliciteres gennem indledende møder med nyligt ansatte ledere. HR-konsulenternes arbejde
bliver i denne henseende, at gøre lederne opmærksomme på vigtigheden af dokumentation.
Hvordan holdningen til saglig afskedigelse er, blandt HR-konsulenterne, kommer også til
udtryk gennem følgende citat fra fokusgruppeinterviewet: ” Vi er lidt langhårede. Vi vil
gerne have, at sagen skal holde hele vejen (…) Vi ved ikke hvad andre gør, men sådan kører
vi ikke her (I Høje-Taastrup Kommune, red.). Vi vil ikke betale for noget. ” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 9, 18ff). Her henviser den pågældende HR-konsulent til
det faktum, at holdningen blandt HR-konsulenterne, er at man ikke vil betale for unødvendige
økonomiske godtgørelser, der er tilstedekommet af usaglige afskedigelser, fordi man skal
overholde budgetterne. Der argumenteres for, at citatet kan efterlade det indtryk, at HRkonsulenternes personlige holdning til arbejdet er med fokus på kommunens økonomi.
Holdningen bygger på en tidligere administrativ strategi, hvor HR-konsulenterne havde
afskedigelsesretten, fremfor lederne, da deres jeg er præget af den ansvarsfordeling, der var
på det pågældende tidspunkt (Bilag – Transskription af lederne: 2, 21). De konkrete
arbejdsopgaver for HR-konsulenterne, er i samspil med de respektive ledere, at forebygge og
forhindre usaglige afskedigelser, hvilket negligeres grundet HR-konsulenternes primære
fokus på kommunens økonomi.
Det er givet, at HR-konsulenterne juridisk står med en stærkere afskedigelsessag, overfor
både de faglige organisationer og retsinstanserne, såfremt den skriftlige dokumentation er
fyldestgørende og opfylder notatpligten. Denne notatpligt er ligeledes et vigtigt element i
lederenes dagligdag, og særligt med henblik på afskedigelser siger en leder således: ” (…)
altså notatpligten kan godt fylde meget, men vi har efterhånden vænnet os til det. ” (Bilag Transskription af lederne: 18, 10). Derfor kan der argumenteres for, at notatpligten er en
naturlig del af lederenes daglige arbejde, så de betragter ikke opfyldelsen af notatpligten som
en særlig udfordring. Dette understøttes ydermere af følgende citat: ” (…) vi som ledere (…)
er blevet rigtig meget bedre til netop også at tage de her notater, og ligesom sige har vi en
sag her.... fordi vi starter jo tidligt efterhånden med dokumentation med de her ting” (Bilag Transskription af lederne: 4, 30). Modsat ytrer HR-konsulenterne således: ”Problemet er
netop (…) hvis de (lederne, red.) tror at de ved det, og synes at de selv har styr på det
(notatpligten, red.). ” (Bilag - Transskription af HR-konsulenterne, 9: 36). Som konsekvens
deraf bevidner HR-konsulenterne, at lederens misforståede opfattelse af notatpligten kan ende
med at koste kommunen op til flere måneders godtgørelser (Bilag - Transskription af HRkonsulenterne, 9: 36) Dette bekræfter en anden HR-konsulent, der siger:
”Og der kan vi godt nogle gange være lidt irriterende, fordi de synes jo, at de har styr på det,
og så er det meget med at forklare “Hvis vi kører den sag, som du har bygget den op nu, så
29
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
kan vi faktisk risikerer at det her kommer til at koste en godtgørelse på nogle måneders løn””
(Bilag - Transskription af HR-konsulenterne: 9, 38).
Denne forklaring er forankret i et retroperspektiv, som er dannet ud fra tidligere erfaringer
blandt HR-konsulenterne. Der er dannet præcedens for denne typer sager, hvilket danner
grundlag for HR-konsulenternes sporadiske rådgivning. HR-konsulenterne nævner selv, den
til tider, sporadiske rådgivning, hvor de fortæller lederen: "(...) okay, nu har vi snakket om det
her 20 gange, nu burde du godt kunne det selv." (Bilag - Transskription af HR-konsulenterne:
10, 5). Endnu en HR-konsulent beskriver sin opfattelse af lederne således: "Jeg tror at hvis
du spørger dem, ville de gerne have at det var meget mere simpelt. (...) Så er de sådan set
ligeglad med regler og alt muligt andet." (Bilag - Transskription af HR-konsulenterne: 10,
14f). Dette beskriver HR-konsulenternes opfattelser, som er opbygget af erfaringer med
lederne. Erfaringerne er dog ikke baseret på juridiske argumenter, men et sæt personlige
holdninger til jobfunktionerne for henholdsvis lederne og HR-konsulenterne. Ydermere
forklarer lederne selv, at de betragter HR-konsulenterne som sparringspartnere i deres
udarbejdelse af dokumentationen. De benytter dem blandt andet til få læst materiale igennem,
for at vurdere om det er nok til en saglig afskedigelse (Bilag - Transskription af lederne: 1,
23ff). Dermed betragter lederne afskedigelsesprocessen som et samarbejde imellem dem og
HR-konsulenterne, hvor de er helgarderede, og derfor betragter de ikke dokumentation som
et problem. Der fremgår en uoverensstemmelse imellem synspunkterne på
arbejdsfordelingen, ved at lederne anser dokumentation og notatpligten som fælles artefakter
imellem dem og HR-konsulenterne. HR-konsulenterne har en fælles erfaring om, at lederne
ikke foretager dokumentationen ”godt nok”, og mener derfor, at det er ledernes fulde ansvar
at foretage denne dokumentation. I fokusgruppeinterviewene blev de forskellige holdninger
til arbejdsfordelingen udpenslet, og det blev dermed tydeligt at lederne bestrider den
praktiske varetagelse af en afskedigelse, hvorimod HR-konsulenterne har en juridisk rolle.
Det er derfor nærliggende at anfægte, at der findes en overensstemmelse i betragtningerne
omkring dette arbejde. Det er givet, at der opstår misforståelser, som i sidste ende kan
resultere i en økonomisk godtgørelse, såfremt der ikke hersker en konsensus omkring
fordelingen af arbejdsopgaver i forbindelse med en afskedigelsesproces.
Det følgende afsnit vil belyse de forskellige personlige tanker, holdninger og følelser som
HR-konsulenterne og lederne medbringer i form af et jeg til den sociale kontekst. Disse
perspektiver har til formål at illustrere uoverensstemmelserne imellem de to parter,
vedrørende hvornår det er mest hensigtsmæssigt for lederne at tage kontakt til HRkonsulenterne.
Lederen er jævnligt i kontakt med sin HR-konsulent. En af lederne argumenterer for, at det
netop er for at undgå at lave fodfejl i sager, som muligvis som muligvis kan resultere i en
afskedigelsessager. Dette forklares ud fra en erfaring, der italesættes som "brændt barn": "for
30
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
ikke at begå nogle fodfejl, så man ligesom skal starte forfra. Det har man ligesom lært af
brændt barn. ” (Bilag – Transskription af lederne: 1, 17f). Det vil sige, at en af lederne ser
retroperspektivt på et afskedigelsesforløb, hvor kontakten til HR-Centeret blev foretaget sent.
Derfor blev der en økonomiske konsekvens heraf, ved at der skulle opbygges ny
dokumentation (Bilag - Transskription af lederne: 1, 15f). Via fokusgruppeinterviewet tages
diskussionen op blandt lederen, som er præget af de enkelte jeg'ers erfaringer. Lederne
medgiver hinanden, at det er praksis, at kontakten tages til HR-konsulenterne for at undgå
fejl. Dette bliver til en fælles erfaring og et os for de deltagende ledere. Da lederne
italesætter, hvordan de først forstår vigtigheden af notatpligten, når de får udskudt
tidsperspektivet for en afskedigelse, og den hermed kommer til at have unødvendige
omkostninger bliver det til et indsatsområde for kommunen. I den sociale kontekst imellem
HR-konsulenterne og lederne skal der skabes enighed vedrørende vigtigheden af notatpligten.
Dette gøres gennem delte erfaringer mellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent, som
dermed skaber en plausibel løsning på uoverensstemmelse, om hvornår dokumentation er
tilstrækkelig.
HR-konsulenterne besidder en fælles identitet qua deres kollektive udgangspunkt som et
serviceorgan for kommunens ledere (Bilag –Transskription af HR-konsulenterne: 1, 13f). De
mener selv, at de er et serviceorgan, men samtidig beretter en af HR-konsulenterne:
"Men de (lederne, red.) kan ikke bare beslutte. Hvis vi siger, at vi synes det er en dårlig idé,
og de står fast og siger “det vil jeg”, så skal de gå til deres centerchef, som skal snakke med
HR-Center chefen. Og hvis de stadig er uenige, så ryger den altså helt op på direktør niveau.
Så det er ikke bare sådan at de siger “vi fyrer bare”. Det kan de stadigvæk ikke." (Bilag Transskription af HR-konsulenterne: 10, 28f).
Her giver HR-konsulenten udtryk for den administrative opbygning, der tildeler direktionen
det sidste ord i sager, som vedrører afskedigelser fremfor at tage højde for, hvorledes en
afskedigelse er saglig eller ej. Dette syn på afskedigelsesretten bliver delt af de andre HRkonsulenter, da der er et fælles os i denne konkrete henseende. I den sociale kontekst imellem
HR-konsulenterne og lederne, er det, juridisk set, lederne, som har afskedigelsesretten, men i
princippet kan HR-konsulenterne til enhver tid påvirke den endelige beslutning (Bilag Transskription af HR-konsulenterne: 10, 18f). Dette er et udtryk for HR-konsulenternes
personlige holdninger på det perspektiv, der vedrører den administrative del af
afskedigelsesretten. HR-konsulenterne bliver enige om, at lederne, i betinget grad, har retten
på deres side. Hvis HR-konsulenternes arbejde udelukkende var at rådgive lederne, ville det
ikke blive nødvendigt at bringe afskedigelsen til direktionen, når bare HR-konsulenten havde
en saglig juridisk begrundelse for, hvorfor denne medarbejder ikke skulle afskediges.
Komplikationerne begrænser muligheden for at skabe enighed om, hvem, som har
afskedigelsesretten, da HR-konsulenterne ikke tildeler lederen de rette muligheder for at
31
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
forstå bevæggrundene bag. Både HR-konsulenterne og lederne blev, ved hvert deres
fokusgruppeinterview, præsenteret for delelementer ved en afskedigelse, som de skulle lægge
i rækkefølge efter hvornår hvad skete. Det skal her nævnes, at de fik også mulighed for at
tilføje ekstra elementer (Bilag – Øvelse med lederne og Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne). Ifølge HR-konsulenterne er en af de afgørende faktorer, hvorvidt der er en
”dygtig leder”, der er involveret. Det beskrives blandt andet således af en HR-konsulent: ”Så
hvis man er en dygtig leder til det her, så er det fint nok, at man først henvender sig, når
sagen er klar, men hvis man er usikker, så synes jeg at det er rigtig vigtigt at man ringer og
tager kontakt. ” (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 9, 33). HR-konsulenterne
sondrer derfor imellem dygtige ledere og usikre ledere, og det er denne sondring, der afgør
hvornår i afskedigelsesprocessen, at HR-konsulenterne finder det hensigtsmæssigt, at lederne
henvender sig til HR-konsulenterne med henblik på assistance vedrørende en afskedigelse.
Dette bekræftes ydermere af følgende citat: ”Jeg synes, at hvis man er en leder, der har styr
på tingene, og kan finde ud af tingene, så er det fint nok at kontakten kommer sidst i forløbet.
” (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 9, 26). Desuden beskriver HRkonsulenterne, hvorledes nyansatte ledere i Høje-Taastrup Kommune oftere har sværere ved,
at vide hvad de skal gøre i en afskedigelsessituation, under øvelsen med dette citat: "Det vil
nok være lidt den nye leder der kommer der (peger på punktet ”Tjenestelig samtale” i Bilag –
Øvelse med HR-konsulenterne, red.), hvor den leder, der har været her i mange år, kommer
måske først hernede (peger på punktet ”Afskedigelsessamtalen” i Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne, red.)" (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 6, 29f). Der er uenighed,
samt flertydighed, om hvorledes HR-konsulenterne opfatter lederne som dygtige og erfarne,
eller usikre og uerfarne. HR-konsulenternes sociale kontekst, som er præget af os gennem
fælles konsensus om ledernes evner i afskedigelsesprocessen, er ligeledes præget af jeg'er
grundet HR-konsulenternes individuelle erfaringer med deres respektive ledere.
HR-konsulenterne skelner imellem ”dygtige ledere” og ”usikre ledere”, hvorfor der sker en
differentiering i HR-konsulenternes opfattelse af, hvornår det er hensigtsmæssigt for lederne
at tage kontakt til HR-konsulenterne i en afskedigelsesproces. Ydermere opstår der
derigennem en skelnen i HR-konsulenternes personlige opfattelser af lederne, og disse
forskellige opfattelser bidrager til en forskelligartethed i måden, hvorpå den enkelte HRkonsulent indgår et samarbejde med lederen. Det sætter derfor en begrænsning i den sociale
kontekst imellem HR-konsulent og ledere, at HR-konsulenterne til tider differentierer mellem
lederne. Det er derfor ønskværdigt, at have en fast arbejdsfordeling forankret i den sociale
kontekst imellem lederne og dennes respektive HR-konsulent. Det er dog en forudsætning, at
HR-konsulenterne anerkender det faktum, at lederen er den, der har afskedigelsesretten og
hermed tilpasser sparringen derefter.
Der hersker ikke konsensus blandt HR-konsulenterne og lederne, om hvorledes
afskedigelsesprocessen egentlig skal være. Aktørerne i denne afskedigelsesproces er både
32
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
lederne, som foretager alt praktiske forarbejde og HR-konsulenterne, som bestrider en
juridisk rådgivningsfunktion. Dermed mangler der et os imellem den enkelte leder og dennes
HR-konsulent i afskedigelsesforløbet og dermed en kollektiv bevidsthed herom, hvilket er
grundlaget for det fælles mål, som er at foretage en saglig afskedigelse uden økonomiske
konsekvenser.
4.2.1 Delkonklusion
Som det fremgår af analysen, er notatpligten vigtig for både HR-konsulenterne og lederne,
hvilket udtrykker en kollektiv bevidsthed vedrørende vigtigheden af dokumentation. Som det
er blevet ekspliciteret, er motivationen og de enkelte jeg'er vidt forskellige, da det for HRkonsulenterne handler om økonomi, og for lederne handler det om at overholde de regler og
procedurer, som HR-konsulenterne pålægger dem gennem rådgivningen. I den sammenhæng
er det ligeledes relevant at nævne den uoverensstemmelse, præget af de forskellige jeg'er,
som hersker imellem lederne og HR-konsulenterne, om hvorvidt lederne får foretaget
tilstrækkelig dokumentation eller ej. Dette er medvirkende til at HR-konsulenterne sondrer
imellem de erfarne og de usikre ledere, i deres vurdering af et sagsforløb. Som det fremgår af
analysen, deles dette syn ikke med lederne, de betragter derimod HR-konsulenterne som
sparringspartnere, som de kan søge rådgivning hos. Det er dermed tydeligt, at der er en
uoverensstemmelse omkring rolle- og ansvarsfordelingen i den sociale kontekst imellem den
enkelte leder og dennes HR-konsulent.
4.3 Analyse 2 – Under afskedigelse
I det følgende afsnit refereres der til acceptable afskedigelsesforløb, når et sagsforløb
gennemføres på behørig vis, uden der tilfalder en økonomisk godtgørelse til den afskedigede
medarbejder.
Af de to fokusgruppeinterview fremgår det blandt andet, at et acceptabelt afskedigelsesforløb
tager udgangspunkt i den sociale kontekst, der findes mellem HR-konsulenterne og de
respektive ledere, når en afskedigelsesproces indledes. Dette afhænger ifølge HRkonsulenterne af ledernes erfaring i kommunen. For lederne er dette forløb præget af kontakt
med HR-konsulenterne på et tidligt tidspunkt for at undgå usaglige afskedigelser.
Som det konstateres i det foregående analyseafsnit, foretrækker HR-konsulenterne, at lederne
tager kontakt til HR-Centeret allerede i begyndelsen af et afskedigelsesforløb, såfremt der er
tale om leder, der ikke er i stand til at opfylde HR-konsulenternes forventninger til
opbyggelse af en saglig afskedigelse (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 9, 27). En
HR-konsulent udtaler således: ” (…) hvis man er en leder, der har styr på tingene, og kan
finde ud af tingene, så er det fint nok at kontakten kommer sidst i forløbet. ” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 9, 26). Dette er et udtryk for vedkommendes personlige
holdning til tidspunkt for kontakten i den sociale kontekst. Derfor konstateres det, at HR-
33
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
konsulenternes syn på det mest hensigtsmæssige tidspunkt, for lederne at tage kontakt til sin
HR-konsulent, er bestemt af hvilke erfaringer som lederen og den respektive HR-konsulent,
har til fælles.
Til trods for at HR-konsulenterne mener, at der er forskellige hensigtsmæssige tidpunkter for
lederne til at tage kontakt til HR-konsulenterne, så hersker der en generel enighed blandt HRHR-konsulenterne og lederne vedrørende det faktum, at HR-konsulenterne skal inddrages i
afskedigelsesprocessen. Dette bekræftes af en leder, der sagde således under
fokusgruppeinterviewet:
”Jeg er jævnligt i kontakt med min HR-konsulent. Og jeg er hovedsagligt i kontakt med (HRkonsulenten, red.), omkring personalesager. (…) Så jeg bruger (HR-konsulenten, red.)
meget, og jeg bruger (HR-konsulenten, red.) meget forbyggende. Også ligesom til at ’line’ en
sag op, hvis man ligesom ved hvor det her kunne bære hen, så for ikke at begå nogle fodfejl,
så man ligesom skal starte forfra. Det har man ligesom lært af brændt barn. ” (Bilag –
Transskription af lederne: 1, 12f).
HR-konsulenterne benyttes også som en juridisk kontrolfunktion. En leder udtaler sig
således: " (...) de skal jo nok stoppe mig, hvis jeg er på kant med at bryde loven (...)" (Bilag –
Transskription af lederne: 1, 20). Af ovenstående citat fremgår det tillige, at denne erfaring
som lederen italesætter, nemlig jeg'et, der præger den sociale kontekst, som lederen har med
sin HR-konsulenten. Det er tydeligt, at lederen italesætter sine forventninger til HRkonsulenten som en juridisk rådgiver og sparringspartner i sagen samt at HR-konsulenten
fungerer som en kontrolfunktion. Denne kontrolfunktion er baseret på lederens tidligere
erfaringer, dog kan dette betragtes som en begrænsning, da HR-konsulenternes egen
forståelse af rollen ved afskedigelsen ikke stemmer overens med lederens forståelse. Qua
tidligere konklusion om nødvendigheden for enighed blandt den enkelte HR-konsulent og
leder vedrørende rolle- og arbejdsfordeling, er det hermed også essentielt at der er enighed,
om hvad lederne kan forvente af HR-konsulenterne og vice versa.
Øvelsen (Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne), der blev udført ved fokusgruppeinterviewet
viste, at der herskede en bred konsensus blandt HR-konsulenterne med hensyn til, hvad de
betragter som et acceptabelt sagsforløb vedrørende afskedigelser. Denne rækkefølge fremgår
af Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne. Dertil udtaler en af HR-konsulenterne: ” (…) vi
fokuserer jo altid på, at vi kan nå hertil (peger på punktet ”Afskedigelsessamtalesamtale” i
Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne, red.) Og hvis vi skal nå hertil, skal vi jo have alt
dokumenteret, og med dato, og det skal skrives ned i det øjeblik det sker” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 7, 30). Derigennem giver HR-konsulenten ydermere
udtryk for, at den skriftlige dokumentation er et bærende element, hvis man tager
udgangspunkt i et acceptabelt afskedigelsesforløb fra HR-konsulenternes perspektiv.
Ligeledes giver HR-konsulenten udtryk for, at der hersker et os, da HR-konsulenten
34
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
udtrykker, at der eksisterer enighed blandt HR-konsulenterne vedrørende et sagsforløb, der
kan betegnes som mest hensigtsmæssigt. HR-konsulenternes fælles udgangspunkt omkring
afskedigelsesprocessers forløb eksisterer på baggrund af juridiske overvejelser (Bilag –
Øvelse med HR-konsulenterne). Dette kan blive udgangspunktet for en plausibel forståelse,
imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent, vedrørende afskedigelsesforløb. Den
generelle overensstemmelse vedrørende HR-konsulenternes involvering i en afskedigelsessag
er baseret på baggrund af erfaringer og handlinger, og derfor er der enighed om, at HRkonsulenterne langt hen ad vejen skal inddrages i afskedigelsen. Denne enighed skal danne
udgangspunkt for en kollektiv bevidsthed samt yderligere overensstemmelser i løbet af en
afskedigelsessag.
Betydningen af og vigtigheden omkring den skriftlige dokumentation kommunikeres, ifølge
HR-konsulenterne selv, klart til lederne via Høje-Taastrup Kommunes HR-portal. Dertil
beretter en HR-konsulent: ”Vi skriver det i HR-portalen. Der står det, at skriftlighed er meget
vigtigt. Og også i den dialog vi har med dem, når de ringer og skal have vejledning. Der
siger vi også altid “Skriv det ned”. ” (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 7, 35).
Derfor konstateres det, at skriftlig dokumentation ligeledes er et bærende udgangspunkt for et
acceptabelt sagsforløb. Det begrunder en af HR-konsulenterne med dette citat: ”Hvis du kan
dokumentere alle de her ting, så er det klart, så står vi jo også bedre, ikke. Så derfor vil det
være alle de her vejledende samtaler, og tjenstlige samtaler du har, det er vigtigt at de er
skriftlige. ” (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 7, 23). En HR-konsulent bekræfter
dette således:
”Altså det gælder jo bedre, hvis medarbejderne får en kopi af det. Om ikke andet, så når man
når til selve afskedigelsen, så skal de jo vedlægges som bilag der, så de har mulighed for der,
at kommer med deres bemærkninger, inden den endelige afskedigelse. Så jo tidligere de får
kendskab til det, jo mere holder det. Jo bedre underbygger det sagen. ” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 16, 16).
HR-konsulenterne giver hermed udtryk for, at i den ”ideelle verden” er alle punkterne i
øvelsen (Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne) dokumenteret i et skriftlig referat, som er
arkiveret og ligeledes udleveret som orientering til medarbejderen. Det er derfor plausibelt at
dokumentationen vil få en større betydning i de respektive sociale kontekster gennem større
åbenhed og italesættelse af afskedigelsesprocesserne, hermed vil dokumentationen være
repræsenteret ved alle elementerne af afskedigelsesprocessen (Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne og Bilag – Øvelse med lederne).
Vedrørende rækkefølgen for de forskellige punkter i øvelsen fra fokusgruppeinterviewet
pointerer en HR-konsulent følgende: ” (…) vi ser helst, at den ser sådan her ud, som vi har
sat op, det er klart. ” (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 10, 26), jævnfør Bilag –
Øvelse med HR-konsulenterne. I denne tilkendegivelse indeholder ”vi ser helst” en
35
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
erkendelse af, at hvert enkelt afskedigelsesforløb er forskellig, og det derfor er vanskeligt at
opsætte en ensrettet procedure med rækkefølgen for et acceptabelt sagsforløb (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 9, 1). Dette er i sidste ende udtryk for de respektive HRkonsulenter og lederes personlige holdninger.
Det er ligeledes væsentligt at tage i betragtning, at hver enkelt leder er tilknyttet sin egen HRkonsulent, og dén sociale kontekst er præget af de individuelle erfaringer, holdninger og
tanker, som bringes i spil i kontakten mellem HR-konsulenten og lederen. Tillige skabes der
plausible løsninger på problemet med de usaglige afskedigelser. Derfor kan et acceptabelt
forløb for en leder fra en daginstitution og den dertilhørende HR-konsulent have én forståelse
af hvad et acceptabelt forløb er, og ligeledes kan en leder for døgninstitutioner og dennes
HR-konsulent have en anden forståelse af, hvad de betragter som ét acceptabelt forløb. Det er
her afhængigt af faglig baggrund og individuelle præferencer, som i det store hele er præget
af det, som jeg’et tilfører konteksten. Der er derfor ikke tale om en kollektiv bevidsthed i hele
organisationen, vedrørende holdninger til afskedigelsesprocedurer, men imellem den enkelte
leder og sin HR-konsulent bør have én fælles forståelse af disse og hermed et os – disse
skaber tilsammen mange plausible forståelser af afskedigelsesprocedurer.
De forskellige typer af afskedigelsessager påvirker mængden af tid, som HR-konsulenterne
skal bruge på sagen (Bilag – Transskription af HR-konsulenter: 11, 29f). I forbindelse med
sygefraværssager er der dog en masse forskellige parametre, der skal tages højde for. Dette
kan være kompliceret for HR-konsulenten, og dermed tage lang tid, hvis lederen ikke har
lavet det rette forarbejde, eller hvis der er uoverensstemmelser imellem den afskedigede og
lederen. En af HR-konsulenterne beskriver det således: ” (…) det sker engang i mellem, at de
har behov for at vi lige er med (…) Det kan være hvis medarbejderne er særligt oppe på
dupperne. Et eller andet hvor de måske bliver ved med at bebrejde lederne. ” (Bilag –
Transskription af HR-konsulenterne: 12, 16f). I dette tilfælde illustrerer samarbejdet imellem
den enkelte HR-konsulent og leder et os, da de igennem den fælles identitet opbygger den
sociale kontekst, hvori der hersker en konsensus om den fælles front fra kommunens side.
HR-konsulenten hjælper dermed lederen med at blive ”klædt ordentligt på”. Dette
samarbejde, og behov for assistance blandt lederne, har, ifølge HR-konsulenterne, en
sammenhæng med hvor erfarne de enkelte ledere er. Det illustreres i følgende citat: ”Hvis det
er en der er rigtig erfaren, så selvom de spørger, så siger vi “Arh, den kan du godt tage selv,
den der”. Det er ikke altid vi gør det, selvom de spørger. ” (Bilag – Transskription af HRkonsulenterne: 12, 29f). Denne holdning oplever lederne også, hvilket en af lederne finder
problematisk:
” (…) nogle gange har jeg en oplevelse af, at når man så snakker med HR-konsulenten, så
sidder den der og siger ”Du kunne også gøre sådan, eller sådan”, og det er fint og får en helt
masse råd, og vejledning, men man sidder bare nogle gange tilbage, med hele paletten, og
36
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
tænker nåå ja. Hvad var det så lige jeg skulle vælge, ud af det her. (…) (og i samarbejde med
HR-konsulenten, red.) få lagt en plan for, hvad er det vi gør, helt konkret her. ” (Bilag –
Transskription af lederne 5: 6, 2ff).
Der er altså en uoverensstemmelse imellem lederne og HR-konsulenterne i forhold til hvilken
form for rådgivning, lederne har brug for, da det for selv de mest erfarne ledere kan virke
uoverskueligt at vælge netop dén løsning, som er den rette ud af alle de muligheder, der er.
Som det fremgår af citatet, ønsker denne leder en konkret plan for det respektive
afskedigelsesforløb. I henhold til de forskellige incitamenter til hvordan en afskedigelse skal
foretages, er det uigennemskueligt for lederne, hvorledes de skal sammensætte et
afskedigelsesforløb i det givne tilfælde. Der findes ikke en fælles holdning til processerne
vedrørende et afskedigelsesforløb, til trods for at HR-konsulenterne i øvelsen siger, at de
”helst ser det på den her måde”, men derimod er det et udtryk for forskellige holdninger. Det
stiller derfor store krav til lederne om at afkode HR-konsulenternes udsagn ved hvert enkelt
afskedigelsesforløb, når de skal finde den mest hensigtsmæssige løsning. Der skabes mange
begrænsninger for konsensus blandt HR-konsulenterne og lederne, fordi HR-konsulenterne
har et forenklet syn på ledernes evner, samt forventninger om at lederne alligevel er i stand til
at afkode de plausible løsninger.
Der findes mange forskellige afskedigelsesgrundlag, jævnfør 1.2 Problemfelt, som er
illustreret ved øvelsen i begge fokusgruppeinterview (Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne
og Bilag – Øvelse med lederne). Tillige er der én fælles konsensus om det ideelle
afskedigelsesforløb hos henholdsvis lederne og HR-konsulenterne. Derudover bidrager
lederne og HR-konsulenterne, i løbet af fokusgruppeinterviewene, med forskellige erfaringer
om problemfyldte afskedigelsesforløb. Grundet de mange forskellige afskedigelsesgrundlag,
og forskellene på de aktører, som indgår i dem, er det nødvendigt, at lederne forstår
vigtigheden af den juridiske vejledning, som HR-konsulenterne kan bidrage med.
Lederne føler et særligt ansvar overfor borgerne, en beskriver det således: “Vi står jo altså
nogle gange i nogle situationer... vi kan jo ikke gøre det gjorte ugjort, så vi skal jo reagere.
(…) Vi har et ansvar for nogle borgere eller børn eller hvem det nu er, vi er sat i verden for
at arbejde for. “ (Bilag – Transskription af lederne: 6, 4ff). Dette ansvar, som lederen føler,
at de har overfor borgerne, medgiver HR-konsulenterne at lederne har. HR-konsulenterne
beskriver hvorledes en afskedigelse blev udført til trods for manglende dokumentation,
hvilket beskrives således: "(...) vi kan simpelthen ikke have vedkommende derude, for så har
de lavet et eller andet, der er uacceptabelt. På trods af, at lederen ikke har gjort sin
ledelsespligt." (Bilag – Transskription af HR-konsulenterne: 24, 19f). Der er enighed om, at
denne oplevelse af at en medarbejder afskediges uden dokumentation, sker sjældent, men at
det kan forekomme, da medarbejderne blandt andet er i daglig fysisk kontakt med borgerne.
Dette illustrerer et os, fordi HR-konsulenten og lederen i dette eksempel bliver enige om at
37
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
afskedige vedkommende, på trods af risiko for økonomiske konsekvenser i form af
godtgørelser grundet det førnævnte fælles ansvar.
Dokumentationens vigtighed illustreres i den ovenstående analyse, dog er der til tider nogle
ledere, som forglemmer eller forlægger afgørende dokumenter, hvilket kan påvirke
sagsakten. Hvis materiale forlægges, eller dokumentationen ikke er fyldestgørende, er der
risiko for et problemfyldt afskedigelsesforløb. Eksempelvis beskriver en af HR-konsulenterne
det således: "(...) der kan dukke et dokument op, hvor lederen sgu lige har glemt, at de har
skrevet et eller andet om det. Eller ikke fået gemt det man har gjort." (Bilag – Transskription
af HR-konsulenterne: 25, 29f). Dette eksempel kategoriseres som et problemfyldt sagsforløb,
fordi sagsakter er forlagt af lederen, hvilket efterlader det indtryk, at de enkelte sagsakter ikke
er sat i system. Dokumentationsopgaven bliver ubevidst nedprioriteret af lederen, og kan
resulterer i en usaglig afskedigelse. Det er ledernes begrænsede viden om juridiske tiltag og
saglighed, samt den manglende konsensus imellem HR-konsulent og leder, der skaber dette
problemfyldte forløb. Et system, som skabes af den enkelte leder og dennes HR-konsulent,
vil skabe en ensartethed, hvor en fast arbejdsgang vil sikre den fremtidige dokumentation, og
at tidligere dokumenter ikke bliver forlagt.
De problemfyldte afskedigelsesforløb præger det fremtidige samarbejde imellem den enkelte
leder og dennes HR-konsulent. Dette skaber retroperspektivt en fælles erfaring, som HRkonsulenten og lederen tager med sig ved lignende fremtidige afskedigelsesforløb, hvilket
føres videre til den fremtidige social kontekst. Fremadrettet burde de enkelte erfaringer
konkretiseres og italesættes i de enkelte sociale kontekster, således at de bliver til plausible
løsninger på problemet med den manglende dokumentation. Når dette bliver en del af den
pågældende leders og dennes HR-konsulents fælles erfaring, danner det grundlag for en
kollektiv bevidsthed, og dermed et os.
Ved fokusgruppeinterviewet med lederne fremgår det, at afskedigelser, som foretages
umiddelbart efter endt barsel, ikke er kutyme i kommunen, da det kan have omfattende
juridiske og økonomiske konsekvenser. I situationer som disse hvor en leder vurderer, at det
er mest hensigtsmæssigt at afskedige netop den medarbejder, som lige er vendt tilbage fra
barsel, benytter lederen samarbejdet med HR-konsulenten således: "(...) så bruger jeg dem,
netop til at sige hvad er konsekvensberegningen her." (Bilag – Transskription af lederne: 17,
25). I det omtalte tilfælde vurdererede HR-konsulenten, at konsekvensen af denne
afskedigelse, kunne komme til at koste op til en årsløn i økonomisk godtgørelse til den
afskediget medarbejdere. Dette eksempel illustrerer, at lederen, i den pågældende sag, valgte
at ”tage chancen” til trods for, at denne var blevet gjort opmærksom på de eventuelle
økonomiske konsekvenser, som sagen måtte få. Denne håndtering stemmer ikke overens med
HR-konsulenternes forestilling om et acceptabelt sagsforløb, men i den pågældende sag,
endte det dog ikke i en økonomisk godtgørelse til den afskedigede medarbejder, da den
38
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
afskedigede ikke valgte at tage sagen op med sin faglige organisation (Bilag – Transskription
af lederne: 7, 23f). Lederne beskriver, hvordan de forstår HR-konsulenternes arbejde som en
konsekvensberegning af en eventuelle afskedigelser.
Der argumenteres for, at problemfyldte sagsforløb kan resultere i en saglig afskedigelse, men
disse er komplicerede, og kræver en høj grad af inddragelse og engagement fra både den
pågældende leder og dennes HR-konsulent. Såfremt at lederen og HR-konsulenten ikke kan
skabe en plausibel mening i den sociale kontekst, er det anfægteligt, at der hersker to
modarbejdende jeg’er. Ledernes hensyn til den daglige drift i institutionen, er deres primære
fokus i forbindelse med afskedigelser, hvorimod HR-konsulenterne har de juridiske og
økonomiske perspektiver i fokus. De modarbejdende motiver er dermed med til at
besværliggøre afskedigelsesforløbene.
4.3.1 Delkonklusion
Det konkluderes af ovenstående analyse, at der i dette projekt sondres mellem et acceptabelt
afskedigelsesforløb og et problemfyldt afskedigelsesforløb. Forskellen består i et acceptabelt
forløb, der repræsenterer et gnidningsfrit sagsforløb, hvor det er tidligere erfaringer, der afgør
hvornår inddragelse af den respektive HR-konsulent er mest hensigtsmæssig for begge parter.
Kontrært skildres der i den indeværende analyse ligeledes med et problemfyldt forløb, der
kan være en problematisk proces på grund af forskellige parametre, såsom forskellige
udgangspunkter og modarbejdende jeg’er.
Imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent er der en social kontekst hvor der, i nogle
tilfælde, er konsensus imellem de to parter om, hvordan et acceptabelt forløb er.
4.4 Analyse 3 – Efter afskedigelse
Dette analyseafsnit har til formål at analysere ledernes og HR-konsulenternes rolle i tiden
efter en afskedigelse. Herunder vil det blive behandlet, hvordan aktørerne hver især forstår
forløbene efter en afsluttet afskedigelsessag, i henhold til de øvelser som både HRkonsulenterne og lederne blev præsenteret for ved dette projekts fokusgruppeinterview, samt
ud fra analysens tidligere eksempler om afskedigelsesforløb.
Uanset om et sagsforløb er problemfyldt eller acceptabelt, vil lederen altid skulle forholde sig
til de resterende medarbejdere, og deres behov for informationer i forhold til den afskedigede.
Dette er, for en af lederne, især forbundet med frustrationer:
"(...) så har man jo et andet sted nogle kollegaer, der så spørger rigtig meget ind til hvorfor
er denne her vedkommende nu ikke er her mere, og der får jeg så af vide (af HRkonsulenterne, red.) ikke i detaljer, kun sige, at hun ikke er ansat længere. Det giver endnu
flere spørgsmål end hvis man måtte gå ind og give en forklaring på noget." (Bilag –
Transskription af lederne: 6, 12f).
39
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Denne leder har mange års erfaring som leder i kommunen herunder erfaring med
afskedigelse. Erfarne ledere er tidligere blevet italesat, af HR-konsulenterne, som en dygtig
leder. Dette påvirker omfanget af rådgivning, som lederen modtager. Lederen udtrykker, at
der opstår et problem, når HR-konsulenterne pålægger lederen ikke at italesætte emner
vedrørende den igangværende afskedigelse, derfor findes der ikke et os i den sociale
kontekst. En anden leder kommenterer afskedigelsesforløbet således:
" (...) den der, handler jo meget om, at man kan jo anke og man kan gøre nogle ting, så jeg
tror det handler om, at før sådan en sag er afsluttet, så er det rigtig vigtigt at man ikke
begynder at gå i detaljer med de her ting, og man så må få medarbejderne til at fortælle sin
version, hvis det er det." (Bilag – Transskription af lederne: 6, 22).
Citatet viser denne leders egen forståelse af, hvordan de resterende medarbejdere opfatter
afskedigelsesforløbet. Denne forståelse er i høj grad i overensstemmelse med hvordan HRkonsulenterne, i øvelsen, beskriver et afskedigelsesforløb (Bilag – Øvelse med HRkonsulenterne).
Det fremgår, at et afskedigelsesforløb ikke slutter ved den egentlige afsked med
medarbejderen, men at der stadigvæk er juridiske hensyn at tage, jævnfør punkt syv og otte i
Bilag – Øvelse med HR-konsulenterne, som dækker over forhandlinger med faglige
organisationer samt domstole. For HR-konsulenterne er det tidligere erfaret, at
afskedigelserne kan nå til punkt syv og otte, fordi det er en del af HR-konsulenternes jeg, og
derfor har de fortolket på disse punkter. Øvelsen illustrer ligeledes, hvordan HRkonsulenterne opfattede selve afskedigelsen, som det tredje sidste element og ikke som det
sidste, hvorimod lederne opfattede afskedigelsen som værende det sidste og afsluttende
element i afskedigelsesforløbet, som de tager del i. Det betyder, at der i den sociale kontekst
imellem leder og HR-konsulent ikke er en fælles plausibel fortolkning af
afskedigelsesforløbene, fordi lederne ikke er opmærksomme på at, et afskedigelsesforløb kan
ende i enten forhandlinger med de faglige organisationer eller ved domstolen. Dette
italesættes af en af lederne således: "Det er meget meget sjældent, at den faglige organisation
siger ”vi skal have en forhandling” " (Bilag – Transskription af lederne: 7, 36). Ydermere
kan der argumenteres for, at punkt syv og otte ikke hviler i bevidstheden hos lederne, da
varetagelsen af de to nævnte punkter ligger udenfor deres kompetenceområde. Derimod hører
varetagelsen af disse områder til HR-konsulenternes arbejdsområde, grundet deres
kompetencer indenfor de juridiske aspekter af en afskedigelsessag. Derfor er det forventeligt,
at disse punkter optræder i HR-konsulentens bevidsthed, men ikke i lederens bevidsthed.
Alle ovenstående eksempler viser, at der er flere plausible forståelser hos lederne om hvad,
der er rigtigt og forkert i en afskedigelsessag. Dette må uomtvisteligt have en sammenhæng
med den rådgivning, som konsulenterne yder til lederne, da den ene HR-konsulent fortæller
en leder, at det er mest korrekt at vente med at udtale sig om afskedigelsen til de resterende
40
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
medarbejderstab. En anden HR-konsulent forklarer en anden leder, at denne godt må udtale
sig, så længe det er på et overordnet plan. Dermed er der uregelmæssigheder i den
rådgivning, som HR-konsulenterne yder til lederne, da disse forskelle i højere grad er baseret
på personlige præferencer fremfor et udtryk for det administrative ståsted.
Den sociale kontekst, der hersker imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent kan
variere. Dette er tydeligt, i fokusgruppeinterviewet, hvor flere ledere forstår HRkonsulenternes udsagn vedrørende rådet om at "det er bedst at lade være med at udtale sig om
den nylige afskedigelse til de andre kollegaer". Der er derfor en fælles plausibel fortolkning
af afskedigelsesforløb imellem nogle ledere og nogle HR-konsulenter. Dette er afhængigt af
personlige præferencer og ledelsesstil, som må skabes i den enkelte sociale kontekst imellem
leder og dennes respektive HR-konsulent.
I afskedigelsessager er der, fra administrationens side, enighed vedrørende betragtningerne
om saglige afskedigelser. Saglige afskedigelser har også en tendens til at kunne trække i
langdrag, og derfor har afskedigelserne også økonomiske konsekvenser for institutionerne.
Derfor er det relevant at inddrage ledernes perspektiver på de økonomiske aspekter af en
afskedigelse.
I fokusgruppeinterviewet berettede lederne om, hvordan de blev tildelt såkaldte
”dummebøder” af Centerchefen:
”Det handler lidt om at hvis du overskrider de her måltal i forhold til hvor højt et sygefravær
man må have, så får man, kan man sige, dummebøder, så får man simpelthen taget penge fra
budgettet. Det vil sige at hvis du står i en situation hvor du har mange medarbejdere syge og
faktisk ikke et vikarbudget til at dække det, så får man yderligere taget penge fra sit
budget…” (Bilag – Transskription af lederne: 11, 26).
Som det fremgår af citatet, vækker ”dummebøderne” stor frustration blandt lederne, da den
daglige arbejdsgang i forvejen er påvirket af mangel på den sygemeldte kollega, som er en af
årsagerne til ”dummebøden”. De betragter derfor disse økonomiske sanktioner som et
yderligere frustrationsmoment. Bøderne bliver trukket fra den enkelte lederes budget, og som
citatet ovenover indikerer, så er det ikke altid, at det er muligt, for lederne, at dække den
manglende arbejdskraft med vikarer, hvilket resulterer i, at arbejdsbyrden bliver fordelt
blandt de resterende medarbejdere. En anden leder beskriver dette sådan:
”For jeg kan jo se at de raske medarbejdere er jo på arbejde, så jeg synes virkelig det er
noget som frustrerer mig, i forhold til at man bliver ved med at have det her høje procent i
fravær, fordi man hele tiden er underlagt noget gammelt noget, som egentligt er nogle der er
ude i sidste sommer, de figurer stadigvæk i dag. Jeg synes det er frustrerende. ” (Bilag –
Transskription af lederne: 12, 10).
41
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Der kan derfor argumenteres for, at disse økonomiske sanktioner kan være med til at skabe
en distance imellem lederne og HR-konsulenterne, som er ”budbringerne” for dette tiltag, da
lederne oplever denne tilgang som frustrerende og demotiverende (Bilag – Transskription af
lederne: 13, 6). Dette italesættes således af en anden leder:
”I stedet for at vi sætter noget præmieret ved at man faktisk laver et godt stykke arbejde, så
kan man sige, så sparker man til dem, der ligger ned (…) den, som man kan sige (…) er lidt
svært for medarbejderne, specielt for dem, som render tilbage og prøver at løse opgaven (…)
at de så også får at vide at de er i en institution hvor de ikke kan levere måltallene. ” (Bilag –
Transskription af lederne: 13, 4f).
Citatet illustrerer ligeledes, at lederen i den pågældende institution, efter et
afskedigelsesforløb, står overfor en opgave, både med henblik på at afdække den manglende
arbejdskraft i den daglige arbejdsgang, samt at løfte moralen blandt de medarbejdere, der er
tilbage, og som nu skal ”løbe” stærkere end før. Med andre ord, så skal lederne til at genfinde
legitimiteten blandt de resterende medarbejdere.
Som følge af de to ovenstående afsnit konstateres det, at der er nogle konsekvenser
vedrørende en afsked, der blandt andet kommer til udtryk igennem nogle øjeblikkelige
frustrationer for lederne. Ydermere på sigt kan afskedigelsessager komme til at medføre
nogle økonomiske konsekvenser for den pågældende institution. Det følgende afsnit har til
formål, at vurdere hvilke fremtidige konsekvenser et afskedigelsesforløb kan have for en
leders legitimitet i forhold til de øvrige medarbejdere.
Såfremt en leder har valgt at afskedige en medarbejder, hvorom end afskedigelsen er
udsprunget af for meget sygefravær, eller fordi den afskedigede ikke har kunne opfylde de
forventninger, der måtte være til den pågældende, da vil det skabe efterdønninger. En leder
beretter fra fokusgruppeinterviewet: ” (…) der er jo også en tid efter, og det er lidt vigtigt at
det (afskedigelsen, red.) bliver gjort på en god og ordentlig måde, (…) man sige, at ens
legitimitet kan jo ryge" (Bilag – Transskription af lederne: 4, 38). Derigennem giver lederen
udtryk for, at denne sætter en dyd i, at afskedigelsen foregår på en anstændig måde, både af
hensyn til den afskedigede medarbejder, men ligeledes af hensyn til de resterende kollegaer
og deres syn på lederen. Ydermere berettes der, at der skal være gensidig tillid imellem leder
og medarbejder. Som det tidligere er nævnt, bliver den pålagte tavshed, fra HR-konsulenten
til lederen, ikke taget godt imod i institutionerne, hverken af den berørte leder eller dennes
medarbejdere. Desuden kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvorledes den pålagte tavshed
gavner eller skader mest, da det virker uklart, om det er af hensyn til nogle juridiske aspekter,
som lederen ikke er fuldt ud bevidste om, eller om det er HR-konsulentens personlige
præference, grundet nogle administrative incitamenter. En anden bekymring som lederne
beskriver, bliver italesættes således:
42
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
” (…) det kræver en professionalisme, men også empati og alt det for at man kan sætte sig i
den andens sted, men også gå hen og sige, nu træffer vi altså en professionel beslutning,
grundet af at nu skal vi altså have økonomien til at hænge sammen fordi man ikke kan passe
sit job, ikke. ” (Bilag – Transskription af lederne: 5, 3).
Her argumenteres der for, at i tiden efter en afskedigelse, er den pågældende leder splittet
imellem de sociale kontekster, det os, der dækker den sociale kontekst mellem leder og HRkonsulent og så det os, der hersker i det daglige mellem lederne og dennes medarbejdere.
Dette misforhold imellem fokus på kompetencer og medmenneskelig empati har lederne in
mente, når de foretager en afskedigelse. Dette fokus forekommer HR-konsulenterne
uforstående overfor, hvilket er funderet i deres jeg herunder deres funktion som et juridisk
rådgivende serviceorgan, da de ikke tager højde for forholdet til de resterende medarbejdere.
En afskedigelse er, ifølge lederne, et vendepunkt, hvor de giver en medarbejder muligheden
for at begynde forfra, og hvor lederne selv får en frisk start. En leder siger således: ”Og det
er til for alles bedste - For driften og organisationens bedste at vedkommende må videre. ”
(Bilag – Transskription af lederne: 25, 38). Lederen har det samlede overblik over
økonomien og de sociale aspekter i sin institution, og varetager dermed nogle af de fælles
interesser i kommunen, dette bidrager til det os som er forankret i Høje-Taastrup Kommune.
4.4.1 Delkonklusion
Det konstateres i ovenstående afsnit at lederne italesætter, hvordan forholdet til de resterende
medarbejdere er påvirket af den nylige afskedigelse, samt frustrationerne over hvordan
informationerne herom gives til medarbejderne, eller om de skal viderebringes. HRkonsulenterne beskriver, hvordan afskedigelsesforløbet er efter afskedigelsessamtalen,
hvilket som udgangspunkt ikke vedrører lederne - hvorfor de ikke har dette for øje under en
afskedigelse. Der hersker ikke enighed om afskedigelsesforløb, imellem HR-konsulenterne
og lederne, fordi de har forskellige udgangspunkter for at forstå afskedigelsesforløbene.
Derudover er begge parter præget af tidligere erfaringer, og det er som oftest HRkonsulenterne, som deltager i samtaler med de faglige organisationer. Derfor forekommer
disse elementer i HR-konsulenternes bevidsthed og ikke i ledernes. De forskellige forståelser
som HR-konsulenterne har omkring deres egen, samt ledernes funktion, påvirker den sociale
konteksts os, hvortil der skal skabes enighed omkring afskedigelsesforløb imellem lederne og
deres respektive HR-konsulenter. Ydermere er dette præget af eventuelle økonomiske
sanktioner, som HR-konsulenterne kan pålægge lederne, samt hvordan lederne efter en
afskedigelse skal fokusere på at opretholde deres legitimitet overfor de resterende
medarbejdere. Lederen er i tiden efter en afskedigelse splittet imellem det os, der hersker med
HR-konsulenten, og det os, der er med medarbejderne. Lederne har overblikket over det
sociale og økonomiske i henhold til medarbejderne under en afskedigelse, hvorimod HRkonsulenterne har overblikket over de juridiske aspekter.
43
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Kapitel 5 Afrunding
5.1 Diskussion
Det følgende afsnit har til formål at præsentere en diskussion af projektets vigtigste pointer.
Analyserne rejser spørgsmålet om, hvorvidt pointerne har rod i virkeligheden. Det er givet, at
i den ”ideelle verden” har både HR-konsulenterne og lederne uanede ressourcer til rådighed,
også når det vedrører afskedigelsesforløb. Det er bare ikke den virkelighed, som præger
afskedigelsesforløbene i Høje-Taastrup Kommune, og i en erkendelse af dette er det derfor
relevant at vurdere, hvorledes det er muligt og hensigtsmæssigt at udvide HR-konsulenternes
arbejdsområde til at indbefatte tiden efter et afskedigelsesforløb.
Projektets undersøgelse konstaterer, blandt flere ting, at HR-konsulenternes arbejde, gennem
deres funktion som serviceorgan, ikke er afsluttet efter den afskedigede medarbejder har
været til en afskedigelsessamtale. Derimod blev det konstateret i 4.4 Analyse 3 – Efter
afskedigelse, at lederen har et behov for juridisk rådgivning og sparring med HRkonsulenterne, selv i tiden efter lederen har afskediget en medarbejder. Såfremt HøjeTaastrup Kommunes HR-konsulenter valgte at udvide deres arbejdsopgaver, så de
fremadrettet inkluderer sparring med lederne efter endt afskedigelse, vil de juridiske og
ledelsesmæssige konsekvenser af en afskedigelse være mindre problemfyldte for både leder
og HR-konsulent.
Til trods for at lederne formår at betragte afskedigelserne som en del af et større perspektiv,
er de stadig nødt til at opretholde legitimiteten over for de resterende medarbejdere, som det
beskrives i analyse 4.4 Analyse 3 – Efter afskedigelse. Lederne er nødt til at være synlige
over for de medarbejdere, som ikke er blevet afskediget for at opretholde deres legitimitet.
Set ud fra dette perspektiv argumenteres der for, at HR-konsulenternes arbejde med det
respektive afskedigelsesforløb ikke er afsluttet ved afskedigelsessamtalen, men derimod,
gennem deres funktion som serviceorgan, fortsætter arbejdet i tiden efter, en leder har
afskediget en medarbejder. I afsnit 4.3 Analyse 2 – Under afskedigelse, fremgår det, at en
leder efterlyser en forklaring fra HR-konsulenterne, om hvorfor denne ikke må italesætte
fraværet af en tidligere kollega. Derfor er der i denne type sager et behov for en juridisk
udmelding, om hvad lederen må viderebringe af information til de medarbejdere, der skal
have en arbejdsdag til at fungere, efter en kollega er blevet afskediget. Såfremt lederen føler,
at denne mister legitimitet over for de resterende medarbejdere i fraværet af en forklaring på
den nylige afskedigelse. Det kan derfor diskuteres, om det kan være hensigtsmæssigt, at
denne lederes HR-konsulent varetog den juridiske opgave, og enten gav lederen en
forklaring, som denne kunne videregive til medarbejderne, eller fungerede som en tredje og
uvildig part, som kunne oplyse de resterende medarbejdere om de juridiske årsager, der ligger
til grund for, at lederen ikke må fortælle om årsagerne til afskedigelse. På den måde kunne
44
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
lederen og medarbejderne blive informeret om årsagerne til afskedigelsen, uden at risikere en
problematisk situation og uden at risikere at lederen mister legitimitet overfor de resterende
medarbejdere. Derigennem bevarer lederne sin legitimitet blandt medarbejderne, som
tidligere i dette projekt, er påpeget som en vigtig del af forudsætningerne for at udføre det
daglige arbejde. Tillige får lederen en bedre forståelse af følgerne for en afskedigelse, som
illustreret tidligere hvor HR-konsulenterne ved øvelsen lagde to punkter mere på dagsorden
ved en afskedigelse, end hvad lederne gjorde. Lederne antog, at en afskedigelse slutter ved
afskedigelsessamtalen, hvorimod HR-konsulenterne beskrev, at der var risiko for at en
afskedigelse kunne resultere i en forhandling med de faglige organisationer og dermed blive
behandlet ved domstolene. HR-konsulenterne udtrykker overfor lederne, hvor vigtigt det er,
ikke at tale over sig, når denne har haft afskedigelsessamtalen, fordi der er en risiko for at
afskedigelsen, kan ende i retten. Dog er der stadigvæk et ledelsesarbejde, der skal og må
fortsætte, og men det er en forsimplet fremstilling af virkeligheden, som HR-konsulenterne
fremstiller, da de beskriver de juridiske elementer, og derved ikke belyser de ledelsesmæssige
aspekter. Derfor er det svært for lederne ikke at forklare afskedigelsesforløbet i detaljer, til de
resterende medarbejdere, da de ønsker at bevare medarbejdernes tillid. Forståelsesrammen
for denne rådgivning er forskellig, da lederne opfatter HR-konsulenterne som en
kontrolfunktion, hvorimod HR-konsulenterne giver råd, som er præget af deres personlige
holdninger, der mangler forklaringer for de juridiske bevæggrunde.
Ved en udvidelse af HR-konsulenternes arbejdsopgaver, kan der umiddelbart argumenteres
for, at det virker som en unødvendighed, at en HR-konsulent skal rådgive, efter en
afskedigelse. Det er på dette tidspunkt traditionelt lederen, der varetager arbejdsopgaven med
at informere de resterende medarbejdere om afskedigelsen. Desuden kan det diskuteres, om
HR-konsulenternes opfattelse af arbejdsopgaverne, efter en afskedigelse, vil påvirke dem,
således at de føler, at de udfører ledernes arbejde. Det skal derfor tages i betragtning at
såfremt, HR-konsulenterne begynder at tilbyde deres assistance som rådgivningsfunktion
under opgaver, der normalt tilfalder den pågældende leder, da vil det umiddelbart kunne
påvirke dynamikken ved at HR-konsulenten får en ledelsesmæssig funktion. Det er påvist i
analyserne, at lederne og HR-konsulenterne i Høje-Taastrup Kommune tidligere har oplevet,
at der opstod forvirring omkring, hvem der havde det sidste ord i forbindelse med
afskedigelsessager. Såfremt HR-konsulenterne begynder at varetage ledelsesmæssige
opgaver, som eksempelvis at informere medarbejderne, om konkrete afskedigelsessager, da
kunne man frygte, at det vil indbyde til forvirring og misforståelser i interaktionen mellem
leder og HR-konsulent. Ligeledes kunne man forestille sig en situation, hvor medarbejderne
vil opleve deres leder som konfliktsky, hvis der kom en HR-konsulent, og berettede om en
afskedigelse. Dette ville normalt falde ind under interne anliggender i den pågældende
institution. Da vil en leder også kunne miste legitimitet i medarbejdernes øjne, hvilket ikke er
ønskværdigt. Det kan derfor konstateres, at inddragelsen af HR-konsulenterne i tiden efter en
45
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
afskedigelse, kan have både fordele og ulemper, både for Høje-Taastrup Kommune som
helhed, og ligeledes for den sociale kontekst imellem en leder og dennes HR-konsulent.
Resultatet af at udvide HR-konsulenternes arbejdsopgaver til også at tilbyde rådgivning i
tiden efter en afskedigelse, vil derfor i lige så høj grad afhænge af de respektive aktørers
personlighed og tilgang til hele afskedigelsesforløbet.
5.2 Konklusion
Det følgende afsnit har til formål at præsentere projektets konklusion, som er draget på
baggrund af analyserne, samt de metodiske og teoretiske valg, der er blevet foretaget, for at
kunne svare på følgende problemformulering:
Hvilke muligheder er der i den sociale kontekst, imellem HR-konsulenterne og lederne i
Høje-Taastrup Kommune, for at skabe salige afskedigelsesforløb?
På baggrund af Kapitel 4 Analyse konkluderes det, at det nuværende samarbejde imellem
lederne og HR-konsulenterne er præget af en række uoverensstemmelser. Lederne betragter
HR-konsulenterne som sparringspartnere og kontrolfunktion i de enkelte sager, hvorimod
HR-konsulenterne sondrer imellem dygtige og uerfarne ledere, og vælger deres rådgivning ud
fra dette personlige ræsonnement, og dermed ikke ud fra et administrativt eller juridisk
perspektiv. Denne forståelse, af arbejdsfordelingen ved et afskedigelsesforløb, har
uomtvisteligt en påvirkning på HR-konsulenternes forståelse af afskedigelsesretten. Det
konkluderes, at afskedigelsesretten i princippet tilfalder lederne, men at HR-konsulenterne
har en mulighed for at stemme imod, og derved lade afgørelsen ske i samspil med
centercheferne. Dette begrænser mulighederne for at skabe enighed, og dermed fælles
erfaringer, om afskedigelsesforløb i den sociale kontekst imellem leder og HR-konsulent. I
analyserne bliver forskellige afskedigelsesforløb beskrevet og kategoriseret som værende
enten acceptable eller problemfyldte. Det blev ligeledes konkluderet, at de enkelte
afskedigelsesforløb var præget af de kontekstuelle omstændigheder, og ydermere af
uoverensstemmelsen i de enkelte sociale kontekster, leder og HR-konsulent imellem.
Der er derfor ikke enighed om afskedigelsesforløbenes indhold, imellem den enkelte leder og
dennes HR-konsulent, hvilket er bidragende til de mange usaglige afskedigelser. Samarbejdet
imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent skal derfor fungere på de præmisser, der
virker netop i den pågældende sociale kontekst, da dette vil være medvirkende til at skabe
grundlag for enighed imellem den pågældende leder og dennes HR-konsulent, og dermed
medføre flere salige afskedigelser. Det nuværende samarbejde er præget af, at HRkonsulenterne antager, at lederne forstår den rådgivning, som HR-konsulenterne yder, hvilket
ikke altid er tilfældet, grundet deres forskellige jeg'er, og dermed forskellige forudsætninger
for arbejdet. Det konkluderes i projektet, at HR-konsulenterne derimod bør dele elementer af
deres juridiske viden med lederne, da dette kan skabe grundlag for enighed og forståelse af de
46
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
bevæggrunde, som ligger bag en afskedigelse. Således bliver det ikke kun til gisninger herom
fra ledernes side.
En anden måde at sikre en fælles forståelse, imellem den enkelte leder og dennes HRkonsulent, er, som det fremgår af 4.3 Analyse 2 – Under afskedigelse, at udarbejde et fælles
system som sikrer, at dokumentationen bliver foretaget samt arkiveret hensigtsmæssigt, da
dette sikrer fremtidige afskedigelsessager foregår på saglig vis. Dette vil skabe en række
fælles erfaringer, som er præget af enighed, fremfor uenighed, og vil dermed påvirke det
fremtidige samarbejde positivt, i de enkelte sociale kontekster imellem leder og HRkonsulent. Lykkes det at skabe en fælles forståelse af afskedigelsesforløb, skabes der et os i
den sociale kontekst imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent. Dette bidrager til en
fælles administrativ front, som skaber én holdning til samarbejdet, for derigennem at sikre
flere saglige afskedigelser. Det gode samarbejde vil være medvirkende til at mane holdningen
om erfarne og usikre ledere til jorden, da samarbejdet bygges på fælles administrative
holdninger, og dermed ikke personlige præferencer.
Enigheden blandt de enkelte ledere og deres HR-konsulenter skaber sammenlagt en række
plausible løsninger, på hvordan der, for fremtiden, kan ske færre usaglige afskedigelser. Det
er derfor nødvendigt at der i de enkelte sociale kontekster, imellem én leder og én HRkonsulent, er enighed. Det er derimod ikke ønskværdigt at forsøge at skabe enighed imellem
alle ledere og alle HR-konsulenter, da denne nuværende tilgang skaber forvirring og
misforståelser om rolle- og ansvarsfordeling. Endvidere konkluderes det at der er misforhold
i rækkefølgen af de forskellige elementer, som i en afskedigelse er medvirkende til
uoverensstemmelser imellem lederne og HR-konsulenterne i Høje-Taastrup Kommune.
5.3 Validitet af konklusioner
For at underbygge pålideligheden af projektets konklusioner, skal der rettes opmærksomhed
på det teoretiske begreb, plausibilitet. Plausibilitet gør det muligt at betragte flere sandsynlige
løsninger på kommunens problem med usaglige afskedigelser, som bliver tilvejebragt af de
misforhold, der hersker i de enkelte sociale kontekster. Det er ligeledes relevant at tillægge
procesperspektivet, jævnfør Kapitel 3 Teori, opmærksomhed, da dette leder til det
løsningsorienterede udgangspunkt samt det fælles os, mellem den enkelte leder og HRkonsulent, vedrørende fremtidige afskedigelsesforløb.
5.4 Perspektivering
Det følgende afsnit har til formål at præsentere projektets perspektivering, som vil belyse
mulighederne i konklusionen, og placere projektets konklusion i et samfundsmæssigt
perspektiv.
Ved projektets fokusgruppeinterview fremgik det, at der tidligere har været anderledes
procedurer vedrørende afskedigelsesretten. Således har lederne i dag fået den endelige
47
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
afskedigelsesret, hvor den tidligere lå hos HR-konsulenterne. Denne ændring er en
kærkommen anledning til at revurdere den aktuelle tilstand ved samarbejdet imellem
kommunens HR-Center og kommunens ledere, hvorfor det indeværende projekts
problemformulering er relevant.
Dette projekt bidrager med en belysning af de nuværende aktiviteter, der omgiver
afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune. Ud fra projektets konklusioner illustreres en
retention, og det burde derfor være muligt for Høje-Taastrup Kommune at implementere en
ny strategi, som tager udgangspunkt i rolle- og ansvarsfordelingen i forbindelse med
afskedigelsesforløb. Dette kan ske, fordi der konkluderes på de uoverensstemmelser, der
aktuelt hersker imellem de respektive ledere og deres pågældende HR-konsulenter. Projektet
behandler overordnet en række mikro-perspektiver, som er de enkelte sociale kontekst,
imellem lederne og deres respektive HR-konsulenter. Disse konklusioner kan benyttes til at
bevidstgøre aktørerne om de nuværende tilstande, der skal være udgangspunktet for den
fremtidige strategi. Det er lederen, der skal være forgangsmand for at dele de erfaringer, som
medarbejderne har. I dette tilfælde er det erfaringerne vedrørende afskedigelsesforløb, der
skal deles, og det må derfor forventes at centercheferne skal tage dette ansvar. Erfaringerne
kan deles på et "gå-hjem"-møde, som afholdes for alle lederne, der kan ligeledes holdes et
møde for HR-konsulenterne. Kaster man et blik på makro-perspektiver, i form af kommunen
som helhed, da vil man se en kultur, der er præget af en fælles erfaring, som bygger på mange
tidligere usaglige afskedigelser.
Den sociale kontekst, der hersker imellem den enkelte HR-konsulent og leder, skal
ekspliciteres, således at lederen ved hvad denne kan forvente af sin HR-konsulent ved
begyndelsen af et afskedigelsesforløb. Ved at opnå enighed om afskedigelsesforløbene, i de
enkelte sociale kontekster, dannes der et grundlag for hele organisationens fremtidige
forståelse af et afskedigelsesforløb. Hersker der meningsskabelse i organisationen om dette,
er der potentiale for en forankring af en ny strategi, som skal sikre færre usaglige
afskedigelser.
Høje-Taastrup Kommune er præget af den politiske organisering, hvorfor det kunne have
været relevant, at undersøge hvorledes at denne påvirker det administrative udtryk i
forbindelse med afskedigelsesprocesser. Det ville hertil være essentielt, at undersøge hvordan
den folkevalgte administration afspejler sig i de kommunale funktioner, såsom HR-Centeret,
til daglig. Dette kunne være relevant i et samfundsmæssigt perspektiv, såfremt det daglige
administrative udtryk, som eksempelvis HR-Centeret, er påvirket af kommunens politiske
ståsted. Dette kan umiddelbart kun forekomme som en mulighed, såfremt der foretages en
komparativ analyse med en anden kommune, der er tilsvarende i størrelse, men som har en
anden politisk organisering.
48
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Projektet konkluderer ligeledes, at henholdsvis lederne og HR-konsulenterne har forskellige
indfaldsvinkler til rækkefølgen for elementerne i et afskedigelsesforløb. En saglig
afskedigelse er baseret på de otte elementer, som HR-konsulenterne fastsætter i øvelsen
(Bilag – Øvelse med HR-konsulenter). Disse elementers rækkefølge kunne være interessante
og relevante at få bekræftet ved KL. KLs udgangspunkter for opbyggelsen af et
afskedigelsesforløb er ikke direkte under indflydelse af aktørers tidligere erfaringer, hvorfor
det ville være mere interessant at benytte dem som et tredje perspektiv på
afskedigelsesforløb. Såfremt man valgte at inddrage KL i det videre arbejde med dette
undersøgelsesfelt, vil man kunne perspektivere problemstillingerne til andre kommuner, og
dermed generalisere projekts konklusioner til at indbefatte kommuner, der er tilsvarende
Høje-Taastrup Kommune, hvorfor dette projekts konklusioner er relevant i et
samfundsmæssigt perspektiv.
49
Roskilde Universitet
Den samfundsvidenskabelige bacheloruddannelse
Litteraturliste:
Bøger:
-
Halkier, 2012: Halkier, Bente, Fokus Grupper, 2. udgave, Forlaget Samfundslitteratur, 2012.
-
Hammer & Høpner, 2014: Hammer, Sverri og Høpner, James, Meningsskabelse,
organisering og ledelse, 1. udgave, Samfundslitteratur, Gylling, 2014.
-
Kvale & Brinkmann, 2009: Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend, InterView, 2. udgave, 4.
oplag, Hans Reitzels Forlag, Viborg, 2009.
-
Hernes, 2014: Hernes, Tor, A Process Theory of Organization, 1. udgave, Oxford University
Press, United Kingdom, 2014.
-
Weick, 1979: Weick, Karl E., The Social Psycology of Organizing, 2. udgave, Addison
Wesley Publishing Company Inc. Philippines, 1979.
-
Weick, 1995: Weick, Karl E., Sensemaking in Organizations, 1. udgave, Foundations for
Organizational Science - A Sage Publications Series, USA, 1995.
Internetkilder:
-
danskhr.dk:
http://www.danskhr.dk/pages/webside.asp?articleGuid=175071&menuGuid=42930&subMen
uGuid=52167, 30.04.2015.
-
hrportal.htk.dk, 1: http://www.hrportal.htk.dk/, 17.05.2015.
-
retsinformation.dk: https://www.retsinformation.dk/Forms/r0710.aspx?id=152299,
20.05.2015.
-
hrportal.htk.dk, 2:
http://www.hrportal.htk.dk/Kurser%20og%20uddannelse/God%20ledelse%20i%20HTK,
07.05.2015.
-
htk.dk, 1: http://www.htk.dk/Service/Om_kommunen/Organisation.aspx, 21.04.2015.
-
hrportal.htk.dk, 3: http://www.hrportal.htk.dk/Om%20HR-Centret, 21.04.2015.
-
htk.dk, 2: http://www.htk.dk/Service/Om_kommunen/Centeroversigt/HR_Centret.aspx,
21.04.2015.
-
modkraft: http://modkraft.dk/blog/erik-christensen/den-nye-kapitalismes-klassestruktur-ogklassekamp, 14.05.2015.
50