Innovationsbarometeret - Center for Offentlig Innovation
April 2015 Innovationsbarometeret Foreløbig baggrundsrapport, april 2015 INNOVATIONSBAROMETERET Foreløbig baggrundsrapport, april 2015 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150 København K 61 83 31 10 [email protected] Udgivet af Center for Offentlig Innovation Se mere på www.coi.dk/innovationsbarometer Design BGRAPHIC Innovationsbarometeret Foreløbig baggrundsrapport, april 2015 INDHOLD 1 Forord 7 2 Indledning og sammenfatning 8 3 Executive Summary in English 9 4 Offentlig innovation skaber værdi 11 Belysning af forskelle i innovationstyper 13 Offentlige innovationer skaber flere former for værdi 19 5 Tre ud af fire innovationer er genbrug 23 6 Arbejdspladserne tager selv initiativ til innovation 25 7 Innovation skabes i samarbejde 27 8 Medarbejdere og samarbejde på tværs fremmer innovation 30 9 De vigtigste aktører 33 Medarbejderne 33 Politikerne 34 Borgerne 36 Virksomhederne 37 Vidensinstitutionerne 38 De frivillige foreninger 39 10 Innovationsprocesser ændrer sig undervejs 41 11 Virker det? Evaluering af innovation 44 12 Organisationskulturens betydning 47 13 Øget Strategisk fokus på innovation 49 Stigende politisk fokus på de strategiske rammer for innovation 50 Flere ressourcer til professionalisering af innovationsarbejdet 51 Innovationsenhedernes budget og personale 52 Metodevalg og forbehold 54 Spørgeskemaet og respondenterne 55 Metodiske forbehold 56 Direkte sammenligning med den private sektor ikke mulig 57 Referencer 60 14 15 Henvisninger 61 1 FORORD Center for Offentlig Innovation (COI) har i samarbejde med Danmarks Statistik og Center for Forskningsanalyse ved Aarhus Universitet udarbejdet Innovationsbarometeret, der bliver verdens første statistik om offentlig innovation. Mange har haft konkrete ønsker og forventninger til, hvad en statistik vil skulle indeholde for at kunne blive et redskab for udviklingen af innovation i den offentlige sektor. Når man er pioner, er det en ekstra motivation, at så mange engagerer sig. Det er derfor helt naturligt at takke deltagere i workshops i både København og Aarhus samt velvillige testpersoner fra alle niveauer i den offentlige sektor. De har givet gode råd og været med til at udvikle horisonten for statistikken. Det samme har i høj grad også eksperterne i COI’s Innovationspanel. Panelet og parterne bag COI har givet værdifulde bidrag til at kvalificere det produkt, som vi og vores samarbejdspartnere har sat os for at skabe. Også i arbejdet med at formidle resultaterne har vi mødt stor generøsitet. Men uden langt over tusind respondenter, ville der ikke være blevet noget ud af alle anstrengelserne. Alle skal derfor have tak for at have brugt kræfter på en række ikke helt enkle spørgsmål om lige netop deres innovationsarbejde på den enkelte arbejdsplads. Det er ambitionen for COI, at Innovationsbarometeret kan blive værdifuldt på mindst tre fronter. Det skal give beslutningstagere et seriøst indspil til både diskussioner og beslutninger om udviklingen af den offentlige sektor. Det skal kunne give forskere med den offentlige sektor som forskningsfelt yderligere data til deres forskning, så vi alle kan blive klogere. Og sidst, men ikke mindst, så er det vores håb, at det vil kunne være til inspiration for de enkelte arbejdspladser i kommunerne, i regionerne og i staten, som nu vil kunne se, hvordan der arbejdes med innovation andre steder i den offentlige sektor. COI vil gå målrettet ind i at engagere de enkelte arbejdspladser. Derfor er der ved offentliggørelsen af Innovationsbarometeret udarbejdet meget materiale, der skal gøre det muligt at blive inspireret af en statistik! Materialet kan ses på www.coi.dk/innovationsbarometer. Denne baggrundsrapport er en foreløbig udgave. Den vil senere blive fulgt op af en endelig rapport, der vil indeholde yderligere analyser. Vi håber, at vi kan bistå de forskere, der har interesse for at anvende den nye viden. Vi håber, at vi hermed har sat gang i en inspirerende debat om innovation i den offentlige sektor. God arbejdslyst. København, den 21. april 2015 Center for Offentlig Innovation 7 Innovationsbarometeret 2 INDLEDNING OG SAMMENFATNING Som det fremgår af forordet, er dette en foreløbig rapport. Den har til formål at dokumentere de data, der ligger til grund for de mange materialer om offentlig innovation, som COI nu offentliggør. Der vil senere blive udgivet en endelig rapport med yderligere analyser. Der er udarbejdet en grafisk sammenfatning, som er tilgængelig på: www.coi.dk/innovationsbarometer 8 Innovationsbarometeret 3 EXECUTIVE SUMMARY IN ENGLISH Innovation is about doing something new that creates value. It can be something completely new, or the adoption of others' solutions. Ideas for innovation originate both within and outside the workplace, and can be developed individually or in collaboration with others. Innovation can take place in all forms of work tasks, from internal processes to service provision, adding value to the workplace itself, for citizens and other users and for society as a whole. This report presents the results of a nationwide representative survey among public workplaces in Denmark. This new public sector innovation statistics covers innovation in public workplaces, what drives and encourages innovation and how workplaces create an environment towards the development of new ideas. The purpose of the statistics is to provide inspiration to individual workplaces. In addition, it intends to create a data base that others can work with and in this way enhance the usefulness of the data collection. Thirdly, it will provide the National Centre for Public Sector Innovation (COI) with a more informed basis for prioritizing efforts in areas where the public sector can benefit most. ABOUT THE SURVEY The study was conducted in winter 2014 and covers innovation throughout the public sector. In contrast to previous studies of public innovation, the present study aims at the individual workplace. The population for the study consists of a total of 14.993 public workplaces where 3.568 were included in the sample. A total of 1.255 workplaces participated in the voluntary survey, which was conducted by Statistics Denmark. This gives a response rate of 35 %, which is relatively high compared with other similar voluntary surveys. All results are grossed up to the total population of public workplaces. In the study we asked workplaces if they have introduced an innovation in the past two years. Thereafter, the survey focuses on the latest innovation introduced in each innovative workplace: is the innovation new compared to others or the adoption of others' solutions? What originated the innovation and who has the workplace cooperated with? How did the innovation process proceed and what factors have been conducive to or discouraged innovation? Has the innovation been evaluated and what value has it created? Finally, the survey examines the innovation culture for all workplaces. A more detailed description of the methodology for the survey study is available at Statistics Denmark’s website www.dst.dk/en The study also includes a short survey study of strategic frameworks among municipalities, regions and ministries (123 organizations), including the adoption of a comprehensive innovation strategy for the whole municipality, region or ministerial area, and established innovation units or pools to finance innovation projects. The results, which are presented in Chapter 13, are based on responses from 79 out of 123 municipalities, regions and ministries. Unlike for workplaces, these results are not grossed up to the overall population. 9 Innovationsbarometeret SUMMARY OF RESULTS Many public workplaces are innovative In all, 86 % of public workplaces introduced an innovation in 2013-14. About 41% have introduced a product innovation and 55 % a service innovation. There is almost no difference in shares with the process or organizational innovations, which are around 80% in municipal, regional and state workplaces. Communication innovations are found in 50 % of the public workplaces. For further information: The key results are can be found online in English on the website www.coi.dk/innovationsbarometer. 10 Innovationsbarometeret 4 OFFENTLIG INNOVATION SKABER VÆRDI Mens EU og OECD-landene gennem en årrække systematisk har udarbejdet statistik over innovationen i den private sektor, så findes der ikke tilsvarende statistikker over innovationen i den offentlige sektor. Derfor er videns grundlaget betydeligt mere sparsomt. I nærværende undersøgelse har vi spurgt offentlige arbejdspladser, om de har indført en innovation inden for de seneste to år eller er i gang med innovationsarbejde. I dette kapitel beskrives, hvordan innovation defineres i undersøgelsen samt resultaterne for innovation på tværs af den offentlige sektor, for henholdsvis kommunale, regionale og statslige arbejdspladser samt for enkelte delsektorer. I de efterfølgende kapitler rettes fokus i undersøgelsen på hvad arbejdspladserne gør for at organisere og fremme innovation. Definition af offentlig innovation Innovation kan defineres på mange måder. Typisk er der dog flere fællestræk ved de forskellige definitioner: en innovation skal være ny, den skal være taget i brug, og den skal have til hensigt at skabe værdi for arbejdspladsen selv eller for andre. I denne undersøgelse anvendes følgende definition: ”en innovation er en ny eller væsentligt ændret måde at forbedre arbejdspladsens aktiviteter og resultater på.” En innovation kan vedrøre arbejdspladsens Produkter Serviceydelser Processer og organisering Kommunikation For at kunne trække på tidligere erfaringer ligger definitionen forholdsvist tæt op ad de definitioner, som er blevet anvendt i tidligere undersøgelser blandt offentlige organisationer og private virksomheder. Mere end fire ud af fem offentlige arbejdspladser har indført en innovation Figur 4.1 viser andelen af de offentlige arbejdspladser, der har indført de fire forskellige typer af innovationer: nye eller væsentligt ændrede produkter, serviceydelser, processer eller måder at organisere arbejdet på samt måder at kommunikere med omverdenen på. Den samme arbejdsplads kan godt have indført flere typer innovationer i perioden. Tilsvarende kan én innovation falde inden for flere af kategorierne samtidigt. Derfor viser den grønne søjle, hvor stor en andel af de offentlige arbejdspladser, der har indført én innovation uanset type. 11 Innovationsbarometeret Figur 4.1. Procentandel af offentlige arbejdspladser som har indført en innovation i 2013-14, efter type innovation. 100% 86% 90% 78% 80% 70% 60% 55% 50% 50% 41% 40% 30% 20% 10% 0% Produktinnovationer Serviceinnovationer Proces- og organisatoriske Kommunikationsinnovationer innovationer Innovation i alt Spørgsmål: Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført… nye eller væsentligt ændrede produkter? nye eller væsentligt ændrede serviceydelser? nye eller væsentligt ændrede processer eller måder at organisere arbejdet på? nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på? Ingen innovation er taget i brug, men udviklingen af innovationer er / har været i gang i perioden 2013-2014 Antal observationer: 1255 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultaterne opvægtet til den samlede population af offentlige arbejdspladser. Figur 4.1 viser, at 86 pct. af de offentlige arbejdspladser har indført mindst én af de fire innovationstyper. Det er i øvrigt på niveau med tre tidligere, ikke fuldt repræsentative undersøgelser, der rapporterer, at 66 til 93 procent af de offentlige arbejdspladser er innovative (se næremere i kapitel 14). Selv om denne undersøgelse af mange væsentlige grunde ikke er direkte sammenlignelig med (CIS)-målingerne i den private sektor (se kapitel 14 om metodiske forbehold), skal det dog også bemærkes, at andelene er væsentlig højere, end hvad der generelt findes for erhvervslivet. I innovationsundersøgelsen for Danmark er 46 procent af virksomhederne innovative (mindst én type innovation) sammenlignet med de nævnte 86 procent af de offentlige arbejdspladser i nærværende undersøgelse. MANGE ÅRSAGER TIL DEN HØJE ANDEL INNOVATIVE ARBEJDSPLADSER I DET OFFENTLIGE Samarbejde og genbrug skaber innovation i den offentlige sektor Åbenheden og den manglende konkurrence blandt offentlige arbejdspladser kan fremme mulighederne for at samarbejde og hente viden og inspiration hos andre, da den enkelte offentlige arbejdsplads modsat private virksomheder ikke løber en risiko for egen overlevelse ved at dele sine innovationer med andre. Dette understøttes af, at tre ud af fire offentlige innovationer er helt eller delvist genbrug af andres løsninger (se kapitel 5). Samt af at fire ud af fem offentlige innovationer sker i samarbejde med eksterne udenfor arbejds- 12 Innovationsbarometeret pladsen (se kapitel 7). De hyppigste samarbejdspartnere er andre offentlige arbejdspladser, særligt inden for samme kommune, region eller ministerområde. Ønsker og krav fra politikerne igangsætter mange innovationer Nye politiske prioriteringer hos den nærmeste politiske ledelse, fx byrådet eller regionsrådet, eller nye love, reformer og andre nationale politiske krav medfører, at mange offentlige arbejdspladser løbende skal indføre ændringer for at imødekomme de politiske krav. Undersøgelsen viser da også, at 41 procent af alle offentlige innovationer er igangsat af politikere via den nærmeste politiske ledelse eller lovgivning. Medregnes også de tilfælde, hvor ny lovgivning eller den nærmeste politiske ledelse er med til at fremme innovationen, er det hele to ud af tre offentlige innovationer, hvor politiske faktorer spiller en rolle (se kapitel 9). Ydre pres kan øge innovation En yderligere årsag kan være, at der er stigende pres på arbejdspladser til at innovere. Selv om de fleste offentlige arbejdspladser ikke er udsatte for markedskonkurrence, kan de opleve de et ydre pres til at innovere fra fx effektiviseringskrav eller ønsker og krav fra borgere. 22 procent af de innovative offentlige arbejdspladser nævner økonomisk pres som en igangsættende faktor for deres innovationer, mens borgerne nævnes for 17 procents vedkommende (se kapitel 6). Højt uddannelsesniveau og store arbejdspladser kan have betydning for innovation I den private sektor er virksomheder med højtuddannede ansat mere innovative (Sørensen og Junge, 2010). Vi har ikke undersøgt, om noget tilsvarende gælder i den offentlige sektor, men i givet fald kunne det relativt høj uddannelsesniveau i den offentlige sektor muligvis have betydning for den relativt høje innovationsaktivitet. Ligeledes fra den private sektor ved man, at større arbejdspladser er i højere grad innovative end mindre arbejdspladser (se www.statistikbanken.dk/INNO2). Det finder man også i nærværende undersøgelse selv om forskellen er forholdsvis beskeden. Generelt er arbejdspladserne i den offentlige sektor større end i den private sektor, hvilket kan være en del af forklaringen på den relativt høje andel innovative offentlige arbejdspladser. BELYSNING AF FORSKELLE I INNOVATIONSTYPER Politikerne er en del af årsagen til det høje niveau af organisatorisk innovation Figur 4.1 viste, at den innovationstype, som markant flest af de adspurgte arbejdspladser har indført, er proces- eller organisatoriske innovationer (78 procent), hvilket er tæt på det samlede niveau for innovationer uanset type (86 procent). At de organisatoriske innovationer er så dominerende en del af innovationsbilledet i den offentlige sektor hænger i høj grad også sammen med politiske faktorer. Det er belyst i figur 4.1a nedenfor. Organisatoriske innovationer er i signifikant højere grad end andre innovationstyper igangsat af politikerne. En årsag hertil er muligvis, at det formentligt er det relativt letteste for politikerne at igangsætte organisatorisk innovation. Det er ’blot’ at beslutte at gennemføre strukturelle ændringer, som fx reformer eller organisationsforandringer. Under alle omstændigheder ser man her meget tydeligt, at innovation i den offentlige sektor ikke kan forstås i dybden uden at tage den politiske kontekst i betragtning. 13 Innovationsbarometeret Figur 4.1a. Andel innovationer igangsat af politikere, opdelt efter innovationstype. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 44% 22% 31% 30% 14% Arbejdspladsens nærmeste politiske ledelse igangsætter 21% Ny lovgivning eller andre nationale politiske krav igangsætter Proces- og organisatoriske innovationer Nærmeste politikere og/eller ny lovgivning igangsætter Andre typer innovationer N=1.093 Se i øvrigt kapitel 6 for spørgsmålsformuleringer vedr. igangsættende faktorer samt kapitel 9 for politikernes rolle. Resultaterne er vægtet op til den samlede population af innovative arbejdspladser. Forskelle i innovationstyper mellem delsektorer Andelen af offentlige arbejdspladser, der har indført en innovation, varierer overordnet set ikke signifikant mellem kommuner, region og stat. Vi finder kun én signifikant forskel mellem de tre sektorer i forhold til serviceinnovationer. Denne type innovation har en signifikant større del af de regionale arbejdspladser (69 pct.) indført end de kommunale og statslige arbejdspladser (hhv. 54 og 50 pct.). Vi kan ikke se ud af data præcist hvorfor det forholder sig sådan. Det kan måske hænge sammen med, at sundhedsområdet, som langt de fleste regionale arbejdspladser tilhører, er et meget forskningsintensivt område. I den private sektor er forskningsaktive virksomheder mere innovative. En mulig tolkning er derfor, at det regionale sundhedsområde med sit fokus på evidensbaseret udvikling kan have særlige gunstige betingelser også for innovation, herunder serviceinnovation. Der viser sig dog at være større forskelle mellem de offentlige arbejdspladsers innovationer, når vi ser mere detaljeret på sektorerne og bevæger os ned på delsektorniveau. Samlet set er det kun arbejdspladser inden for kommunal sundhed, der adskiller sig signifikant fra resten af den offentlige sektor med en andel på 94 pct., der har indført én eller flere af de fire innovationstyper i perioden, men ser vi separat på de fire innovationstyper, er der flere delsektorer, der skiller sig ud. I figur 4.2 til 4.5 viser vi andelen af offentlige arbejdspladser, der har indført hver af de fire innovationstyper. 14 Innovationsbarometeret Figur 4.2 Procentandel af offentlige arbejdspladser som har indført en produktinnovation i 2013-14, efter kommunale, regionale og statslige delsektorer. Offentlig Administration Kommune Undervisning Sundhed Ældre- og handicappleje Børnepasning Region Kultur, sport og øvrige Sundhed Ældre- og handicappleje Stat Offentlig administration Forsvar, politi og retsvæsen Undervisning 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Den grønne stiplede linje angiver niveauet for den samlede offentlige sektor. Delsektorer, der afviger signifikant fra den samlede offentlige sektor, er markeret med lilla. Spørgsmål: Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført… nye eller væsentligt ændrede produkter? Antal observationer: 1255 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultater for de andre delsektorer vises ikke pga. diskretionshensyn (se kapitel 14). Resultaterne er vægtet op til den samlede population af arbejdspladser for hver delsektor. Figur 4.2 viser, at der er signifikant færre arbejdspladser, der har indført nye eller væsentligt ændrede produkter, inden for kommunal børnepasning, mens der forekommer flere produktinnovationer inden for delsektoren ”Kultur, sport og øvrige” i kommunerne end i resten af den offentlige sektor. Igen kan vi ikke sige med sikkerhed, hvad disse variationer skyldes. Dog ved vi, at i delsektoren ”Kultur, sport og øvrige” er mange af arbejdspladserne kommunale folkebiblioteker. Og her er der i de seneste år sket en digitalisering, som typisk indebærer, at nye teknologiske produkter tages i brug. Det kunne muligvis være en del af forklaringen. 15 Innovationsbarometeret Figur 4.3 Procentandel af offentlige arbejdspladser som har indført en serviceinnovation i 2013-14, efter kommunale, regionale og statslige delsektorer. Offentlig Administration Kommune Undervisning Sundhed Ældre- og handicappleje Børnepasning Region Kultur, sport og øvrige Sundhed Ældre- og handicappleje Stat Offentlig administration Forsvar, politi og retsvæsen Undervisning 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Den grønne stiplede linje angiver niveauet for den samlede offentlige sektor. Delsektorer, der afviger signifikant fra den samlede offentlige sektor, er markeret med lilla. Spørgsmål: Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført… nye eller væsentligt ændrede serviceydelser? Antal observationer: 1255 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultater for de andre delsektorer vises ikke pga. diskretionshensyn (se kapitel 14). Resultaterne er vægtet op til den samlede population af arbejdspladser for hver delsektor. Der er større forskelle inden for serviceinnovation. Figur 4.3 viser, at kommunal og regional sundhed, kommunal undervisning og regional ældre- og handicappleje ligger signifikant højere end resten af den offentlige sektor. Samtidig viser figuren også, at kommunal ældreog handicappleje ligger lavere end resten af den offentlige sektor. Hvorfor kommunal og regional ældre- og handicappleje adskiller sig signifikant fra hinanden kan vi ikke sige med sikkerhed. Dog skal man være opmærksom på, at der bag de meget enslydende, overordnede delsektorbetegnelser i praksis befinder sig to meget forskellige dele af den offentlige sektor. I den kommunale befinder der sig naturligvis bl.a. talrige kommunale plejehjem, mens den regionale delsektor rummer langt færre, typisk meget specialiserede offentlige arbejdspladser, der fx retter sig mod borgere med meget vidtgående handicaps. 16 Innovationsbarometeret Figur 4.4 Procentandel af offentlige arbejdspladser som har indført en proces- eller organisatorisk innovation i 2013-14, efter kommunale, regionale og statslige delsektorer. Offentlig Administration Kommune Undervisning Sundhed Ældre- og handicappleje Børnepasning Region Kultur, sport og øvrige Sundhed Ældre- og handicappleje Stat Offentlig administration Forsvar, politi og retsvæsen Undervisning 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Den grønne stiplede linje angiver niveauet for den samlede offentlige sektor. Delsektorer, der afviger signifikant fra den samlede offentlige sektor, er markeret med lilla. Spørgsmål: Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført… nye eller væsentligt ændrede processer eller måder at organisere arbejdet på? Antal observationer: 1255 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultater for de andre delsektorer vises ikke pga. diskretionshensyn (se kapitel 14). Resultaterne er vægtet op til den samlede population af arbejdspladser for hver delsektor. Med hensyn til proces- og organisatoriske innovationer er der mindre forskelle mellem sektorerne. Kommunal offentlig administration ligger dog signifikant højere end den samlede offentlige sektor, mens kommunal ældre- og handicappleje ligger lavere. 17 Innovationsbarometeret Figur 4.5 Procentandel af offentlige arbejdspladser som har indført en kommunikationsinnovation i 2013-14, efter kommunale, regionale og statslige delsektorer. Offentlig Administration Kommune Undervisning Sundhed Ældre- og handicappleje Børnepasning Region Kultur, sport og øvrige Sundhed Ældre- og handicappleje Stat Offentlig administration Forsvar, politi og retsvæsen Undervisning 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Den grønne stiplede linje angiver niveauet for den samlede offentlige sektor. Delsektorer, der afviger signifikant fra den samlede offentlige sektor, er markeret med lilla. Spørgsmål: Har jeres arbejdsplads i perioden 2013-2014 indført… nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på? Antal observationer: 1255 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultater for de andre delsektorer vises ikke pga. diskretionshensyn (se kapitel 14). Resultaterne er vægtet op til den samlede population af arbejdspladser for hver delsektor. I figur 4.5 ser vi, at kommunal offentlig administration og forsvar, politi og retsvæsen i staten har en signifikant større andel af arbejdspladserne, der har indført kommunikationsinnovation end resten af den offentlige sektor. Vi ser igen, at kommunal ældre- og handicappleje ligger lavere end resten af den offentlige sektor, og kommunal undervisning ligger ligeledes lavere end den samlede offentlige sektor i forhold til kommunikationsinnovationer. Det høje niveau af kommunikationsinnovation på det administrative område (i kommunerne) kan muligvis hænge sammen med indførslen af obligatorisk digital post for borgerne i 2014. Samme krav kan måske have haft betydning for det relativt høje niveau af kommunikationsinnovation bl.a. i retsvæsenet. 18 Innovationsbarometeret OFFENTLIGE INNOVATIONER SKABER FLERE FORMER FOR VÆRDI Vi har bedt de offentlige arbejdspladser om at angive hvilken form for værdi, arbejdspladsen har skabt med den seneste innovation. Arbejdspladserne har kunnet angive fire forskellige opnåede værdier: Forbedret kvalitet Forøget effektivitet (fx samme resultater med færre ressourcer) Forøget medarbejdertilfredshed Borgerne har opnået større indsigt i eller indflydelse på arbejdspladsens opgaveløsning Andet Som det fremgår af figur 4.6 har de offentlige innovationer primært medført øget kvalitet. Hele 70 pct. af de arbejdspladser, der har udført innovation, har angivet, at innovationen har medført øget kvalitet. Halvdelen af de offentlige innovationer menes at have medført øget medarbejdertilfredshed, mens 46 og 37 pct. har medført hhv. øget effektivitet og større indsigt eller indflydelse for borgerne. Det er her metodisk relevant at gentage, at der naturligvis i en spørgeskemaundersøgelse er tale om arbejdspladsens egne vurderinger. Som vi skal se senere, er langt fra alle innovationer evaluerede, hvilket betyder, at der knytter sig en vis usikkerhed til de rapporterede værdier. Figur 4.6 Procentandel offentlige innovationer, der har medført forskellige værdier i 2013-2014. 70% 70% 60% 50% 50% 46% 40% 37% 30% 20% 10% 10% 0% Kvalitet Effektivitet Medarbejdertilfredshed Borgerindflydelse Andet Antal observationer: 1.093 (se kapitel 14 for antallet af observationer for enkelte delområder). Resultaterne er vægtet op til den samlede population af arbejdspladser, der har indført en innovation 2013-2014. 19 Innovationsbarometeret Hvis vi opdeler på sektorerne, fås figur 4.7 nedenfor. Figur 4.7 80% 70% 76% 73% 69% 60% 56% 50% 45% 52% 54% 42% 40% 39% 35% 42% 30% 21% 20% 10% 0% Kvalitet Effektivitet Medarbejdertilfredshed Kommune Region Borgerindflydelse Stat Der er ingen signifikante forskelle mellem de tre sektorer ift., hvor stor en andel af innovationerne, der medfører øget kvalitet. Staten adskiller sig signifikant fra kommunerne ift. effektivitet og fra både kommuner og regioner ift. medarbejdertilfredshed og borgerinddragelse. Statslige innovationer fører relativt hyppigere til effektiviseringer end tilfældet er i kommunerne. Dog er det i begge sektor tæt på hver anden innovation, der øger effektiviteten. Forøget medarbejdertilfredshed og særligt øget borgerinddragelse ses markant oftere som resultater af innovation i den kommunale og regionale sektor. Når det gælder borgerinddragelse ligger en del af forklaringen muligvis i, at borgerne tilsvarende er med til at igangsætte og samarbejde om en signifikant større del af de kommunale og regionale innovationer end af de statslige, hvilket vi viser senere i rapporten. I figur 4.8 har vi illustreret, hvordan de fire typer værdier fordeler sig på de fire typer innovationer, skaber værdierne. Figur 4.8 80% 74% 73% 69% 70% 60% 65% 53% 53% 51% 48% 46% 50% 41% 40% 55% 53% 50% 50% 38% 40% 30% 20% 9% 10% 0% Produktinnovationer Kvalitet 20 Innovationsbarometeret 9% 9% Serviceinnovationer Effektivitet Proces- og organisatoriske innovationer Medarbejdertilfredshed 8% Kommunikationsinnovationer Borgerindflydelse Andet Som den eneste innovationstype adskiller serviceinnovation sig ikke på nogen måde fra de øvrige i forhold til den type værdi, der skabes. Derimod adskiller produktinnovationer, proces- og organisatoriske innovationer og kommunikationsinnovationer sig hver fra de andre typer innovationer ift. hvilken type værdi, innovationen medfører. For de relevante tre sidstnævnte innovationstyper har illustreret forskellene i figur 4.9-4.11. Søjlen for de andre innovationstyper vises kun såfremt, der er signifikant forskel mellem den givne innovationstype og andre innovationstyper ift. at opnå værdien. Figur 4.9 Opnået værdi for produktinnovationer 80% 74% 70% 60% 53% 50% 53% 44% 40% 40% 30% 20% 10% 0% Kvalitet Effektivitet Produktinnovationer Medarbejdertilfredshed Borgerinddragelse Andre innovationstyper Figur 4.10 Opnået værdi for proces- og organisatoriske innovationer 80% 73% 70% 60% 60% 53% 51% 50% 40% 38% 40% 32% 30% 20% 10% 0% Kvalitet Effektivitet Proces- og organisatoriske innovationer 21 Innovationsbarometeret Medarbejdertilfredshed Borgerinddragelse Andre innovationstyper Figur 4.11 Opnået værdi for kommunikationsinnovationer 80% 72% 70% 65% 60% 55% 50% 50% 50% 41% 40% 31% 30% 20% 10% 0% Kvalitet Effektivitet Kommunikationsinnovationer Medarbejdertilfredshed Borgerinddragelse Andre innovationstyper Ser man afslutningsvist på tværs af de tre diagrammer, konstaterer man, at effektivitet i relativt højere grad skabes med organisations- produkt- og kommunikationsinnovationer, at medarbejdertilfredshed i relativt højere grad skabes med organisatorisk innovation samt at forøget borgerinddragelse særligt ses ved kommunikationsinnovationer. Forskellene i værdikombinationer er dog generelt beskedne på tværs af innovationstyperne. Kvalitet er den hyppigst forekommende værdi uanset innovationstype. Og modsat er øget borgerinddragelse den mindst hyppigt forekommende værdi. Så uanset hvilken særlig værdi, en offentlig arbejdsplads gerne vil opnå med sin innovationsindsats, kan der som udgangspunkt være potentiale i alle innovationsformer. 22 Innovationsbarometeret 5 TRE UD AF FIRE INNOVATIONER ER GENBRUG Når der skabes innovation på en offentlig arbejdsplads, kan der være tale om nye innovationer, som ikke er udviklet eller indført andre steder, men der kan også være tale om genbrug af andres nyttige løsninger. Andres løsninger kan enten kopieres direkte, tilpasses til egen organisation eller bruges som afsæt for udvikling af noget nyt. Det kan være en stor fordel både for borgerne og den offentlige sektor selv, hvis kræfter investeret ét sted kan give afkast andre steder. Nogle gange kan man også undgå at gentage fejl og i stedet gå en mere direkte vej til målet. Der er i den offentlige debat en tilbøjelighed til at anerkende det banebrydende nye som det vigtigste. Men det nye kan ikke stå alene. Hvis der ikke hele tiden skabes værdifuldt nyt, er der ikke noget at efterligne. Men uden efterligning, bliver det nye ikke nær så værdifuldt, fordi værdien ikke forstørres ved brug hos flere. Det er klogt at afprøve og efterligne en løsning, som har skabt værdi på en anden arbejdsplads. Det ved de offentlige arbejdspladser godt. Hele 73 procent af innovationerne er genbrug, mens 20 procent er innovationerne er nye. Figur 5.1. Genbrug fordelt på kopiering og inspiration. Innovationen er i vidt omfang en kopi af andres løsninger Innovationen er inspireret af andres løsninger, men tilpasset væsentligt til egen arbejdsplads Viser den andel af innovationerne, der er hhv. en kopi af andres løsning eller tilpasset til egen arbejdsplads. Spørgsmålet lød: For den seneste innovation var... 1.jeres arbejdsplads den første til at udvikle og indføre innovationen (så vidt I ved); 2.innovationen inspireret af andres løsninger, men tilpasset væsentligt til jeres arbejdsplads; 3. innovationen i vidt omfang en kopi af andres løsninger; 4. Ved ikke. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser. Der er 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Der er 7 procent, der har svaret ”Ved ikke”. 23 Innovationsbarometeret Genbrug er således udbredt, men typisk i en form, hvor der sker en væsentlig tilpasning til behovene på den enkelte arbejdsplads. Mange offentlige serviceydelser er meget afhængige af den sammenhæng, som ydelsen indgår i, og af både de personer, der modtager og de personer, der leverer ydelsen. Derfor kan det være nødvendigt at tilpasse løsningen, før den skaber maksimal værdi det nye sted. Der er ikke signifikante forskelle på genbrugsgraden inden for kommunerne, regionerne og staten. Det er der ikke. Genbrugsgraden er således høj overalt. Det gælder også for delsektorerne, hvor der dog kan findes enkelte områder med signifikante forskelle. Figur 5.2. Den relativt mindste og den relativt største grad af genbrug. Administration i kommunerne Administration i staten Figuren viser andelen af de samlede innovationer, der er kopieret eller inspireret af andres løsninger. Der er signifikant forskel på den angivne genbrugsgrad mellem administration i kommunerne og staten. For spørgsmålsformulering, se noten til figur 5.1. Muligheden for at genbruge andres løsninger handler ikke alene om, at arbejdspladser skal søge efter andres ideer. Det handler også om, at arbejdspladser, der har gennemført en innovation, skal stille sig aktivt til rådighed for andres genbrug af en innovation. Der er mange muligheder for at bidrage til spredning – lige fra at gøre resultatet tilgængeligt på sin hjemmeside, over at deltage i netværk om udveksling af ideer og til at stille evaluering af innovationen til rådighed. En målrettet indsats for at styrke videnspredningen – både i form af aktivt at søge efter andres løsninger og i form af aktivt at stille sig til rådighed med erfaringer fra egne innovationer – kan skabe større nytte af skattekronerne. Halvdelen af arbejdspladserne har gjort noget aktivt for at sprede innovationen. Omkring halvdelen af de offentlige arbejdspladser svarer, at de har gjort noget aktivt for at sprede deres innovation til andre. Der er ikke signifikante forskelle på hverken kommune, stat og region eller delsektorerne. 24 Innovationsbarometeret 6 ARBEJDSPLADSERNE TAGER SELV INITIATIV TIL INNOVATION Nogle innovationer har revolutioneret verden. De fleste gør bare hverdagen bedre. Initiativet til en innovation kan komme fra arbejdspladsen selv eller fra aktører eller forhold uden for arbejdspladsen. Det kan fx være ledere eller medarbejdere på arbejdspladsen, der får en idé til, hvordan arbejdspladsens opgaver kan løses bedre. Det kan også være politikerne, der udstikker en ny strategisk retning, eller borgere og virksomheder, der tydeliggør deres behov eller påpeger ting, de undrer sig over. 1 De fleste innovationer sættes i gang af lederne på arbejdspladsen, jf. figur 6.1 , som viser, hvem eller hvad der primært førte til, at arbejdspladsernes seneste innovation blev igangsat. Egen organisation Figur 6.1 Primære faktorer for igangsætning af seneste innovation Ledere på din arbejdsplads 50 % Medarbejdere på din arbejdsplads 41 % Arbejdspladsens nærmeste politiske ledelse 20 % Rammevilkår Andre aktører Borgere 17 % Innovation eller andre aktiviteter hos andre… 15 % Videregående uddannelses- eller… 9 % Frivillige foreninger / organisationer 3 Private virksomheder 2 Ny lovgivning eller andre nationale politiske krav 28 % Økonomisk pres på arbejdspladsen 22 % Ny teknologi 18 % Andet 12 % 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figuren bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Respondenter har markeret op til 3 af de væsentligste faktorer. De to forkortede svarkategorier hedder i fuld tekst: Videregående uddannelses- eller forskningsinstitutioner; Innovation eller andre aktiviteter hos andre offentlige arbejdspladser (undtagen uddannelses- og forskningsinstitutioner). 1 Det bemærkes dog, at langt de fleste respondenter i undersøgelsen er ledere. Det kan ikke udelukkes, at lederne overvurderer deres egen betydning for innovationsprocessen, så billedet ville have været anderledes, hvis man fx havde spurgt medarbejderne. 25 Innovationsbarometeret Lederne er naturligvis væsentlige for arbejdspladsernes arbejde med innovation. De kan tage initiativ til konkrete løsninger, men de kan også skabe en kultur og nogle rammer, der gør, at innovationer lettere bobler frem. COI har til rapporten Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen spurgt en række aktører i det offentlige innovationslandsskab, hvad innovation kræver af lederne. De fremhæver blandt andet, at detailstyring ikke er det, der får innovation til at ske. Lederne skal i stedet være inddragende og vise opbakning. De skal tydeliggøre hensigten med opgaven, men tillade at der eksperimenteres med, hvordan man når derhen. Det ved man tilsyneladende godt på de offentlige arbejdspladser. Som det fremgår af figur 6.1, er medarbejderne i hvert fald næsten lige så ofte igangsættere af innovation som lederne. Det er naturligt, at mange af de gode ideer kommer fra medarbejderne. Medarbejderne står forrest i mødet med borgere, virksomheder og andre offentlige arbejdspladser. De ved, hvor skoen trykker, og hvornår taget løfter sig. Innovation sker blandt andet, når der arbejdes seriøst med at høste og udfolde medarbejdernes gode ideer, så de omsættes til virkelighed og skaber værdi for dem, som den offentlige sektor er til for. Politikerne spiller også en væsentlig rolle som igangsættere af innovation, som det fremgår af figur 6.1. Det gælder både arbejdspladsernes lokale politiske ledelse og politikerne i Folketinget, som vedtager ny lovgivning eller nationale politiske krav. Ud over at igangsætte konkret innovation gennem lovgivning og strategier kan politikerne endvidere medvirke til at skabe en kultur, hvor mange perspektiver inddrages, og hvor det er tilladt at eksperimentere og fejle. En sådan kultur kan understøtte, at offentligt ansatte tør at udfordre vanetænkningen og byde ind med nye ideer. Det økonomiske pres på arbejdspladsen fungerer også som igangsætter af innovation i en del tilfælde. Der er ikke nødvendigvis sammenhæng mellem offentlige arbejdspladsers økonomiske formåen og de forventninger, de mødes med af borgere, virksomheder, politikere osv. Arbejdspladserne kan være nødt til at stoppe op og finde nye måder at løse opgaverne på, hvis de ikke længere har ressourcer til at løse dem, som de hidtil har gjort. Som det vil fremgå af kapitel 8, kan en presset økonomi dog også virke hæmmende for innovation. Opsummerende spiller arbejdspladsens egen organisation og rammevilkår en større rolle for igangsættelsen af innovation end aktører uden for arbejdspladsen såsom borgere, virksomheder og foreninger. Men disse spiller en væsentlig rolle, når innovationsarbejdet først er igangsat, som vi vil se i kapitel 9. 26 Innovationsbarometeret 7 INNOVATION SKABES I SAMARBEJDE Gennem samarbejde med forskellige aktører kan offentlige arbejdspladser udnytte ekstern viden samt sprede egen viden til andre. Tidligere undersøgelser (fx Eggers og Singh 2009, Sørensen og Torfing 2011) har vist, at innovation ofte skabes sammen med andre. Det kan være igennem tværoffentligt samarbejde, offentlig-privat samspil eller ved inddragelse af borgere, frivillige foreninger eller vidensinstitutioner. Samarbejdsdrevet innovation handler om at skabe innovation igennem interaktion med andre. Samarbejde kan være med til at skabe fælles læringsprocesser som muligheder for innovation og danne en platform for spredning af innovative tiltag (Sørensen og Torfing 2011). Det udbredte samarbejde om innovation bekræftes af nærværende undersøgelse. De offentlige arbejdspladser oplyser, at 79 procent af innovationerne er sket i samarbejde med en eller flere eksterne samarbejdspartnere. Figur 7.1. Inddragelse af eksterne aktører i innovation Frivillige foreninger Vidensinstitutioner Borgere Virksomheder Andre offentlige arbejdspladser Figuren viser den andel af innovationerne, der er udført i samarbejde med andre uden for egen offentlig arbejdsplads, dvs. uden for fx den enkelte børnehave eller det enkelte hospital. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser. Der er 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Spørgsmål: Samarbejdede jeres arbejdsplads med nogle af de følgende under udviklingen af den seneste innovation? (Markér evt. flere svar):1. Andre kommunale/regionale/statslige arbejdspladser inden for den kommune/region/ ministerområde, som vi tilhører; 2. Øvrige kommunale arbejdspladser; 3. Øvrige statslige arbejdspladser (undtagen videregående uddannelsesinstitutioner og forskningsinstitutioner); 4. Videregående uddannelsesinstitutioner og forskningsinstitutioner; 5. Øvrige regionale arbejdspladser; 6. Borgere; 7. Frivillige foreninger / organisationer; 8. Private virksomheder (fx konsulenter, leverandører og/eller private samarbejdspartnere); 9. Nej, intet samarbejde om innovationen med andre uden for vores arbejdsplads. Det udbredte samarbejde hænger sandsynligvis sammen med, at mennesker ofte har mange relationer til den offentlige sektor i forskellige roller – de er borgere, medarbejdere, 27 Innovationsbarometeret brugere, leverandører, frivillige, politikere, forskere. Alle kan have noget at bidrage med – og alle har deres forventninger til kommunernes, regionernes og statens service. Hertil kommer, at den samme borger eller virksomhed ikke sjældent er i kontakt med flere dele af den offentlige sektor på samme tid. At gøre noget nyt og bedre for borgeren eller virksomheden kræver derfor ofte, at det sker i koordination med andre fagområder eller myndigheder. Borgere og virksomheder vil naturligt være mest optaget af resultatet – løsningen skal virke, og den skal være relevant for dem. For at opnå dette må man ofte tænke nyt på tværs. De offentlige arbejdspladser er selvfølgelig også optagede af resultatet af den innovation, der er genstand for samarbejdet. Men de kan også opnå yderligere effekter af et tværgående samarbejde. Samarbejder skaber fælles læringsprocesser, som styrker mulighederne for videre innovation. Og samarbejder rummer tillige en platform for spredning af innovative tiltag. Der er således værdifulde potentialer for en offentlig arbejdsplads i at samarbejde på tværs. Både med styrkelse af arbejdspladsens innovationskompetencer og med forøgelse af mulighederne for spredning af innovationen til andre arbejdspladser. Der er signifikante forskelle mellem kommunernes, regionernes og statens samarbejde med forskellige grupper af samarbejdspartnere. I dette kapitel er fokus på samarbejdet med andre offentlige arbejdspladser. I kapitel 9 belyses samarbejdet med virksomheder, borgere, vidensinstitutioner og frivillige foreninger. Der er dobbelt så mange samarbejder internt som eksternt Der samarbejdes i et stort omfang med andre arbejdspladser inden for egen kommune, egen region eller eget ministerområde. Et internt samarbejde i en kommune kan fx være mellem en folkeskole og en børnehave, mens det i en region vil kunne være mellem to hospitaler. Inden for et ministerområde i staten kan det være et samarbejde mellem et departement og en styrelse. 53 procent af alle arbejdspladser, der har haft en innovation, har samarbejdet internt. Eksterne samarbejder er alle samarbejder, der rækker uden for egen kommune, egen region eller eget ministerområde. Eksterne samarbejder med andre offentlige arbejdspladser sker i 27 procent af innovationerne. Figur 7.2. Flest samarbejder tæt på Eksterne samarbejder Interne samarbejder Figuren viser den andel af innovationerne, der er udført i samarbejde med andre offentlige arbejdspladser uden for egen arbejdsplads, dvs. uden for fx den enkelte børnehave eller det enkelte hospital. Undersøgelsen baserer sig på 28 Innovationsbarometeret svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser for hver delsektor i forbindelse med videre analyser. Der er ikke signifikante forskelle på kommune, stat og region, når det gælder niveauet for interne samarbejder.Men regionerne har signifikant flere eksterne samarbejder end kommunerne (40 procent over for 25 procent), mens der ikke er signifikante forskelle mellem staten og de to andre hovedsektorer. Eksterne samarbejder inden for egen hovedsektor (horisontale samarbejder) kan fx være mellem to gartnerafdelinger i nabokommuner, eller mellem to styrelser inden for forskellige ministerområder i staten. 18 procent af alle innovationer sker i et horisontalt samarbejde. Eksterne samarbejder på tværs af hovedsektorer (vertikale samarbejder) kan fx være et kommunalt plejehjems samarbejde med et af regionens hospitaler. 13 procent af innovationerne sker i vertikale samarbejder. Når det handler om horisontale samarbejder, er såvel kommuner som regioner signifikant mere aktive end staten (18 og 24 procent over for 9 procent), mens det ved de vertikale samarbejder er regioner og staten, der er signifikant mere aktive end kommunerne (begge 28 procent over for 10 procent). Når man tænker på de færre og meget større kommuner og på de få og meget store regioner, der er skabt ved kommunalreformen, er samarbejdsmønsteret ikke overraskende. Med de forholdsvis store enheder, er det både blevet muligt og nødvendigt med mange interne samarbejder. Overordnet er der noget, der tyder på, at samarbejder lettest etableres med dem, der er tættest på en – dernæst med dem lidt længere væk, der ligner én mest. 29 Innovationsbarometeret 8 MEDARBEJDERE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS FREMMER INNOVATION Der er mange faktorer, der har indflydelse på, om en god idé bliver implementeret og skaber værdi, så den bliver til egentlig innovation. Arbejdspladsens økonomi og kultur samt medarbejderes og borgeres medvirken kan fx betyde noget. Vi har undersøgt, hvad der henholdsvis hæmmede og fremmede de offentlige arbejdspladsers seneste innovation. Medarbejderne fremmer 82 procent af innovationerne Medarbejderne går positivt ind i innovationsarbejdet. Langt de fleste offentlige arbejdspladser angiver, at medarbejderne enten fremmede den seneste innovation i høj grad (49 procent) eller i nogen grad (33 procent), jf. figur 8.1. Der er dog også en mindre del af arbejdspladserne (12 procent), der angiver, at medarbejderne hæmmede den seneste innovation. Innovation kan i visse tilfælde føre til, at arbejdsopgaver forsvinder, så det bliver nødvendigt at reducere medarbejderstaben. Medarbejderne kan også opleve, at innovation besluttes fra centralt hold uden, at de inddrages. I disse situationer kan medarbejdernes lyst til at arbejde med innovationen være begrænset. Som vi så i kapitel 6, er medarbejderne dog ofte selv igangsættere af innovationen. Figur 8.1. Hæmmende og fremmende faktorer for innovation Hæmmende faktorer (negativ værdi - angivet med røde tal) og fremmende faktorer (positiv værdi). Medarbejderne 1 11 Samarbejde på tværs 2 7 Borgerne 1 7 Sikker drift 4 33 39 19 1 12 31 Nærmeste pol. Ledelse 2 8 31 Begrænset økonomi 11 Virksomhederne -40 Hæmmede i nogen grad 12 23 28 14 13 -20 0 Hæmmede i høj grad 21 28 Håndtering af fejl 4 23 30 15 Nat. love og regler 43 32 17 Ny teknologi 49 11 16 12 11 8 6 20 40 Fremmede i nogen grad 60 80 Fremmede i høj grad Besvarelser er angivet i procent af offentlige arbejdspladser, der har haft en innovation. Forklaringerne er en forkortelse af hovedelement i hvert af de stillede spørgsmål, der refereres til med et tal i parentes. Spørgsmål: Tænk kon- 30 Innovationsbarometeret kret på den seneste innovation på jeres arbejdsplads: Hvilke faktorer fremmede eller hæmmede innovationen? Vores fokus på sikker drift; Den måde vi håndterer fejl på; Den måde vi samarbejder på tværs af arbejdspladsen på; Ny teknologi; Begrænsede økonomiske ressourcer; Den måde medarbejderne medvirker på; Den måde borgere medvirker på; Den måde private virksomheder medvirker på; Vores nærmeste politiske ledelse; Love og nationalt fastsatte politiske krav; Andet (For hver faktor har der været følgende svarkategorier: Hæmmede i høj grad, Hæmmede i nogen grad, Fremmede i nogen grad, Fremmede i høj grad, Ikke relevant, Ved ikke.) Der indgår 1.093 observationer i figuren. Resultaterne er opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Figuren medtager ikke svarkategorierne Ikke-relevant og Ved ikke. Procentandele angives her i figurens opstilling af delspørgsmål ovenfra – altså først om den måde, medarbejderne medvirker på osv. Ikke-relevant: 2; 8; 29; 22; 42; 31; 37; 42; 34; 70. Ved ikke: 2; 2; 8; 5; 5; 8;10; 8; 4; 10. Samarbejde fremmer 82 pct. af innovationerne Samarbejdet på arbejdspladsen fremmer også innovation, jf. figur 8.1. 43 procent angiver, at samarbejdet på tværs af arbejdspladsen fremmede den seneste innovation i høj grad, mens 39 procent angiver, at det fremmede innovationen i nogen grad. Som vi så i kapitel 7, samarbejder de offentlige arbejdspladser ikke bare på tværs af egen arbejdsplads, men også med andre offentlige arbejdspladser, borgere, virksomheder osv. En lille del af arbejdspladserne (9 procent) angiver, at den måde, arbejdspladsen samarbejder på, hæmmede den seneste innovation. På disse arbejdspladser lykkes det tværgående samarbejde tilsyneladende ikke. Borgerne fremmer 55 pct. af innovationerne Ingen kender effekterne af den offentlige sektors arbejde bedre end borgerne. Borgerne er eksperter i, hvilken forskel den offentlige sektor gør for dem i netop deres liv. Det er dem, det hele handler om, og med deres hjælp kan man skabe nye og bedre løsninger til gavn for alle. Der sker tilsyneladende en høj grad af borgerinddragelse i innovationerne. Over halvdelen af arbejdspladserne tilkendegiver, at borgerne fremmede den seneste innovation i høj grad (23 procent) eller i nogen grad (32 procent). Ny teknologi fremmer 47 pct. af innovationerne Ny teknologi kan i mange sammenhænge forbedre kvaliteten af den offentlige service, frigive tid eller forbedre arbejdsmiljøet for de ansatte. Med ny teknologi kan der skydes genveje og løses opgaver, som man end ikke havde drømt om. Men det kræver både grundige overvejelser og inddragelse af medarbejdere og borgere. Omkring halvdelen af innovationerne er fremmet af ny teknologi. At teknologien hæmmer er langt sjældnere, men det sker i 6 procent af tilfældene, jf. figur 8.1. Begrænsede økonomiske ressourcer hæmmer mest Hvad hæmmer innovation? Der er ingen af de undersøgte faktorer, der udelukkende hæmmer innovation, men der er nogle af dem, der både hæmmer og fremmer innovation. Det gælder fx begrænsede økonomiske ressourcer, der på den ene side kan gøre innovation til en tvingende nødvendighed. Som vi så i kapitel 6, igangsætter det økonomiske pres på arbejdspladsen innovation i en del tilfælde. En del af arbejdspladserne angiver da også, at begrænsede økonomiske ressourcer fremmede deres seneste innovation i høj grad (8 procent) eller i nogen grad (14 procent), som det fremgår af figur 8.1. På den anden side kan begrænsede økonomiske ressourcer også gøre det svært at prioritere innovation. 11 procent af arbejdspladserne oplyser, at begrænsede økonomiske ressourcer hæmmede deres seneste innovation i høj grad, mens 28 procent oplevede, at det hæmmede innovationen i nogen grad. 31 Innovationsbarometeret Der er dermed flere arbejdspladser, der oplever begrænsede økonomiske ressourcer som en hæmsko end der er, som oplever det som givtigt for innovationen. Det er den eneste af de undersøgte faktorer, som hæmmer innovation mere end den fremmer. 32 Innovationsbarometeret 9 DE VIGTIGSTE AKTØRER Innovationens vigtigste aktører er medarbejderne, politikerne, borgerne, virksomhederne, vidensinstitutioner og frivillige foreninger i nævnte rækkefølge. Medarbejderne I 86 pct. af innovationerne har medarbejderne enten fremmet eller igangsat innovationen. Medarbejderne har et fagligt afsæt, er betroet en opgave og ejer oftest et stærkt fagligt engagement. Dette fører ofte til selvstændig faglig kreativitet, som desuden beriges og udfordres af mødet med borgere, virksomheder og andre offentlige arbejdspladser. Medarbejderne kan kvalificere og virkeliggøre de ideer, der kommer fra ledelsen, borgere m.fl. Figur 9.1. Medarbejderne igangsætter og fremmer innovation. Medarbejderne igangsætter 41 procent Medarbejderne fremmer 82 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er fremmet af eller igangsat af medarbejderne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Medarbejderne fremmer innovation på samme høje niveau i hele den offentlige sektor. Der er ikke væsentlige forskelle mellem kommunerne, regionerne og staten. Dette gælder også, når man ser på, hvem der er de primære igangsættere af innovationen. 33 Innovationsbarometeret Figur 9.2. Medarbejdernes rolle i de tre hovedsektorer. Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er fremmet af eller igangsat af medarbejderne. Der er ikke signifikante forskelle mellem kommuner, regioner og staten på, hvor hyppigt medarbejderne fremmer innovationerne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Politikerne Den offentlige sektor er ledet af folkevalgte. De har ansvaret for at formidle, forvandle, forvalte og meget mere. Folketingets medlemmer sætter rammerne med lovgivningen. Kommunalbestyrelser, regionsråd og ministre har ansvaret for de forvaltninger, der har den daglige kontakt med borgere og virksomheder. Politikerne kan igangsætte og fremme innovation. Ny lovgivning mv. med til at igangsætte 28 procent af innovationerne, mens den nærmeste politiske ledelse igangsætter 20 procent af innovationerne. I en række tilfælde spiller både ny lovgivning mv. og den nærmeste politiske ledelse ind ved igangsætningen, hvorfor politikernes samlede igangsættende betydning er 41 procent – eller fire ud af ti innovationer. Figur 9.3. Politikerne igangsætter innovation. Nærmeste politiske ledelse igangsætter 20 procent Nye love mv. igangsætter 28 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er igangsat af politikere – i form af dels ny lovgivning eller andre nationale politiske krav og af nærmeste politiske ledelse. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. 34 Innovationsbarometeret Ny lovgivning som igangsættende faktor er mest udbredt på statens område, hvor det gælder hele 38 procent af innovationerne. Men nationale politiske krav har også stor betydning i kommunerne, hvor de er blandt de primære igangsættende faktorer i 27 procent af innovationerne. Det tilsvarende tal for regionerne er 16 procent. Den nærmeste politiske ledelse spiller ind som igangsætter ved hver femte innovation. Her mere i kommunerne (22 procent) end i staten (9 procent). Det tilsvarende tal for regionerne er 17 procent, men dette tal er ikke signifikant forskelligt fra kommuner og stat, mens alle øvrige forskelle mellem sektorerne er signifikante. Ny lovgivning mv. er med til at fremme 34 procent af innovationerne, mens den nærmeste politiske ledelse fremmer 43 procent af innovationerne. Figur 9.4. Politikerne fremmer innovation. Nye love mv. fremmer 34 procent Nærmeste politiske ledelse fremmer 43 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er fremmet af politikerne i form af dels ny lovgivning eller andre nationale politiske krav og af nærmeste politiske ledelse. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Figur 9.5. Fordeling på ny lovgivning mv. og nærmeste politiske ledelse. 44 % Ny lovgivning mv. politiske krav igangsætter eller fremmer innovation 51 % Nærmeste politiske ledelse igangsætter eller fremmer innovation Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er fremmet henholdsvis igangsat af politikerne i form af dels ny lovgivning eller andre nationale politiske krav og af nærmeste politiske ledelse. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Politikerne spiller samlet en væsentlig rolle i 69 procent af innovationerne. 35 Innovationsbarometeret Borgerne Borgerne spiller en væsentlig rolle i den offentlige innovation. Borgerne igangsætter 17 procent af innovationerne, de samarbejder om 20 procent af innovationerne, og de fremmer 56 procent af innovationerne. Sammenlagt spiller borgerne dermed en væsentlig rolle i 63 procent af innovationerne. Figur 9.6. Borgerne bruges aktivt i innovation. Borgerne samarbejder om Borgerne fremmer 20 procent 56 procent Borgerne igangsætter 17 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er skabt i samspil med borgerne, eller som borgerne har fremmet. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Navnlig i kommunerne og regionerne er der meget samspil med borgerne. Staten oplever borgerne som mindre fremmende for innovation, end kommunerne gør. Ligeledes er statens samarbejde med borgerne signifikant lavere end både kommuner og regioners samarbejder med borgerne. Figur 9.7. Innovationer i hovedsektorerne, hvor borgerne spiller en rolle. Borgerne fremmer innovation Borgerne indgår i samarbejde Samarbejde med borgerne forekommer statistisk signifikant sjældnere i staten, mens der ikke ses forskelle mellem kommuner og regioner. At borgerne fremmer innovationerne sker signifikant sjældnere i staten end i kommunerne, men ingen af de to sektorer er signifikant forskellige fra regionerne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. 36 Innovationsbarometeret Virksomhederne Udgangspunkterne er forskellige. Virksomheder skal tjene penge på et marked. Offentlige institutioner skal træffe afgørelser og levere service inden for rammer sat af politikere. Men det forhindrer ikke, at offentlige arbejdspladser og private virksomheder sammen skaber nye løsninger. Tværtimod. Når blot man i det offentligt-private innovations-samarbejde (OPI) har fokus på flere bundlinjer. Den offentlige sektor skal kunne øge effektiviteten og kvaliteten af velfærdsydelserne til glæde for borgeren. Og de private virksomheder skal opnå et økonomisk udbytte. Hver sektor kan byde ind med deres særlige sæt af viden og kompetencer. Det kan føre til værdifulde nyskabelser, som ingen af parterne kunne være nået frem til alene. 30 pct. af innovationerne sker i samspil med private virksomheder. Virksomhederne igangsætter, fremmer og samarbejder med det offentlige om innovationen. Samspillet rummer både egentlige OPI-samarbejder og fx de tilfælde, hvor den offentlige sektor får bistand til sine innovationsprocesser af private konsulenter. Virksomhedernes væsentligste rolle er som samarbejdspartner i innovationen. Det sker i 22 procent af innovationerne, mens virksomhederne fremmer 17 procent af innovationerne. Der er kun 2 procent af innovationerne, hvor virksomhederne spiller en rolle som igangsætter. Figur 9.8. Virksomhederne indgår i innovation. Virksomhederne samarbejder om 22 procent Virksomhederne fremmer 17 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er sket i samspil med private virksomheder, fx konsulenter eller leverandører. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Staten samarbejder oftere med virksomhederne om innovationen end kommunerne, mens der ikke er signifikante forskelle på staten og regionerne. Både staten og regionerne oplever oftere virksomhederne som fremmende for innovationen end kommunerne. 37 Innovationsbarometeret Figur 9.9. Innovationer i hovedsektorerne, hvor der samarbejdes med private virksomheder. Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er sket i samspil med private virksomheder, fx konsulenter eller leverandører, opgjort på de tre hovedsektorer. Udbredelse af samarbejder med virksomhederne er signifikant mindre i kommunerne i forhold til staten, mens ingen af de to sektorer er signifikant forskellige fra regionerne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Vidensinstitutionerne En af de ressourcer, der kan trækkes på, når der skal udvikles nye løsninger, er viden. Den kan blandt andet hentes hos uddannelses- og forskningsinstitutioner, som har indsigt på et højt fagligt niveau. Vidensinstitutioner kan belyse grundlaget for det, der allerede gøres, og de kan bringe nye indsigter med til bordet, når der skal skabes nyt. Gode ideer og fornemmelser for den gode løsning kan trykprøves og kvalificeres af forskere. Man kan gå mere præcist efter målet, og man kan blive bedre til at vælge værktøjer og metoder. Vidensinstitutionerne spiller en rolle i 21 pct. af innovationerne. I 9 procent af tilfældene igangsætter de innovationen. Det kan fx være med deres forskningsresultater. I 17 pct. samarbejder de med de offentlige arbejdspladser ved fx at stile deres kompetencer og bistand til rådighed. Der er ikke signifikante forskelle på samspillet med vidensinstitutionerne mellem kommunerne, regionerne og staten. Figur 9.10. Vidensinstitutionerne indgår i innovation . Forskere samarbejder om Forskere igangsætter 17 procent 9 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er igangsat af eller udført i samarbejde med videregående uddannelses- eller forskningsinstitutioner, som igangsættere eller indgår i samarbejde om innovationen. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er 38 Innovationsbarometeret opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. (I de grafiske elementer i figuren er anvendt udtrykket ”forsker” – kun af præsentationsmæssige grunde.) Analyserne viser, at samspil med vidensinstitutioner er med til at forbedre kvaliteten af de ydelser, arbejdspladserne leverer. Arbejdspladserne oplyser, at 70 procent af innovationerne har givet en højere kvalitet. Denne faktor øges signifikant, når der er tale om samarbejde med vidensinstitutioner, hvor det er 79 procent. De frivillige foreninger De er der i bestyrelserne for vuggestuer, børnehaver og skoler. De bringer ro og nærvær til døende medborgere. De hjælper udsatte familier, læser højt for ældre og skaber tryghed om natten i hovedstadens S-tog. Frivilliges engagement og lyst til at tage ansvar er en kæmpe ressource i samfundet og et vigtigt supplement til den offentlige service. Velfærd betyder at fare vel sammen – der er værdi at hente i samspillet med frivillige. 14 procent af innovationerne er sket i samspil med frivillige foreninger. Der er ikke signifikante forskelle på samspillet med frivillige foreninger mellem kommunerne, regionerne og staten. Figur 9.11. Frivilliges rolle i innovation. Frivillige samarbejder om 13 procent Frivillige igangsætter 3 procent Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er sket i samspil med frivillige foreninger, der enten igangsætter eller samarbejder om innovationerne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Der er et ensartet samspil med frivillige foreninger på tværs af kommune, stat og region. 39 Innovationsbarometeret Figur 9.12. Innovationer i hovedsektorerne, hvor borgerne spiller en rolle. Procenttallene angiver den andel af innovationerne på offentlige arbejdspladser, der er sket i samspil med frivillige foreninger, opgjort på de tre hovedsektorer. Der er ikke signifikante forskelle i samarbejder med frivillige i hhv. kommuner, regioner og staten, mens ingen af de to sektorer er signifikant forskellige fra regionerne. Undersøgelsen baserer sig på svar fra 1.255 arbejdspladser og bygger på 1.093 observationer, som er opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. 40 Innovationsbarometeret 10 INNOVATIONSPROCESSER ÆNDRER SIG UNDERVEJS Innovationsprocesser – fra man fordyber sig i et problem, der skal løses, til implementering af færdigudviklede innovationer – kan organiseres på mange måder. Innovationer kan både være resultatet af et planlagt systematisk forløb eller opstå indirekte, for eksempel igennem løsning af et andet problem eller andet arbejde (Fuglsang 2010). Den sidstnævnte taler for fleksibilitet i forhold til, hvordan nye ideer kan opstå og videreudvikles. Samtidig kan omfanget af innovationen spille en rolle. Der kan for eksempel skelnes mellem inkrementelle innovationer, som indebærer mindre ændringer i organisationen (som dog stadig kan have store effekter eller føre til større ændringer), og radikale innovationer. Der er generelt langt større udfordringer ved at udvikle og gennemføre radikale ændringer, som dermed stiller større krav til organiseringen af innovationsprocessen. En undersøgelse fra Center for Offentlig Innovation: Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen, 2014, baseret på dybdeinterviews med 23 innovationsaktive medarbejdere og ledere fra alle dele af den offentlige sektor, peger på, at innovationsarbejdet ikke altid foregår snorlige. Tværtimod er det bedst, når arbejdet sker i eksperimenter med prototyper og prøvehandlinger. Eller sagt på en anden måde: Uforudsigeligheden er et vilkår, der bør omfavnes. Mere end fire ud af fem har fastlagt formålet for innovationen på forhånd Som det fremgår af figur 10.1, var formålet planlagt for 84 procent af innovationerne, men blandt disse ændrede planerne sig undervejs i omtrent ét ud af fire tilfælde. Samlet forekommer det i to ud af tre tilfælde, at der er fastlagt et formål, som forbliver uændret. Figur 10.1. Var formålet med innovationen fastlagt på forhånd? 80 Ja, men blev ændret Ja Nej o Ved ikke Ikke relevant 19 60 40 65 20 0 11 4 Procentandel af innovative offentlige arbejdspladser. Spørgsmål: Hvordan forløb processen ved den seneste innovation? Var formålet med innovationen fastlagt på forhånd? (besvares kun hvis ja til ovenstående: Selvom formålet var fastlagt på forhånd, ændrede formålet sig så undervejs?) Svarmuligheder: Ja, Nej, Ikke relevant og Ved ikke. Antal observationer: 1093. Resultaterne opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. 41 Innovationsbarometeret Kun hver anden innovationsproces gennemføres planlagt og uden ændringer Generelt er selve processen til udvikling og indførsel af innovationen i lidt mindre grad end formålet planlagt. Desuden ændres processerne oftere. For omkring 70 procent af innovationerne var processen planlagt på forhånd, og blandt disse ændrede planerne sig undervejs i ét ud af tre tilfælde. Samlet er det således kun i hvert andet tilfælde, at processen både er planlagt på forhånd og ikke ændres undervejs. I den anden halvdel af innovationerne er der enten ikke fastlagt en proces eller også ændres den. Figur 10.2. Var processen planlagt på forhånd? 80 60 Ja, men blev ændret Ja Nej o Ved ikke Ikke relevant 23 40 20 48 24 0 3 Procentandel af innovative offentlige arbejdspladser. Spørgsmål: Hvordan forløb processen ved den seneste innovation? Var processen planlagt på forhånd? - besvares kun hvis ja til ovenstående: Selvom processen var planlagt på forhånd, blev processen så væsentligt anderledes i praksis? Svarmuligheder: Ja, Nej, Ikke relevant og Ved ikke. Antal observationer: 1093. Resultaterne opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. I hver fjerde tilfælde bliver anvendelsen en anden end planlagt Selv om innovationer er planlagte, kan resultatet blive anderledes end først planlagt. Således angiver 23 procent, at anvendelsen af innovationen blev en anden end forventet. Dermed sættes der for første gang størrelse på omfanget af det kendte fænomen, at nye løsninger kan finde andre anvendelser, end den, de oprindeligt var tiltænkt. De betydelige andele af innovationerne, hvor formål, processer og anvendelse ikke forløber præcist efter en på forhånd fastlagt plan, vidner tilsammen om, at arbejde med innovation forudsætter en agil tilgang, hvor de involverede må tilpasse processer og mål i takt med, at erkendelser høstes. Resultaterne flugter også med anbefalinger fra de interviewede i COI’s tidligere nævnte undersøgelse, hvor der peges på behovet for accept af, at der sker fejl i innovationsprocesser. I hvert fald er det ikke realistisk at forvente, man kan innovere uden afvigelser fra planen. 42 Innovationsbarometeret Figur 10.3. Blev anvendelsen som forventet? 60 Ja Nej 40 Ved ikke 62 Ikke relevant 20 23 0 11 4 Procentandel af innovative offentlige arbejdspladser. Antal observationer: 1093. Resultaterne opvægtet til den samlede population af innovative arbejdspladser. Spørgsmål: Blev anvendelsen en anden end forventet. Svarmuligheder: Ja, Nej, Ikke relevant og Ved ikke. Spørgsmålet er i figuren justeret, og svar er parallelt hermed ændret, så ’Nej’-svar angivet som ’Ja – anvendelse som planlagt’. Tilsvarende er ’Ja’-svar ændret til ’Nej – ikke anvendelse som planlagt’. Ændringerne skyldes alene præsentationsmæssige årsager. 43 Innovationsbarometeret 11 VIRKER DET? EVALUERING AF INNOVATION Der er først tale om innovation, når der er skabt værdi. Sikker viden om effekterne af en innovation har man typisk først, når man har evalueret. Men evaluering er svært. Måske særligt i innovationsarbejdet, hvor det tit er uklart, hvilken løsning man vil stå med i sidste ende. Fra begyndelse af en innovationsproces har man ofte fokus på det egentlige problem, man gerne vil løse, og på samarbejdspartnere, proces og helt overordnet fornemmelse af målet for arbejdet. Det kan gøre det svært at inddrage overvejelser og evaluering fra et tidligt tidspunkt, men det er herfra et evalueringsarbejde kan få den største betydning. Hvis der evalueres undervejs, kan der laves bedre løsninger, fordi man kan justere undervejs. Denne viden kan også være med til at tydeliggøre for andre offentlige arbejdspladser, hvordan man kan gribe en proces an, og hvad værdien af en løsning er, og hvordan den kan opnås. Det gør det lettere at stå på skuldrene af andre. Vi har spurgt de innovative offentlige arbejdspladser, der evaluerer deres innovationer om hvem, der evaluerer, samt om hvorfor og hvordan, de gør det. Hovedresultatet er, at 44 procent af innovationerne er blevet evalueret. Da undersøgelsen er gennemført ultimo 2014 og fokuserer på arbejdspladsernes seneste innovation i 201314, kan der være respondenter, der endnu ikke har gennemført evalueringen. Således angiver yderligere 42 procent, at de planlægger eller er i gang med at evaluere. Da innovationerne imidlertid er gennemført og implementeret, er der tale om sent igangsatte evalueringer eller evalueringer, der endnu kun er tænkt på. Dermed er en væsentlig værdi af evalueringen allerede mistet. Værdien af at tænke evaluering ind tidligt betyder bedre data for udgangspositionen, så man både undervejs, og når innovationen er gennemført, kan se, om man er kommet videre. Man kan også afdække viden undervejs til gunst for styring af processerne, og man kan fastholde erfaringer til brug for spredning af innovationen. Desuden kan evalueringer give læring til brug for den videre indsats, ligesom værdien af innovationen kan dokumenteres over for beslutningstagere. Også disse formål kan øge potentialet for spredning af innovationen til andre. 44 Innovationsbarometeret Figur 11. 1 Andele innovationer fordelt på interne og eksterne evalueringer Ekstern bistand fx af konsulenter/forskere Intern evaluering udført af arbejdspladsen selv Figuren viser procentdelen af alle innovationer fordelt på interne og eksterne evalueringer. Antallet af observationer er 1.093, opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Omtrent halvdelen af de arbejdspladser, der har anvendt ekstern bistand til evalueringen, har også selv udført en evaluering Som det fremgår af figur 11.1, er det blot 6 procent af evalueringerne, der er udført med ekstern bistand. Langt hovedparten af evalueringerne er interne, dvs. gennemført af arbejdspladsen selv. Undersøgelsen gør det også muligt at vise den type af evaluering, der er valgt. Se figur 11.2. Det har været muligt at angive flere svar, dvs. flere evalueringstyper kan have været anvendt i forhold til samme innovation. Figur 11.2. Innovationer fordelt på evalueringstyper Test af om opstillede Undersøgelser mål for innovationen blandt borgere og/ er indfriet eller virksomheder Undersøgelser blandt andre offentlige arbejdspladser, der løses opgaver for Undersøgelser blandt medarbejderne Arbejdspladsens egne faglige vurderinger Figuren viser procentdelen af alle innovationer fordelt på evalueringstype. Antallet af observationer er 1.093, som er opvægtet til den samlede population af innovative offentlige arbejdspladser. Figur 11.2 viser, at den store tyngde af evalueringer gennemført af arbejdspladserne selv (vist i figur 11.1) yderligere understreges af karakteren af evalueringerne. Hovedfokus er således på egne faglige vurderinger og undersøgelser blandt egne medarbejdere. Besvarelserne understreger udfordringerne med at evaluere og måske særligt at evaluere innovation. Man kan forsigtigt tolke besvarelserne således, at der er et behov for at ind45 Innovationsbarometeret kredse både metoder og redskaber til at gennemføre evalueringer, der giver værdi både generelt og mere specifikt til det innovative arbejde, uden at de sluger væsentlige kræfter fra det innovative arbejde. Det stemmer med det mønster, der blev afdækket i den kvalitative undersøgelse gennemført af Center for Offentlig: Ud på kanten, ind til kernen over til naboen, 2014. Dokumentation af resultater er på én gang vigtigt og svært, og der er behov for at finde en balance mellem indsats og udbytte. De arbejdspladser, der har evalueret deres innovation (446 observationer), er blevet spurgt om deres formål med evalueringen. Resultatet fremgår af figur 11.3. Figur 11.3 Evaluerede innovationer fordelt på evalueringsformål. Andele i procent. 80 84 60 40 42 20 0 24 Læring (3) Formål (2) Til andre (5) 21 Dokumentere (4) 18 Styring (1) N=446. Andele af evaluerede innovationer er angivet i procent. Forklaringerne er en forkortelse af hovedelement i hvert af de stillede spørgsmål, der refereres til med et tal i parentes. Spm: Hvad var de(t) vigtigste formål med evalueringen? (Markér evt. flere svar): (1)Bedre at kunne styre innovationsprocessen undervejs (fx midtvejsevaluering); (2) at undersøge om innovationen har opfyldt sit formål; (3) At skabe læring som kan forbedre vores indsats fremover; (4) at dokumentere værdien af innovationen i forhold til beslutningstagere; (5) At stille vores erfaringer til rådighed for andre Man kan i figur 11.3 se, at mange arbejdspladser har markeret flere formål med evalueringen, hvoraf læring, som kan forbedre egen indsats fremover og undersøgelse af, om innovationen har opfyldt arbejdspladsens formål med innovationen, står som helt centrale begrundelser for at evaluere. Det er værd at bemærke, at selv blandt de arbejdspladser, der har valgt at evaluere, er der mindre end hver femte, der anfører bedre styring undervejs i innovationsprocessen som en værdi. Dette kan formentlig skyldes, at mange evalueringer er påbegyndt på et så sent tidspunkt, at dette hensyn ikke mere har kunnet realiseres. Til gengæld er der en klar overensstemmelse mellem de formål med evalueringen, der er højest prioriteret (læring fremover og opfyldelse af innovationens formål), og de muligheder, der er i de mest valgte evalueringstyper, jf. figur 11.2. (arbejdspladsens egne faglige vurderinger og undersøgelser blandt medarbejderne). Man kan sige, at der søges efter det, som den type evaluering, man har valgt, vil kunne levere. 46 Innovationsbarometeret 12 ORGANISATIONSKULTURENS BETYDNING Det er ofte nævnt, at en anerkendende kultur, kendetegnet ved en høj grad tillid, kan være befordrende for motivationen både til at komme med nye ideer og til at prøve dem af. Omvendt er fx tilstedeværelsen af en ’nulfejlskultur’, hvor enhver selv mindre fejl sanktioneres hårdt, ikke befordrende for evnen at innovere. For at kunne teste dette kvantitativt og dækkende for hele den offentlige sektor har vi i spørgeskemaet til arbejdspladserne stillet en række spørgsmål om arbejdspladsens organisationskultur. Disse spørgsmål er stillet afslutningsvist til alle arbejdspladser – uanset om man forinden har angivet at have udført innovation eller ej. Det giver mulighed for at belyse, om der er en statistisk sammenhæng mellem bestemte karakteristika ved organisationskulturen og evnen til at skabe innovation. Det er der. Det skal dog understreges, at vi hermed ikke har bevist en årsagssammenhæng. Analyserne viser alene en korrelation, dvs. at en given organisationskultur med større sandsynlighed forekommer på innovative arbejdspladser. Vi kan derfor ikke udelukke, at den reelle årsag til den statiske sammenhæng i princippet kan skyldes andre forhold. Det gælder særligt, da vi i denne sammenhæng ikke har kontrolleret for andre variable. Med disse væsentlige forbehold in mente præsenteres resultaterne nedenfor. En anerkendende kultur ses oftere på innovative arbejdspladser Arbejdspladser, som er enige i udsagnet ”Vi anerkender medarbejdere, som kommer med nye ideer, som ikke kan bruges”, er signifikant mere innovative end arbejdspladser, som er uenige i udsagnet. Bag formuleringen af spørgsmålet ligger der kognitive tests, som indikerer, at mens stort set alle er tilbøjelige til at anerkende idéer som kan bruges, er det færre, som vil anerkende blot idemagerens forsøg. Udsagnet er medtaget i undersøgelsen som en indikator for tilstedeværelsen af en bredere form anderkendelse, der strækker sig videre end påskønnelse af blot succeserne. En mulig tolkning af den påviste sammenhæng er, at tilstedeværelsen af anerkendende kultur kan øge motivationen for at genere nye ideer og prøve dem af i praksis og reducere eventuel bekymring for sociale sanktioner som fx latterliggørelse i tilfælde af, at ideen ikke er brugbar. Begge dele ville skabe mere frugtbar jord for innovation. Det må dog som nævnt understreges, at analyserne ikke udgør et bevis for en årsagssammenhæng. En andet element i en anerkendende organisationskultur er belyst ved udsagnet ”Vi arbejder systematisk med at inddrage medarbejdernes forskelligheder”. Udsagnet er medtaget som en skærpet indikator for, hvorvidt organisationen anerkender værdien af at inddrage 47 Innovationsbarometeret medarbejdernes forskelligheder i en sådan udstrækning, at den også rent faktisk er afspejlet systematisk i adfærden. Arbejdspladser, som er enige i udsagnet er signifikant mere kommunikationsinnovative end virksomheder, som er uenige i udsagnet. Der er derimod ikke en signifikant sammenhæng mellem udsagnet og alle innovationstyper set under ét. At sammenhængen alene findes på kommunikationsinnovation er det vanskeligt at give en sikker tolkning af. Det er derimod sikkert, at den statistiske sammenhæng mellem innovation og fokus på at arbejde med forskelligheder er konsistent med den generelle viden om – og anbefaling fra innovationsaktive af – at tilstræbe heterogenitet i innovationsprocesser, da det fremmer udviklingen af innovationerne (COI 2014). Det understreges atter, at en statistisk sammenhæng dog ikke dokumenterer, at der er en årsagssammenhæng. Åbenhed for andres løsninger ses oftere på innovative arbejdspladser Arbejdspladser, som er enige i udsagnet ”Vi lægger vægt på selv at udvikle vores egne løsninger”, er signifikant mindre innovative end virksomheder, der er uenige i påstanden. Det vil sige, at arbejdspladser, som omvendt lægger mindre vægt på at udvikle løsningerne selv, har større sandsynlig hed for at være innovative. Denne sammenhæng er også, hvad man måtte forvente, hvis man tager den nye viden om omfanget af samarbejde og genbrug i betragtning. Som dokumenteret i kapitel 7 sker 79 procent af innovationerne i samarbejde eksterne samarbejdsparter uden for arbejdspladsen. Og jf. kapitel 5 er samlet 73 procent af innovationerne inspireret af andres løsninger eller kopieret fra andre. Data er således konsistente med den tolkning, at man ved at åbne sig mod omverdenen for samarbejde og inspiration øger sin sandsynlighed for at blive innovativ. Det bemærkes igen, at analyserne ikke er et bevis for årsagssammenhænge. Om analyserne Analyserne er gennemført ved at se på de statistiske sammenhænge mellem på den ene side en række variable, der afdækker arbejdspladsernes organisationskultur, og på den anden side de spørgsmål, der afdækker, om arbejdspladserne har gennemført innovation i 2013 til 2014. Alle de rapporterede sammenhænge er signifikante. Se i øvrigt metodeafsnittet i kapitel 14 48 Innovationsbarometeret 13 ØGET STRATEGISK FOKUS PÅ INNOVATION Tidligere var innovation på offentlige arbejdspladser ofte aktiviteter, der blev udført af ildsjæle ’under radaren’, men i de senere år er der sket en bevægelse, så innovation er kommet højere op på beslutningstagernes dagsorden. Dét var en af konklusionerne i Center for Offentlig Innovations kvalitative interviewundersøgelse: Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen, 2014,blandt 23 innovationsaktive offentligt ansatte medarbejdere og ledere. Her så de interviewede det som noget positivt, at topledelsen sætter innovation på dagsordenen og arbejder for at skabe gode rammer og incitamentsstrukturer og en innovativ kultur. Tilsvarende var der en entydig vurdering af, at det fremmer innovationen, når de folkevalgte sætter politisk retning for innovationsarbejdet. Større innovationer kan kun ske, hvor politikerne efterspørger og bakker aktivt op. Samtidig er det de offentligt ansattes erfaring, at ingen er mere effektive til at tale behovet for forandringer op, som politikerne er det. Disse kvalitative resultater har inspireret til en kvantitativ efterprøvning af omfanget af det overordnede strategiske fokus på innovation hos den administrative topledelse samt på det politiske niveau. Der er sideløbende med undersøgelsen på offentlige arbejdspladser om deres konkrete arbejde med innovation sendt et særskilt spørgeskema til kommunaldirektører, regionsdirektører og departementschefer for at kortlægge de strategiske rammer blandt kommuner, regioner og ministerier (i alt 123 organisationer). I fokus for undersøgelsen står, om der er vedtaget en samlet innovationsstrategi for hele organisationen, om der er etableret innovationsenheder, og om der er puljer til finansiering af innovationsprojekter. Resultaterne, som præsenteres nedenfor, er baseret på svar fra 79 ud af 123 kommuner, regioner og ministerier, og de er i denne undersøgelse ikke opvægtet til den samlede population. 49 Innovationsbarometeret Stigende politisk fokus på de strategiske rammer for innovation Figur 13.1 Andel af kommuner, regioner og ministerier med innovationsstrategi. Pct. Spørgsmål: Har kommunen/regionen/ministeriet vedtaget en skriftlig innovationsstrategi, der omfatter hele kommunen/regionen/ministerområdet? 30 30 20 16 10 0 10 Ja politisk vedtaget Ja Ikke samlet, men administrativt vedtaget i underliggende enhed 8 Nej, men ved at udvikle Svarkategorierne ’Ja politisk vedtaget strategi’ og ’Ja, administrativ vedtaget strategi’ er gensidigt udelukkende. Antal observationer: 79. Resultaterne er ikke opvægtet til den samlede population af kommuner, regioner og ministerier. Knap hver anden kommune, region og ministerium har i 2014 en skriftlig innovationsstrategi, der omfatter hele organisationen. Heraf er to ud af tre politisk vedtagne. Da organisationerne har oplyst, hvornår en strategi første gang blev vedtaget, er det muligt at konstruere en udvikling over tid. Se figur 13.2. Pct. af organisationer med samlet innvationsstrategi Figur 13.2 Udviklingen fra 2010 til 2014 i andelen af kommuner, regioner og ministerier med samlede innovationsstrategier 32% 44% 2012 2014 18% 10% 2010 2011 Egne beregninger ved at kombinere med oplysningen om, hvornår en strategi første gang er vedtaget. Note: N=79. Under 5 organisationer vedtager for første gang en innovationsstrategi i 2014. Derfor er vægten for årene 2013-14 angivet som en 2-årig udvikling af diskretionshensyn. Note: I alt angiver 13 organisationer, at de har en administrativt vedtaget innovationsstrategier, mens 24 angiver, at de har en politisk vedtaget innovationsstrategi. I forbindelse med begge typer af strategier er der dog én organisation, som ikke angiver det år, strategien er blevet indført, hvorfor der er en afvigelse i figur 13.2 i forhold til figur 13.2. Som det fremgår af figur 13.2, er det strategiske fokus på innovation af nyere dato. For 10 år siden (ikke vist i figuren) havde kun ganske få en innovationsstrategi, men i løbet af de seneste fire år er andelen mere end firedoblet. Det er herudover en tendens, at en stigende andel af strategierne er politisk vedtaget (ikke vist i figuren). 50 Innovationsbarometeret Flere ressourcer til professionalisering af innovationsarbejdet Som det fremgår af figur 13.3 nedenfor har fire ud af ti kommuner, regioner og ministerier i 2014 en central innovationsenhed, dvs. en organisatorisk enhed, hvis primære opgave er at løse innovationsopgaver, enten alene eller i samarbejde med andre dele af organisationen. Desuden angiver knap tre ud af ti at have en decentral innovationsenhed, der alene arbejder for/med dele af organisationen. Figur 13.3 Andelen af kommuner, regioner og ministerier med innovationsenheder 40 39 30 28 20 10 0 Central innovationsenhed Decentral innovationsenhed Figuren viser procentandelen af organisationer, som har svaret enten ’Ja, vi har en central innovationsenhed, der kan arbejde for/med alle dele af hele kommunen/regionen/ministerområdet’ eller ’Ja, vi har en eller flere decentral(e) innovationsenhed(er), der alene arbejder for/med nogle dele af kommunen/regionen/ministerområdet’. Også når det gælder de centrale innovationsenheder er organisationerne spurgt om første etablering. Det muliggør konstruktionen af den udvikling, der er vist i figur 13.4:. Pct. af organisationer med centrale innovationsenheder Figur 13.4 Udviklingen fra 2009 til 2014 i andelen af kommuner, regioner og ministerier med centrale innovationsenheder 32% 39% 2012 2014 20% 13% 9% 2009 2010 2011 Note. Egne beregninger ved at kombinere med oplysningen om, hvornår en innovationsenhed første gang blev etableret. N=79. Under 5 organisationer vedtager for første gang en innovationsstrategi i 2014. Derfor er vægten for årene 2013-14 angivet som en 2-årig udvikling af diskretionshensyn. Også når det gælder andelen af innovationsenheder er der på få år sket en meget kraftig vækst. Det hænger givetvis tæt sammen med det øgede strategiske fokus, at der samtidigt prioriteres at etablere enheder, der kan understøtte innovationen i hele organisationen. En signifikans. 51 Innovationsbarometeret Data stemmer overens med konklusionerne i den tidligere nævnte undersøgelse fra Center for Offentlig Innovation: Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen, 2014, der samtidig giver nogle substantielle indsigter i udviklingen. Innovation er en ung disciplin i den offentlige sektor. Stort set overalt er indsatserne oprindeligt etableret som projekter med midlertidige bevillinger, enten fra interne eller eksterne kilder. Projektorganisering og -finansiering er fortsat meget udbredt, men stadig flere steder er projekterne nu suppleret med eller erstattet af stabsfunktioner eller de egentlige innovationsenheder med fast ansvar for og bevilling til at drive eller understøtte innovationen. De ældste af disse enheder er dog blot 5-7 år gamle ifølge 2014-undersøgelsen, hvilket synes i overensstemmelse med figur 13.4. Innovationsenhedernes budget og personale Innovationsenhedernes størrelse og budgetter varierer en del. De største har budgetter i omegnen af 20 mio. kr., mens fire ud af ti har budgetter på mindre end 2 mio. kr. i 2014. Gennemsnittet er ca. 6 mio. kr. Figur 13.5 Centrale innovationsenheder fordelt efter størrelse af budgettet (2014). Pct. af centrale innovationsenheder 40 Budget i mio.kr. 2014 35 25 0,1 - 1,9 2 - 5,9 6 - 25 N: 20. I alt har 31 organisationer en innovationsenhed. Heraf har 11 ikke et angivet budget for 2014 ved besvarelsen. Det samlede budget for de 20 angivne er på 118,7 mio. kr. Pct af innovationsenheder Figur 13.6 Centrale innovationsenheder fordelt efter antal ansatte (2014) Medarbejdere 2014 33 27 23 17 1 2-3 4-5 6+ N= 30. I alt har 31 organisationer en innovationsenhed, heraf har de 30 angivet personalenormering i 2014 ved besvarelsen af spørgeskemaet. Det gennemsnitlige antal ansatte er: 5,3 52 Innovationsbarometeret Innovationsenhedernes størrelse målt på budget (figur 13.5) og antal medarbejdere (figur 13.6) varierer en del. I gennemsnit er der 5,3 personer ansat i en central innovationsenhed, som det fremgår af figur 13.6. Størrelsesvariationer genfindes ikke overraskende, når der ses på budgetter. De største enheder har budgetter i omegnen af 20 mio. kr., mens fire ud af ti har budgetter på mindre end 2 mio. kr. i 2014. Gennemsnittet er 5,9 mio. kr. Endelig er organisationerne blevet spurgt om, de har en innovationspulje, om der i givet fald udmøntes midler efter politisk beslutning samt om størrelsen af puljen. Resultaterne er vist i figur 13.7 og 13.8. Det bemærkes i figur 13.7, at i lighed med de overordnede strategier, træffer politikerne også beslutninger i forhold til et flertal af puljerne. Figur 13.7 Andele af kommuner, regioner og ministerier, der har en innovationspulje Har innovationspulje 2014 Pct. af organisationerne 24 15 Ja, hvorfra der udmøntes midler efter konkret politisk beslutning Ja, hvorfra der udmøntes midler efter administrativ beslutning alene Note: N=79. I alt har 39% en innovationspulje. 61% har svaret "Nej" eller "Ved ikke. Figur 13.8 Innovationspuljer fordelt efter størrelse Pct. af innovationspuljerne Budget i mio.kr. 2014 31 27 23 19 0-1 1,1 - 3 4-9 10+ Note: N = 26. 31 organisationer angiver at de har en innovationspulje. Heraf har fem ikke angivet hvor store puljerne er. Medianen er 4 mio. kr. 53 Innovationsbarometeret 14 METODEVALG OG FORBEHOLD Resultaterne i denne rapport er baseret på en landsdækkende internetundersøgelse blandt kommunale, regionale og statslige arbejdspladser, som blev gennemført af Danmarks Statistik i november-december 2014. I modsætning til tidligere undersøgelser af offentlig innovation, der har været sendt til det overordnede niveau (fx rådhuset, der har skullet besvare for kommunen som helhed) er denne undersøgelse rettet mod den enkelte arbejdsplads, dvs. den enkelte skole, det enkelte sygehus osv. Undersøgelsen er baseret på en repræsentativ stikprøve. Stikprøven er stratificeret i forhold til sektor (kommune, region, stat), delsektor og arbejdspladsernes størrelse, målt i antal ansatte. Der er i alt 7 delsektorer: Offentlig administration; Forsvar, politi og retsvæsen; Undervisning mv.; Sundhed mv.; Ældre- og handicappleje; Børnepasning; og Kultur, sport og øvrige. Populationen består af 14.993 offentlige arbejdspladser, hvoraf 3.568 er inkluderet i stikprøven. I alt har 1.255 arbejdspladser deltaget i undersøgelsen. Det giver en svarprocent på 35 pct., hvilket er forholdsvis højt sammenlignet med lignende undersøgelser. Resultaterne er vægtet op til den samlede population af offentlige arbejdspladser. Antal observationer 883 83 289 1.255 Antal arbejdspladser i populationen 12.520 786 1.687 14.993 Offentlig administration - kommune Offentlig administration - stat Forsvar, politi og retsvæsen - stat Undervisning - kommune Undervisning - stat Sundhed - kommune Sundhed - region Ældre- og handicappleje - kommune Ældre- og handicappleje - region Børnepasning - kommune Kultur, sport og øvrige - kommune 65 24 37 261 219 60 37 238 38 207 52 834 225 316 1.763 1.057 423 179 3.032 514 5.740 729 < 50 ansatte 50-99 ansatte 100-249 ansatte 250 + ansatte 499 377 284 95 8.950 4.569 1.072 402 Kommune Region Stat Den offentlige sektor - samlet Tabel 14.1 viser antallet af observationer og antallet af arbejdspladser i populationen. 54 Innovationsbarometeret Populationen er dannet på baggrund af det Erhvervsstatistiske Register. Der er medtaget arbejdspladser med tre ansatte eller flere inden for offentlig forvaltning og service. Danmarks Statistik gennemførte et forprojekt, før stikprøven blev udtrukket. Information om dette, herunder om afgrænsningen af populationen kan ses i Danmarks Statistiks afrapportering af forprojektet: http://coi.dk/media/mst/296060/forprojekt_fra_danmarks_statistik.pdf De rapporterede forskelle mellem grupper er statistisk signifikante på minimum 5 procents niveau. Signifikanstestene er gennemført som ’two-sample tests of proportion’. Regresionsanalyserne er udført som logistisk regression. Spørgeskemaet og respondenterne Center for Offentlig Innovation har udviklet spørgeskemaet i samarbejde med Center for Forskningsanalyse på Aarhus Universitet. Det har været frivilligt at deltage i undersøgelsen. Frivillighed stiller store krav til spørgeskemaets kvalitet og relevans. Der er gennemført et omfattende arbejde i forbindelse med udviklingen af spørgeskemaet for at sikre, at det er relevant og forståeligt. Der er afholdt i alt fem workshops i hhv. København og Aarhus med deltagelse af mere end hundrede private og offentligt ansatte medarbejdere, ledere, forskere osv. for at fastlægge, hvilke temaer undersøgelsen skulle omhandle. Spørgeskemaet er derudover testet før undersøgelsens igangsættelse på en række ledere og medarbejdere, som var i undersøgelsens målgruppe. Spørgeskemaet omhandler arbejdspladsernes arbejde med innovation i perioden 2013-14. Arbejdspladserne er også blevet opfordret til at deltage, selvom de ikke har gennemført innovation i de pågældende år. I de tilfælde har arbejdspladserne fået stillet nogle få spørgsmål om bl.a. organisationskulturen på arbejdspladsen. Spørgeskemaet retter sig kun imod den udvalgte arbejdsplads (og ikke eventuelle under- eller overliggende enheder). Innovation blev defineret således i skemaet: Der er forskellige måder at definere innovation på. I dette spørgeskema er en innovation en ny eller væsentligt ændret måde at forbedre arbejdspladsens aktiviteter og resultater på. Innovationer kan være nye eller væsentligt ændrede serviceydelser og produkter, arbejdsprocesser, måder at organisere arbejdet på og måder at kommunikere med omverdenen på. Innovationerne skal være nye for arbejdspladsen selv, men kan være brugt før af andre eller udviklet af andre. Innovationerne skal være taget i brug i perioden 2013-2014, men arbejdet kan godt være igangsat før. Medtag ikke mindre ændringer, som ikke har ført til forbedringer i aktiviteterne og resultaterne for din arbejdsplads. Tænk både på de innovationer, som arbejdspladsen selv har fundet på og de innovationer, der følger af andres krav eller idéer til arbejdspladsen. Den ideelle respondent er den, der ved mest om arbejdspladsens arbejde med innovation. Det har imidlertid ikke været muligt eksternt at identificere de personer på de enkelte arbejdspladser, der ved mest om arbejdspladsernes innovationsarbejde. Det kan være per- 55 Innovationsbarometeret soner med mange forskellige titler, i forskellige afdelinger osv. Spørgeskemaet er derfor sendt pr. mail til lederen på arbejdspladsen, som har kunnet videresende undersøgelsen til en anden. Spørgeskemaet blev besvaret af den øverste leder for 74 pct. af arbejdspladsernes vedkommende og af en anden personaleleder i 20 pct. af tilfældene. De resterende besvarelser blev gennemført af enten en medarbejder eller af flere personer i fællesskab. Det bemærkes, at der visse steder i spørgeskemaet spørges til ledernes rolle i innovationsarbejdet. Ledernes vurdering i de tilfælde afspejler ikke nødvendigvis, hvad medarbejderne fx ville have svaret. Tilsvarende vil ledernes opfattelse af fx organisationskulturen på arbejdspladsen ikke nødvendigvis stemme overens med medarbejdernes opfattelse. Spørgeskemaet for arbejdspladserne kan findes her: http://coi.dk/media/mst/307408/sp_rgeskema_til_arbejdspladserne.pdf Der er også gennemført en kort internetundersøgelse på overordnet niveau i de 98 kommuner, 5 regioner og 20 ministerier. Resultaterne i kapitel 12 er baseret på svar fra 79 ud af de i alt 123 kommuner, regioner og ministerier. Disse resultater er ikke vægtet op til den samlede population. Metodiske forbehold Det er en velkendt udfordring ved gennemførelse af spørgeskemaundersøgelser, at respondenterne kan svare ud fra, hvad der er attråværdigt eller blot socialt acceptabelt. Dette såkaldte ’social desirability bias’ kan medføre, at respondenterne overrapporterer adfærd, som opfattes som positiv. I disse år er der bred enighed om, at offentlig innovation er vigtig. Det kan betyde, at nogle af respondenterne føler sig tilskyndet til at svare, at de arbejder mere systematisk med innovation, end det er tilfældet. Det kan også få betydning for fx spørgsmålene om organisationskultur. Bias er forsøgt imødegået på forskellige måder. For det første spørges der i spørgeskemaet så vidt muligt til konkret adfærd mere end generelle forhold. For det andet er deltagelsen i undersøgelsen gjort anonym, og der rapporteres ikke resultater for den enkelte arbejdsplads. Det kan reducere lysten til at tage sig godt ud. Endelig kan ’social desirability bias’ være mere fremtrædende i de tilfælde, hvor respondenten interviewes ansigt til ansigt eller pr. telefon og derfor skal oplyse sine svar til en anden person, end i de tilfælde, hvor respondenten rapporterer i et neutralt set-up som et webinterview. Der er dog også forhold ved den frivillige undersøgelses udformning, der muligvis kan trække i retning af en underrapportering. I en frivillig undersøgelse kan det alt andet lige forventes, at risikoen for, at respondenten enten bliver afbrudt eller selv afbryder fordi besvarelsen tager for lang tid, stiger, jo længere spørgeskemaet er. I det konkrete spørgeskema er der langt færre spørgsmål at besvare, dvs. man bliver væsentligt hurtigere færdig med besvarelsen, hvis arbejdspladsen ikke er innovativ. Omvendt må innovative arbejdspladser bruge længere tid, inden spørgeskemaet er besvaret. Denne tidsfaktor kan derfor isoleret set muligvis betyde, at relativt flere innovative arbejdspladser ikke færdiggør besvarelsen, hvilket i givet fald vil tendere imod, at det målte niveau af innovation mindskes. 56 Innovationsbarometeret Direkte sammenligning med den private sektor ikke mulig Gennem to årtier har EU landene i de såkaldte Community Innovation Survey (CIS) målt innovationen i den private sektor efter en fælles international standard (Eurostat & OECD: Oslo Manual), der i øvrigt også anvendes af flere øvrige OECD lande. I Danmark udføres de repræsentative spørgeskemaundersøgelser i dag af Danmarks Statistik, som hvert år spørger 4-5.000 virksomheder om deres innovationsaktiviteter. Da der desværre ikke findes et tilsvarende sammenligningsgrundlag for den offentlige innovation, er det umiddelbart nærliggende at sammenligne den offentlige undersøgelse med den private. Undersøgelserne er imidlertid ikke direkte sammenlignelige, da de er gennemført på forskellige måder, innovation er defineret forskelligt, og spørgeskemaerne fokuserer på forskellige temaer. Blandt de mange væsentlige forskelle, skal her nævnes nogle få: Det har ikke været formålet med undersøgelsen direkte at kunne sammenligne fx niveauet af den offentlige sektors innovation med den private sektors innovation. Tværtimod har hele udviklingen af spørgeskemaet haft til hensigt at målrette undersøgelsen til de forhold vedr. innovation, som der er særligt væsentlige og relevante i en offentlig kontekst, herunder blot til eksempel betydningen af, at den offentlige sektor er politisk ledet. Beslutningen om at øge målretningen til offentlige respondenter skyldes bl.a., at erfaringerne fra MEPIN undersøgelsen i 2010 viste, at det var uhensigtsmæssigt, at spørgeskemaet dengang i for høj grad var en kopi af spørgeskemaet anvendt til private virksomheder. Det helt essentielt for kvalitet og svarprocent af en frivillig spørgeskemaundersøgelse som denne, at respondenten oplever spørgsmålene som relevante og forståelige i respondentens egen kontekst. Definitionen af innovation er ikke den samme. I undersøgelserne af virksomhederne omfatter definitionen fx markedsføringsinnovation, som eksempelvis forekommer, hvis en virksomhed tager en ny eller væsentligt ændret markedsføringsmetode i brug. Fx når en virksomhed introducerer en webshop på sin hjemmeside eller begynder at markedsføre sine produkter i et nyt land. Markedsføringsinnovation er selvsagt ikke en del af den offentlige sektors innovationsdefinition. I undersøgelsen af den offentlige sektor indgår derimod kommunikationsinnovation (nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på), der ikke findes i den private undersøgelse. Produktinnovation – dvs. det at tage et nyt eller væsentligt forbedret produkt i brug – indebærer i den offentlige sektor, der som hovedregel ikke selv producerer fysiske varer, at man enten har indkøbt et nyt produkt hos en privat virksomhed, eller at man sammen med en privat virksomhed har udviklet et produkt, som virksomheden så sætter i produktion. Noget tilsvarende kan også være forekommet, hvis en privat servicevirksomhed rapporterer at have taget en ny vare i brug. I fremstillingsindustrien derimod vil produktinnovation typisk indebære, at virksomheden har udviklet nye eller væsentligt ændrede produkter, som nu produceres og markedsføres. Så selv om produktinnovation rent sprogligt er formuleret ret enslydende i innovationsdefinitionerne, kan der i praksis ligge meget forskellige processer til grund for henholdsvis en offentlig produktinnovation (indkøb) og en privat ditto (produktion). I de private undersøgelser gælder spørgsmålene en 3-årig periode, dvs. hvis virksomhederne har udført innovation blot én gang de seneste tre år, kategoriseres virksomheden som innovativ. I den offentlige sektor er peroden kun 2 år (2013-14). Dvs. rap- 57 Innovationsbarometeret porteringsperioden er 50 procent længere i undersøgelsen private virksomheder. Det vil alt andet lige øge den målte andel innovative private virksomheder. I Danmark er det lovpligtigt for private virksomheder at deltage i undersøgelsen om innovation i den private sektor, mens det har været frivilligt for de offentlige arbejdspladser at deltage i denne undersøgelse. I EU’s Community Innovation Survey for erhvervslivet er der på tværs af lande en negativ sammenhæng mellem svarprocenten og andelen af innovative virksomheder, hvilket kunne indikere, at organisationer, der ikke svarer, er mindre innovative. Man kan derfor formode, at ikke innovative arbejdspladser muligvis i større udstrækning end innovative arbejdspladser undlader at svare i en frivillig undersøgelse som denne. Det ville i så fald betyde, at andelen af offentlige arbejdspladser, der er innovative, kan være overvurderet. Hvis man alligevel de mange væsentlige forbehold til trods sammenligner undersøgelserne i henholdsvise den private og den offentlige sektor vil man finde, at den offentlige sektor tilsyneladende er mere innovativ end den private. 86 procent af de offentlige arbejdspladser er innovative mod 46 procent af virksomhederne. Som det fremgår ovenfor, er det imidlertid ikke muligt af den grund at konkludere noget håndfast om, hvilken sektor, der er mest innovativ. Forskellene kan skyldes metodiske forskelligheder. Og direkte sammenligning har ikke på noget tidspunkt været det primære formål med undersøgelsen. Tidligere undersøgelser af innovation i den offentlige sektor (der dog ikke er fuldt repræsentative) har imidlertid bekræftet det høje niveau af innovation i den offentlige sektor. I den nordiske MEPIN undersøgelse (Measuring Public Sector Innovation in the Nordic Countries) fra 2010 var 86 pct. af de adspurgte offentlige organisationer fra Danmark innovative, heraf 72 pct. med en serviceinnovation inden for de seneste to år (Bloch 2011). I EUs Innobarometer 2010’s surveyundersøgelse, som undersøgte innovation i offentlig administration i 29 lande, havde 66 pct. af de administrative offentlige organisationer i Danmark udført en serviceinnovation inden for de seneste to år (Gallup Organisation 2011). FTF’s Lederpejling fra 2013, der er udført som en del af Roskilde Universitets forskningsrådsfinansierede CLIPS projekt (Collaborative Innovation in the Public Sector), bygger på en surveyundersøgelse blandt ledere fra FTF’s medlemsorganisationer og viser lignende resultater. I alt angav 92 pct. af lederne i undersøgelsen, at der havde været mindst et innovationstiltag i deres organisation inden for de seneste tre år (FTF 2013). Der er derfor også den mulighed, at den offentlige sektor faktisk er mere innovativ end den private. I så fald kan der være gode grunde til dette. Det kan fx skyldes åbenheden og den manglende konkurrence blandt offentlige arbejdspladser. Det kan fremme mulighederne for at samarbejde og hente viden og inspiration hos andre, da den enkelte offentlige arbejdsplads modsat private virksomheder ikke løber en risiko for egen overlevelse ved at dele sine innovationer med andre. Dette understøttes af, at tre ud af fire offentlige innovationer er helt eller delvist genbrug af andres løsninger. Samt af at fire ud af fem offentlige innovationer sker i samarbejde med eksterne udenfor arbejdspladsen. I den private sektor er det samlet set ’kun’ hver tredje innovation, der sker med eksterne parter. Blot ni procent af de private innovationer sker i samarbejde med virksomheder i egen branche / konkurrenter (Innovation og forskning, 2014, p. 86). De særlige vilkår for den offentlige innovation kan også have betydning. Nye politiske prioriteringer hos den nærmeste politiske ledelse, fx byrådet i en kommune, eller nye love, reformer og andre politiske ændringer medfører, at mange offentlige arbejdspladser løbende 58 Innovationsbarometeret skal indføre ændringer for at imødekomme kravene. Undersøgelsen viser da også, at 41 procent af alle offentlige innovationer er igangsat af politikere via den nærmeste politiske ledelse eller lovgivning. Medregnes også de tilfælde, hvor ny lovgivning eller den nærmeste politiske ledelse er med til at fremme innovationen, er det hele to ud af tre offentlige innovationer, hvor politiske faktorer spiller en rolle. Når det fx vedtages, at kommunikationen mellem borgerne og den offentlige sektor skal ske digitalt, vil det teknisk set pr. definition medføre kommunikationsinnovation (nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på) i hvert fald på stort set alle administrative offentlige arbejdspladser. Endelig kan forskelle i uddannelsesniveau og virksomhedstørrelse muligvis også bidrage til den relativt høje andel innovative offentlige arbejdspladser. Analyser af innovationsdata for den private sektor (Sørensen og Junge, 2010) har vist, at virksomheder med højtuddannede ansat har større sandsynlighed for at være innovative. Analyser af denne type viser dog alene statistisk sammenhæng, hvilket ikke er et bevis for en årsagssammenhæng. Men såfremt tilsvarende sammenhænge mellem uddannelse og innovation findes i den offentlige sektor, ville den offentlige sektors relativt høje uddannelsesniveau kunne have betydning for den relativt høje innovationsaktivitet. Hertil kommer, at offentlige arbejdspladser i gennemsnitlig er større end private arbejdspladser, og undersøgelserne i den private sektor har vist, at større arbejdspladser typisk er mere innovative end mindre arbejdspladser. 59 Innovationsbarometeret 15 REFERENCER Bloch, C., 2011, Measuring Public Innovation in the Nordic Countries – Final Report. Nordic project ‘Measuring innovation in the public sector in the Nordic countries: Toward a common statistical approach’ (“Copenhagen Manual”). Center for Offentlig Innovation, 2014 Offentlig Innovation. Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen. København: Center for Offentlig Innovation. Eggers, W.D. og Singh, S.K., 2009, The public innovator’s playbook: nurturing bold idea in government, Deloitte Research and Ash Institute for Democratic Governance and Innovation. FTF, 2013, Lederpejling Nr. 8 - Udviklingen i FTF-lederes erfaring med innovation, København: FTF. Fuglsang, L. 2010. Bricolage and invisible innovation in public service innovation. Journal of Innovation Economics 1:67-87. Gallup Organization, 2011, Analytical Report – Innovation in Public Administration, report commissioned by the DG Enterprise and Industry of the European Commission. Innovation og forskning 2014, Danmarks Statistik. OECD & Eurostat: Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, 2005 oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100en. Sørensen, Anders og Junge, Martin, 2010: Innovation og produktivitet. CEBR – Centre for Economic and Business Research. Sørensen, E. og Torfing, J., 2011, Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, i Sørensen og Torfing (red.) , Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor, København: DJØF Forlag, s. 19-39. Torfing, J. , 2012, Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor : Drivkræfter, barrierer og behovet for innovationsledelse. Scandinavian Journal of Public Administration, 16(1): 27-46. Torugsa, N. og Arundel, A., 2014, Complexity of Innovation in the Public Sector: A workgroup-level analysis of related factors and outcomes. Public Management Review (published online December 2014. 60 Innovationsbarometeret HENVISNINGER Forprojektet gennemført af Danmarks Statistik for COI: http://coi.dk/media/mst/296060/forprojekt_fra_danmarks_statistik.pdf Spørgeskemaet for arbejdspladserne: http://coi.dk/media/mst/307408/sp_rgeskema_til_arbejdspladserne.pdf I øvrigt henvises til: www.coi.dk/innovationsbarometer 61 Innovationsbarometeret www.coi.dk
© Copyright 2024