Organisatorisk læring

ORGANISATORISK LÆRING
Kenneth Mølbjerg Jørgensen
Aalborg Universitet
Program



Sandhedens øjeblik og dokumentation/effekt
Hvorfor bevæger vi os mere over imod et fokus på
effekt og dokumentation i offentlige virksomheder.
Hvad er organisatorisk læring
Refleksion
 Relation


Læringsmetoder
Kortlægning af aktivitetskæder
 Praksisfællesskaber/teams
 Netværk på tværs
 Reflekterende og refleksiv praksisser

Sandhedens øjeblik

Hvad sker der i mødet mellem borgeren/klienten og myndigheden.



Ledere er under krydspres. Men det er medarbejdere også.



Borgeren og klienten kommer med nogle behov, ønsker og forpligtelser.
Sagsbehandlerende skal prøve at møde de behov under hensyntagen til
love og guidelines, professionelle standarder, organisatoriske
standarder, og under hensyntagen til andre borgere, klienter og
samfundet.
Modsatrettede mål, normer og forventninger mv.
Situationen er flertydig og der er ofte meget dømmekraft forbundet
med dem
Redskaber (dokumentation og effekt) skal give et basalt
tilfredsstillende resultat i forhold til at håndtere lige præcist den
situation.
Organisatorisk læring


Kommunikation, videndeling (team), refleksion. De
garanterer ikke et tilfredsstillende resultat, men de
giver trods alt en større sikkerhed.
Belyse et sagsforhold fra flere forskellige
perspektiver og giver dermed en kvalitativt bedre
dømmekraft.
 Større
tryghed
 Større forståelse for de forskellige perspektiver og
muligheder, der er tilstede.
Hvad er viden
Viden som eksplicit
 Udveksling af
information
 Eksplicitering af viden –
skrevne dokumenter.
 Dokumentation af viden
– viden kan deles fordi
det er skrevet ned og
gjort tilgængelig for en
bredere kreds
 Beskrevne procedurer
 Systemer – intranet
Viden som tavs
 Kompetencer – det at man
ved hvad man gør i
komplekse situationer
 Socialt og kollektivt og ikke
kun indlejret i hovedet.
 Viden er tavs
 Viden cirkulerer i teams,
grupper, netværk,
praksisfællesskaber
Større fokus på effekt og
dokumentation: hvorfor
Krydspres
Bevågenhed (overvågning)



Øget politisering
Større bevidsthed om
fra alle ledder og
kanter, om hvad man
forventer fra dette
offentlige sektor
Bevågenhed oppefra,
nedefra, udefra, indefra
og fra siden.
Hvad er effekt og dokumentation
svaret på?
Kvalitetssikring
 ’Value for money’
Som svar på samtidens problemer omkring offentlig
ledelse er effekt og dokumentation en videreudvikling
og raffinering af en bestemt måde at tænke ledelse
og styring på, som har været dominerende i det
offentlige igennem mange år.
 Tradition og fornyelse

Governmentality som pragmatisk
rationalitet og praktisk etik



Ideen om styringsmentaliteter understreger,
at den tænkning, der er forbundet med
styring er noget kollektivt og relativt
selvfølgeligt.
Kulturelt indlejret måde at tænke styring og
ledelse på.
Governmentality som udtryk for den
tænkning, som er indlejret i de programmer,
der skal skal styre eller reformere
adfærd…tænkning, således som den
forbinder sig med og indlejres i tekniske
redskaber, praksisser og institutioner rettet
mod at forme eller omforme adfærd.



Magt er ikke
lokaliseret men
indlejret i
praksisser
Videnskab og
professioner mv.
er en integreret
del af styringsmentaliteten
Tænkning som er
gjort praktisk og
teknisk…
Hvad er governmentality

et ønske om at styre og kontrollere, som går hånd i
hånd med, at vi bliver klogere og klogere på en række
områder i form af videnskabelig viden
Regler, rutiner, procedurer - som foreskriver, hvordan vi skal
gribe bestemte arbejdsopgaver an.
 Professionalisering – styringsrationaliter bliver indlagt i
professionelles måder at arbejde og løse arbejdsopgaver
på (læger, sagsbehandlere, sygeplejersker, politikfolk).
 Mål- og rammestyring (new public management) - hvor
man styres ud fra mål og rammer, performance-krav mm.

Dokumentation og effekt

Dokumentation og effekt trækker på alle tre
styringsformer: procedurer, professionalisering og
mål- og rammestyring.
 Nedfælde
vores arbejdsformer og dokumentere dem
 Reflekterende praksis omkring arbejdet
 Rettes mod de ydelser, som en offentlig organisation
leverer
Læring bliver central



Man skal ikke bare
konstatere, at det
virker
Man skal også
konstatere, hvordan
det virker
Man skal også kunne
begrunde hvorfor det
virker.
De her tendenser de vil fortsætte



Professionalisering af ledelse
Udvikling af støtte og kontrolfunktionerne bliver
udbygget – ikke nødvendigvis i form af stabe men i
form af, at støtte, kontrol og efteruddannelse fylder
en større del af ’arbejdstiden’.
Spørgsmålet er, om vi tjener nok ved at flytte
ressourcer fra det udførende til det støttende led.
Giver det den gevinst, som man kan forvente
Organisatorisk læring


Som en måde systematisk og bevidst at arbejde
med kvalitetssikring, dokumentation og effekt.
Organisatorisk læring: den måde, som viden
cirkulerer rundt i organisationen på og bliver givet
videre til andre og de læreprocesser, som jo et eller
andet sted skal hænges op på en systematisk
indsats jf. de ydelser man leverer.
Sandhedens øjeblik

Dokumentation og effektmåling skal berige
sandhedens øjeblik.
Hvad er organisatorisk læring?


Lidt forenklet er der to centrale retninger indenfor
organisatorisk læring. Der er en retning, som
betoner refleksion, og der er en retning, som
betoner relation.
Overordnet set giver det god mening at tale ud fra
de begreber, og de er begge vigtige for læring.
Refleksion
Her handler det om at få skabt læringsrum, hvor deltagere
kan få lov til at reflektere over deres handlinger i hverdagen.
Hvad er det vi gør, og kan vi gøre nogle ting bedre.
 1. Refleksion på individuelt plan - læreprocesser, hvor
læringsrummet tilrettelægges for et menneske –typisk
igennem en samtale (udviklingssamtale, MUS, coaching) mm.
Med henblik på at fremme bestemte typer af handlinger.
 2. Refleksion på organisatorisk plan –kollektive processer,
hvor læringsrummet tilrettelægges for en gruppe af
mennesker, som sammen reflekterer over organisatoriske
handlinger.
Refleksion og refleksivitet


1. Reflekterende læreprocesser–refleksion i forhold
til at afklare et grundlag for handling. I
organisatoriske sammenhænge reflekteres samtalen
op imod de strategier og mål, som organisationen
har
2. Refleksive læreprocesser – De organisatoriske
sammenhænge, hvor der sættes spørgsmålstegn ved
individets/organisationens strategier og handlinger.
Tre forskellige typer af læringsrum



Koordinerende praksis
Reflekterende praksis
Refleksiv praksis
Det er ofte en god ide at institutionalisere disse
læringsrum.
Relation



Relation dækker over, at der læres igennem de
relationer man er del af i hverdagen. Det er relationer
til andre mennesker, men også systemer, procedurer,
målsætninger, begreber og metoder, arkitekturer og
andre materialer.
Relation betoner det fænomen, at den måde man
danner mening og handler på opstår i relationer, hvor
relationerne så at sige er konditionerende for hvem
man er og hvordan man er.
Kompetence anerkendes forskelligt i forskellige
kontekster
Fællesskab
Gensidigt engagement
Fælles opgaver
Fælles projekter
Dialogfora
Delt repertoire
Fælles systemer (IT)
Fælles historier
Fælles visioner
Fælles begreber
Fælles aktivitet:
Mål
Normer og standarder
værdier
Relation

Hvordan kombinerer vi viden i hensigtsmæssige
konstellationer
Teams
 Grupper
 Samarbejdspartnere
 Kommunikationssystemer



Støtte: begreber, systemer, teknikker, arkitekturer,
procedurer, rutiner.
Viden som personbundet men også den materialitet,
som anvendes til at prearrangere vores verden for os.
Nogle implikationer



Det er her den største modstand mod forandring
ligger.
Det er så også heri, at man skal forankre læring i
relationer mellem mennesker, ting, procedurer,
teknikker, systemer, arkitekturer mv.
Nye kombinationer er jo også kilder til ny viden.
Udfordringen


Det består i at lave et læringssystem, som kan støtte
op om dokumentation of effektmålinger. Det er
vigtigt, at det bliver bygget på både refleksion og
relation.
Dekonstruktion af en kæde af aktiviteter med
henblik på at samle den påny, på en ny måde og
med nye elementer.
Elementer af en læringsstrategi
1.
2.
3.
4.
Kortlægning af en aktivitetskæde med henblik på
at finde ud af, hvad der giver værdi ift.
problemløsning
Praksisfælleskab: gensidigt engagement, fælles
repertoire og fælles mål
Netværk på tværs
Mødestruktur med koordinerende praksis,
reflekterende praksis og refleksiv praksis
Fokus på gruppen




Hvilke praksisfællesskaber, hvilke grupper (hvilke løse koblinger og
faste koblinger)
Hvad socialisering og sociale relationer betyder for organisationens
opgaveløsning (samarbejdskulturer) og medlemmernes læring.
Teamledelse (selvstyrende teams eller skal der være ledelse af teams).
Samspillet mellem grupper (tværgående
koordinering/kommunikation).

Kommunikationsforhold i gruppen

Arbejdsdeling og koordination

Læringsevne
Andre udviklingskilder

Brokers – Personer som går på tværs af
praksisfællesskaber
 Aktørernes
personlige og professionelle
netværk.
 Udviklingsprojekter indenfor og på tværs af
praksisfællesskaber

Grænseobjekter
 Nye
teknologier
 Nye rum/arkitekturer
 Nye artefakter/redskaber for meningsdannelse
Læringsrum



Reproducerende praksis er den form for tænkning, som er knyttet til hverdagens
rutineagtige gøremål. Den form for tænkning, der er knyttet til dette, er altså ikke
tænkning på et specielt dybtliggende plan men har at gøre med at overvåge, at
man gør tingene korrekt, at der ikke sker afvigelser, og hvis der sker afvigelser at
korrigere dem.
Reflekterende praksis er en form for systematisk tænkning, som skal udmønte sig i
mere banebrydende og sammenhængende forandringer. Det er knyttet til
handlinger, som er reflekterede med baggrund i systematiske begreber,
koncepter og modeller.
Refleksiv praksis er kendetegnet for den form for tænkning, hvor vi sætter
spørgsmålstegn ved vores eksisterende begreber og modeller med henblik på at
få en grundlæggende anden opfattelse af, hvad organisationen er, og hvad den er
til for.