1. No category

Jimmy Sjövall & Johan Larsson
Vi ses om tre veckor!
En kvalitativ studie om chefens relation till sina
skiftgående medarbetare
See you in three weeks!
A qualitative study on the leader’s relationship with their shift working
staff
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Termin:
Handledare:
VT - 2015
Jan Ch Karlsson
FÖRORD
Först och främst vill vi tacka vår handledare Jan CH Karlsson vid Karlstads Universitet. Hans
positiva inställning, tillgänglighet och stora kunskapsbank har underlättat mycket i vårt
uppsatsarbete.
Näst vill vi tacka våra respondenter för deras tid och medverkan i vår studie. Vi fick mycket
varierande av upplevelser och information vilket var oerhört intressant. Samtidigt fick vi
bekanta oss med några mycket trevliga människor.
Jag Jimmy, vill tacka min fantastiska fru Maria och min son Sam som stått ut med mitt antisociala beteende under uppsatsskrivandet. Marias stöd har varit oerhört viktigt för mig under
en omvälvande period av livshändelser.
Jag Johan, vill tacka min kära sambo Elin för att du visat både förståelse och hänsyn till min
brist på närvaro i hemmet under denna period samt för ditt gedigna stöd när moralen varit som
lägst, och stödet som mest behövligt. Till sist vill även jag nämna Maria Sjövall. Tack för
ditt intresse, engagemang samt dina råd och synpunkter till denna studie.
Fortsättningsvis vill vi tacka Karlstads Universitet för den gedigna kunskapen vi förvärvat
under tre lärorika år på Personal & Arbetsliv-programmet.
Skrivarbetet har vi gjort gemensamt och delar lika på både ära och ansvar för alla delar i
uppsatsen. Tiden med uppsatsarbetet har varit full av stress, ångest och grubblerier men har
också varit utvecklande och kul. Det är en tid vi kommer minnas tillbaka på med glädje.
Juni 2015,
Karlstad
Jimmy Sjövall och Johan Larsson
SAMMANFATTNING
Syftet med studien är att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin
personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar.
Ledarskap syftar till att få medarbetare att nå de mål ledningen i företaget satt upp.
Arbetssättet ska gärna vara engagerat och frivilligt liksom ledarskapet. Medarbetarna bör anse
chefens ledarskap som bra vilket ofta betyder en närvarande och skicklig chef. Idag är kraven
höga på chefer som har skiftgående personal. De har mycket administrativt arbete och ansvar
över driften som alltid prioriteras före personalen. De ska vara tydliga i sin kommunikation
och gärna ha bra koll på både personal och produktion.
På en arbetsmarknad som är i ständig förändring ställs höga krav på att organisationer ska
optimera sin verksamhet och följa med i den utveckling som sker. Detta leder till att
företagsledningar tvingas fokusera mer och mer på strategisk planering och administration.
Ökat fokus på administration leder till minskad tid med medarbetare och om man lägger till
att medarbetarna arbetar i skift, blir tidbristen uppenbar. Ett personalansvar över medarbetare
chefen ibland inte träffar på flera veckor är en väldigt speciell situation.
Kommunikationsvägarna blir längre och att nå fram till alla medarbetare kan vara svårare än
man tror.
Vi intervjuade sex respondenter på ett företag inom tillverkningsindustrin. Gemensamt för
respondenterna var att deras personalansvar innefattade skiftgående personal samt att
medarbetarna ingick i likadana skiftgångar vilket gjorde att skiftgången inte blev en skiljande
faktor.
Det visade att kommunikation var en ordentlig akilleshäl för våra respondenter. Framförallt
gällde detta när man behövde träffa en medarbetare för att kommunicera ut viktig
information. På grund av skiftgången kunde det som längst dröja tre veckor från ett möte till
nästa. Detta ansåg vissa vara ett stort problem, andra tyckte det spelade mindre roll.
Ledarskapet bland respondenterna skiljde sig delvis åt, samtliga uttryckte dock klart och
tydligt, att relationen till medarbetarna var den absolut viktigaste delen i ledarskapet.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING .................................................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund ...................................................................................................................................................... 1
1.2 Syfte och frågeställningar............................................................................................................................. 1
1.3 Avgränsningar .............................................................................................................................................. 2
1.4 Uppsatsens disposition ................................................................................................................................. 2
2 TEORI............................................................................................................................................................. 3
2.1 Skiftarbete och mellanchefen ....................................................................................................................... 3
2.2 Team (skiftlag) .............................................................................................................................................. 4
2.2.1 Teamets chef ............................................................................................................................................. 5
2.3 Ledarskap och chefskap................................................................................................................................ 6
2.4 Ledarskap och makt ..................................................................................................................................... 7
2.5 Ledarskapsstilar ............................................................................................................................................ 8
2.6 Kommunikation i ledarskap ........................................................................................................................ 11
2.7 Rollen som chef .......................................................................................................................................... 11
2.8 Self-determination theory .......................................................................................................................... 12
2.9 Sammanfattning av teorikapitlet ............................................................................................................... 13
3 METOD ........................................................................................................................................................ 14
3.1 Val av metod .............................................................................................................................................. 14
3.2 Datainsamling ............................................................................................................................................ 14
3.2.1 Intervjuguide och urval ............................................................................................................................ 15
3.2.2 Genomförande av intervjuer samt transkribering och bearbetning ........................................................ 15
3.3 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet ............................................................................................... 16
3.4 Forskningsetiska överväganden ................................................................................................................. 17
3.5 Sammanfattning av metodavsnitt .............................................................................................................. 18
4 ANALYS OCH RESULTAT ............................................................................................................................... 19
4.1
Företaget och respondenterna ............................................................................................................... 19
4.2 Teman ......................................................................................................................................................... 20
4.2.1 Kommunikation ....................................................................................................................................... 20
4.2.2 Tid ............................................................................................................................................................ 23
4.2.3 Ledarskap ................................................................................................................................................ 25
5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION ............................................................................................................... 29
5.1 Slutsatser .................................................................................................................................................... 29
5.2 Diskussion ................................................................................................................................................... 30
5.2.1 Uppsatsarbetet ........................................................................................................................................ 30
5.2.2 Förslag till framtida forskning ................................................................................................................. 31
REFERENSLISTA .............................................................................................................................................. 32
BILAGA ........................................................................................................................................................... 34
INTERVJUGUIDE ................................................................................................................................................ 34
1
1 INLEDNING
I detta kapitel presenterar vi bakgrund i form av tidigare forskning, syfte, frågeställningar,
avgränsningar samt ett stycke angående uppsatsens disposition.
1.1 Bakgrund
Ledarskap har till syfte att få andra människor, gärna engagerat och frivilligt att uppnå
chefens eller gemensamma mål. När en chef utövar vad de anställda anser vara ett bra
ledarskap, ökar de anställdas respekt, förtroende och tillit till chefen. En positiv
utvecklingsspiral av tillit framkommer där chefens makt, auktoritet och legitimitet stärks. Om
anställda uppfattar chefens ledarskap som dåligt, urholkas ledarskapet och samma
utvecklingsspiral blir negativ (Bruzelius & Skärvad 2008 s. 365f). Mayfield och Mayfield
(2002 s. 89) skriver att arbetsprestation, jobbtillfredsställelse och engagemang är starkt
kopplat till individens relation till dennes närmsta chef. När ett skiftlag arbetar natt eller
eftermiddag blir ett delaktigt ledarskap för en daggående chef, svårt på plats. Chefens
möjlighet att påverka arbetssituationen för skiftlag blir genom tillsättningen av personal,
delegering och empowerment (egenmakt). Druskat och Wheeler (2003 s. 3) skriver att en av
de mer komplexa arbeten i organisationer idag är chefer med skiftlag som arbetar med
egenmakt, alltså arbetslag som kontrollerar sig själva mer än vid traditionellt, delaktigt och
övervakande ledarskap. Chefens roll blir istället att assistera arbetslaget med de behov som
uppkommer. Lawler (2008 s. 162) skriver att då en organisation börjar använda sig av skiftlag
ändras behovet av ledarskap. Ofta får en chef flera grupper att ansvara över och övergången
till ett teambaserat arbetssätt kan minska övervakandet från chefer med över 50 procent.
Vi har valt att förlägga vår undersökning på ett företag inom tillverkningsindustrin. Då ett
arbetssätt med skiftgående personal skiljer sig mycket från arbeten med kontorstider,
förefaller det vara en intressant situation att vara chef i. Att ha skiftgående personal är en både
svår och komplicerad situation att hantera som chef. Så hur uppfattar egentligen cheferna med
skiftgående personal deras situation och på vilket sätt leder de sina medarbetare, detta ville vi
ta reda på.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin
personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar. Ett plus
vore att kunna hjälpa företag att få en djupare förståelse för denna komplexa situation och ge
dem en grund i hur chefer på ett fördelaktigt sätt kan hantera skiftgående personal.
I vår studie utgick vi från följande frågeställningar som vi sökte svar på:
- Hur ser kommunikationen ut mellan chef och medarbetare som arbetar i skift?
- Hur ofta träffar chefen sina skiftgående medarbetare?
- Kan man som chef över skiftgående personal ha vetskap om medarbetarnas
arbetsprestationer?
2
-
Vilken typ av ledare är chefer med skiftgående medarbetare?
1.3 Avgränsningar
Då tid och möjlighet till en mer omfattande undersökning var begränsad, har vi gjort ett
medvetet val att exkludera medarbetarnas syn, för att istället fokusera på chefernas egna
uppfattningar om deras situation i förhållande till sina medarbetare. Vi är medvetna om att det
finns många organisationer med befattningar likt de mellanchefer vi har intervjuat, samt att
det företag vi undersökt har fler anläggningar än den vi studerat, men för omfattningens skull
har vi förhållit oss till en anläggning.
1.4 Uppsatsens disposition
Vår uppsats fortsätter efter inledningskapitlet med en presentation av tidigare forskning i form
av ett teorikapitel. Där radar vi upp de teorier vi anser vara relevanta för vår studie. Teorierna
handlar om, ledarskap, makt, rollteori, kommunikation och motivation. Efter teorikapitlet
följer en genomgång av genomförandet av vår studie samt den metod vi valt att använda oss
av i ett metodkapitel. Genomgången innefattar delar som exempelvis urval, en kort diskussion
om valet av kvalitativ forskningsmetod samt hur vi förhållit oss till de uppsatta krav på
forskningsetik och moral som Vetenskapsrådet tagit fram. Den avslutande halvan av vår
uppsats innefattar vårt forskningsresultat och vår analys av det samma. Vi beskriver vad våra
respondenter haft för åsikter, kopplat till de teorier vi utgått från. Analys och resultatkapitlet
är disponerat efter de olika teman vi valt från vår bearbetning av de transkriberade material
som är vår data. En avslutande diskussion förs efter analys och resultatkapitlet där vi går
igenom vårt arbete. Vad vi anser gjordes bra, de brister vi såg samt tips till framtida forskning
tas upp. Uppsatsen avslutas sedan av en referenslista med den litteratur och forskning vi byggt
vårt arbete på samt en bilaga i form av den intervjuguide vi använt oss av vid samtliga av våra
intervjuer.
3
2 TEORI
I teorikapitlet redogör vi först för de begrepp vi anser är relevanta för vår
studie. Sedan förklaras de teorier som är centrala för ämnet vi valt att
genomföra vår undersökning i. Även rollteorin beskrivs med fokus på rollen
som chef. Avslutningsvis görs en kortare redogörelse för Self-determination
theory och dess betydelse för skiftarbete. Teorierna är viktiga som grund till
vår senare kommande resultat och analys.
2.1 Skiftarbete och mellanchefen
Shen och Dicker (2008 s. 392f) skriver att skiftarbete kan definieras som ett arbetssätt där
man jobbar utanför vad som anses vara normala arbetstider till exempel, måndag till fredag
klockan nio till fem. Ett skift är oftast åtta timmar, men det kan ibland sträcka sig upp till tolv
timmar, på så vis förkortas antalet dagar i skiftgången. En så kallad komprimerad vecka.
Skiftarbete kan tillämpas för att exempelvis möta kunders krav, eller att företag vill minska
uppstarter och avstängningar av maskiner. Enligt AD 2012 nr77 är skiftarbete ett arbete där
två eller fler skiftlag avlöser varandra vid bestämda tider på dygnet. Arbetslaget kan på så sätt
hålla igång produktionen över längre tid på dygnet. Ett skiftlag kan bestå av en eller flera
personer. “För att skiftarbete ska anses föreligga krävs att arbetet som varje skiftlag utför
ingår som ett led i en enhetlig och sammanhängande arbetsprocess samt är av viss
beständighet” (AD 2012 nr77). För att det ska kallas skiftarbete krävs således att skiftlagen
arbetar i samma process, avlöser varandra vid regelbundet återkommande tider på dygnet
samt att arbetssituationen inte är tillfällig utan något som förekommer under längre tid.
Skiftarbete är vanligast inom tillverkningsindustrin, vård och omsorg, hotell och restaurang
samt transport (Parent-Thirion et al. 2007 s. 22).
Att arbeta i skift blir allt mer vanligt. I Sverige år 2007 arbetade ungefär 15 procent av den
arbetsföra befolkningen i någon form av skiftsystem, eller regelbundet arbetar utanför de
normala tider vi tidigare nämnt (Parent-Thirion et al. 2007 s. 22). En del människor ser
skiftarbete som positivt, för vissa är den ekonomiska bonus som arbete vid obekväma tider
ofta innefattar attraktivt, för andra passar skiftarbete bra ihop med barnomvårdnad. För de
flesta är dock skiftarbete inte ett optimalt sätt att arbeta på. Det finns många risker som är
kopplade till skiftarbete som störd dygns- och sömnrytm, utarmade sociala kontakter samt
försvagad psykisk hälsa (Barton et al. 1995).
En mellanchef har ofta både över- och underordnade chefer. Men titeln används relativt brett
oavsett vilken plats i företagshierarkin hen har. Andra benämningar på mellanchef kan vara
controller, marknadschef eller avdelningschef (Franzen 2004 .s 10f). Vi använder i vår
undersökning begreppet mellanchef för våra respondenter. De har alla överordnade chefer,
men också ett eget personalansvar.
4
2.2 Team (skiftlag)
Svensk ordbok och svensk uppslagsbok (2002 s. 1132) definierar ordet “team” enligt följande:
“Mindre grupp som samarbetar i bestämt syfte. (Arbetslag). Ofta med tonvikt på
sammanhållningen”.
När ett team bildas tar dess medlemmar på sig olika sociala roller i teamet, Vissa blir
informella ledare, andra efterföljare och en del blir utstötta. Bruzelius & Skärvad (2008 s.
307f) har listat de vanligaste informella rollerna som finns i ett team:
- Monopol-på-uppmärksamheten: Person som tycker bra om sig själv och gärna pratar
ofta och om sig själv. Ledande ställning i gruppen.
- Den ambitiöse: Person som alltid tycker att hans sätt är det bästa. Oliktänkande trycks
ner.
- Offret: Håller sig i bakgrunden och har införlivat en föreställning om att hen är sämre
än övriga medlemmar i teamet. Lider av dåligt självförtroende och rädd för att dras in i
konflikter.
- Buffeln: En outsider. Utmanar ständigt medlemmarna i teamet och tar gärna en
konflikt.
- Syndabocken: En person som tar på sig teamets misslyckanden oberoende av vems
felet är.
- Clownen: En person som försöker få andra att må bra samt förhindra och lätta på
konflikter i teamet.
Vilken typ av social roll den enskilda personen tar kan variera beroende på vilken
arbetsuppgift hen blir tilldelad och/eller hur mycket samhörighet individen känner till
gruppens övriga medlemmar.
När ett team bildas kommer det under tidens gång att passera genom fyra stadier. I denna
process kommer först formeringsstadiet som innebär att teamets medlemmar söker efter vilka
roller de ska inta. Sen kommer orosstadiet som präglas av problem och spänningar i teamet.
Detta beror på att kollisioner kan ske gällande de sociala roller som medlemmarna intagit.
Med förutsättning att teamet klarar att lösa ovanstående går man sedan vidare till
normeringsstadiet. I detta stadie har gruppen nått en balans och harmoni. Medlemmarna har
accepterat sina roller men det pågår fortfarande en utvecklingsprocess i teamet. Vidare når
teamet prestationsstadiet och detta stadie är det sista. Här är alla medlemmar klara över med
vad som förväntas av dem och vilken plats i hierarkin de har. Teamet mår bra och man bidrar
till varandra för att lyckas i arbetet (Bruzelius & Skärvad 2008 s. 309f).
Håkan Sandberg (1997) har satt namn på fyra olika typer av team och hur dom förhåller sig
till två grundläggande dimensioner. Nedan följer Granbergs (2009 s. 136) förklaring på
Sandbergs (1997 s. 127) modell. Valet att välja Granbergs (2009 s. 136) tolkning är på grund
av att begreppen han använder är för oss, mer begripliga.
5
Figur 1. Team med avseende på två grundläggande dimensioner (Sandberg 1997 s. 127)
Det omdömesgilla teamet (det förnuftiga teamet) litar på sin egen kapacitet för att fullfölja
mål samt lyckas med sina arbetsuppgifter. Arbetet är viktigt för teamet och medlemmarna har
ett bra samarbete.
Det osjälvständiga teamet (det suboptimala teamet) använder sig inte av egna lösningar utan
litar blint till organisationens direktiv för att utföra sitt arbete och nå sina mål.
Det känslosamma teamet är ett sammansvetsat lag som sympatiserar och känner för varandra
och arbetsplatsen. Teamet kommer i första hand och arbetsuppgifterna i andra hand.
Teamet som marknadens “offer” har ingen fast värdegrund utan man går i den riktning som
man blir tillsagd eller i den riktning som chef eller liknande säger att man ska gå. Med
riktning avses arbetsuppgifter eller arbetssätt (Granberg 2009 s. 136f).
2.2.1 Teamets chef
Granberg (2009 s. 133) skriver att den globala arbetsmarknaden är i ständig förändring. Detta
har lett till att företagen ständigt måste se över sina organisationers sätt att arbeta och hur man
leder verksamheten. Följdeffekten blir att chefer på alla nivåer i företagen måste koncentrera
sig allt mer på det strategiska och administrativa arbetet. För att möta den globala
konkurrensen effektiviserar företagen arbetssätt men även genom att skära ner på personal.
6
Arbetslagen eller de så kallade teamen blir då en av de viktigaste faktorerna för företaget
(Granberg 2009 s. 133).
Då ett skiftlag arbetar natt blir ett delaktigt ledarskap för en daggående chef, svårt på plats.
Chefens möjlighet att påverka arbetssituationen för nattarbetande skiftlag blir genom
tillsättningen av personal, delegering och empowerment (egenmakt). Druskat & Wheeler
(2003 s. 3) skriver att ett av de mest komplexa arbeten i organisationer idag är chefer för team
som arbetar med egenmakt, alltså arbetslag som kontrollerar sig själva mer än vid
traditionellt, delaktigt och övervakande ledarskap. Chefens roll blir istället att assistera
arbetslaget med de behov som uppkommer (Druskat & Wheeler 2003 s. 3).
Lawler (2008 s. 162) skriver att chefer som arbetar med arbetslag, exempelvis skiftlag, har
fyra huvudsakliga uppgifter som dem måste vara mycket skicklig på gällande sitt ledarskap
gentemot arbetslaget. De huvudsakliga uppgifterna är:
- Berömma för väl utförda uppgifter.
- Utmana arbetslaget när kraven på prestation ökar.
- Kritisera arbetslaget om prestationen försämras.
- Hjälpa arbetslaget i deras egenmakt, alltså möjlighet till beslutstagande.
Lawler (2008 s. 162) skriver att då en organisation börjar använda sig av skiftlag ändras
behovet av ledarskap. Ofta får en chef flera grupper att ansvara över istället för det mer
traditionella situationen där alla arbetare har en chef som övervakar arbetet på plats.
Övergången till ett teambaserat arbetssätt kan minska övervakandet från chefer med över 50
procent och eliminerar ofta en eller flera hierarkiska nivåer i företaget. Mindre övervakning
från chefer innebär inte att ingen i arbetslagen tar en ledarroll, och med det, också en del av
ledaruppgifterna chefen traditionellt innehar. En individ som uppmuntras att ta en ledarroll i
ett arbetslag av sin chef, bygger ofta upp en ansvarskänsla för arbetslaget och dess
arbetsprestation (Lawler 2008 s. 162).
2.3 Ledarskap och chefskap
John P. Kotter (1990) gör skillnad på ledarskap och chefskap (management på engelska) och
staplar upp tre olika processer för respektive begrepp som kan anses vara i fokus.
Chefskap/Management
- Budgeterar och planerar - Mål och detaljplanering för att nå målen upprättas konstant,
både ur ett kortare, och ett längre tidsperspektiv, samt fördelar resurser därefter.
- Organiserar och bemannar - Ser till att organisationsstrukturen är optimal för arbetet
som ska utföras. Planerar bemanning med kompetenta anställda, kommunicerar och
delegerar ansvar samt ser över genomförandet.
- Kontrollerar och löser problem - Söker avvikelser i planer och resultat samt
organiserar och planerar för att föregå eventuella problem.
7
Chefskapet skapar ordning, förutsägbarhet och struktur.
Ledarskap
- Illustrera en vision samt vilka strategier som krävs för att nå den.
- Få medarbetare att arbeta tillsammans i den önskvärda riktningen. Skapa grupper som
är engagerade att nå den kommunicerade visionen.
- Skapar motivation och inspiration. Får anställda att lösa problem, främst genom nå de
mänskliga behov som är grundläggande som, värderingar och känslor.
Ledarskapet skapar förändring.
Grint har i Svenningsson och Alvesson (2010 s. 32) definierat begreppen på ett tydligt sätt.
Han skriver att chefskap handlar om att man jobbar med redan befintliga ärenden, alltså
sådant som redan har skett. Ledarskap innebär att man handskas med sådant man ännu inte
varit med om.
2.4 Ledarskap och makt
Ordet ledarskap betyder “att leda människor” och förenklat handlar ledarskap om att påverka
andra att utföra uppgifter utan att behöva använda våld. Denna definition utesluter
diktatorskap. Ledarskap är en form av påverkan med syftet att få andra människor, gärna
engagerat och frivilligt att uppnå chefens, eller gemensamma, mål (Bruzelius & Skärvad 2008
s. 365). En annan definition är “processen genom vilken en agent får en underordnad att bete
sig i önskad riktning” (Bennis 1959 s. 295, egen översättning).
När en chef utövar vad de anställda anser vara ett bra ledarskap, ökar de anställdas respekt,
förtroende och tillit till chefen. En positiv utvecklingsspiral av tillit framkommer där chefens
makt, auktoritet och legitimitet stärks. Om anställda uppfattar chefens ledarskap som dåligt,
urholkas ledarskapet och samma utvecklingsspiral blir negativ (Bruzelius & Skärvad 2008 s.
366). Alla chefer utövar makt, om än olika typer av makt. Makt kan användas på olika sätt
men anledningen till maktutövande är vanligtvis att chefen önskar nå uppsatta mål, genom att
inspirera eller påverka sina anställda. Begreppet makt brukar sällan uppfattas som positivt och
det är få chefer som beskriver deras inflytande med makt som begrepp. Chefer som beskriver
sin makt säger hellre att dem inspirerar, har inflytande på eller att de har möjlighet att påverka
(Blomquist & Röding 2010 s. 25). Enligt Foucault kan makt inte mätas utan existerar endast i
relationen mellan individer samt när den dyker upp i handlingar (Granberg 2003 s. 262). I
Foucaults syn existerar makt således i relationen mellan chefen och dennes anställda.
Det finns olika typer av makt en chef kan använda sig av. När makt avhandlas i text brukar
det refereras till French och Ravens “the basis of social power” (Bruzelius & Skärvad 2008 s.
367, Blomquist & Röding 2010 s. 25). French & Raven (1959 s. 263) skriver om olika
“baser” för makt. Dessa baser beskriver fem olika kategorier av makt;
8
-
-
-
-
Belöningsmakt - Makt i belöningsmöjligheter. Baseras på arbetstagarens tro på att
chefen kan ge belöningar.
Tvångsmakt - Kontrasten till belöningsmakt. Arbetstagaren lyder för att undvika de
bestraffningar chefen förfogar över. Kan vara reprimander såsom, hot om avsked,
sämre arbetsvillkor, arbetstider eller arbetsuppgifter. Tvångsmakt leder enligt
Blomquist & Rödin (2010 s. 25) ofta till motstånd.
Legitim makt - Makten mot arbetstagarna ligger i befattningen chefen innehar. Detta
bygger på att arbetstagaren accepterar de normer som finns och känner sig tvungen att
utföra de uppgifter chefen ber om.
Referensmakt - Makten som chefen får av arbetstagarens vilja att tillhöra en grupp
eller behålla relationen till chefen eller gruppen. Bruzelius & Skärvad (2008) har valt
att översätta det som French & Ravens (1959 s. 263) kallar, “referent power” till
karisma. Chefen kan utöva makt: “tack vare sin personliga utstrålning, karisma”
(Bruzelius & Skärvad 2008 s. 367).
Expertmakt - När chefen tillskrivs speciella egenskaper och kunskaper som andra på
arbetsplatsen saknar, och har därigenom möjlighet till maktutövande.
2.5 Ledarskapsstilar
Resultaten som forskare hittat om ledarskapsstilar mynnar ut i fem områden. Dessa är
egenskapsorientering, situationsorientering, postheroismenorientering, den halvnya
ledarskapsorientering (hjälteidealet) och stilorientering. De olika stilarna har alla haft
tidsepoker där de varit den dominerande inriktningen inom ledarskap (Svenningsson &
Alvesson 2010 s. 17).
Inom egenskapsorienteringen som hade sin period under första hälften av 1900-talet
fokuserade forskarna mer på att ledarskap handlade om vilka fysiska attribut man besatt, samt
vilka egenskaper man hade. Fel attribut var oftast likställt med att man inte skulle bli en bra
chef och på det sättet kunde man sålla bort de som inte var lämpade att vara chefer. De fysiska
attributen och de egenskaper som undersöktes var exempelvis hur lång man var eller hur hög
IQ chefen hade (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 18).
Situationsorientering innebär att en ledare baserar sitt ledarskap beroende på situationen hen
ställs inför samt beroende på hur duktig medarbetaren är på sitt jobb. Har hens medarbetare
skickligheten att vara självständiga i sitt arbete får dem sköta sitt jobb utan större inblandning
från ledaren. Vid det motsatta förhållandet talar ledaren om eller ger klara instruktioner i hur
en uppgift ska utföras. Delegering används också flitigt av situationsorienterade ledare som
led i att höja motivationen för arbetarna, men delegering är även ett effektivt verktyg för
ledaren att få mer tid över till att sköta de mer övergripande organisatoriska frågorna.
Utgångspunkten i den här ledarskapsstilen är att få medarbetarna att bli mer självgående och
därmed bygga upp ett bättre självförtroende och ett större engagemang för sitt arbete
(Svenningsson & Alvesson 2010 s. 25ff).
9
Postheroismorienteringen handlar om att man som ledare ligger nära i relation till sina
medarbetare samt deras arbetsuppgifter. Ledaren involverar sig i det dagliga arbetet och
använder sig till hög grad av micromanaging. Micromanagement innebär att ledaren styr allt
in i minsta detalj. Postheroistiska ledare syns mycket ute i företagets verksamhet samt kan
ibland ses mer som en medarbetare på grund av att dem ligger så tätt intill medarbetare och
deras arbetsuppgifter.
“Man talar här ibland om ett mer socialt kompetent, progressivt, deltagande ledarskap”
(Svenningsson & Alvesson 2010 s. 36f)
Den halvnya ledarskapsorienteringen (Hjälteidealet) är en mer modern form av ledarskap som
används numera som först myntades av James Burns år 1978 (Svenningsson & Alvesson
2010 s. 29). Denna form går ut på att man som ledare koncentrerar sig på de administrativa
uppgifterna. Så som att exempelvis peka ut vilka mål företaget ska sikta mot och på vilket
sätt. Ledarna undviker att utöva micromanagement utan låter medarbetarna ta hand om de
praktiska arbetsuppgifterna. Ledaren försöker istället att påverka sina medarbetare genom att
försöka få ut sin filosofi via en teoretisk styrning i hur arbetet ska bedrivas på företaget
(Svenningsson & Alvesson 2010 s. 29f)
Inom stilorienteringen är socialpsykologen Kurt Lewin ett viktigt namn. Lewin myntade tre
olika ledarskapsstilar, demokratisk ledare, auktoritär ledare eller icke-ledare (Svenningsson &
Alvesson 2010 s. 21). En demokratisk ledare fungerar ungefär som demokratin i vårt
samhälle. Hen låter sina medarbetare vara med i allehanda beslutande processer på arbetet. I
och med att de får påverka ledarens beslut känner medarbetarna ett ökat engagemang till
arbetet. En anställd som har möjlighet till inflytande i sin egen arbetssituation leder ofta till att
denne blir flexibel samt ökar sitt ansvarstagande (Blomquist & Röding 2010 s. 200) Beroende
på situation, företagskultur eller för den delen vilket land företaget har sitt säte i (en
ledarskapsstil kan fungera bra i ett land men sämre i ett annat) kan en demokratisk ledare sett
ur medarbetarnas synvinkel framstå som klen eller villrådig (Svenningsson & Alvesson 2010
s. 22). Molina och Franklin Klinker (2012 s. 381) skriver att etik och moral spelar en stor roll
för den demokratiske ledaren.
Auktoritär ledare kan jämföras med att det pekas med hela handen. Chefen tar beslut utan att
blanda in sina medarbetare och låter sig inte påverkas av vad dem säger (Svenningsson &
Alvesson 2010 s. 21). Den auktoritära ledaren agerar i vetskap om att denne besitter högre
kompetens än medarbetarna (Ertureten, Cemalcilar & Aycan 2012 s. 208). Viss kritik mot
detta ledarskap förekommer då det ligger nära till hands att medarbetarna känner sig
förbisedda och därav tappar intresset för arbetet. Auktoritärt ledarskap är att föredra när snara
beslut måste tas (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 21). Erturen, Cemalcilar & Aycan (2012
s. 208, egen översättning) definierar auktoritärt ledarskap som: “ett beteende där man har
absolut auktoritet och kontroll över medarbetarna samt att man begär total lydnad från dem”.
10
En icke ledare innebär just att man inte leder. Ledaren finns inte där för sina medarbetare, ger
dem ingen feedback och uppfattas som osäker och distanserad (Svenningsson & Alvesson
2010 s. 22). Studier har visat att ett icke-ledarskap riskerar att försämra medarbetarnas
engagemang och inställning till sina arbeten (Buch, Martinsen & Kuvaas 2015 s.115 f).
Vidare har gemensamma ledarskapsstilar uppstått ur ovanför nämnda stilar. Blake & Mouton
var dem som grundlade dessa. De delade in redan existerande ledarskap i två mallar,
resultatorientering och personorientering. Genom att förena dessa två begrepp fick de fram
fem stycken nya inriktningar på ledarskap:
Figur 2. Blake & Moutons ledarskapsmatrisen (1964), ur Svenningsson & Alvesson (2010 s.
22)
Bilden ovan visar hur hög grad av resultatorientering och personorientering ledarskapsstilarna
innehåller. Vidare beskrivs vad dem kallas för, vilka egenskaper som innefattas, samt vilka
11
effekter det får på styrningen. Lagomorienterat ledarskap har en jämn fördelning medans
lagorienterat ledarskap har höga influenser från både person- och resultatorienteringen.
Trivselorienterat ledarskap har hög personorientering med en låg resultatorientering. Detta är
tvärtemot uppgiftsorienterat ledarskap där man har en hög resultatorientering med låg
personorientering. Klent ledarskap hamnar längst ner på bägge skalorna (Svenningsson &
Alvesson 2010 s. 23ff)
2.6 Kommunikation i ledarskap
Nwagbara (2011 s. 2f) skriver att kommunikation handlar att överföra ett meddelande eller
information från en avsändare till en mottagare. Kommunikation är ett flöde där mottagaren
måste förstå vad meddelandet innebär samt vilken intention avsändaren har. Förstår
mottagaren innehållet är det en lyckad kommunikation. En misslyckad kommunikation kan
innebära att mottagaren avfärdar, misstolkar eller missförstår meddelandet och motsatsen till
den lyckade kommunikationen uppstår. En effektiv kommunikatör är således en individ som
ser till att meddelandet den sänder ut också förstås av mottagaren.
Mayfield och Mayfield (2002 s. 89) skriver att den tydligaste möjligheten att mäta hur
effektivt ett ledarskap är, är att se till de anställdas engagemang i sitt arbete. De anställdas
engagemang och lojalitet till företaget är starkt kopplat till produktivitet. Nöjda anställda
minskar också en kostsam personalomsättning och samtidigt stärker företagets rykte på
arbetsmarknaden. Dessa värdefulla fördelar nås genom effektiv kommunikation från ledare.
Arbetsprestation, jobbtillfredsställelse och engagemang är starkt kopplat till individens
relation till dennes närmsta chef. Det finns fyra tekniker en chef bör vara skicklig på, som
tillsammans beskriver kommunikation. Dessa är:
- Riktlinjer som innefattar alla. Chefen bör behandla alla sina anställda lika.
- Lyssna och ge feedback.
- Coacha och stötta.
- Sprida information.
Företagslojalitet vårdas bäst genom att företaget värderar sina anställda högt och visar
förtroende för dem. Förtroende för chefen hos de anställda får man enligt Mayfield och
Mayfield (2002 s. 90) genom att chefen är, tolerant och konsekvent, öppen och
kommunikativ, delar belöningar med sina anställda, håller vad de lovar samt stödjer
personalen i mer än vad som står beskrivet i avtal eller normer. Organisationer med kulturer
som innefattar förtroende för chefer, har ofta en personalstab med hög lojalitet till företaget.
2.7 Rollen som chef
Vi har valt att använda rollteori då vi anser att den kommer vara relevant i vår analys i ämnet.
Rollteori kommer ur symbolisk interaktionism som anser att en stor del av människors
12
uppfattning av, objekt, antagande, samhället etc. är en social konstruktion. Vi människor
skapar och tillskriver värde i nästan allt. Payne (2002 s. 222) menar att rollteorin rör
människors samspel och hur deras förväntningar gör att de reagerar på karakteristiskt vis
beroende på vilken roll de “spelar”. Individer kan inneha flera roller så som, arbets-, familjeoch föräldrarollen. Alla dessa roller styr individens personlighet och framförallt, beteende.
Enligt rollteorin har människor positioner i olika sociala strukturer. Till varje position
förknippas en roll som i sin tur är sammankopplad till förväntningar och beteende som tillhör
den specifika rollen. Rollteorin innebär således att alla personer innehar en position i en social
struktur, denna position är laddad med förväntningar om hur en person i den specifika
position ska agera. Andra människors förväntningar på en roll, tillsammans med individens
egna förväntningar på sitt rollutövande, formar individens faktiska beteende.
Roller kan vara tillskrivna till individen, exempelvis kön, hudfärg och handikapp. De kan
även vara förvärvade från prestationer så som befordran till en chefsposition. I vår
undersökning är den centrala förvärvade rollen “mellanchefen”. I sociala positioner följer
även en rollista med olika roller som individen får tillgång till (Payne 2002 s. 222).
Mellancheferna i vår undersökning var både män och kvinnor som innehar rollistor som
innehåller en mängd roller så som, chef, underordnad, pappa/mamma, son, försörjare etc.
2.8 Self-determination theory
Det centrala i self-determination theory (SDT) enligt Gagné och Deci (2005 s. 334) är
skillnaden på självständig och kontrollerad motivation. Självständig motivation innebär att
individen själv vill utföra en uppgift och där den har möjligheten att själv välja uppgift att
utföra. Den självständiga motivationen är ett exempel på en inre motivation där individen
själv vill arbeta, finner arbetet intressant och frivilligt tar på sig extra uppgifter och övertid.
Motivation kan också vara kontrollerade, ofta i form av ekonomiska incitament. Den
kontrollerade motivationen är också effektiv och ses oftast som en yttre motivation. När en
arbetsuppgift inte är intressant och inspirerande för arbetaren krävs yttre motivation. Yttre
motivation uppstår när en individ utifrån är den som ger uppgiften samt belöningen för arbetet
(Gagné & Deci 2005 s. 334). I kontrast till belöningen kan den yttre motivationen också vara
att man vill undvika en negativ konsekvens. Exempel på en sådan utomstående individ är
chefen eller en beställare, belöningen kan vara ekonomisk eller att uppgiften ses som en
tjänst. En annan typ av yttre motivation är när individen införlivar den arbetsmoral som
företagsledningen bygger upp i form av företagskultur, värderingar och attityder. Denna
påverkan av yttre faktorer reglerar individens arbetsprestation till den grad att närvaro från
chefer inte längre behövs. Alltså, den anställde presterar minst lika bra oavsett om chefen är
på plats eller inte (Gagné & Deci 2005 s. 334f). Denna typ av yttre motivation är ideal vid
exempelvis skiftarbete.
Deci och Ryan (2002 s.7) beskriver tre psykologiska behov som enligt SDT, ligger till grund
för individens psykiska välmående. Dessa är, kompetens, självständighet och samhörighet.
13
Med kompetens menas individens känsla av skicklighet inför sin omgivning, samt
möjligheten att utöva och uppvisa sin kapacitet. Behovet av att stärka sin kompetens leder till
att individen söker utmaningar som matchar deras kompetens och ambition. Kompetens är
enligt SDT inte en enskild förmåga utan snarare det självförtroendet individen besitter.
Självständigheten inom SDT handlar om att individens beteende grundas på hens egen vilja
och värderingar. När individer upplever sitt uppträdande som självständigt ses det som att de
uttrycker sig själva och på så sätt stärker sin individualitet. En självständig individ är enligt
SDT en person som själv bestämmer sitt beteende vilket i sin tur, ger en tillfredsställd känsla.
Samhörighet handlar om att tillhöra ett socialt sammanhang, bli accepterad av sin omgivning
och känslan av att tillhöra organisationer och sociala grupper. Samhörigheten i SDT handlar
inte om att erhålla något från sociala relationer, exempelvis, kärleksförhållande eller tjänster,
inte heller av positioner och status. Samhörigheten handlar istället om den psykologiska
tillfredsställelsen av att tillhöra en stabil gemenskap (Deci & Ryan 2002 s.6ff). Vi tror att
STD är relevant för vår studie då den handlar delvis om vad som motiverar anställda som
arbetar, med eller utan en närvarande chef.
2.9 Sammanfattning av teorikapitlet
I teorikapitlet har vi beskrivit de teorier och begrepp vi anser vara relevanta för vår studie. Vår
undersökning riktar sig mot mellanchefer med skiftgående personal, därmed läggs tonvikten i
teoriavsnittet på forskning kring att vara chef. Exempelvis vilka slags ledarstilar som
existerar, hur man leder team och vad som skiljer ledarskap från chefskap. Vidare har vi även
valt att titta på forskning som rör skiftarbete samt hur team utvecklas och interagerar med
varandra. Detta för att skapa en större förståelse för vad skiftarbete innebär och hur man som
chef kan leda ett team.
14
3 METOD
I metodavsnittet diskuterar vi vårt val av metod och tillvägagångssätt. Avsnittet
innehåller en beskrivning av hur vi samlat in vår data, skapat vår
intervjuguide samt urval och litteratursökning. Sedan följer en kortare
genomgång av genomförandet av intervjuer, bearbetning av material samt
efterföljande diskussion om reliabilitet, validitet och generalisering. Slutligen
beskriver vi vår synvinkel på, och användandet av de forskningsetiska
överväganden som vetenskapsrådet skapat.
3.1 Val av metod
Som tidigare nämnts i inledningen har vår undersökning skett på ett företag inom
tillverkningsindustrin. Vårt fokus låg på mellanchefer med anställda de sällan träffar på grund
av skiftarbete. Vår undersökning bygger på hur våra respondenter uppfattar deras egen
arbetssituation. Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod i form av intervjuer. När det
kommer till att ta reda på respondenters egna uppfattningar anser vi att en kvalitativ metod är
bäst lämpad.
Vi har använt oss en explorativ ansats i vår undersökning. Den explorativa undersökningen
används då förkunskaper är begränsade och syftet är att hämta in så mycket kunskap som
möjligt, vilket innebär att man belyser problemområdet allsidigt (Patel & Davidson 2003 s.
12). Den explorativa undersökningen är vanligtvis öppen och svagt strukturerad. Kvale och
Brinkmann (2009 s. 121f) beskriver hur intervjuaren introducerar respondenten till ett område
eller en fråga som ska undersökas och infallsvinklar på ämnet baseras sedermera på
respondentens svar, detta tillvägagångssätt har vi använt oss av. Kvalitativ forskningsmetod
används också för att förstå ämnen i vardagslivet ur respondentens eget perspektiv.
Den har som mål att erhålla nyanserade beskrivningar av olika kvalitativa
aspekter av intervjupersonens livsvärld; den arbetar med ord, inte siffror. Den
kvalitativa intervjuns precision i beskrivningen och stringens i tolkningen av
meningen motsvarar exaktheten i de kvantitativa måtten. - Kvale & Brinkmann
2009 s.45f
Alltså, den kvalitet på data forskaren får från kvalitativ forskningsmetod motsvarar
generaliserbarheten i data från den kvantitativa forskningsmetoden. Detta synsätt motsvarar
vår syn på data som erhållits genom en väl utförd kvalitativ forskning.
3.2 Datainsamling
Insamling av data har skett genom kvalitativa intervjuer uppbyggda på ett semi-strukturerat
sätt. Patel och Davidson (2003 s. 118f) skriver att kvalitativ forskning innebär att man, i sin
15
datainsamling, fokuserar på “mjuka” data, exempelvis tolkande analyser och ofta verbala
analysmetoder av det transkriberade intervjumaterialet. Kvalitativa intervjuer innehåller i
regel en låg grad av standardisering, alltså att respondenten ges utrymme att med egna ord
svara på frågan. Det är möjligt att välja olika grader av strukturering i intervjuguiden, från att
ordningen på frågorna är förutbestämd, till att forskaren inte formulerat några frågor alls inför
intervjun (Patel & Davidson 2003 s. 78). Vi har valt en medelväg genom att använda oss av
semi-strukturerade intervjuer. Intervjufrågor fanns förutbestämt, men där ordning och
följdfrågor har varierat mellan respondenter.
3.2.1 Intervjuguide och urval
I vår intervjuguide har vi använt oss av öppna frågor. Patel och Davidsson (2003 s. 72f)
skriver att öppna frågor ger respondenten utrymme att med egna ord svara på frågorna (se
bilaga 1). Vi gjorde först en testintervju för att pröva våra frågor. Personen vi intervjuade hade
liknande arbetsuppgifter som de individer som sedan kom att bli våra respondenter. Efter
testintervjun ändrades ordningsföljd, formulering samt att vissa frågor togs bort helt då vi
ansåg att dessa inte gav relevant information för vår studie. Testintervjun var vital för
utformandet av det som sedan blev den intervjuguide vi använt oss av.
Samtliga respondenter vi intervjuat arbetar som mellanchefer på ett stort företag inom
tillverkningsindustrin. År i yrket, ålder samt antal skiftgående medarbetare skiljer
respondenterna åt. En mer utförlig beskrivning av respondenterna finns i inledningen av
analys och resultatkapitlet. När vi bestämt vart vi ville göra studien kontaktades företagets
personalavdelning och de godkände vår förfrågan. De gav oss sedan fick fri tillgång att göra
ett urval från en lista som innehöll alla personer med de befattningar vi var intresserade av i
organisationen. Då vi inte kände till någon av dem sedan tidigare var alla namn möjliga
intervjuobjekt. Vi lottade fram våra respondenter från listan. Kontakt togs via telefon där vi
frågade om intresset för medverkan i vår undersökning. Responsen från de vi valt var
genomgående positivt och efter en kort mailkorrenspondens bokades tider för intervjuer. Vi
har intervjuat tre kvinnliga och tre manliga chefer, gemensamt dem emellan är ansvaret över
skiftgående personal.
3.2.2 Genomförande av intervjuer samt transkribering och bearbetning
Intervjuer kan göras på olika sätt, exempelvis, ansikte mot ansikte, telefon eller fokusgrupper.
Vi har valt att göra våra intervjuer ansikte mot ansikte då vi anser att det ger bättre möjlighet
till djupare samtal, kunna avläsa kroppsspråk samt att uppfatta varierande tonfall. Kvale och
Brinkmann (2009 s. 39f) skriver att genomförandet vid intervjuer är att liknas vid vardagliga
samtal men där intervjuaren styr samtalet mot det ämne hen undersöker. I den kvalitativa
intervjun går det aldrig att ha förutbestämda svarsalternativ då syftet är att upptäcka
respondentens egenskaper eller uppfattningar om ett fenomen (Patel & Davidson 2003 s. 78).
Intervjuerna skedde på respondenternas arbetsplats. Vi ansåg att en miljö där respondenterna
16
är trygga gav bra förutsättningar för ett öppet samtal. Intervjuerna har spelats in, fördelen med
det är att vi dels kunnat fokusera helt på vad respondenterna säger samt att vi kunnat lyssna på
det inspelade materialet flertalet gånger i efterhand. Vår uppfattning under intervjuerna var att
inspelningen varken hade negativ eller positiv inverkan på de svar vi fått från respondenterna.
Under intervjuerna har en av oss haft huvudansvaret att ställa frågor men båda har haft
möjlighet att inflika med följdfrågor. Intervjuerna har tagit mellan 45 minuter till en timme att
genomföra.
Efter avslutade intervjuer sparades det inspelade materialet för transkribering. Enligt Fejes
och Thornberg (2009 s. 157) är kvaliteten i transkriptionen viktigt då den ligger till grund för
den analys som efterföljer. Transkriptionen är selektiv och då detaljer är essentiella för
analysen, är det viktigt med noggrannhet. Vi valde därför att ta med allt som sagts under
intervjuerna för att sedan vara selektiva i vårt analysarbete. Som Kvale och Brinkmann (2009
s. 193f) säger är text och personliga samtal väldigt olika då text saknar tonfall, ironi och
kroppsspråk. I ljudinspelningarna försvinner minspel, kroppspråk och hållning från
respondenten vilket gjort att vi transkriberat intervjuerna snarast möjligt efteråt.
Vi har i vår bearbetning av data valt att använda oss av tre olika teman. För att se samband,
likheter och olikheter i våra transkriberade intervjuer, har vi tagit ut meningar och åsikter från
våra respondenter och placerat dem i gemensamma teman. De teman vi valt att använda oss
av samt anser vara relevanta för vår studie är, kommunikation, tid och ledarskap. I varje tema
har vi jämfört våra respondenters upplevelser för att sedan i analys och resultatkapitlet koppla
dem till vårt teorikapitel. Vi har använt oss av många citat i vår resultattext, för att på så sätt
behålla så mycket som möjligt av respondenternas egna uttryck och åsikter.
3.3 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet
Kvale och Brinkmann (2009 s. 263) skriver att reliabilitet handlar om forskningsresultatets
tillförlitlighet. Kan undersökningen upprepas vid andra tillfällen och skulle resultatet i så fall
bli lika? En undersökning med hög reliabilitet har respondenter som ger samma information
till olika intervjuare, vid olika tillfällen. Ett exempel på reliabilitet i kvalitativ
forskningsmetod är (vid intervju), intervjuarens reliabilitet, då ofta i relation till ledande
frågor (Kvale & Brinkmann 2009 s. 263). Vi anser att vi varit noggranna i genomgången av
vårt tillvägagångssätt i vår undersökning, vilket bör höja reliabiliteten. Vi är dock medvetna
om att omfattningen på vår undersökning är relativt liten, och likadant ställda frågor till sex
andra respondenter kunnat leda till annorlunda resultat och svar.
Kvale och Brinkmann (2009 s. 264) menar att validitet handlar om huruvida en metod har
undersökt det den ämnat att undersöka. Alltså, om forskaren mätt det hen tänkt mäta.
Forskningsresultatet bör således kunna mätas statistiskt vilket är vanligare inom kvantitativ
forskningsmetod. Andra ord för validitet är giltighet, riktighet och till sanningen (Kvale &
Brinkmann 2009 s. 264). Fejes och Thornberg (2009 s. 217) tar upp exempel på andra
17
begrepp som kan användas inom kvalitativ forskning istället för validitet. Dessa är rigoröst,
trovärdighet och tillförlitlighet. De begreppen passar bättre till kvalitativ forskning då de
handlar om hur noggrann och systematisk man varit i sin forskning och där resultatet i sig inte
behöver mätas statistiskt. För att stärka validiteten i vår undersökning har vi använt oss av en
intervjuguide. Vi har också gjort en testintervju för att förbättra intervjuguiden och därmed
också stärkt validiteten.
Fejes och Thornberg (2009 s. 228) skriver att generalisering handlar om i hur stor
utsträckning en undersöknings resultat kan användas på människor, grupper och situationer
som inte ingick i undersökningen. Forskare som arbetar med kvantitativ forskningsmetod
anser att ett forskningsresultats värde ligger i hur generaliserbart det är. För att kunna
generalisera enligt den statistiska generaliserbarheten, som i det fallet avses, krävs det att man
ur en population, gjort ett stickprov som är representativt för övriga. Detta stickprov måste
vara tillräckligt stort, och vara från ett sannolikhetsurval vilket i stor grad inte används inom
kvalitativ forskning. Eftersom forskare inom den kvalitativa forskningsmetoden gör
observationer eller intervjuer med ett litet antal individer i ett sammanhang, menar kritiker att
resultatet är omöjligt att generalisera (Fejes & Thornberg 2009 s. 228f). Syftet med vår
undersökning är inte att nå kunskap som går att generalisera. Då vi gjorde sex intervjuer på
endast ett företag finns fortfarande möjligheten att åsikterna skiljer sig från våra intervjusvar.
Vi hade troligtvis fått annorlunda svar hos andra mellanchefer på andra företag, organisationer
eller branscher. Säkerligen skiljer sig vårt resultat än mer i andra länder och delar av världen.
Att generalisera vårt resultat blir således svårt då det kan finnas lika många synvinklar på
ämnet som det finns möjliga respondenter.
3.4 Forskningsetiska överväganden
Vi har vid våra intervjuer förklarat för våra respondenter att vi förhåller oss till de fyra
huvudkraven som finns nedskrivet av det svenska vetenskapsrådet (2002). De fyra kraven
som finns till för att skydda den enskilda personen som intervjuas är:
- Informationskravet
Denna regel syftar till att informera respondenten om syftet för undersökningen samt
villkoren som gäller för studien (Vetenskapsrådet 2002 s. 7f). Första kontakten med
respondenterna togs via telefon där vi förklarade vårt syfte och vad vi önskar intervjua dem
om. Respondenterna fick sedan ta ställning till om de ville medverka eller inte. Varje intervju
har därefter inletts med att informera respondenten om studiens syfte samt frågeställning och
varför hen blivit utvald att delta. Efter denna korta förklaring om syftet gavs de återigen
möjlighet att besluta om de ville delta i studien eller inte.
- Samtyckeskravet
Respondenten ska lämna sitt godkännande till att medverka i intervjun. För övrigt ska
respondenterna ha kännedom om att de när som helst kan avbryta intervjun (Vetenskapsrådet
18
2002 s. 9ff). Inledningsvis vid varje intervju inhämtades från samtliga respondenter ett
muntligt samtycke. Vi förklarade att de när som helst under intervjun fick avbryta och tacka
för sig, samt att deltagandet var frivilligt. Detta skulle då ske utan några som helst negativa
reaktioner från oss, samt att dem i sådant fall själva får bestämma om vi får använda det
inspelade materialet eller inte.
- Konfidentialitetskravet
Forskaren ska ta hand om respondentens känsliga uppgifter på ett säkert sätt för att kunna
garantera att hens identitet inte kan röjas. Vidare kan man underteckna ett kontrakt om
tystnadsplikt (Vetenskapsrådet 2002 s. 12f). Respondenterna underrättades om att det
inspelade materialet kommer att raderas efter transkribering och att deras identitet kommer att
förbli skyddad, både under och efter denna process. Vi informerade även om att vi har
tystnadsplikt. Detta har också inneburit att de namn som använts i analysdelen avidentifierats
och är fingerade.
- Nyttjandekravet
Insamlat material får inte ges vidare till andra forskare eller till andra forskningssyften som
bryter mot de löften som den ursprunglige forskaren lovat respondenten. Inte heller får
materialet säljas i syfte att användas i kommersiellt bruk (Vetenskapsrådet 2002 s. 14).
Informanterna blev informerade om att de uppgifter de lämnar endast kommer användas till
just detta forskningsändamål. Respondenterna blev även erbjudna att ta del av uppsatsen när
den färdigställts.
3.5 Sammanfattning av metodavsnitt
I metodavsnittet har vi beskrivit vårt val av kvalitativ forskningsmetod, i form av intervjuer,
samt argumenterat för de fördelar vi anser den har kontra kvantitativ forskningsmetod. Vi har
kort beskrivit hur vi gjort vårt urval samt hur vi genomfört intervjuerna. Vidare har vi
beskrivit vårt tillvägagångssätt vid transkription och bearbetning av data samt avslutningsvis
fört en diskussion angående de forskningsetiska överväganden Vetenskapsrådet (2002) tagit
fram.
19
4 ANALYS OCH RESULTAT
I resultatkapitlet presenterar vi resultatet från vår undersökning. Kapitlet
börjar med en kort presentation om företaget vi undersökt samt de
respondenter vi intervjuat. Efter den korta presentationen följer en genomgång
av de teman vi valt att grunda vår analys på. De valda temana är på olika håll
kopplade till våra forskningsfrågor.
4.1 Företaget och respondenterna
Företaget vi gjort vår undersökning hos har flertalet anläggningar inom massa- och
pappersbruk. Alla våra respondenter kommer dock, från samma anläggning. Anläggningen vi
undersökt har fler än 800 anställda och ligger i mellersta Sverige. Stora delar av verksamheten
hålls igång dygnet runt via skiftarbetare. Alla delar av verksamheten med skiftgående
personal följer samma skiftgång och består av fem skiftlag. Skiftgången är så kallat
“femskift” vilket innebär att fem skiftlag arbetar fem rullande veckor. Veckorna ser ut som
följer:
-
-
Vecka nr 1: Första veckan är en av två mer intensiva arbetsveckor. Första veckan
arbetar skiftarbetarna tre förmiddagar och fyra eftermiddagar. En av eftermiddagarna
är en söndag då de arbetar ett tolvtimmarspass.
Vecka nr 2: Första tre dagarna i vecka två är skiftarbetarna lediga för att sedan arbeta
tre förmiddagar under torsdag, fredag och lördag.
Vecka nr 3: Tredje veckan under måndag, tisdag och onsdag arbetar de nattskiftet.
Vecka nr 4: Vecka fyra är den andra av de två mer intensiva arbetsveckor där de i
början av veckan arbetar tre eftermiddagar följt av fyra nätter.
Vecka nr 5: Vecka fem är en ledighetsvecka som börjar med att de blir avlösta på
måndag morgon för att sedan vara lediga resterande delen av veckan.
Respondenterna vi intervjuat har alla personalansvar över skiftgående personal som följer
samma skiftgång vilket innebär att alla mellanchefer har samma möjlighet, tidsmässigt, att
träffa sin personal.
“Bengt”
Bengt är i 40-års åldern och har arbetat på företaget i 25 år varav ett år i ledande
befattning i form av ett vikariat. Personalansvaret omfattar tio medarbetare
“Karin”
Karin är i 30-års åldern och har arbetat på företaget i drygt tre år. Hennes
nuvarande befattning har hon haft i två år och hennes personalansvar innefattar
cirka 25 medarbetare.
“Staffan” Staffan är i 60-års åldern och har arbetat på företaget i 44 år där han de senaste nio
åren haft en chefsroll som innefattar personalansvar över i dagsläget, 33
20
medarbetare där 30 är skiftgående.
“Nisse”
Nisse är i 60-års åldern och har arbetat på företaget hela sitt yrkesliv och har under
de senare femton åren varit reservarbetsledare när ordinarie chef varit borta. Det
sista året har han varit ordinarie chef med personalansvar över 28 medarbetare,
varav 20 är skiftarbetare.
“Anette”
Anette är i 50-års åldern och har arbetat på företaget i 38 år varav femton i sin
nuvarande befattning. Hon basar vid undersökningstillfället över 49 medarbetare
där 45 arbetar skift.
“Sara”
Sara är i 40-års åldern och har arbetat på företaget i fyra år varav ett år i befattning
vars arbetsuppgifter innefattar personalansvar över ungefär 25 medarbetare. Hon
har tidigare varit chefens “högra hand”.
Våra respondenter har givits fingerade namn för att deras identitet ska förbli anonym för
utomstående. Av våra intervjuade mellanchefer är tre veteraner i sammanhanget och tre nya i
chefsbefattning. Gemensamt för cheferna är deras position i organisationshierarkin samt deras
personalansvar över skiftgående personal.
4.2 Teman
Syftet med studien var att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin
personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar. När vi
bearbetade våra data växte tre teman fram som vi valt att fokusera vårt analys och
resultatkapitel runt. De teman som växt fram är kommunikation, tid och ledarskap. För att
vara så tydliga som möjligt har vi valt att inkludera både kopplingar till litteratur och analys
direkt i varje tema.
4.2.1 Kommunikation
Temat kommunikation har vuxit fram genom att det för respondenterna ibland kunnat ta
veckor innan de träffat vissa medarbetare i person. Alla respondenter vi intervjuat har med
emfas beskrivit kommunikation som en vital del i deras ledarskap. Respondenternas syn på
kommunikationens betydelse står i linje med hur Mayfield och Mayfield (2002 s. 89f)
beskriver den effektiva kommunikationens påverkan på arbetsprestationen. Kort beskrivet
leder en effektiv kommunikation till bättre relation med medarbetare, högre företagslojalitet
och i slutändan bättre arbetsprestation.
Karin uppgav att kommunikation var oerhört viktigt men att få tiden att räcka till var svårt.
Många andra sysslor som beställningar, fakturahantering och möten prioriterades först då det
viktigaste var att hålla igång produktionsdriften. I Karins egna ord: “Att vara ute och
diskutera, prata och snappa upp saker och ting hinns tyvärr inte alltid med. Det är något jag
21
egentligen skulle vilja göra mycket mycket mer men det krävs en hel del övertid för det”. Att
Karin upplevde administrativa sysslor som tidstjuvar från tid med sina medarbetare kopplar vi
till Granbergs (2009 s. 133) beskrivning av den föränderliga arbetsmarknaden. Den tvingar
företagens chefer att fokusera mer på strategiskt och administrativt arbete än tidigare, vilket
innebär att tid till förhållandevis mindre viktiga uppgifter, begränsas. Även Kotters (1990)
distinktion mellan ledare och chef är relevant. Han menar att en chef skapar ordning, struktur
och förutsägbarhet, vilket vi anser att de strategiska och administrativa sysslorna gör. Ledaren
å andra sidan motiverar, inspirerar och agerar visionär. Ledaren skapar förändring. Vi
uppfattar det som att Karin gärna hade varit en ledare enligt tidigare beskrivning, men att
hennes yrkesroll är mer lik vad Kotter (1990) kallar för chef.
Svenningsson och Alvesson (2010 s. 29f) skriver att ett fokus delvis på administrativa
uppgifter, är en del i den halvnya ledarskapsorienteringen. Exempelvis genom att peka ut mål
och hur de ska nås. En ledare inom den halvnya ledarskapsorienteringen undviker
detaljstyrning och uppmuntrar medarbetarna att själva lösa problem och sköta den dagliga
driften (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 29f). Karins arbetsuppgifter gör att hon passar in i
bilden av den halvnya ledarskapsorienteringen, snarare än att det är ett aktivt val hos henne.
Sara beskrev vikten av en bra kommunikation genom att ta upp exempel på när det brister i
dialogen med medarbetare. Hon menade att när det blir missuppfattningar i kommunikationen
med medarbetarna och ett missnöje gror, färdas det snabbt mellan skiftlagen vilket skapar än
mer missnöje och skvaller. Denna syn på missuppfattningar i kommunikation står i linje med
vad Nwagbara (2011 s. 2) skriver om misslyckad kommunikation. Det är tydligt för oss att
Sara önskar vara en effektiv kommunikatör, likt den Nwagbara (2011 s. 2) beskriver och ser
mottagarens missuppfattande som ett misslyckande.
Anette såg kommunikation som en “väldigt viktig” del i hennes ledarskap och hon ville även
förbättra sig på området. Hon beskrev också en tidigare chef som tillsynes hade tid och koll på
allt. Vi uppfattade Anettes beskrivning av sin tidigare chef som ett stort stöd i det dagliga
arbetet, hon sa: “Hon hade tid för allt, jag vet inte hur hon bar sig åt”. Staffan beskrev också
kommunikationen som viktig och menade att det är på grund av det han är på arbetsplatsen så
tidigt som han är. Han börjar sin arbetsdag tidigare än de flesta i hans position, enligt honom
själv. Staffan har kontor nära där skiftarbetarna håller till och tyckte att dörren till hans kontor
alltid ska stå öppen. Han anser att medarbetarna alltid ska ha möjlighet att under dagtid söka
upp honom för att prata, vilket han menar att de ofta gör. Vidare beskrev Staffan att han
strävar efter att kommunicera med sina medarbetare så mycket som möjligt. Staffan sa: “Jag
är inne i manöverrumet säkert tio gånger per dag. Även när driften går som vanligt är jag in
där och pratar lite om allt möjligt”. Kommunikation genom ett delaktigt ledarskap, som den
Staffan beskriver, kopplar vi till den postheroistiska ledarstilen. Svenningsson och Alvesson
(2010 s. 36f) skriver att en postheroistisk ledare syns mycket ute i företagets verksamhet och
kan ibland ses mer som en medarbetare, på grund av att hen arbetar så tätt intill medarbetare
och deras arbetsuppgifter. Vi anser att Staffans beskrivning av sitt arbetssätt passar bra in på
den postheroistiska ledarstilen och att han trivs i rollen som en delaktig chef.
22
Flertalet respondenter beskrev den tid det tar att nå fram med viktig information till alla
skiftlag som problematisk. Sara uppgav att hon har system på hur hon går tillväga när hon ska
kommunicera viktiga saker till alla skiftlag.
Jag har fått till ett ganska bra system. Är det något sådant så pratar jag med
dem jag träffar på dagen. Samt att jag skriver en lapp på anslagstavlan med
information. Det finns också en pärm jag sätter in det i. Denna pärm får de som
varit borta en längre tid kolla igenom. Sen brukar jag även bocka av de som jag
har pratat med så att jag har koll på det också. En del kan ju vara borta, ibland
kan det 3 veckor innan jag träffat alla.
Sara berättade om hur hon vid tillfällen känt att hon upprepat samma sak gång på gång. Hon
visade oss en av listorna hon beskrev tidigare med namn på alla i personalen där hon satt en
bock vid varje person hon pratat med, då handlade det om säkerhet på arbetsplatsen. Bengt
uppgav att få ut viktig information var ett av de svårare momenten i hans arbete. Han sa att
han vid tillfällen trott sig fått ut information till alla anställda men att det alltid fanns någon
han inte hunnit träffa. Mayfield och Mayfield (2002 s. 90) beskriver fyra kriterier som ledaren
bör vara skicklig på för att kommunikationen ska ses som effektiv. Ett av kriterierna var just,
spridning av information. Eftersom flera respondenter upplevde svårigheter att få ut
information till alla medarbetare, påverkade det deras möjlighet att vara effektiva
kommunikatörer negativt.
Karin ansåg att om all personal var daggående hade många processer snabbats på “oerhört
mycket”. Framför allt trodde hon att gemensamma möten hade varit smidigare att anordna där
många punkter kunnat avhandlas på kort tid. Just möten med medarbetare var något Karin tog
upp när vi bad henne beskriva ett tillfälle hon känt sig nöjd i sitt arbete. Hon beskrev en
befattningsträff där diskussionen höll en hög nivå och utfallet varit mycket bra. Hon sa: “Det
är ju också ett sätt att öka medarbetarnas engagemang. Om jag säger hur det ska göras så
kanske det görs, men inte med samma geist. Så det var jag väldigt nöjd över, att vi fick en
sådan bra diskussion och resultat”. Den typen av öppen kommunikation kopplar vi till den
demokratiska ledarstilen Svenningsson och Alvesson beskriver (2010 s. 21f). Karin gav
utrymme för sina medarbetare att vara delaktig i beslutsfattande och därmed ökade deras
engagemang, enligt Karin själv. Blomquist och Röding (2010 s. 200) skriver att även
ansvarstagande och flexibilitet ökar genom att inkludera medarbetarna i beslutsfattande, likt
den situation Karin beskrev.
På bruket finns ett digitalt system som heter Protak. Systemet syftar till att chefer ska kunna
kommunicera ut information till sina medarbetare, att medarbetarna ska kunna svara samt att
medarbetarna kan kommunicera med varandra. Majoriteten av våra respondenter berättade att
de börjar sin dag med att kolla igenom systemet, om skiftgående personal noterat något under
tiden chefen varit borta. Bengt uppgav dock att problemet med systemet är att alla
23
medarbetare inte alltid använder det. Karin berättade att hon använder systemet så mycket
som möjligt men menade att information i skrift inte kan jämföras med att berätta samma sak
i person. Staffan är överlag nöjd med datorsystemet och tycker att det funkar för honom och
vad han visste, funkar det även för hans medarbetare.
4.2.2 Tid
Temat vi döpt till tid handlar om den tid chefen har möjlighet att fysiskt träffa och prata med
sina medarbetare. På frågan om det finns något respondenterna ville lägga mer tid på var alla
överens. Mer tid i driften och med det, mer tid tillsammans med personalen.
Vi visste sedan tidigare att skiftgången och arbetstiden var lika för våra respondenter och
deras medarbetare. Detta innebär att skillnader som uppkom vid intervjuerna inte baserades på
tid, utan snarare handlade om individuella upplevelser. Vad vi förstod fanns det viss skillnad i
var chefernas kontor var beläget i förhållande till sina medarbetares arbetsplats, men att denna
skillnad inte var tillräckligt stor för att nämnvärt påverka resultatet, förutom i ett fall. Bengt
hade ett större avstånd till sina medarbetare än övriga respondenter. Han menade att det
relativt långa avståndet bidrog till att hans medarbetare var mer ansvarsfulla, samt att de
förhållandevis ofta försöker lösa problem i driften på egen hand. Denna beskrivning av
medarbetarna kopplar vi till “det omdömesgilla teamet” beskrivet av Granberg (2009 s. 136f),
där arbetslaget ges utrymme att själva lösa problem genom att lita på sin kompetens. Även
Self-determination theory anser vi vara relevant i situationen Bengt beskriver. En ständigt
närvarande motivator, om än i varierande grad, är lönen de anställda får för arbetet de utför,
men det är bara ett exempel på motivation vi uppfattat i denna situation. I Bengts beskrivning
av att arbetslaget själva tar sig an problem ser vi som ett exempel på en annan typ av
motivation som handlar om självständighet. Deci och Ryan (2002 s. 7) skriver att alla
individer har ett behov av självständighet. I arbetet kan denna självständighet bli tillfredsställd
genom att individen ges möjlighet att själv välja att lösa ett uppkommet problem, och på så
vis stärka sin individualitet.
En fråga ur intervjuguiden var hur ofta respondenterna träffade sina medarbetare. Anette,
Karin och Sara uppgav alla att det kunde gå upp till tre veckor från en träff till nästa. Anette
beskrev följande när hon inte träffat ett skiftlag på tre veckor: “... så det kan vara lite tufft
ibland, för det är ofta mycket möten och så. Man får nästan anstränga sig och boka in så man
får se dem ibland och visa sig”. Det sätt respondenterna har möjlighet att på något vis vara
delaktiga i arbetet hos de skiftlag de inte under en period träffar, är att som Druskat och
Wheeler (2003 s. 3) säger, assistera skiftlagen vid problem som uppkommer eller material
som saknas. Uppkommer problem som chefen måste ta itu med, kommuniceras dem genom
kommunikationssystemet som finns på arbetsplatsen. Staffan och Nisse upplevde inga
problem med att inte träffa viss personal under några veckor. De uppgav att de träffade
personal ofta, varje dag och försökte ta sig ut i driften så mycket som möjligt.
24
På frågan om respondenterna ansåg att de träffade personalen tillräckligt, var svaren blandade.
Sara ansåg att hon träffade personalen tillräckligt och att hon tror medarbetarna kände
likadant. Hennes känsla var att mindre tid med sina medarbetare kompenserades av
telefonsamtal, mail och lappar i samlingsrum. Sara tyckte samtidigt att hon hade ett hanterligt
antal medarbetare, vilket kan förklara att hon var den som var mest positiv på vår fråga om
tiden med medarbetare var tillräcklig. Anette som hade flest medarbetare, ansåg att hon inte
spenderade tillräcklig tid med sin medarbetare. Hon uppskattade tiden med personalen men
menade att medarbetarna var för många för att tiden skulle räcka till. Karin berättade att hon
träffade medarbetare varje dag men beskrev också svårigheten med att leda en grupp där hon
bara träffade vissa. Karin såg inga direkta fördelar med att ha skiftgående personal, jämfört
med om alla medarbetare varit daggående.
Den spridda uppfattningen om tiden med medarbetarna var tillräcklig eller inte, kopplar vi till
huruvida chefen är nöjd med situationen eller har ambitioner i ledarskapet som kräver mer tid.
Sett till ledarskapsmatrisen Svenningsson och Alvesson (2010 s. 22) använder sig av, tror vi
att våra respondenter ursprungligen befinner sig på uppgiftsorienterat ledarskap, där
ambitionen att närma sig ett lagorienterat ledarskap varierar mellan respondenterna.
Uppgiftsorienterat ledarskap innebär att prioriteringen ligger i att få jobbet gjort, genom
arbetsbeskrivningar och procedurer. Lagorienterat ledarskap fokuserar på att involvera
medarbetarna i företagets mål och syften, och därigenom skapar en förståelse för ledningen
samt en känsla av betydelsen för resultaten, vilket i sin tur skapar motivation och
arbetstillfredsställelse (Svenningsson & Alvesson 2010).
Ett forum flera respondenter beskrev som viktigt gällande tiden med medarbetare var
skiftlagsmöten. Det fanns en del olika benämningar för möten exempelvis befattningsträffar,
arbetsplatsträffar och avlösningsmöten. Nisse berättade att han passade på att gå ner i driften
vid skiftavlösningen mellan förmiddags- och eftermiddagsskiftet. Då kunde han träffa åtta
medarbetare samtidigt, vilket han såg som positivt. I kontrast till den situation Nisse
beskriver, sa Bengt att han försökte undvika att gå ner vid skiftavlösningen för att det då
kunde bli att han var den enda som pratade. Att vara närvarande vid skiftavlösning ansåg han
vara dåligt på grund av att det var en viktig tidpunkt för skiftlagen att vara sociala med
varandra. Denna inställning till sin egen roll kopplar vi till vad Svenningsson och Alvesson
(2010 s. 22) kallar för “icke-ledare”. Icke ledare innebär som namnet avslöjar, att man inte
leder och istället distanserar sig. Skiftlagen var också duktiga på att informera varandra om
driften, enligt Bengt. Han uppgav att de arbetsplatsträffar som fanns alltid tidsmässigt låg i
relation till det årliga driftstoppet, vilket innebär en träff per år. Karin var tydlig med att
befattningsträffarna gav positiva effekter och möjligheter. Hon kunde då bättre förklara vikten
i varför de utförde arbetet de gör och gå igenom uppföljning på nådda mål. Hon berättade
samtidigt att få till träffarna kunde vara problematiskt.
Dem är jätteviktiga och jättenyttiga, det som kommer ur därifrån är liksom
guld. Så att när man får sitta ner allihop och diskutera i grupp. Sådant skulle
25
jag vilja ha mer av. Men det är i dagsläget inte görbart, det kräver att man har
ersättare, och så vidare. Så att det är en svår nöt att knäcka.
Karins upplevelse av det lyckade mötet kopplar vi till de båda figurerna från teorikapitlet.
Första figuren är den om grupper i förhållande till dimensionerna, styrning och förmåga att
tolka uppgift (Granberg 2009 s. 136). Gruppen Karin beskriver var det omdömesgilla teamet.
Det omdömesgilla teamet lägger stor vikt och tro på sin egen kapacitet för att nå mål och klara
av sina arbetsuppgifter. Medarbetarna har ett bra samarbete och arbetet är för dem viktigt
(Granberg 2009 s. 136f). Anledningen till varför vi tyckte arbetslaget var ett omdömesgillt
team, anser vi handlade om Karins ledarskap. Den andra figuren vi använt i vårt teorikapitel,
är den om person- och resultatorienterat ledarskap. Figuren beskriver olika ledarskap baserat
på var i skalan chefen hamnar. Vi anser att Karin i den beskrivna situationen hade en hög
resultatorientering, genom att mötet i grunden handlade om arbetet och arbetssätt. Vidare
tycker vi också att Karin hade en hög personorientering då hon involverade de anställda i
beslutsfattande, syften samt de mål organisationen hade. Karin uppvisade i situationen enligt
oss, vad Granberg (2009 s. 136) kallar, ett lagorienterat ledarskap.
Karin sa att hon får ihop befattningsträffar högst ett par gånger per år. Staffan beskrev
situationen liknande: “Vi försöker men det är svårt med skiftgående personal. Det blir ju ren
övertid om alla ska samlas. Eftersom en del avdelningar nästan alltid är öppna så funkar det
inte riktigt”. Sara berättade att de haft skiftlagsträffar tidigare men inte på “ett par år”.
Anledningen till denna utveckling uppfattade vi, vara en omstrukturering av tid. Granberg
(2009 s. 133) skriver att den globala arbetsmarknaden är i ständig förändring och därför ställer
höga krav på företag som agerar inom den. Företaget måste se över sina organisationers
arbetssätt och optimera sättet anläggningar leds. För att effektivisera kan företagen tvingas att
skära ner på personal, vilket kan göra att en chefs personalansvar innefattar fler medarbetare,
och tiden för varje medarbetare minskar. De flesta respondenter uppgav att de hade
regelbundna morgonmöten och att det viktigaste i den dagliga driften togs upp där. Anette
ansåg att morgonmötena var viktiga och trodde att medarbetarna delade hennes syn. Staffan
hade sina regelbundna möten när förmiddagsskiften blev avlösta. Han samlade då
förmiddagsskiftet och förde fram det viktigaste. Staffan berättade att medarbetarna som blivit
avlösta ofta var trötta med en vilja att ta sig hemåt och att det då var lättare att prata utan att
bli avbruten.
4.2.3 Ledarskap
Temat ledarskap handlar om hur respondenterna upplever deras eget ledarskap. Vi analyserar
våra intervjuer och gör en ansats till att koppla det cheferna säger, till hur forskning beskriver
olika ledarskapsstilar och andra faktorer som spelar in i relationen mellan chefen och
medarbetaren.
26
Cheferna fick frågan om vad de ansåg sig vara bra på i sin ledarroll. Nisse uppgav att hans
främsta egenskap var relationen till medarbetarna. Även Bengt ansåg att detta var den
starkaste egenskapen. Staffan tyckte att relationen till medarbetarna var en av de viktigare
egenskaperna men framhävde expertisen kring driften som den främsta. Anette däremot
tyckte att hennes främsta egenskaper var planering och medarbetarsamtal, där hon var både
duktig och gjorde stora framsteg. Sara titulerade sig själv som “the good guy”, hon trodde
också det var så medarbetarna såg på henne. Detta tyckte hon var hennes viktigaste egenskap.
En annan egenskap som Sara nämnde var hennes generella kunskap i arbetet. Medarbetarna
kom ofta och bad om hjälp då de var medvetna om att Sara var skicklig på allt som hade med
driften att göra. När Sara utfört arbetsuppgifter som annars låg i medarbetarnas befattning har
hon möjlighet att utöva expertmakt. Bruzelius och Skärvad (2008 s. 367) skriver att
expertmakt är när chefen tillskrivs speciella egenskaper och kunskaper som medarbetarna
saknar. I detta fall, kanske lite i onödan tyckte Sara då hon ansåg att medarbetarna kunnat
göra mycket själva. Noterbart var att alla respondenter utom en nämner relationen till
medarbetarna som en av deras främsta egenskaper, om inte den allra främsta.
Karin ansåg att hennes lyhördhet samt sin förmåga att anpassa sig till olika typer av
människor var hennes främsta egenskaper. Hon uttryckte att hon försökte få medarbetarna att
känna sig delaktiga. Det gjorde hon genom att så långt det var möjligt involvera dem i
utvecklingsprojekt och felsökningar. Hon betonade att det var viktigt för medarbetarna att få
återkoppling. Hon såg även till att anordna trivselkvällar för alla hennes medarbetare. Karin
uppfyller tre av de fyra faktorer som Lawler (2008 s. 162) anser är viktiga för ledare med
skiftgående personal. Dessa tre är berömma för väl utförda uppgifter, utmana arbetslaget när
kraven på prestation ökar samt hjälpa arbetslaget i deras egenmakt, alltså ge dem möjlighet till
beslutstagande. Vi anser inte att Karins saknade den fjärde faktorn som handlar om kritik av
medarbetare när prestationen går ner. Anledningen till varför vi menar att Karin uppfyller tre
av fyra faktorer, var att vi aldrig berörde den sista faktorn vid intervjun. Det hon beskriver kan
vi också koppla till lagorienterat ledarskap, vilket innebär att man inkluderar medarbetarna i
företagets mål och genom det kan de känna en relevans och mening till arbetet. Det
lagorienterade arbetet bidrar även till en ökad motivation (Svenningsson & Alvesson 2010 s.
22f). Samtidigt utövar hon även ett demokratiskt ledarskap då hon försöker involvera sina
medarbetare i de olika arbetsprocesserna och få dem att ta fler egna beslut. Hon hade även
märkt att detta lett till att medarbetarna tagit ett allt större ansvar och blivit mer engagerade.
Det stämmer väl överens med vad Blomquist och Röding (2010 s. 200) menar kännetecknar
ett demokratiskt ledarskap, vilket är att ledaren låter sina medarbetare vara delaktiga i beslut
vilket leder till ökat engagemang.
Anette beskrev en positiv bild av medarbetarsamtalen, vilket står i kontrast till övriga
respondenters upplevelser. Det beskrevs bland annat att medarbetarsamtalen var
svårtillämpade på skiftarbetare. Då personalstyrkan generellt sett var ålderstigen, kunde
respondenterna under medarbetarsamtalen ofta få till svar: “allt är bra, jag går strax i pension
ändå”. De äldre medarbetarna saknade generellt sett, motivation till utveckling då de kunde se
27
slutet på karriären. En generell bild av medarbetaren i organisationen var en äldre person som
arbetat länge på företaget. Arbetslagen hade nått vad Bruzelius och Skärvad (2008 s. 309f)
beskriver som prestationsstadiet. Prestationsstadiet innebär att alla medlemmar är klara över
vad som förväntas av dem och vilken plats i hierarkin de har. Teamet mår bra och man bidrar
till varandra för att lyckas i arbetet.
Anette beskrev en händelse som lett till att hon blivit mer restriktiv i att ge extra fördelar till
medarbetarna. Händelsen bestod av att det en dag varit en aktivitet som alla medarbetare varit
inbjudna att delta i. De medarbetare som var lediga fick övertidsersättning för att vara med,
medan den schemalagda personalen fick den vanliga lönen. Alla medarbetare fick ekonomiskt
samma fördel men det skiftlaget som var schemalagt fick ledigt på eftermiddagen då
aktiviteten upphörde efter lunchen. Detta orsakade protester och osämja som spreds bland
medarbetarna eftersom det schemalagda skiftlaget fått fyra timmar ledigt, vilket de övriga
medarbetarna inte fått. Även om olika skiftlag var schemalagda vid olika aktiviteter fanns
medarbetare som var missnöjda. Detta ledde till att Anette tog bort all ledighet som tidigare
varit beläget på eftermiddagar efter aktiviteter, för att inte riskera upprörda arbetare. Vi
kopplar hennes beslut till en form av maktutövande. Det maktutövande som ligger närmst till
hands är belöningsmakt. French och Raven (1956 s. 263) skriver om belöningsmakt som
baserad på arbetstagarnas tro på att chefen har möjligheter att ge belöningar. I detta fall
handlade det om chefens möjlighet att ta bort belöningar. Enligt Payne (2002 s. 222) består en
roll av förväntningar och i detta fall är en av förväntningarna att chefen har möjlighet att
utöva makt.
Vi ställde frågan om huruvida respondenterna arbetade aktivt med att få medarbetarna att
trivas och vad de tror motiverade dem. Nisse sa att han försökte förklara varför vissa jobb
måste göras. Därmed fick medarbetarna en förståelse för anledningen bakom uppgifterna.
Detta trodde Nisse bidrog till både trivsel och ökad motivation. Staffan och Sara fixade
belöningar i form av tårta eller liknande för att visa uppskattning när medarbetarna “gjort
något utöver det vanliga”. De ansåg att belöningar påverkade medarbetarnas motivation och
trivsel på ett positivt sätt. Även Lawler (2008 s. 162) beskriver beröm som en viktig egenskap
för ledare med skiftgående personal att ha. Sara menade att det som motiverade medarbetarna
skiljde sig från person till person. Hon uppgav att några av medarbetarna troligtvis bara
arbetade för lönen de får. Gagné och Deci (2005 s. 334) skriver att yttre motivatorer krävs när
inre motivation inte existerar. Yttre motivationen uppstår när en beställare utifrån bestämmer
uppgiften och står för belöningen. I detta fall är den yttre motivationen bestående av lön.
Staffan i sin tur pekade på att avdelningen i sig ses som en motivationsfaktor. Han sa: “Jag
tror det är (vår avdelning), kamratskapen och vår positiva anda”. Detta kan kopplas till vad
Svenningsson och Alvesson (2010) kallar för ett trivselorienterat ledarskap då fokus ligger
just på trivsel och att ha kul på jobbet. Baserat på intervjun med Staffan, fick vi bilden av att
trivsel på jobbet har hög prioritet. Granberg (2009 s. 136f) beskriver känslosamt team som ett
team som håller ihop och tar hand om varandra. Staffans beskrivning av sitt skiftlag ligger
28
nära det känslosamma teamet. Anette sa att hon alltid såg till att medarbetarna fick de saker
som krävdes för arbetet och att hon muntligt berömde medarbetare som presterat bra. Dock
ansåg hon att det inte var hennes jobb att, “springa och klappa om dem jämt, de har ju betalt
för att göra sitt jobb”. Att förse skiftlagen med vad de behöver i arbetet är enligt Druskat och
Wheeler (2003 s. 3) är en viktig uppgift för ledare med medarbetare som i mångt och mycket
styr sig själva. Payne (2002 s. 222) skriver att det enligt rollteorin finns förväntningar på att
beteende kopplat till olika roller. För Anette är det en förväntning att medarbetarna ska sköta
sitt jobb utan att hon ska behöva “klappa om dem jämt”. Hon beskrev också en situation där
en medarbetare betett sig illa mot andra personer i skiftlaget och varit allmänt svår att hantera.
Denne medarbetaren kan liknas vid vad Bruzelius och Skärvad (2008 s. 307f) beskriver som
teamets buffel. Rollen som buffeln kännetecknas av att man är konfliktsökande och ständigt
utmanar sina kollegor. Efter att Anette agerat som en auktoritär ledare och tagit tag i
situationen lugnande sig “buffeln” ner. En auktoritär ledare beskrivs av Svenningsson och
Alvesson (2010 s. 21) som en ledare som pekar med hela handen och agerar utan att påverkan
från medarbetare.
Vi ställde frågan om respondenterna trodde sig ha vetskap om vad som sker på de skift som
ligger utanför deras arbetstid. Vi frågade även om medarbetarnas arbetsprestationer varierar,
beroende på vilken tid på dygnet de jobbade. Överlag ansåg sig respondenterna ha relativt bra
koll på vad som skedde på de skift chefen inte var på plats, då främst på medarbetarnas
arbetsprestationer. Respondenterna menade dock att de aldrig kunde veta helt säkert vad
skedde på nätterna. Just oövervakat nattarbete kopplar vi till vad Gagné och Deci (2005 s.
334) skriver om den yttre motivation som bygger på företagskultur. När en individ införlivar
den arbetsmoral, de värderingar och attityder som företaget försöker bygga upp i form av
företagskultur, regleras arbetsprestationen så pass mycket att en övervakande chef inte är
nödvändig. Gagné och Deci (2005 s. 334) skriver att om prestationen är fortsatt hög även när
chefen inte är närvarande är idealiskt arbetsförhållande vid skiftarbete.
Begreppet företagskultur användes aldrig uttryckligen under intervjuerna, men baserat på
chefernas beskrivningar av sina medarbetare uppfattade vi dem som relativt lika. Detta kan
vara ett tecken på att de formats av samma företagskultur. Vidare ansåg merparten av
cheferna att det var okej att medarbetarna tog det något lugnare på nattskiften. Bengt trodde
att lugna nätter bidrog till att hålla nere sjuktalen. Annette, Staffan, Bengt och Nisse kunde via
datorn avläsa medarbetarnas arbetsprestationer i kvantitet. Sara och Karin kunde inte se
medarbetarnas prestationer under ett skift. Sara uttryckte: “De kan nog komma undan med en
hel del på nätterna”. Karin sa att hon endast kunde se om produktionen flutit på och om det
varit några stopp under nätterna. Möjligheten att avläsa prestationen under skift där chefen
inte är på plats, är viktig för att kunna uppfylla en av de uppgifter Lawler (2008 s. 162) menar
att man som chef med medarbetare, uppdelade i arbetslag måste vara skicklig på. Uppgiften
handlar om att kunna kritisera arbetslaget om prestationen sjunker. Kan chefen inte
kontrollera prestationsnivån blir det svårt för hen att kritisera arbetslaget.
29
5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION
I det avslutande kapitlet presenterar vi våra slutsatser från vår undersökning
och besvarar frågeställningarna. En avslutande diskussion förs och efter det
ett tips på vidare forskning i ämnet.
5.1 Slutsatser
- Hur ser kommunikationen ut mellan chef och medarbetare som arbetar i skift?
Alla våra respondenter uppgav att kommunikation var otroligt viktigt men beskrev stora
svårigheter att hinna kommunicera i den mån de önskade. Det var tidskrävande för
respondenterna att kommunicera förändringar till alla skiftlag. Detta innebar att viktig
information som alla medarbetare tvunget skulle ta del av tog lång tid att föra fram. Sara
visade oss ett dokument hon burit med sig som hade hennes medarbetares namn uppradat.
Hon hade gjort bockar vid namnen på de medarbetare som informerats om ämnet säkerhet i
arbetet. Ett tydligt exempel på information som bör kommuniceras i person för att säkerställa
att alla medarbetare fått ta del av den, men som här fått en omständig kommunikationsväg.
Företaget hade ett kommunikationssystem som medarbetarna och chefen använde för att
skicka meddelande till varandra men Bengt beskrev ett problem med systemet. Nämligen att
alla medarbetare inte använde det vilket ledde till att viktig information inte alltid nådde fram.
Staffan uppgav att han tog sig extra tidigt till jobbet för att träffa så många medarbetare som
möjligt och då fick fler tillfällen att kommunicera.
- Hur ofta träffar chefen sina skiftgående medarbetare?
Våra respondenter uppgav att det som mest kan ta tre veckor från en träff mellan chefen och
en medarbetare till nästa träff. Alla respondenter berättade att de försökte ta sig ut i driften så
mycket som möjligt för att träffa sin personal i person. Anette sa att när hon inte träffat vissa
medarbetare under en lång tid så måste hon ”nästan” boka tid för att visa sig för dem. På
frågan om respondenterna ansåg att tiden med medarbetarna var tillräcklig var svaren
varierande. Tre personer tyckte att tiden med medarbetare var okej, medan övriga tyckte att
tiden var för knapp. Sara som var mest positiv till mängden tid, var också en av de med minst
antal medarbetare (25 personer) som omfattas av hennes personalansvar. Anette som var mest
negativ till tidsaspekten hade också flest medarbetare i sitt ansvar, 49 personer. Möten var
viktiga för respondenterna. Detta då inbokade möten var en av få möjligheter för
respondenterna att träffa flertalet av sina medarbetare samtidigt. Karin beskrev
befattningsmöten som väldigt viktiga och resultatet från dem var “guld”. Ett problem med
möten där alla medarbetare i samma befattning träffas och diskuterar arbetssätt var att mötena
sällan blir av. Staffan sa att ett av problemen var att medarbetarna måste ha ersättare under
tiden och då måste även övertidslöner betalas ut.
30
-
Kan man som chef över skiftgående personal ha vetskap om medarbetarnas
arbetsprestationer?
Respondenterna beskrev olika sätt att kontrollera medarbetarnas arbetsprestation när de inte
befann sig på arbetsplatsen. Vissa av dem kunde enkelt kolla upp den producerade kvantiteten
i ett dataprogram. Andra menade att de via intuition och erfarenhet kunde avgöra hur
medarbetarna presterat under tiden respondenten inte varit på plats.
- Vilken typ av ledare är chefer med skiftgående medarbetare?
På frågan om vilka ledaregenskaper som respondenterna ansåg vara viktigast svarade alla,
relationen till medarbetarna. De flesta ansåg att just relationen till medarbetarna det var deras
starkaste egenskap som chef. I deras beskrivningar av sitt arbete uppfattade vi relationen med
medarbetare som olika. Några verkade vara nära vänner med sina medarbetare medan andra
försökte vidhålla en professionell relation. Några respondenter uppgav att de alltid försökte
motivera varför vissa arbetsuppgifter skulle genomföras. Detta genom att förklara hur order
från ledningen går via mellanchefen till medarbetarna. Andra ordnade ibland belöningar i
form av tårtor och liknande för väl utfört arbete. En respondent ansåg att kamratskapen på
arbetsplatsen i sig motiverade många medarbetare.
5.2 Diskussion
Att kommunikation är viktigt för en chef visste vi innan vår studie, men att den var så vital för
våra respondenter överaskade oss. Efter att intervjuerna genomförts förstod vi varför
kommunikation var så viktigt. Tydligast exempel var när en respondent beskrev att en
bristande kommunikation inte bara resulterade i att medarbetare inte får information, det
kunde också uppstå problem som osämja och missnöje.
Vi uppfattade inte att kön spelade roll i vilken typ av ledare respondenten var, däremot såg vi
att bakgrunden gjorde det. De som arbetat länge i organisationen var mer orienterade mot en
kompisrelation till sina medarbetare, medan de som arbetat kortare i verksamheten verkade
hålla relationen på en professionell nivå.
Förekomsten av arbetsplatsträffar skiljde sig mycket mellan respondenterna vilket vi tyckte
var intressant. Någon uppgav att de försökte ha en träff i månaden medan en annan sa att de
inte haft några arbetsplatsträffar på flera år. Samtliga respondenter var dock överrens om att
arbetsplatsträffar var bra och de önskade fler träffar. Problemen att få till fler träffar var dock
uppenbar. Driften var igång dygnet runt och om alla med samma befattning skulle träffas,
måste ersättare tas in annars avstannar produktionen.
5.2.1 Uppsatsarbetet
Vårt syfte med uppsatsen var att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin
personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar. Då vi
anser att vi kunnat svara på våra frågeställningar har vi också uppfyllt vårt syfte.
31
Uppsatsarbetet har under tidens gång flutit på bra med ett litet undantag för när intervjuerna
skulle bokas. Vad vi inte riktigt hade koll på var att företaget där studien gjorts har ett
underhållsstopp en vecka i april som gällde hela bruket, vilket innebar att de flesta cheferna
var upptagna. Följden blev att vi fick senarelägga några intervjuer. Vi anser dock att det inte
hade någon negativ påverkan för vår slutliga uppsats. I efterhand hade vi enkelt kunnat kolla
upp detta i början av uppsatsskrivandet så att vi kunnat planera våra intervjuer bättre. När
materialet bearbetades insåg vi att vi fått fram mycket intressant information men för att
behålla fokus på vårt syfte och frågeställningar valde vi att avgränsa oss. Effekten av detta blir
att en del av materialet vi samlat ihop blivit oanvänd.
5.2.2 Förslag till framtida forskning
Vi anser att kommunikationsdelen i vår studie var oerhört intressant. Ett förslag för framtida
forskning är att fokusera bara på kommunikation. Ytterligare forskning inom området kan
bidra till att hjälpa chefer i kommunikationen med skiftgående personal. Ett annat förslag på
forskning är att involvera chefernas medarbetare för att på så sätt belysa en annan vinkel på
relationen mellan chefer och deras skiftgående personal.
32
REFERENSLISTA
Allén, Sture, et al. (2002): Svensk ordbok och Svensk uppslagsbok. Norstedts Förlag AB.
Stockholm.
Arbetsdomstolen, Dom 2012 nr 77 (AD 2012:77)
Barton, J, Spelten, E, Totterdell, P, Smith, L, Folkard S & Costa, G (1995): The Standard
Shiftwork Index: a battery of questionnaires for assessing shiftwork-related
problems. Work & Stress, vol 9, no 1, s.4-30.
Bennis, Warren G. (1959): Leadership theory and administrative behavior: the problem of
authority. Administrative science quarterly. Dec, Vol. 4 Issue 3, s.259-301.
Blake, R & Mouton, J. (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence.
Houston: Gulf Publishing Co.
Blomquist, Christine & Rödin, Pia. (2010): Ledarskap: Personen, reflektionen, samtalet.
Studentlitteratur AB. Lund.
Bruzelius, Lars H & Skärvad, Per-Hugo. (2008): Integrerad organisationslära.
Studentlitteratur AB. Lund.
Buch, R, Martinsen, Ø & Kuvaas, B. (2015): The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership
Behavior: The Mediating Role of Economic Leader - Member Exchange
Relationships. Journal of Leadership & Organizational Studies. Vol 22(1) 115-124.
Deci, E & Ryan, M (2002): Handbook of Self-determination Research. University Rochester
Press.
Druskat, V. U & Wheeler, J. V. (2003): Managing from the boundary: The effective
leadership of self-managing work teams. The Academy of Management Journal,
46(4), 435-457.
Ertureten, A, Cemalcilar, Z & Aycan, Z (2012): The Relationship of Downward Mobbing
With Leadership Style and Organizational Attitudes. Springer Science + Buisness
Media B.V.
Fejes, A & Thornberg, R. (2009): Handbok i kvalitativ analys. Liber AB. Stockholm.
Franzen, Härje. (2004): ABC för mellanchefer. Liber AB. Malmö.
French, J & Raven, B. (1960): The bases of social power. I Cartwright, D och Zander, A
(eds), Group dynamics (s. 607-623). Harper and Row.
Gagné, M & Deci, E. (2005): Self-determination theory and work motivation. Journal of
Organizational Behavior 26, 331–362.
Granberg, O. (2003): Personaladministration och organisationsutveckling. Natur och kultur.
Stockholm.
Granberg, O. (2009): Lära eller läras. Studentlitteratur AB, Lund.
Hersey, P. & K. Blanchard (1982), The management of organizational behaviour: Utilizing
human resources. (4 uppl.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotter, J. (1990): A force for change. How leadership differs from management. The free
press. New York.
Kvale, S & Brinkmann, S. (2009): Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur AB.
Lund.
33
Lawler, E,E. (2008): From The Ground Up: Six Principles for Building the New Logic
Corporation. John Wiley & Sons. New York.
Mayfield, J & Mayfield, M. (2002): Leader Communication Strategies Critical Paths to
Improving Employee Commitment. American Business Review, Vol. 20, Issue
2, p89.
Molina, R & Franklin Klinker, J (2012): A code of ethics for democratic leadership,
International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice, 15:3,
381-386.
Nwagbara, U. (2011): Leading by interaction in educational organizations: The imperatives of
leadership communication and complaint management. LUMINA, Vol. 22, No.2.
Nordengren, M & Olsen, B (2006): Att leda på distans: I tid och rum. Liber AB. Malmö.
Parent-Thirion, A, Fernández Macıá s, E, Hurley, J, Vermeylen, G. (2007): Fourth European
Working Conditions Survey. European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions. Dublin
Patel, R & Davidson, B (2003): Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och
rapportera en undersökning. Studentlitteratur AB. Lund.
Payne, M. (2002): Modern teoribildning i socialt arbete. Natur och Kultur. Stockholm.
Sandberg, H. (1997): Team i utveckling: Kvalitetsarbete inom offentlig verksamhet.
Studentlitteratur AB. Lund.
SFS 1982:673. Arbetstidslag. Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet ARM.
Shen, J & Dicker, B. (2008): The impacts of shiftwork on employees. The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 19, No. 2, 392-405.
Svenningsson, S & Alvesson M (2010): Ledarskap. Liber AB, Malmö.
Vetenskapsrådet (2002): Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
[2015-04-20].
34
BILAGA
INTERVJUGUIDE
Bakgrundsfrågor
Kön, Ålder, Utbildning, erfarenhet, titel, antal år i tjänsten, hur blev du chef? berätta om din
bakgrund.
Intervjufrågor
- Berätta kort om ditt ansvarsområde och dina arbetsuppgifter.
- Hur många medarbetare ingår i dina ansvarsområden? Hur ser arbetstiderna ut?
- Hur ofta träffar du de i personalen som går skift? När? APT? - Tycker du att det är
tillräckligt ofta? - Finns negativa effekter? - (Postiva?)
- Beskriv hur en hel dag ser ut dig (Igår?). Från att du stämplar in tills det att du
stämplar ut. - Var den dagen ovanlig på nåt sätt?
- Vilka egenskaper som ledare anser du dig ha och vara bra på?
Motivation
- Vad gör du för att få dina medarbetare att trivas?
- Vad tror du motiverar dina medarbetare?
- Har dina medarbetare individuella mål att sträva efter?
Kommunikation
- Hur viktigt är kommunikation i ditt ledarskap? Motivera.
- Upplever du att du och dina medarbetare har en god kommunikation (att ni kan prata
öppet om saker och ting)?
- Arbetar du aktiv för att uppnå god personlig kontakt med dina medarbetare?
Skiftgående personal (göra mycket av den korta tid man har?)
-
Finns det arbetsuppgifter du önskar spendera mer tid på? - Mindre tid
Finns det något sätt du kan se skiftarbetares arbetsprestationer?
Anser du dig ha vetskap om vad som sker på de skift som ligger utanför din arbetstid?
(osämjor, arbetsmoral osv..)
Anser du dig ha kännedom om dina underställdas fysiska och mentala hälsa?
Ur personalens synvinkel, hade det gjort nån skillnad om det var möjligt för dig att
vara på plats 24h/d? (Mer tid med dem?)
Finns skillnader du ser i ditt ledarskap sett till din daggående personal kontra de
skiftgående.
Berätta om någon gång du känt dig riktigt nöjd (i arbetet som ledare).
Berätta om någon gång du känt dig uppgiven/nedstämd (i arbetet som ledare).
Finns det nåt skulle du vilja ändra på i din arbetsroll som ledare? Nåt du skulle vilja
slippa (Mer tid på golvet, andra datorrutiner osv..)
Anta att du ska byta jobb och få en ersättare här. Vad skulle du ge för råd till den som
tar över din tjänst.