Att leda förändring
Att leda förändring Jostein Langstrand Daniel Lundqvist Helixdagen 2015 Det är farligt, Frodo, att gå ut genom dörren och ut på vägen. Håller du inte fötterna i styr, vet ingen vart du kan svepas i väg. – Bilbo Baggins Ledarskap? Vad säger forskningen om ledarskap? • ”Great man theories” – en god ledare kan identifieras utifrån olika egenskaper • Olika sorters ledare – vissa ledarbeteenden är mer effektiva än andra. • Ledarstilar – olika kombinationer av fokus (uppgift, relation, förändring) är olika effektivt. • Situationsanpassat ledarskap – graden av uppgiftoch relationsorientering bör anpassas till medarbetarnas mognad. Några ledaregenskaper 1. Ärlig 6. Engagerad 2. Förmågan att delegera 7. Positiv 3. Tydlig kommunikatör 8. Kreativ 4. Humoristisk 9. Intuitiv 5. Förtroendeingivande 10. Inspirerande Källa: slumpmässig internetsida Ledarbeteenden • Auktoritärt • Styrande • Konsultativt • Stödjande • Konsensussökande • Deltagande • ”Laissez faire” (ickeledarskap) • Resultatorienterat Ledarstilar Situationsanpassat ledarskap Hög Relationsorientering Delaktighet Dela ideer och stödja beslutsfattande Delegerande Lämna över ansvar för beslut och implementering Säljande Förklara beslut och ge möjlighet till förtydligande Styrande Ge specifika instruktioner och övervaka beteende Låg Låg Hög Uppgiftsorientering Medarbetarnas mognad Hög Låg Metod • Vad är viktigt för att lyckas med förändringsarbete? • Intervjuer med 14 erfarna förändringsledare (verksamhetsutvecklare, högre chefer, konsulter) • Hur ser ett typiskt förändringsförlopp ut? • Vilka ledarbeteenden förekommer under förändringarbetet? Förändringens fyra faser Initiering Förankring Förhandling Genomförande Uppföljning Realisering Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Initieringsfasen • Ta fram en vision, mål och övergripande plan • Säkerställa stöd • Förbereda för tänkbara motreaktioner • Planera för uppföljning • Olika sätt att hantera fördefinierade och odefinierade förändringar Initiering Förankring Genomförande Uppföljning En fördefinierad förändring Man måste hitta sitt eget sätt att förhålla sig till det [förändringsprojektet] då, för det märks ju om man inte tror på det här själv så är det väldigt genomskinligt för alla andra som man pratar med. Då är förutsättningarna sämre att lyckas med förändringar. (Förändringsledare 2) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning En odefinierad förändring Jag skulle väl säga att man har först en egen vision om vart man vill, vart vill man nå och varför, och vad är det som är viktigt på den resan och så vidare. För jag tror att den i sig gör det lättare att se hela förändringen, plus att den hjälper till också när man möter motstånd. Men det kan man gå tillbaka och se: Ja visst, det finns ju det där och det där – jag ser vad jag vill och jag har argument för att jag vill dit. (Förändringsledare 11) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Säkerställa stöd Man kan ju ha den bästa visionen och strategin för en förändring och man kan ha gjort sin hemläxa korrekt, så är det. Men har du då inte ditt gäng med dig, så lyfter det inte heller. Så jag skulle nog ändå vilja slå ett slag för att se till att säkra att rätt personer är med och det är det jag också gör i den tidiga fasen. (Förändringsledare 14) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Förbereda för tänkbara motreaktioner Och vill man slippa allt det där [olika problem] så är det bra att ha gjort ett bra grundarbete så att allt är genomtänkt så man som förändringsledare kan sätta sig in i både medarbetarnas, ledningens och chefernas perspektiv, i flera perspektiv. Hur kommer folk att reagera på det här? Så det är det som jag tycker är viktigast. Och jag tror det är många som är slarviga med den delen. (Förändringsledare 10) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Planera för uppföljning Det är min erfarenhet att man ofta glömmer att mäta före – alltså före förändringen, utan man kastar sig rätt in i förändringen och så genomför man den och så mäter man efteråt, och så har man inget startläge. Utan det gäller ju att tänka innan då: Hur ska jag leda det här i bevis, att det här har blivit bättre? Och vad är det egentligen som ska bli bättre? Alltså vad är affärsnyttan med den förändringen vi håller på med? Har man gjort en bra planering i planeringsfasen – hur ska du utvärdera – så är det ganska lätt att göra utvärderingen och stämma av sen. (Förändringsledare 9) Initiering Förankringsfasen • Sälja in förändringen • Skapa en gemensam målbild • Hantera oro och motstånd Förankring Genomförande Uppföljning Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Förankringsfasen Sätt igång, och planera sen efter hand, och ha en flexibel iterativ approach, då kommer du att få med dig folk. Om människor märker att du har ett öppet sinne och anpassar dig till deras vardag så kommer du få med dig folk på ett annat sätt än om du säger att ”det här är min plan, nu gör vi det här”. (Förändringsledare 9) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Skapa en gemensam målbild Även om du i det här projektet har en målbild att hit ska vi, så är det ändå så att du och jag ska vara överens om det. Det är mitt uppdrag att sälja in det hos dig, och du måste ta till dig den utifrån den verksamheten du jobbar i och ”vad innebär den här målbilden för mig”, kunna exemplifiera den att ”så här kommer vi att jobba på våran [enhet] med det här”. Men vi kommer inte att skruva på målbilden att du inte ska ha det här systemet. Nej, det kommer du att ha, men hur:et, det kan vi jobba med, du och jag. (Förändringsledare 6) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Hantera oro och motstånd Jag tänker på förändringsmotståndarna – eller de lite mer tveksamma. Där handlar det om att fånga det dom säger. ”Jaha, så du känner att det här inte går, vad är det som får dig att tveka?”. Och leta fram deras rädslor eller farhågor och sen får man bekräfta dom ”ja men om vi hanterar det på det här viset, hur kan vi då [komma vidare]?” Så dom behöver oftast få höra sina egna ord, upplever jag, så dom förstår att jag har förstått. Och i vissa lägen så får man bara vara så ärlig och säga ”ja jag hör vad du säger och jag förstår att du är rädd, men jag förstår inte varför du är det och jag kan inte ge dig svar på tal för att jag vet inte helt enkelt”. (Förändringsledare 5) Initiering Genomförandefasen • Verkställa den överenskomna planen • Ställa krav och utmana individen • Hantera oro och motstånd • Förmedla trygghet och förtroende Förankring Genomförande Uppföljning Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Ställa krav och utmana individen Sen får man gå över i själva genomförandefasen. Då har man en mer detaljerad plan. Då är det följa upp och se till att det händer, då får man vara lite mer revisoraktig, eller vad man ska säga: ”den här planen, dom här datumen. Är du klar, eller inte klar? Nej jag är inte klar. Nej vad beror det på? Behöver du hjälp, ska vi ta in mer resurser, tänkte vi fel, ska vi planera om?”. (Förändringsledare 1) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Hantera oro och motstånd När man går in och gör en arbetssättsförändring måste man vara ödmjuk att alla ska förstå och tillåta det, medan man sen kanske inte är lika tillåtande utan ”nu har vi sagt det här, nu kör vi”. Och då så ändras ju [villkoren]: ”Nu är ni bara med. Nu har vi tagit hand om det här”. Och det ändras ju hur mycket man accepterar ett ifrågasättande och tillåter det. I början har det varit mer okej […] Men det måste ju fortfarande vara den här öppenheten, men det här ifrågasättandet på den grundläggande nivån, det ska ju arbetas bort. (Förändringsledare 12) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Förmedla trygghet och förtroende Du behöver behålla ditt lugn, du behöver stå där när det blåser som värst och vara väldigt lugn och vara övertygad om ”Det löser sig, vi kommer att lösa det här”. Sen kan man väl själv gå hem ibland och fundera på ”hur fan ska det här lösas?”. Men att det är det som du ska förmedla också, ja det är kaotiskt nu men vi kommer att lösa det och vi kommer att ha det klart vid det här datumet. Du behöver förmedla lugnet, du behöver vara tillgänglig och du behöver ge raka besked. Du behöver också kunna säga ”nej, vi lägger undan det där, det där bryr vi oss inte om nu”. (Förändringsledare 6) Initiering Förankring Genomförande Uppföljningsfasen • Säkerställa att målet uppnåtts • Fira framgångar • ”Låsa fast” förändringen • Utveckla strategi och vision för fortsättningen Uppföljning Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Uppföljningsfasen Det är ju inte dom här första tre fyra veckorna när allting är nytt och eufori, utan det är när det är i slutet på november när det regnar ute, det är då stora skillnaden är, när du är inne i den grå vardan och ändå fortsätter och nöter på. Det är då förbättringarna kommer, att det sitter. (Förändringsledare 1) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Säkerställa att målet uppnåtts Och om du inte följer upp tillräckligt bra så kan du som sagt genomföra jättemycket grejer, men du kan inte visa efteråt hur bra det blev, så får du verkligen ingen feedback tillbaka till organisationen. Dom som har deltagit i förändringen, några av dom kanske har en känsla av att det har blivit bättre… Men det är ju en helt annan grej att kunna påvisa konkreta mätbara resultat. (Förändringsledare 9) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Fira framgångar Och sen handlar det om att låta folk synas, plocka fram deras kompetens – kanske många inte ens vet att dom har den här kompetensen – plocka fram den och göra den synlig och låta dom synas när dom gör nåt bra så man inte tar åt sig allt själv. (Förändringsledare 13) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning ”Låsa fast” förändringen Och det är väl det svåra med allt förändringsarbete; att få en varaktighet, att få till en bestående förändring och det tror jag är att vi oftast gör saker lite för fort. […] Och då kan man upptäcka efter tre år att ”nej men gud, det här gjorde vi för tre år sen, vart tog det vägen?” För då har man tappat det och så har man fallit tillbaka till gamla rutiner och så får man starta ett nytt projekt och göra om samma sak, känns det som. Vi är lite dåliga att hänga i. (Förändringsledare 5) Initiering Förankring Genomförande Uppföljning Utveckla strategi och vision för fortsättningen Det är inte självklart att medarbetare hela tiden vill höja ribban för vi har ju en latmask i oss allihopa. Det är ganska skönt att vara nöjd med det man har uppnått och så. Men just att ledaren då kan sätta nya utmanande mål – och självklart i en perfekt värld så kan en grupp människor göra det utan att det finns en formell ledare – men då finns det säkert informella ledare som ändå gör det här. (Förändringsledare 3) Sammanfattning av ledarbeteenden Initiering Sätta sig in i och övertyga sig själv om förändringen Göra nulägesanalys Säkerställa stöd från ledning och team Skapa visioner och övergripande planer Förbereda sig själv för olika reaktioner och scenarier Förankring Genomförande Uppföljning Inspirera, förklara och motivera Genomföra enligt beslut och planer Utvärdera mål eller delmål Skapa gemensam målbild. Tydliga krav och rak kommunikation Erkänna människor och fira resultat Vara synlig och tillgänglig Utmana och uppmuntra Låsa fast förändringar Lyssna och diskutera. Hantera oro och motstånd Utveckla strategi och vision för fortsatt arbete Förmedla trygghet och förtroende Höja ribban och utmana gruppen Hantera oro och motstånd Inventera behov hos medarbetare och verksamheten Fatta beslut om genomförande. Slutsatser • Fyra olika faser, men med flytande gränser • En förändring är sällan linjär • Generiska ”ledaregenskaper” verkar inte ha betydelse • Ledarskapet behöver vara flexibelt, många olika roller • Viktigt att se behov, och anpassa beteenden • Handlingsutrymme hos ledaren verkar vara positivt Tips från experterna 1. Koppla rätt ledarbeteende till respektive fas 2. Ett löst definierat förändringsinitiativ kräver ett demokratiskt ledarskap 3. Kommunikation är nyckeln till en framgångsrik förändring 4. Bromsa och gasa för att hålla ihop gruppen 5. Fira framgångar och utmana gruppen 6. Förvänta inte att processen är linjär Läs mer Ladda ner rapporten: http://liu.diva-portal.org/smash/get/ diva2:824415/FULLTEXT01.pdf Jostein Langstrand [email protected] www.liu.se
© Copyright 2024