Redo för ett Kina i förändring

E N T I D N I N G F Ö R V O LV O KO N C E R N E N S M E D A R B E TA R E – O P E R AT I O N S
4.2015
DONGFENG
VOLVOKONCERNENS
­E XPERTIS LYFTER
­TILLVERKNINGEN
POWERTRAIN
GLOBALT ­INITIATIV GER
LEAN PRODUKTION
”Bättre teknik har gjort
mitt jobb enklare och
mindre stressigt.”
SYDAFRIKA
NYTT DISTRIBUTIONS­
CENTER MED MÅNGA
VARUMÄRKEN
Ye Jinfeng utför ett motortest
i en DFCV-fabrik
Redo för ett
Kina i förändring
Kinas ekonomi fortsätter att förändras.
Läs hur Volvokoncernen möter marknadens nya behov.
L E DA R E
10
Förändring leder
till framgångar
D
ET HÄR NUMRET av Volvo Group Magazine
fokuserar på Kina, ett land vars BNP
femfaldigats sedan millennieskiftet.
Här har förändringstakten varit extremt
hög och något bättre exempel på hur
förändringsvilja skapar ekonomisk
framgång finns kanske inte.
Förändring kan vara svårt om man inte själv är med och
driver den. Samtidigt är det vår egen förmåga till anpassning och förändring som skapar förutsättningarna för att vi
ska kunna vara med och leda utvecklingen. Det är genom
förändringar vi har tagit oss till den position vi har idag –
men det som tog oss hit kommer inte att räcka för att ta
oss till nästa nivå.
På samma sätt är jag övertygad om att våra mest framgångsrika kunder är bäst på att utnyttja förändringar eller
rent av driver förändringarna i sin bransch. De allra bästa
bidrar med sin förändringsvilja till att utmana oss att göra
vårt yttersta och prestera bättre och bättre.
30
detta har vi haft ytterligare
en förändring i och med att Martin
Lundstedt tagit plats som vd och chef för
Volvokoncernen.
NÄR DU LÄSER
40
JA N G U R A N D E R
CHIEF FINANCIAL OFFICER,
VO LVO G RO U P
VOLVO GROUP MAGAZINE riktar sig till alla medarbetare inom Volvokoncernen. Den ges ut sex gånger
per år på svenska, engelska, tyska, franska, brasiliansk portugisiska, polska, ryska, japanska, nederländska,
koreanska, thailändska, kinesiska och spanska. Det finns tre olika utgåvor av tidningen: Operations, Technology
och Sales. UPPLAGA cirka 88 000 exemplar ADRESS Volvo Group Magazine, AB Volvo, Avd. AA13400, VHK3,
405 08 Göteborg, Sverige. TELEFON +46 (0)31 66 00 00. E-POST [email protected] ANSVARIG
UTGIVARE Markus Lindberg CHEFREDAKTÖR Ann­Mari Robinson REDAKTÖRER Lotta Bävman (Operations), Carita
Vikstedt (Technology), Tobias Wilhelm (Sales), Joanna Galczyńska (Business Areas). Ett koncernövergripande
redaktionsnätverk bidrar också med innehåll. SPRÅKLIG MARKNADSGRANSKNING Ann­Mari Robinson REDAKTIONELL
PRODUKTION Spoon (projektteam: Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo,
Pernilla Stenborg, Charlotte Sundberg) TRYCK RR Donnelley ADRESSÄNDRING Kontakta din lokala HR­avdelning
ÖVERSÄTTNING Lionbridge
2
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
26
4.2015
10
Kina
K
ina i närbild
Volvo Group Magazine besöker Shiyan,
hemstad för Volvokoncernens nya
joint venture DFCV. Vi tittar också
36
närmare på några av de viktiga trender
som förändrar landet.
26
26
Stenhård konkurrens
I Business Intelligence senaste analys av Volvokoncernens huvud­
konkurrenter står Daimlerkoncernen i fokus. Daimler är en av
konkurrenterna i segmentet för tunga lastbilar.
30
En
långsiktig
plan
Lean
manufacturing
Arbetet
blitiden
ledande
inom
teknik
och innovation
framtiden
pågår
Genom för
att att
hela
förfina
sina
metoder
har GTO:si fem
Powertrainredan
idag.
Läsolika
merländer
om hurgenomfört
Volvokoncernen
går i täten
och
fabriker
i fem
förändringar
somför
skautvecklingen
öka
vilka
förberedelser
som görs.
effektiviteten
och minska
slöseriet – ett globalt initiativ som ger resultat.
44
36
Vikten av tillgänglighet
Uptime,på
Group
Trucks
Sales,
berättar
Markus Efraimsson, Vice President Uptime
Group
Trucks
Sales,
varför man
bildat
avdelningen,
vad man
uppnåuppnå
och varför
berättar
varför
denden
nyanya
avdelningen
skapats,
vad hoppas
man hoppas
och
tillgänglighet
är så viktigt
i dagens
industri.
varför
tillgänglighet
är så viktigt
i dagens
fordonsindustri.
40
Löser problem en gång för alla
Genom att analysera sena leveranser av Volvolastbilar och samarbeta i
ileveranskedjan
hela leveranskedjan
lyckades
kunde
mangrundorsakerna
hitta, isolera och
identifieras,
eliminera orsakerna
isoleras och
till
elimineras.
problemen.Leveransprecisionen
Leveransprecisionenförbättrades
förbättradesdirekt.
direkt.
44
Alla delar projekt
under ett och samma tak
Vinnande
I Sydafrika
har reservdelar till Volvo
Trucks, RenaulttaTrucks,
Penta,
Genom
INVOLVE­programmet
får Volvokoncernen
del avVolvo
nya kreativa
Volvo från
Bussar
och Volvo
nu för första
samlats
i ettatt
enda
idéer
lovande
unga CE
akademiker
och gången
får samtidigt
tillfälle
distributionscenter.
interagera
med universiteten.
VO
VO LVO
LVO G
G RO
RO U
U PP M
M AG
AGA
AZ
Z II N
NE
E 44 .. 22 00 11 55
3
start
J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N
Jakten på maximal effektivitet
På Volvo CE:s anläggning i Eskilstuna hölls
nyligen en energiskattjakt, som resulterade i
besparingar på över en miljon kronor per år.
Medarbetarna fick i uppdrag att hitta sätt att
sänka energiförbrukningen
produktionen
Volvokoncernens
vision är attnär
vara
världsledande
står stilla.
inom
hållbara transportlösningar och att leda
utvecklingen
av säkra
transportlösningar.
– Skattjakten
hjälpte
oss att hitta
förbättrings­
och olika
att minska
Under enområden
demonstration
av sätt
fordons­
förbrukningen
när säkerhet
produktionen
inte är igång.
dynamik
och aktiv
på testbanan
Initiativet samlade
medarbetare
från olika
AstaZero
och på Hällered
i juni presenterade
funktioner
avdelningar
kring uppgiften
GTT
viktigaoch
resultat
och aktiviteter
inom flera
att minska forskningsprojekt.
energislöseriet, sänka
kostna­
pågående
I fokus
stod tre
derna och uppmuntra till miljömedvetenhet,
förklarar projektledaren Boris Radojcic.
Eventet ägde rum en söndagsmorgon
och 18 medarbetare delades in i tre grup­
per som därefter begav sig ut på golvet
tekniska
utvecklingsområden:
förarassistans
för att leta
efter möjliga energibesparingar.
&Grupp
aktiv säkerhet,
fordonsautomation
ett kontrollerade
hur mycketoch
energi
fordons
dynamik. genom användning av
som förbrukades
Vissagas
av teknologierna
presenterades
vatten,
och elektriskasom
anordningar
samt
var
i ett tidigt utvecklingsskede,
andra var mer
uppvärmning,
ventilation och luftkonditione­
avancerade.
ring. Grupp två fokuserade på monteringen,
upp på
ett värmebehandling,
litet smakprov av
där– Vi
de visade
tittade bara
närmare
allt
som ryms
i vår utvecklingsportfölj.
Vi har
logistik
och kontor.
Grupp tre övervakade
maskindelen.
Varje team hittade ett antal förbättrings­
områden. Exempelvis kan man spara cirka
250 000 kronor genom att stänga av pro­
cessmaskinerna på helgerna. Alla potenti­
mycket
mer på gång
och hari all
att
ella besparingar
samlades
enanledning
åtgärdsplan,
känna
oss stolta
över våra informerades
skickliga ingen­
och övriga
medarbetare
om
jörer
som utvecklar
banbrytande
teknik
resultaten.
Fram­över
kommer man
att för
hålla
Volvokoncernen,
Ravoux,fortskrider
Director
veckomöten för sa
attPhilippe
se hur arbetet
Vehicle
Technology
& Safety
på Advanced
och uppmuntra
positiva
förändringar.
Technology
& Research,
– Vi är mycket
stolta GTT.
över resultaten från
skattjakten. Det var lagarbete när det är som
LÄS MER OM DETTA I ETT FRAMTIDA NUMMER
bäst,
säger
Ivan Obrovac,
AV
VOLVO
GROUP
MAGAZINEdriftchef vid Volvo
CE i Eskilstuna.
Ingenjörer visar pågående forskning
KANADAS ARMÉ
KÖPER 1 500
MACKLASTBILAR
Mack levererar
prisbelönta
telematiktjänster
Mack Trucks utsågs nyligen till
”Commercial Vehicle Maker of the Year
2015” på TU­Automotive Awards (tidiga­
re Telematics Update Award). Priset delas
ut till ledande aktörer inom fordonsteknik
och fordonsuppkoppling.
– Mack Trucks skapar en unik kopp­
ling mellan människa och maskin, säger
Phil Cary, Mack Trucks Regional Fleet
Service Manager, Southeast Region. Han
syftar på telematiklösningarna GuardDog
Connect, ASIST och Mack OneCall som
hjälper till att hålla förarna på vägen i
högpresterande fordon.
4
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Mack Defense, som är en
enhet inom Governmental
Sales, har fått kontrakt på
minst 1 500 lastbilar som
ska levereras till den kana­
densiska armén. Det rör sig
om två kontrakt till ett totalt
värde av 725 miljoner kana­
densiska dollar. Leverans­
start är sommaren 2017 och
slutleverans hösten 2018.
GuardDog Connect, ASIST och Mack OneCall är några av tjänsterna
som bidrog till att Mack Trucks vann den prestigefyllda utmärkelsen
”Commercial Vehicle Maker of the Year 2015”.
FOTO: JONAS TOBIN
Engagerade ungdomar
I juni hölls det största eventet inom
offentliga transporter, UITP World
Congress, i Milano. På plats fanns
den internationella ungdomsorgani­
sationen Youth for Public Transport
(Y4PT), som är en organisation
med drygt 5 000 volontärmed­
lemmar som arbetar för hållbara
transportlösningar. Volvo Bussar
och Y4PT träffades för samtal
kring Volvo Bussars planer inom
elektromobilitet.
– Vi tror att miljövänliga,
hållbara transportlösningar är helt
nödvändigt både för den enskilda
individen och för samhället i stort,
sa Alessandra Gorini, medgrundare
och ordförande för Y4PT.
Skattjakten ingår i Volvo CE:s globala
initiativ för att sänka den totala energi­
förbrukningen under helgerna från
60 000 kWh till 40 000 kWh före årets slut.
WFP­samarbete förlängs
Renault Trucks förlänger samarbetet med World Food Programme
som inleddes 2012. Förlängningen gäller ytterligare tre år och
innebär att frivilliga medarbetare kommer att resa till Demokratiska
republiken Kongo, Centralafrikanska republiken, Ghana, Sierra
Leone, Liberia, Tchad och Uganda och dela med sig av sin
kunskap. Utbildningarna utgår från en Renault Kerax 6×6 som är
ombyggd till mobilt utbildningsfordon. Planen är att utbilda totalt
150 mekaniker, verkstadschefer, vagnparkschefer och utbildare
från och med nu och fram till 2017.
Sedan början av året äger Volvokoncernen 45 procent av det
kinesiska lastbilsföretaget Dongfeng Commercial Vehicles (DFCV)
som har 19 fabriker och en marknadsandel på runt 16 procent.
Det känns riktigt bra att Volvo Group Magazine i det här
novembernumret kan berätta mer om det nya kinesiska samarbetet.
Vår reporter Lina Törnquist tillbringade en vecka i Kina tidigare i år för
att ta tempen på en marknad i stor förändring. Läs mer om hennes
erfarenheter på sidorna 10–25.
Det här är det fjärde numret av Volvo Group Magazine och jag
hoppas att du har vant dig vid – och uppskattar J – tidningens
format, layout och innehåll. För att få veta vad
läsarna tycker om tidningen genomförs en global
undersökning under fjärde kvartalet.
Det finns många fina exempel på hur
medarbetare bidrar med sina insatser varje dag.
Målet med tidningen är att lyfta fram detta
engagemang och samtidigt ge en översikt av
koncernens riktning. Skriv gärna till mig på
[email protected] och berätta
vad du tycker.
ANN-MARI ROBINSON
CHEFREDAKTÖR
FOTO: LARS ARDARVE
Vad tycker du om tidningen?
SVAR TILL FRÅGORNA PÅ SIDAN 52
1. B | 2. B | 3. C | 4. A | 5. Volvo Bussar 8 %, GTO 33 %, Volvo CE 15 %
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
5
start
J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N
11 % MINDRE BRÄNSLE MED OPTIFUEL
typisk distans för interregionala
fjärrtransporter. Båda fordonen var
lastade med 32 ton. Den avgrän­
sade miljön gjorde det möjligt att
utvärdera de två fordonens förbruk­
ning utan påverkan från flera yttre
faktorer som temperatur, skillnader
i rullmotstånd för påhängsvagnarna
eller annan trafik.
FOTO: RENAULT TRUCKS
Enligt det oberoende certifierings­
organet TÜV Rheinland har
Renault Trucks T Optifuel 10,9
procent lägre bränsleförbrukning
än den vanliga T­modellen efter att
förarna fått utbildning i Optifuel­
programmet. TÜV Rheinland
testade lastbilarna under tre dagar
på en 200 km lång sträcka, en
HVO
för Euro 5
UD Trucks avslöjar
sin framtidsvision
Under Tokyo Motor Show mellan
28 oktober och 8 november visar
UD Trucks upp sin nya konceptlast­
bil ”Quon Vision”, som tar smart
logistik ett steg längre. En annan
höjdpunkt i programmet är UD
Electric Demonstrator, en innovativ
tekniklösning för en helt elektrisk
lastbil med hög lastkapacitet.
Ett ytterligare kundinitiativ inför
varumärkets 80­årsjubileum är UD
Road Support som erbjuder före­
byggande kundservice dygnet runt.
6
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Prisbelönt Volvo Penta­team i Lingang
Ett produktionsteam vid Volvo
Pentas fabrik i Lingang i Kina har
tilldelats utmärkelsen ”Role Model of
Teamwork” av Shanghai stad. Priset
delas ut vart femte år till arbetsplat­
ser som varit särskilt framstående
och som fyller en viktig samhälls­
funktion. Volvo Penta­teamet valdes
ut i konkurrens med 125 andra
företag, bland annat med motivering­
en att man på ett föredömligt sätt
följer Volvokoncernens kärnvärden.
Fabriken har ett omfattande säker­
hetstänk och har inte haft några
olyckor sedan invigningen 2008.
Dessutom har man en kundnöjd­
het på 98 procent och uppfattas
som något av en föregångare inom
avfallsåtervinning.
– Priset uppmuntrar oss att
fortsätta på den inslagna vägen och
bygga vidare på vår starka laganda,
säger Chew Koon Teng, General
Manager på fabriken i Lingang.
FOTO: MILY ZHU
Efter omfattande fälttester har
det förnybara dieselbränslet
HVO (Hydrotreated Vegetable
Oils) godkänts för alla Volvo
Trucks Euro 5­motorer och
certifieringar förbereds för
Euro 6. Dessutom är alla
Volvos stadsbussar och
intercitybussar med Euro
6­motor anpassade för det
nya bränslet. HVO har samma
egenskaper som vanlig
diesel, det vill säga lång
hållbarhet och köldbeständig­
het, men med 30–90 procent
lägre koldioxidutsläpp. De
två bränsletyperna kan även
blandas.
10 000
Volvolastbilar har
levererats till Indien. Det
gör Volvokoncernen till
den första europeiska
premiumtillverkare som når
denna milstolpe. Fordon
nummer 10 000 var en
Volvo FMX som levererades
till M/s Mahalaxmi
Infracontracts Pvt Ltd i
Bangalore den 18 juni.
FOTO: VOLVOKONCERNEN
Investerar i system för motorvägståg
Volvo Group Venture Capital bidrar till utvecklingen av integrerad säkerhet
Volvokoncernens dotterbolag Volvo Group Venture
Capital har investerat i teknikföretaget Peloton
Technology. Peloton utvecklar säker och bränsle­
besparande fordonsteknik för lastbilsindustrin, bland
annat ett system för motorvägståg. Den integrerade
plattformen för säkerhet, effektivitet och analys
bygger på avancerad säkerhetsteknik som krock­
förebyggande åtgärder och adaptiva farthållarsystem.
Pionjärer inom säkerhet
forskning och banbrytande tekno­
logier. Experter från GTT berättade
om utmaningarna i att utforma säkra
kontaktpunkter mellan människa och
maskin liksom automatisk styrning
av lastbilar och släpvagnar i låg
hastighet.
FOTO: CISSI JONSON
I juni hölls två viktiga, internatio­
nella konferenser i Göteborg och
Volvokoncernen tog tillfället i akt
att understryka sitt säkerhetsfokus.
Under trafiksäkerhetskonferenserna
ESV (Enhanced Safety of Vehicles)
och Towards Zero presenterades ny
Perfekt tajming
Tidsaspekten är viktig för alla transportföretag, men för den som
hanterar tidskritiska uppdrag kan den vara helt avgörande för att
behålla ett kontrakt. Med Volvo Trucks nya positioneringstjänst,
Positioning+, spåras lastbilens geografiska position minut för
minut för en ännu effektivare logistik.
– Ett bra exempel är betongindustrin. Här är tajming allt.
Lastbilen måste stå redo att ta emot sin last av betong exakt
på minuten, berättar Johan Östberg, som arbetar som produkt­
specialist för Volvo Trucks.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
7
start
J O R D E N R U N T M E D V O LV O K O N C E R N E N
En ovanlig
expressleverans
har fortfarande kontakt
med familjen och lilla
Stella på Facebook. Det
var verkligen en fantastisk
upplevelse. Många skulle
säkert vara rädda för att lägga sig i, men vi fick
en känsla av att vi borde stanna och jag är glad att
vi gjorde det. Det är inte mycket i livet som går upp
emot en barnafödsel, säger Randy.
FOTO: VOLVO BUSSAR
parkeringsplats. Vi stannade till och frågade om allt
Randy Blose, Purchasing Manager på
var okej. Det visade sig att föraren, som hette Jon, var
Governmental Sales, Mack Defense i Allentown,
helstressad eftersom hans fru, Casey, höll på
USA, har varit anställd i Volvokoncernen
att föda i bilen. Strax därefter födde hon en
sedan 1977. Här delar han med sig av en
liten flicka! Vi ringde ambulans och hämtade
ovanlig erfarenhet som gjorde honom till
sedan en filt i vår bil som vi lindade in babyn
något av en lokalkändis.
i. Min fru satt och höll Casey i handen.
– Jag och min fru var på väg till några
Själv stöttade jag Jon och talade om vilken
vänner när bilen framför plötsligt körde
Randy Blose fantastisk insats de gjort. Allt gick bra och vi
rakt fram genom ett rödljus och in på en
Ta bussen ända in i biblioteket
Kan man verkligen det? Det ovanliga konceptet
testades i Göteborg under Volvo Ocean Race­
finalen. I samarbete med Göteborgs stadsbibliotek
byggde Volvokoncernen upp ett pop­up­bibliotek
med en inomhushållplats. Syftet var att visa möjlig­
– När vi kan utesluta buller och luftförore­
heterna med tysta, utsläppsfria bussar. Precis som ningar kan vi ha fordonen närmare oss, till och
i ett vanligt bibliotek kunde besökarna slå sig ned
med inomhus, säger Håkan Agnevall, vd för
och
böcker
elleripsum,
lyssna sit
på mo
ljudböcker.
Bussar.
Atläsa
repra
necab
debis sitio dolesVolvo
dolectem
apelectas et
as eni delent moditat officius dunt landipiet aut haritianda a di
8
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
NYTT INITIATIV GER
NY ARBETSKRAFT
Enligt uppskattningar finns
det drygt 100 000 personer
med en utomsvensk akade­
misk examen i Sverige som
saknar arbete eller är väldigt
överkvalificerade för sitt
nuvarande arbete. Samtidigt
Teresa Krook
kan svenska företag räkna
med en brist på ingenjörer inom några år. Volvo­
koncernen vill vända trenden och har erbjudit 15
personer med akademisk examen arbete och
språkerfarenhet under sex månader 2015 inom
ramen för det nationella initiativet ”Äntligen jobb”.
– På lång sikt kommer vi att behöva rekrytera
högskoleutbildade personer, i första hand ingen­
jörer, så det här är en viktig målgrupp. Dessutom
vill vi öka mångfalden och säkra ny kompetens,
säger Teresa Krook, Talent Management Director,
HR CoE Sverige.
SNABB OCH
POSITIV
SERVICE
BELÖNAS
Snabb på att leverera, servicein­
riktad och alltid positiv är adjek­
tiv som kollegerna använder för
att beskriva Alex Chin, som arbe­
tar med mjuk­ och hårdvaruären­
den på IT Services i Malaysia.
Detta tog ledningsgruppen på
Group Trucks i Malaysia fasta på
när de utsåg Alex till Månadens
medarbetare.
– Jag är hedrad över utmär­
kelsen. Det är ett jättefint sätt att
uttrycka uppskattning och stärka
moralen bland medarbetarna,
säger Alex Chin som arbetat inom
Volvokoncernen i snart fem år.
Inom ramen för USA:s energidepartements initiativ
”Better Buildings, Better Plants Challenge” har
Volvokoncernen i Nordamerika uppnått energibe­
sparingsmålen fem år tidigare än förväntat. Koncer­
nens mål var att minska energiförbrukningen med
25 procent på de åtta tillverkningsfabrikerna i USA
mellan 2009 och 2020. Men redan i slutet av
2014 hade förbrukningen minskat med 26,8 pro­
cent. Volvokoncernen är därmed ett av endast elva
företag som uppnått målet tidigare än planerat.
– Vi har nått den här milstolpen tack vare
engagemang och hårt arbete bland alla anställda.
Men arbetet med att ta fram energieffektivare
lösningar slutar inte här, säger Rick Robinson,
Director of Health, Safety and Environment på
Volvo Group North America.
FOTO: FREDRIK FRITZELL
FOTO: VIJAYALETCHUMI SUPPIAH
Alex Chin, Service
Desk Engineer på
IT Services.
ENERGIMÅL UPPNÅS
TIDIGARE ÄN PLANERAT
Skönsång ökar
välbefinnandet
Det kan vara enormt berikande att sjunga i kör, att uttrycka
glädje tillsammans och lära känna nya människor. Omkring
100 av Volvokoncernens medarbetare i Lundby och Arendal
i Göteborg har under årets första sex månader ägnat sig åt
körsång som friskvårdsaktivitet. Varje vecka har de sjungit
i 1,5 timme efter jobbet under ledning av Lars Brandström
som har lång erfarenhet som körledare inom gospel, R&B,
pop och ballader. I juni hölls den stora avslutningen.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
9
KINA
10
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
UNDER
OMVANDLING
Kina genomgår en stor ekonomisk omvandling som innebär
både utmaningar och möjligheter. Vi tittar närmare på några av
de viktigaste trenderna och hur Volvokoncernen hanterar dem
– från kustprovinsen Shandong till staden Shiyan i inlandet,
där Volvokoncernens joint venture DFCV ligger.
TEXT
L I N A TÖ R N Q U I S T
F OTO
NICKE JOHANSSON
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
11
KINA
L
i Guixiang monterar vattentankar
på Dongfeng Commercial Vehicles
(DFCV) nya hyttfabrik i Shiyan, som
ligger i Kinas bergiga inland. Fabriken
öppnade 2013 och är en av de modernaste fordonsfabrikerna i landet.
Robotar far fram över golvet.
Längs med linen finns tre öar med träd och bänkar
där medarbetarna kan ta en paus. Produktionslinen
är byggd för att vara flexibel och kan hantera över
1 000 olika lastbilskonfigurationer.
Li Guixiang har jobbat med tillverkning av Dongfengs lastbilar i 20 år. Hon berättar att hon växte upp
under fattiga förhållanden.
– Det var ett hårt liv. Jag har tre bröder och det var
bara pappa som jobbade. Men det blir bara bättre och
bättre, säger hon.
Numera har Li Guixiang egen lägenhet och bil. På
helgerna tar hon gärna en tur till någon stad i närheten. Hon blir stolt när hon ser Dongfengs lastbilar
rulla ute på vägarna och tänker ”de där har jag varit
med och byggt”.
Volvo Group Magazine är i Shiyan för att träffa
medarbetarna på DFCV, Volvokoncernens nya
kinesiska joint venture. Bolaget har 16 procent av
Kinas enorma marknad för medeltunga och tunga
lastbilar. Shiyan ligger i Hubeiprovinsen, en av Kinas
främsta industriregioner. Här håller även 80 procent
av DFCV:s underleverantörer till. Regionen är överraskande grön med de nybyggda skyskraporna vackert
inbäddade i skogsbeklädda kullar.
Historien bakom Shiyan och det bolag som DFCV
är idag började 1969, med de omgivande bergen som
mäktig kuliss. Då var Kina fortfarande till stor del
isolerat från omvärlden och det här området bestod
bara av några byar.
Sedan dess har Kina förvandlats till en ledande
global ekonomi med världens största lastbilsmarknad.
Idag hittar vi 16 av DFCV:s 19 tillverkningsfabriker
i staden, tillsammans med huvudkontoret och övriga
kontor. Under de senaste årtiondena av tillväxt i Kina
har stora delar av befolkningen varit med om samma
typ av livsstilsförändringar som Li Guixiang. Kina har
blivit ett medelinkomstland.
utvecklas förändras landet
på ett sätt som påverkar såväl samhället som lastbilsmarknaden. Både DFCV och dess kunder är nu mitt
uppe i den processen.
En stor förändring är att Kinas logistiksektor håller
på att konsolideras. Tidigare var den ganska outvecklad och ineffektiv, med en rad småaktörer som främst
fokuserade på exportmarknaden. 2014 hade Kinas
20 största logistikföretag bara två procent av marknaden, enligt tidningen The Economist. Samtidigt fanns
det hela 700 000 enbilsåkerier.
I TAKT MED ATT EKONOMIN
Varje kväll efter middagstid samlas
dansare ute på gatorna i DFCV:s
hemstad Shiyan.
Li Guixiang
12
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Äkta paret Hu Jinfeng och Wang Hongwen köpte sin Dongfeng Kingland i april 2013.
För att ha råd med den har de under mer än tio års tid lagt undan pengar de fått in
på sin lilla fiskodling.
– Kvaliteten var viktigast för oss när vi köpte lastbilen. Vi kollade med våra vänner
innan och den här lastbilen är känd för att vara pålitlig. Vi har två barn på college och
det är dyrt. Lastbilen är ett sätt för oss att försörja familjen, säger Hu Jinfeng.
Teamledaren Du Wei har tillverkat Dongfeng­
lastbilar i tio år. Idag monterar hans team
DFCV:s röda fjärrtransportbil Kingland. I
Kina anses den röda färgen ge tur. Den röda
”himmelska draken”, som modellen kallas på
kinesiska, är en bästsäljare.
”Det är stora förändringar på gång”
Kinas lastbilsmarknad håller på att
förändras.
– Det är stora förändringar på
gång bland Kinas lastbilskunder, för­
klarar Gao Chao, Sales Department
Director på DFCV.
Han delar in de kinesiska last­
bilskunderna i tre huvudtyper: tredje­
partsoperatörer, interna logistikbolag
och oberoende enbilsåkerier. Enbils­
åkerierna står för omkring 50 procent
av marknaden och är därmed den
största kundgruppen i Kina. De köper
vanligtvis en lastbil för pengar de
sparat eller skrapat ihop tillsammans
Gao Chao
med familj och vänner. Verksamheten
är ineffektiv, lastbilen står ofta stilla
och lönsamheten är låg.
Konkurrensen, i kombination med
nedgången inom bygg- och gruvin­
dustrin, gör nu att många av de här
förarna tvingas lägga ned. Istället
stärker tredjepartsoperatörerna sin
ställning. Det rör sig ofta om stora
företag med hundratals – ibland
tusentals – lastbilar. I dag har de
ungefär en tredjedel av marknaden,
enligt beräkningar från DFCV, men
de får god draghjälp genom åtgärder
från regeringen och Kinas växande
e-handelsmarknad, som kräver
tillförlitliga leveranser till nästa dag.
Tredjepartsoperatörerna är mer fo­
kuserade på tillgängligheten och de
totala driftkostnaderna. Med tanke på
hur mycket landet förändras är frågan
vad som kommer att vara avgörande
för framtidens kunder i Kina.
– Tillförlitlighet, bränsleeffektivitet
och telematiktjänster. Kostnaden
kommer också att vara väldigt viktig.
För att lyckas i framtiden måste vi
utveckla både våra produkter och
vår eftermarknadsverksamhet, säger
Gao Chao.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
13
KINA
Yuan Mingfu är en inhyrd förare och har kört
lastbil i 20 år. Oftast kör han dekorationssten i
Hubeiprovinsen från sin hemstad Suizhou till Wuhan.
– Jag gillar att köra eftersom jag får se olika
platser. Men det kan vara svårt, särskilt i tät trafik. Att
manövrera en lastbil med långt släp inne i en stad är
ganska jobbigt.
Men när landets egna konsumtion ökar, mycket tack vare
invånarnas allt högre inkomster,
öppnas dörrarna för en effektivare logistiksektor med större
nationella aktörer.
– Profilen på lastbilskunderna
i Kina håller på att förändras.
Tredjeparts­operatörerna blir allt
Luo Yijiao
viktigare, förklarar Gao Chao,
Sales D
­ epartment Director på DFCV.
Det rör sig om stora aktörer, ofta med flera hundra
lastbilar i vagnparken. De använder också priset som
konkurrens­medel, men kan även fokusera mer på
effektivitet och tillgänglighet.
De här förändringarna passar DFCV bra. Exempelvis har man redan flera av Kinas stora tredjepartsoperatörer som kunder. Genom samarbetet med
Volvokoncernen uppgraderas nu tekniken i lastbilarna
för att förbättra fordonens prestanda.
DFCV har licensierat Volvokoncernens teknik för
den synkroniserade växellådan (SMT) och skrev i juni
14
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
på ett licensavtal för att utveckla
och tillverka en 11-litersmotor
som bygger på Volvokoncernens
teknik. Detta kommer att ge
DFCV en ännu starkare ställning
på den kinesiska marknaden.
– VI TAR OCKSÅ GEMENSAMMA
krafttag för att höja kvalitetsnivån
överlag. Genom att jobba mer
kundorienterat med kvalitet har vi förbättrat vårt sätt
att arbeta, säger Luo Yijiao, Chief Engineer på Quality
Insurance Department, som dragit nytta av DFCV:s
samarbete med Volvokoncernen på det här området.
Men samtidigt som delar av Kinas ekonomi växer,
däribland servicesektorn, är andra på nedgång. Kinas
fastighetsmarknad har tidigare stått för nästan en femtedel av landets ekonomi, men efter årtionden av snabb
urbanisering svalnade marknaden förra året. Det var en
av anledningarna till att Kinas lastbilsmarknad föll med
35 procent första halvåret 2015 och att DFCV:s försäljning minskade med 20 procent under samma period.
Gary Huang
Servicetekniker Li Kun har reparerat Dongfenglastbilar i sex år.
– För varje ny generation blir Dongfengs lastbilar bara bättre och bättre, säger han.
På väggen bakom honom står DFCV:s slogan
”Care about every person. Care about every truck.”
Yang Changyong har en röd Kingland.
Sedan han köpte lastbilen för en månad
sedan har han kört 22 000 km.
– Lastbilen är värd mer för mig än mitt
eget liv. Om jag var tvungen skulle jag
avstå från att äta för min lastbils skull, den
är min försörjning.
– Det finns stor potential på Kinas efter­
marknad, säger He Xiaorong, Deputy
General Manager Service Assurance
Department på DFCV.
Volvo Ocean Race gjorde Dongfeng känt
När team Dongfeng påbörjade sin träning några
månader före Volvo Ocean Race, där de skulle
tävla mot några av världens bästa seglare, hade ett
par i gruppen aldrig sovit på en segelbåt tidigare.
Trots detta och andra hinder på vägen,
bland annat en mast som gick av under en vik­
tig etapp av tävlingen, tog team Dongfeng hem
tredjeplatsen – något som få hade väntat sig.
Team Dongfeng var ett av de lag som det
marknader som Afrika, Latinamerika och Asien.
– Genom vårt globala samarbete stärker
pratades mest om under tävlingen. Detta gav
Volvokoncernen sin position i Kina, och DFCV
Dongfeng en bra plattform för att presen­
kan i sin tur expandera utomlands. Styrkan i att
tera varumärket globalt. Efter att ha gjort sitt
representera både öst och väst kan göra vårt
lastbilsmärke till ett av Kinas största, siktar
samarbete mycket framgångsrikt på den globala
Dongfeng nu på att expandera på utvecklings­
marknaden, säger Gary Huang, President, DFCV.
För att hitta nya inkomstkällor på den krympande
marknaden utökar DFCV sitt serviceerbjudande.
– Det finns stor potential på Kinas eftermarknad,
säger He Xiaorong, Deputy General Manager Service
Assurance Department på DFCV, som ansvarar för
verksamhetens reservdelsstrategi.
Tidigare har lastbilsåterförsäljarna i Kina främst
erbjudit reparationer och köpt reservdelar direkt från
den öppna marknaden.
Men sedan 2013 har Dongfengs eftermarknadsavdelning jobbat med att höja standarden och utöka
verksamheten genom att betygsätta och coacha
auktoriserade återförsäljare. De har även uppmuntrat
dem att vara aktiva och kontakta kunderna direkt.
Den här typen av åtgärder har gjort att reservdelsverksamheten har ökat med 20 procent om året (om
än från en låg nivå).
– Vårt mål är att en tredjedel av vinsten ska
komma från eftermarknaden om tio år, säger He
Xiaorong.
DFCV passar även på att positionera sin produktmix bättre.
Halvfärdiga byggprojekt, som det här utanför Jinan i Shandongprovinsen, är en vanlig
syn i Kina 2015. Kinas fastighetsmarknad var tidigare ett av ekonomins draglok. Efter
tio år av stora investeringar mattas nu fastighetssektorn av, medan annan konsumtion
växer. Medelinkomsten i Kina som helhet fortsätter att stiga.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
15
KINA
– Man har inte jobbat så mycket med produktdifferentiering tidigare i Kina, så det finns en del att göra på
den fronten. Nu ser vi över produktportföljen och tar
fram en produktstrategi som är anpassad till de olika
kundgruppernas behov, säger Claes Svedberg, Senior
Vice President, China JV.
för Dongfengs lastbilar
vill DFCV även expandera i andra tillväxtekonomier
i Asien, Afrika, Mellanöstern och Ryssland. Framgångarna i Volvo Ocean Race tidigare i år var en bra
plattform för att marknadsföra varumärket Dongfeng
globalt.
När levnadsstandarden höjts i Kina har också arbetsvillkoren blivit bättre. DFCV:s motor- och monteringsfabriker är utformade för att främja inte bara produktivitet utan också säkerhet och hälsa. Magnetkablar och
robottruckar (AGV-truckar) bidrar till att förbättra
både ergonomi och produktivitet.
Säkerheten och omsorgen om miljön är också
viktiga områden där Volvokoncernen kan bidra med
kunskap och erfarenheter.
Rajesh Mittal, chef för Manufacturing and Quality på
DFCV, är en av fyra chefer från Volvokoncernen som
ingår i ledningsgruppen för joint venture-bolaget. Han
ansvarar för ett antal stora säkerhets- och miljö­initiativ
på DFCV.
– Säkerhet är inte bara en fråga om utrustning. Det
är en kultur. Vi försöker bygga en säkerhetskultur här
och jobbar med stegvisa förbättringar, säger Rajesh
Mittal. Han vill förbättra säkerheten på många fronter,
bland annat när det gäller rapporteringsrutinerna.
Varje morgon skickar Rajesh Mittal ut ett säkerhetstips till alla på fabriken.
– Vi vill visa att det här är en fråga som alltid är
lika viktig. Säkerhet är ett kärnvärde i Volvokoncernen och det är ett av många viktiga områden som vi
faktiskt kan påverka, säger Rajesh Mittal. 
FÖR ATT UTÖKA MARKNADEN
16
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Rajesh Mittal gör sig redo att slå
några bollar på en av de många
idrottsanläggningar som DFCV
erbjuder sina anställda. Sedan
flytten till Shiyan spelar han
badminton med sina kolleger tre
gånger i veckan.
DONGFENG COMMERCIAL VEHICLES – DFCV
Anställda: 28 000
Huvudkontor: Shiyan, Kina
Organisation: DFCV bildades i
januari 2015 som ett joint venture
mellan Volvokoncernen, som
äger 45 procent av bolaget, och
Dongfeng Group, ett av Kinas
största fordonskonglomerat.
Men bolagets historia som
lastbilstillverkare sträcker sig
tillbaka till 1969, då det gick
under namnet China’s Second
Automotive Works. Fyra av
åtta platser i ledningsgruppen
på DFCV är tillsatta av
Volvokoncernen idag och lika
många av Dongfeng Group
Marknadsandel: DFCV hade
16,3 procent av marknaden för
medeltunga och tunga fordon i
Kina i juni 2015. (Dongfeng tog
1,3 procent av marknaden under
samma period 2014)
Försäljning 2014: 156 155 fordon
Som ansvarig för tillverkningen på DFCV och en av få utlänningar
i DFCV:s hemstad Shiyan har Rajesh Mittal lärt sig massor om
den kinesiska kulturen och affärsvärlden.
”Först förstå –
sedan bli förstådd”
Rajesh Mittal blev rekryterad av Volvokoncernen för att leda DFCV:s
tillverkning i bolagets hemstad Shiyan i Kina, efter att tidigare ha
arbetat i ledningen för VE Commercial Vehicles, Volvokoncernens
joint venture med Eicher Motors i Indien.
När Rajesh Mittal började i mars 2014 var han praktiskt taget
den enda utlänningen i staden. Det har varit en utmaning att bo
och arbeta så långt från familjen, dessutom i en stad där få talar
engelska. Men Rajesh Mittal känner också att det fått honom att
utvecklas mycket, både yrkesmässigt och privat.
– Jobbet är spännande. Jag ansvarar för 13 fabriker och är
också ansvarig för kvalitet, säkerhet och miljöarbete. Jag pluggar
kinesiska och besöker kunder över hela Kina, så jag lär mig väldigt
mycket om marknaden här.
Tiden i Kina har slagit hål på en hel del fördomar han hade när
han kom.
– Jag trodde nog inte att folk skulle vara så vänliga, men jag
tycker att de är väldigt vänliga och tillmötesgående. Folk är öppna
och vill gärna lära sig mer. Jag trodde också att Kina skulle vara
konservativt, precis som många andra asiatiska länder, men kvinnor
och män jobbar sida vid sida här.
För att joint venture-bolaget DFCV ska lyckas är det viktigt med
ett bra tvärkulturellt samarbete. Rajesh Mittals råd till andra är att
först se till att förstå och sedan att bli förstådd.
– Vi kan inte komma här och tro att vi vet allt. DFCV är ett stort
bolag med lång och framgångsrik historia i Kina. Du måste visa din
vilja att lära och jobba hårt. Med den inställningen kan du komma
långt här.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
17
KINA
5 FRÅGOR TILL
FRANCIS SUM
President of Sales Region China,
Volvo Construction Equipment
Hur har marknaden
förändrats under de
senaste tio åren?
Francis Sum, President of Sales Region China, har
noggrant följt utvecklingen inom den kinesiska
byggsektorn de senaste tio åren. När marknaden
nu går in i en ny fas är det han och hans team
som ska se till att Volvo CE är redo för framtiden.
T E X T L I N A T Ö R N Q U I S T F O T O NICKE JOHANSSON
av snabb tillväxt minskade Kinas
marknad för anläggningsmaskiner avsevärt under
2015. Trots det är Kina fortfarande en av världens
största marknader för anläggningsmaskiner.
– Vi satsar mycket på den här marknaden och
behöver en stark närvaro här, säger Francis Sum,
President of Sales Region China.
Här ger han sin syn på hur marknaden i landet utvecklas och vilken strategi Volvo CE har för framtiden.
EFTER MÅNGA ÅR
Hur har den kinesiska marknaden förändrats de senaste
tio åren?
– Jag kom till Kina från Singapore för omkring tio
18
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
år sedan. Då fanns det ett stort sug efter snabb tillväxt
och en önskan om att Kina skulle utvecklas och kunna
leverera sin vision till resten av världen. Efterfrågan
på nya maskiner var stor. Idag ser vi en ny typ av marknad. Den aktuella nedgången är betydande – marknaden är nästan nere på hälften av 2011 års nivåer. Kina
har blivit ett land med en eftermarknad där vi måste
jobba med inbyten. Men det finns fortfarande ett driv
på marknaden, tack vare de stora demografiska förändringarna och ekonomins fortsatta utveckling.
Hur har kundernas behov förändrats?
– Tidigare tyckte kunderna att det vägde tungt att
”De kunder som
väljer att jobba med
oss i tider som dessa
kommer sannolikt
att stanna hos oss.”
FRANCIS SUM, PRESIDENT OF SALES REGION
C H IN A , VOLVO CONS TR U C TION EQ U IPM E NT
En Volvo CE-kund som anlägger en väg i
staden Jinan i kustprovinsen Shandong.
Även om vägbyggandet har minskat utgör
det ändå en ganska stabil del av landets
anläggningsindustri.
ett varumärke var globalt. Idag är det viktigt att visa att
du kan leverera. Kunderna vet precis vad de vill ha när
de specificerar sina maskiner och kan jämföra priser
och produkter från hela marknaden på nätet. Därför
måste vi positionera oss rätt. Vi tror även att kraven på
produktivitet, hållbarhet och bränsleeffektivitet kommer
att öka.
Hur påverkar nedgången Volvo Construction Equipments
kunder?
– Branschen har varit uppstyckad, men går nu in
i en konsolideringsfas. Svagare kunder som inte är
beredda på utvecklingen drar sig ur, medan andra
stärker sina positioner. De kunder som väljer att
jobba med oss i tider som dessa kommer sannolikt
att stanna hos oss.
Är det några affärsområden som går bättre i det rådande
marknadsklimatet?
– Den minskade efterfrågan på råvarumarknaden har
gjort att gruvindustrin går sämre. Men urbaniseringen
av Kina fortsätter och det krävs fortfarande mindre
maskiner till byggarbetsplatser i städerna. Vägbyggandet fortsätter också, även om tempot har gått ned. Vi
ser även en generell strävan efter ökad livskvalitet och
säkerhet och en växande miljömedvetenhet.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
19
KINA
– Eftersom Volvo CE:s maskiner är så bra känner
jag mig lugn, trots den hårda konkurrensen
på marknaden, säger Li Junping, Key Account
Manager för Road Business på JNTY, en lokal
återförsäljare i staden Jinan i Kina.
Hur förbereder sig Volvo CE för
framtiden? Vilka trender bör man
hålla ett extra öga på?
– Marknaden förändras
snabbt och det är viktigt att
fokusera på rätt saker. Vi har
påbörjat programmet China 2.0
med att se över våra 5 P:n –
People, Products, Position, Price
och Promotion. Till exempel
Francis Sum
tittar vi på vilka produkter som
behövs och vilken roll telematiken spelar. Vi utvecklar dessutom eftermarknaden. Genom GPS-data kan
vi se vilka av våra kunders maskiner som behöver
service. Tillsammans med återförsäljare besöker vi
omkring 2 000 av våra viktigaste kunder i Kina för
att serva deras fordon och diskutera deras verksamhet. Vi satsar på att arbeta aktivt och på att vara
lyhörda. 
Nya vägar mot tillväxt
I takt med att Kinas enorma ekonomi har vuxit,
har även vägnätet expanderat. Idag består det av
hela 4,5 miljoner kilometer väg, varav 110 000
kilometer landsväg. Det är ungefär dubbelt så
mycket som i USA, uppskattar Rongyun Ju, Vice
General Secretary på China’s Road Institute, och
expert på Kinas anläggningsindustri.
– Trots att året varit tungt i Kinas byggsektor är
Rongyun Ju
Yuan Peng
20
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
vägbyggandet relativt stabilt. De senaste tio åren
har det legat på omkring 9 000 kilometer per
år. I år förväntar vi oss att takten går ned till cirka
8 000 kilometer. Merparten av de nya vägarna
byggs i Kinas mindre utvecklade centrala och
västra regioner, förklarar Rongyun Ju.
När vägbyggandet flyttas inåt landet hårdnar
läget i Kinas kustprovinser.
På ett av Shandongprovinsens största
väganläggningsföretag, Jinan Urban Construc­
tion Company, har chefen Yuan Peng märkt att
marknaden blivit tuffare.
– I år har vi sett både hårdare konkurrens och ett
marknadsfall på omkring 60 procent, berättar han.
I staden Jinan handlar bara omkring fem pro­
cent av vägarbetsuppdragen om underhåll. Men
enligt Rongyun Ju kommer den andelen snart
att öka i hela Kina eftersom landets stora vägnät
kommer att vara i behov av underhåll.
– Nyckeln till framgångar på den här markna­
den är inte att sälja produkter, utan att erbjuda
lösningar, säger han.
Växtkraft ger bra idéer
Sedan i januari i år äger Volvokoncernen 45 procent av Donfeng Commercial Vehicles (DFCV)
som har 19 fabriker i Kina. DFCV har redan gjort
sig kända för kvalitetslastbilar och omsorg om de
anställda. Med Volvokoncernens tillverknings­
processer som riktmärke hoppas DFCV kunna
höja standarden ytterligare.
TE XT L I N A TÖ R N Q U I S T
F OTO N I C K E J O H A N S S O N
DFCV:s gamla fabrik kunde
Hu Haixia inte vända ett lastbilschassi på egen hand.
Istället bevakade hon en process där flera personer
hjälptes åt att vända chassiet rätt med hjälp av rep
och hävstänger. Det var ett tungt arbete som till
största delen utfördes av män.
Det innebar också en stor flaskhals i produktionen,
som orsakade stopp och förseningar.
PÅ SITT FÖRRA JOBB I
Sedan Hu Haixia började arbeta vid DFCV:s
nya fabrik kan hon vända chassiet själv genom att
manövrera det på plats och styra processen med hjälp
av maskiner. Varje rörelse sker i en jämn takt. Både
antalet förseningar och risken för olyckor har minskat.
MED STORA PERSONALSTYRKOR och låg teknisk nivå
har tillverkningsfabriker i Kina inte alltid varit optimalt utformade. Men den kinesiska fordonstillverkningen håller på att moderniseras.
Vid DFCV har nyare produktionsliner utformats
som gynnar medarbetarnas hälsa och säkerhet.
– Operatörerna på den nya produktionslinen behöver inte sträcka sig så långt för
att plocka saker. Det ska inte
krävas några rörelser för att
böja eller klättra för att hämta
komponenter, allt ska finnas
inom tre stegs avstånd, säger
Guo Jiangwan, Deputy Director vid DFCV:s nya fabrik.
När Volvokoncernen i
­januari förvärvade 45 procent
Guo Jiangwan
Hu Haixia vänder på ett chassi. Bakom
henne skymtar ett parti med växter
och bänkar, en av många nyheter
som bidrar till en god arbetsmiljö vid
DFCV:s nya fabrik.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
21
KINA
”DFCV tillverkar redan lastbilar
av mycket hög kvalitet, men vi
vill göra dem ännu bättre.”
R A J E S H M I T TA L , H E A D O F M A N U FA C T U R I N G A N D Q U A L I T Y, D F C V
Wu Wenjun
av DFCV, gick fyra av åtta platser i DFCV:s ledningsgrupp till Volvokoncernen. Ett viktigt område som
Volvokoncernen går i spetsen för är produktionen.
Volvokoncernens processer som
riktmärke vill DFCV nu öka säkerheten och energieffektiviteten i produktionen och samtidigt förbättra
produktkvaliteten.
– DFCV tillverkar redan lastbilar av mycket hög kvalitet, men vi vill göra dem ännu bättre, säger Rajesh Mittal,
ansvarig för Manufacturing and Quality vid DFCV.
Därför har DFCV tillsatt en
tvärfunktionell ­arbetsgrupp för
kvalitet med åtta experter inom
åtta nyckelområden – allt från
konstruktion till montering.
Gruppen ska analysera kritiska
komponenter, från lastbilsram
till elektronisk infrastruktur,
för att kunna kontrollera och
förbättra produktionsprocessen.
Wang Wei
GENOM ATT ANVÄNDA
22
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Cao Jixing är son till en lastbilsförare. Han har
tillverkat Dongfeng-lastbilar i 16 år.
Arbetsgruppen har ambitiösa mål. Planen är att
minska antalet fordonsreparationer och öka nytt­
jandegraden och effektiviteten hos utrustningen.
Gruppen måste också se till att kvalitetsförbättringarna inte påverkar fordonskostnaderna alltför mycket.
Låga produktionskostnader är en förutsättning för att
DFCV ska kunna behålla sin konkurrenskraft på den
tuffa kinesiska marknaden.
FÖR ATT LÄRA SIG MER OM VOLVOKONCERNENS
produktions­processer besökte en grupp DFCV-chefer
några av koncernens GTO-fabriker i Gent, Skövde,
Köping och Blainville i juni.
Wang Wei är chef för DFCV:s nya motorfabrik i
Shiyan. Han var med på resan och tycker att han har
lärt sig mycket av Volvokoncernens sätt att arbeta.
– Jag blev imponerad av det stora fokuset på säkerhet och miljö. Även anpassningen av lean-principerna
har gjort stort intryck på mig, och jag tror att vi skulle
bli ännu bättre om vi började använda några av metoderna från Volvo Production System. 
Montörerna Xu Shaojun, Xiao Xuejun och Mao Lin hjälps
åt att montera en motor i en Dongfeng-hytt vid DFCV:s
nya fabrik.
Produktionen vid den nya fabriken startade i
september 2011. Produktionslinen kan hantera
fler än 1 000 olika lastbilsvarianter.
Ye Jinfeng har tillverkat Dongfeng-lastbilar i 16 år. Idag
arbetar hon med att utföra motortester.
– Bättre teknik har gjort mitt jobb enklare och mindre stressigt.
Full aktivitet även efter jobbet
Det är fredag eftermiddag vid ram­
fabrikens sportcenter. Här samlas
tekniker, fabriksarbetare, chefer och
andra medarbetare nästan varje
dag efter jobbet för att spela pingis.
Idrottstraditionen är stark och nästan
alla DFCV-fabriker erbjuder någon
typ av rekreations­område för de an­
ställda. Många har till och med egna
idrottslag. Sportcentret på fabriken
har särskilda hallar för dans, badmin­
ton och pingis, som är en populär
sport i hela Kina.
Luo Hong är en av dem som spelar
pingis på centret den här kvällen. Dagtid
arbetar hon på DFCV:s ramfabrik med
lagerhållning och logistik. Nästan varje
dag efter jobbet går hon till sporthallen.
– Jag kommer ofta hit för att träna
yoga, badminton eller pingis. Jag tror
det är därför jag håller mig frisk. Jag
har inga större problem med hälsan,
till skillnad från många andra i min
ålder, säger hon.
Du Jianmin arbetar på fabrikslagret.
Han spelar pingis ungefär fyra gånger i
veckan. Dels för att han vill bli bättre på
pingis, dels för att det är bra för hälsan.
– Jag gillar den sociala biten. Vi
brukar vara ungefär 20 personer som
kommer hit varje dag efter jobbet,
säger han.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
23
KKI N
I NAA
TRE TRENDER SOM
FORMAR KINA
På bara några årtionden har Kina blivit en
ledande världsekonomi och landet fortsätter
att förändras i hisnande takt. Här beskrivs tre
stora trender som omvandlar landet och hur
de påverkar Volvokoncernen.
TEXT
L I N A TÖ R N Q U I S T
F OTO
NICKE JOHANSSON
1E-handel
Den privata konsumtionen växer kraftigt
som en följd av stigande inkomster. En stor
del av shoppingen görs på nätet, vilket gjort
Kina till världens största e-handelsmarknad.
Många av e-handelns största distributionsföretag väljer Volvolastbilar eftersom
de håller hög kvalitet och har ett starkt
servicenätverk.
Under det gångna året har Volvokon-
24
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
cernen vunnit flera stora upphandlingar om
Volvolastbilar till e-handelssektorn, bland
annat en beställning på 51 lastbilar till YTO,
ett logistikföretag som kör för Kinas största
e-handelsbutik, Alibaba.
Första halvåret 2015 stod detaljhandeln
för omkring 80 procent av Volvo Trucks
totala omsättning – en uppgång från
20 procent 2012.
2 Kamp mot luf tföroreningarna
Den snabba ekonomiska tillväxten
har också lett till kraftigt ökade
luftföroreningar. Efter att rekordhöga
nivåer uppmätts 2012 satte den
kinesiska regeringen upp ambitiösa
mål till 2017 om att minska
luftföroreningarna med tio procent
jämfört med 2012. Dessutom införs
nu hårdare utsläppskrav inom flera
branscher.
Att ren luft åter hamnat i fokus
innebär en bra affärsmöjlighet för
Sunwin Buses, ett företag med bas
i Shanghai som är ett joint venture
mellan Volvokoncernen och SAIC.
2014 sålde Sunwin 1 500
hybridbussar. Merparten av dessa gick
till Shanghai stad.
I år lanserade bolaget sin tredje
generation stadsbussar som körs
enbart på el. Produktionsstarten är
planerad till slutet av 2015. Sunwin har
dessutom sålt över 300 helt eldrivna
bussar till bolag som kör pendlingstrafik.
3 Globala satsningar
En rad faktorer, som överkapacitet, svagare inhemsk tillväxt och bättre kunskap
om omvärlden, har fått allt fler kinesiska
tillverkare att söka sig ut på världsmarknaden.
De flesta kinesiska företagen expanderar i Sydamerika och Afrika, men
några väljer att etablera sig i USA och
Europa. Oftast rör det sig om företag
inom anläggningsbranschen, energisektorn och konsumtionsvarusektorn.
Genom att investera i Dongfeng
Commercial Vehicles, Lingong och Sunwin Buses är Volvokoncernen nu en del
av den kinesiska globala vågen. Samtidigt kan de tre samägda varumärkena
dra nytta av Volvokoncernens globala
kompetens och distributionsnät.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
25
CLOSING THE G AP
STORSTÄDNING
BLAND
LICENSERNA
Varje år lägger Volvokoncernen omkring en miljard kronor på
programvarulicenser. Men många av dem används sällan eller
inte alls. Licence Management Office arbetar nu med att få bort
resursslöseriet och skapa en effektivare licensportfölj.
T E X T N I C T OW N S E N D I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E
26
V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5
S
KULLE DU HA två telefonabonnemang
om du bara behövde ett? Eller prenumerera på en filmkanal även om ingen
tittade på den? Naturligtvis inte. Det
skulle vara rent slöseri med pengar.
Ändå är det just detta som delar av
Volvokoncernen gör varje dag genom att prenumerera på programvara som inte behövs.
Den nya avdelningen Licence Management Office har i uppdrag att styra upp Volvokoncernens
licensportfölj och se till att den blir bättre samordnad och kontrollerad. Avdelningen består av ett
globalt team inom Process & IT, som nu håller på
att kartlägga licensanvändningen och behoven och
rensa ut oanvända licenser. De har redan uppnått
stora effektivitetsförbättringar.
– Under en granskning märkte vi att 20 000
SAP-användare är inaktiva och knappt använder
systemet. 10 000 är aldrig ens inne i systemet.
Och det är inte bara antalet licenser, utan även
licenstyperna som påverkar kostnaderna. För
SAP skiljer sig priset mellan Professional- och
Limited-versionerna. De som inte behöver den
mer avancerade versionen ska naturligtvis ha den
begränsade, säger Niklas Sandvik, Team Leader,
Software Asset Manager.
Samma princip gäller programvara. Det finns
till exempel både en standardversion och en professionell version av Adobe Acrobat.
– Eftersom de flesta bara behöver standard­
versionen har vi kunnat minska antalet licenser för
den professionella versionen från 2 600 till endast
600. Det är stor prisskillnad på versionerna, så det
är stora summor vi sparar utan att det påverkar
någons arbete, säger Fredrik Asknäs, Assignment
Leader, Licence Management Office.
För närvarande prenumererar olika delar av
Volvokoncernen på samma licenser, men Licence
Management Office kan se precis vilka synergier
och möjligheter som går att skapa genom att dela
licenser.
– Vi behöver slå samman våra licenser och
använda dem på bästa sätt. Ett bra exempel är business intelligence-verktyget QlikView, som köpts in
av fem olika bolag inom Volvokoncernen. Vi hade
alltså fem olika installationer och varje serverlicens
kostar över 250 000 kronor. Nu har vi rensat bort
fyra och har bara en kvar, säger Fredrik Asknäs.
VAD KAN DU GÖRA?
w Beställ bara programvara som du faktiskt
behöver.
w Lägg till program när det verkligen uppstår ett
behov, inte bara för att du tror att du kommer att
behöva dem.
w Gå igenom programmen i Faros minst en gång
om året och ta bort de som du inte längre behöver.
w Du som är chef bör fundera över vad dina
medarbetare behöver istället för att godkänna alla
förfrågningar med automatik.
Nya Licence Management Office städar upp bland
Volvokoncernens programvarulicenser och tar bort
dubbletter och licenser som sällan används.
V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5
27
CLOSING THE G AP
INBLICK I
DAIMLERKONCERNEN
Daimlerkoncernen, Volvokoncernen och Volkswagenkoncernen är
de tre stora klustren för kommersiella fordon. Alla tre är globala,
tekniskt framstående aktörer. Här presenterar Business Intelligence
sin analys av Daimlerkoncernen.
T E X T A N N - B R I T T S E D I G I L L U S T R AT I O N DA N H A M B E
D
aimlerkoncernen, med huvudkontor i Stuttgart i Tyskland,
har en historia som sträcker sig
ända till 1886. Daimler Trucks
stod för nästan en fjärdedel
(24,9 procent) av koncernens
vinst och sysselsatte 30 procent
av koncernens medarbetare (82 743 personer) 2014.
Daimler brukar prata om tre strategiska grundpelare: tekniskt ledarskap, global marknadsnärvaro och
intelligenta plattformar. Tillväxt uppnås genom starka
partnersamarbeten med stora aktörer, som Foton i
Kina och Kamaz i Ryssland.
Daimlers vision är att vara ledande i den globala
lastbilsindustrin. Säljmålet ligger på över 500 000 enheter för 2015 (2014 var det 496 000) och 700 000
enheter för 2020 (exklusive Auman).
28
V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Lönsamhetsmålet är åtta procent vinst på omsättningen under en affärscykel. För 2014 uppnåddes 6,4
procent.
I Daimler Trucks breda produktportfölj ingår flera
varumärken: Freightliner, Western Star, Mercedes,
Fuso och Bharat Benz. Varumärket Auman, som
tillverkas av det kinesiska joint venture-bolaget, och
ryska Kamaz (som ägs till 15 procent av Daimler) är
också en del av portföljen.
globala plattformar för
last­bilar och motorer under devisen ”så globalt som
det går och så lokalt som det behövs”. Partners som
Foton och Kamaz ingår också i det globala konceptet.
Tre olika motorserier för Mercedes-Benz, Freightliner och Fuso har gått över till en gemensam global
motorplattform (HDEP). Daimler Trucks strävar
DAIMLER HAR UTVECKLAT
efter att öka andelen gemensamma delar från den
nuvarande nivån på 50 procent till 70 procent.
För triadmarknaderna (Västeuropa, Nordamerika
och Japan) ligger fokus på att säkra ett tekniskt ledarskap och en stark marknadsposition. Traditionella och
beprövade tekniker ska användas på marknader som
Brasilien, Kina och Ryssland. Marknaderna i Indien,
Afrika och vissa asiatiska länder ska erbjudas tekniskt
enklare, robusta fordon.
MERCEDES-BENZ ÄR DET ledande varumärket för tunga
lastbilar i Europa. Men bolaget kan inte matcha det
kombinerade antalet enheter från Volkswagen och
Volvokoncernen. Daimler har en bra marknadsposition i Ryssland och samarbetar med den ledande
ryska lastbilstillverkaren Kamaz.
Freightliner är störst i USA. Bland toppkunderna
finns företag med stora vagnparker och leasingföretag.
Western Star fokuserar mer på produktdifferentiering och nischmarknader. Deras strategi håller på att
övergå till att erbjuda mer avancerad teknik, som
uppkopplade lastbilar och avancerade telematiktjänster. 2015 presenterade Daimler Trucks North
America sin Freightliner Inspiration Truck, den första
självkörande lastbilen för kommersiellt bruk som
godkänts för landsvägstrafik i USA.
Brasilien är den största marknaden för MercedesBenz lastbilar. I många år tappade Mercedes-Benz marknadsandelar i Brasilien, men 2014 gick det betydligt
bättre. Daimler Trucks har jobbat hårt med att vända
trenden i Brasilien, återta marknadsandelarna och
förbättra lönsamheten och effektiviteten. Programmet
ställer extra höga krav eftersom efterfrågan har gått ned
och Daimler minskar sin personalstyrka i Brasilien.
Daimler har flera joint venture-bolag i Kina. Lastbilssegmentet har ett 50/50-joint venture med Beiqi
Foton, en av de stora kinesiska lastbilstillverkarna.
Den första gemensamt producerade Aumanlastbilen
tillverkades av Beiqi Foton Daimler Automotive
(BFDA) i juli 2012. Efter att ett tidigare joint venture i Indien misslyckats, beslutade Daimler att starta
ett eget bolag och utveckla ett nytt varumärke för
den indiska marknaden. Produktionen av Bharat Benz
fordon började 2012. Till en början har de kapacitet
för 36 000 enheter om året, men verksamheten kan
utökas till över 70 000 enheter om året. Tanken
är att 20 procent av försäljningen ska gå på export
till Afrika, Västasien och Sydostasien. De flesta av
exportfordonen är av märket Fuso och säljs genom
Fusos nätverk. Investeringen på 700 miljoner euro i
Indien är en av Daimlers största investeringar utanför
Europa någonsin. 
V O LV O G R O U P M A G A Z I N E 4 . 2 0 1 5
29
L E A N M A N U FA C T U R I N G
EN LEAN PROCESS
GTO:s fem Powertrain-fabriker har tagit nästa generation av
Lean Manufacturing till slutmonteringslinerna och den interna
materialhanteringen. Förändringarna har gett kortare byggtider,
kostnadsbesparingar och bättre ergonomi. Dessutom är det nu
lättare att anpassa produktionen efter olika prioriteringar.
T E X T JA N I C E K I Z Z I A H F OTO S Ö R E N H Å K A N L I N D
30
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Thomas Bogren och
Johan Liljeblad på
fabriken i Skövde.
Fabriken i Skövde är en av fem Powertrainfabriker
som tagit nästa generation av Lean Manufacturing till
slutmonteringslinerna för motorer. Här ser vi Lovisa
Olsson och Angelika Gustavsson som arbetar med
montering vid fabriken i Skövde.
U
NDER FLERA VECKORS tid 2014
ägnade personalen vid Skövde­
fabriken nätter och helger åt att
flytta linesektioner till andra
delar av fabriken. Med hjälp av
Lean Manufacturing-principerna
byggde de en bas- och tre
slutmonteringsliner för alla typer av tunga lastbilsmotorer och motorer som används i produkter från
Volvo Penta, Volvo Bussar och Volvo Construction
Equipment.
Samtidigt måste de gamla produktionslinerna vara
i gång för att hålla tidsplanen – en utmaning som tre
andra systerfabriker inom Group Trucks Operations
(GTO) redan hade brottats med. 2009 var fabriken
i Ageo, Japan, först ut med att bygga om slutmonteringslinerna. 2011 var det brasilianska Curitibafabrikens tur och därefter Vénissieux i Frankrike
2013. Och i maj i år, efter Skövdefabriken, lanserade
fabriken i Hagerstown, USA, sin nya line.
– Precis som de andra fabrikerna visste vi att det inte
skulle räcka med små justeringar om vi skulle uppnå
våra lean-mål. Under planeringsfasen besökte vi Vénissieux, där vi fick en del bra idéer och en bekräftelse
på att vi var på rätt spår, säger Johan Liljeblad, chef för
Manufacturing Engineering Assembly i Skövde.
Kolleger från hela Powertrain Production har varit
angelägna om att dela med sig av kunskap och bästa
praxis.
– Om vi fortsätter samarbeta och lära av varandra
kan vi alla fortsätta utvecklas, säger Thomas Bogren,
Vice President Manufacturing Engineering, GTO
Powertrain Production.
Med Volvo Production System som utgångspunkt
tillämpade teamen principerna och verktygen inom
Lean Manufacturing för slutmonteringen och materialhanteringen. Det främsta målet var att ta bort alla
aktiviteter som inte tillför något mervärde. Monteringen sker nu i en rak linje, vilket ger en öppnare
arbetsmiljö och plats för monteringsytor på båda
sidor av linen. Operatörerna arbetar med en motor
åt gången och delarna finns inom nära räckhåll och i
den ordning de ska användas. George Slivo, montör i Skövde, säger
att det nya sättet att arbeta är både
smidigare och effektivare.
– Tidigare fick vi själva gräva
fram materialet från pallarna,
men nu får vi de olika artiklarna
sekvensplockade till stationen. Det
George Slivo
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
31
L E A N M A N U FA C T U R I N G
”Vi vände oss direkt till
montörerna och bad om idéer
och stöd. Utan deras hjälp
hade vi inte lyckats.”
THOMAS BOGREN , VICE PRE SIDENT MANUFACTURING ENGINEERING ,
GTO POWERTRAIN PRODUCTION
sparar tid för operatören och gör att vi kan samarbeta
längs hela produktionslinen mot ett gemensamt mål,
säger han.
Thomas Bogren berättar att projekten inte bara
krävde nya processer och ny teknik utan också tålamod och ett bra lagarbete.
– Vi vände oss direkt till montörerna och bad om
idéer och stöd. Utan deras hjälp hade vi inte lyckats,
fortsätter Thomas Bogren.
I Vénissieux arbetade exempelvis erfarna operatörer i flera veckor med en prototyp av en monteringsline för att sedan coacha sina kolleger under
uppstartsfasen.
– Det var viktigt att berätta varför vi byggde de nya
linerna och på vilket sätt förändringen skulle göra det
bättre.
– Nu ser alla att vi är mycket mer flexibla och vi
har redan kunnat lansera nya motorvarianter snabbare
än förut, fortsätter Johan Liljeblad.
Och resan tar inte slut där. Samtliga fabriker har
fortsatt förbättra sina slutmonteringsprocesser och
många av idéerna kan tillämpas vid de andra drivlinefabrikerna. 
Ashor Dafid arbetar som montör vid fabriken i Skövde.
Lean-principer inom slutmontering av motorer
EGENSKAPER OCH FÖRDELAR:
Rakare utformning
 Öppnare
 Bättre belysning
 Mer rena ytor
Ny teknik
 Slingstyrda fordon i kontinuerlig rörelse
 Pick-by-light-system för plock av
artiklar
 Trådlösa momentverktyg
32
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
Säkerhet
 Färre hinder
 Bättre ergonomi (färre lyftoch vridmoment)
Viktiga fördelar
 Snabbare motormontering
 Lägre kostnad per enhet
 Större flexibilitet för ändrade
produktionsvolymer
 Enklare att lansera nya produktlinjer
 Minskad materialhantering
Marie Säll jobbar som montör. Hon tycker att utbildningen
för att lära sig en ny station går mycket snabbare när
materialet är organiserat på samma sätt för varje motor.
Dessutom är stationstiderna kortare nu.
Ageo, Japan
Fabriken i Ageo var 2009 först ut inom Power­
train Production med att kombinera slutmonte­
ring av medeltunga och tunga motorer på en
och samma produktionsline. Fabriken var också
först med att bygga om motorlinen enligt prin­
ciperna i Lean Manufacturing – en förändring
som resulterat i att produktiviteten ökat med 30
procent.
Takashi Hashimoto, Manufacturing Engine­
ering Director, menar att en av de största utma­
ningarna var att fastställa en optimal arbetstakt för
monteringen av de olika motortyperna.
– Vi arbetade tillsammans med våra operatörer
för att hitta den bästa strategin och utvecklade
sedan standardprocedurer som nu används inom
hela GTO Powertrain Production, säger han.
Curitiba, Brasilien
Ett av de mest påtagliga resultaten av Curitibafabrikens fokus på Lean Manufacturing är
slutmonteringslinen för motorer som byggdes
om helt och hållet under 2011. Arbetet med att
etablera det nya sättet att tänka inleddes redan
tre år tidigare och resulterade i en imponerande
produktivitetsökning i hela fabriken, vilket gav
Curitiba GTO Productivity Award 2012.
Luiz Bohatch, Manufacturing Engineering
Director, menar att införandet av lean-principerna
har höjt kompetensnivåerna och att fokuseringen
på kontinuerligt förbättringsarbete är starkare än
någonsin.
– Med monteringslineprojektet hade vi opera­
törerna med oss redan från början och nu tar de
ännu större ansvar för sina arbetsstationer och de
motorer vi levererar. Jag ser detta som en av de
största vinsterna med arbetet vi gjort, säger han.
När fabriken i Hagerstown öppnade sin nya
slutmonteringsline för motorer i maj i år, avslutade
Bill Walls samtidigt det bästa uppdraget han haft
under sin 17-åriga karriär.
– Det är inte ofta man får chansen att tillämpa
allt teoretiskt och praktiskt man lärt sig under åren
i ett projekt av den här storleken, säger Bill Walls,
som ledde projektet.
FOTO: JORDAN LOHR
Hagerstown, USA
För att uppnå målen för lean manufacturing
drog teamet i Hagers­town nytta av erfarenheterna
från andra GTO Powertrain Production-fabriker
som genomfört liknande projekt.
– Det här har varit ett globalt samarbete. Idag har
vi tack vare detta arbete en mängd skickliga medarbe­
tare som kommer att fortsätta att skapa nya exempel
på best practise inom Volvokoncernen, säger han.
Vénissieux, Frankrike
Att stärka medarbetarna i att fatta beslut och lösa
problem var en av förändringarna som genomför­
des i samband med att slutmonteringslinen för
motorer byggdes om även i Vénissieux 2013.
– Det var ett stort industriprojekt som föränd­
rade fabrikens layout fullständigt. Vi förväntade oss
att produktionsledarna skulle lösa problemen själva
och de rapporterade endast sina tre mest priori­
terade problem till ledningen för support, säger
Benoit Potin, Manufacturing Engineering Director.
Kulturen med utökade befogenheter har
levt kvar och projektet har resulterat i en tydlig
kostnadssänkning per enhet tack vare effektivare
processer och lägre reservdelspriser. Den har
också lett till ökat samarbete inom GTO Power­
train Production.
– Tidigare delade vi inte med oss av alla
exempel på best practice mellan verksamheterna.
Nu är upplägget nästan detsamma överallt, säger
Benoit Potin.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
33
V O LV O G R O U P V O I C E S
I Volvokoncernen finns många
spännande karriärmöjligheter –
allt från att byta yrkesinriktning
till att jobba utomlands. Här är
tre medarbetare som gjort en
intressant resa.
”Tiden i
Sverige var
en ovärderlig
upplevelse”
NAOKO KIMURA arbetar som HR Business Partner, Powertrain
Production Japan, men hon har tidigare jobbat i Sverige.
FOTO: JUN TAKAGI
– Nu är jag tillbaka i Ageo City. Här är jag född och uppväxt
och här bor mina föräldrar. Men jag tog en rejäl omväg hem. Efter
att ha studerat och jobbat i USA i 16 år började jag på UD Trucks
hemma i Japan 2007. För tre år sedan fick jag möjlighet att åka
till Sverige och jobba. Jag flyttade till Göteborg och jobbade med
att assistera avdelningen GTO Global Controlling och dess chef.
Tiden i Sverige var en ovärderlig upplevelse. Jag tyckte mycket om
maten, naturen, traditionerna och friheten på jobbet. Jag träffade
medarbetare från hela världen och försökte även lära mig svenska.
När man bor i ett annat land blir det mycket lättare att förstå män­
niskorna och kulturen om man lär sig språket. Det är också ett bra
sätt att visa uppskattning och respekt för landet du bor i.
– Från början är jag beteende- och samhällsvetare med
inriktning på mänsklig utveckling och mångkulturell rådgiv­
ning. Efter att ha upplevt affärsledning, nätverksbyggande och
Volvo­koncernens sätt att arbeta i Sverige visste jag att jag ville
jobba inom HR. Min chef stöttade mig när jag ville ta nästa steg
och jobba med HR i mitt hemland. Jag sökte HR-tjänsten på
Powertrain Production och fick den här chansen, med stort stöd
från ledningen i både Sverige och Japan. I mars förra året flyttade
jag tillbaka till Ageo City och jag trivs verkligen i min nya roll. Jag
hoppas kunna fungera som en bro mellan Sverige och Japan.
Det är jättebra att fler och fler får möjlighet att jobba utanför sin
ursprungliga arbetsroll och sitt hemland.
34
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
VEM VILL DU SE
PORTRÄTTERAD UNDER
rubriken Volvo Group
Voices? Skicka ett mail till
[email protected]
På det gamla
goda 70-talet.
”Jag har aldrig tänkt på att göra karriär utan
bara försökt göra ett bra jobb där jag är.”
ANDERS LARSSON började på verkstadsgolvet
1978. I dag är han Executive Vice President
Technology på Volvo Construction Equipment:
– Jag kommer från Volvo CE:s svenska hemstad
Eskilstuna, men det var mest en slump att jag bör­
jade arbeta på det som då hette Volvo BM. Efter
militärtjänstgöring sökte jag jobb som gymnasie­
ingenjör, men började på verkstadsgolvet eftersom
det var anställningsstopp på kontoret.
– Jag trivdes verkligen med jargongen och med
tiden gjorde jag lite karriär på verkstadsgolvet, från
operatör till avbytare och sedan till att jobba med
att ställa in maskinerna som vi gjorde på den tiden.
Efter ett par år hamnade jag ändå på kontoret,
som inköpsaspirant. Där blev jag så småningom
inköpare och sedan gruppchef.
– Jag har aldrig tänkt på att göra karriär utan
bara försökt göra ett bra jobb där jag är. Men det
har lett till nya jobb.
– Under 1980-talet kom jag till Braås, där jag
jobbade med inköp innan jag blev fabrikschef.
1990-talet var en period av kraftig expansion
och jag fick jobba med globala strategier, vilket
väl gjorde mig lite känd hos ledningen i Bryssel.
Antagligen bidrog det till att jag rekryterades som
vd för väghyvelverksamheten i Kanada. Barnen var
mellan 6 och 16 år när vi flyttade dit, till en liten ort
ett par timmar från Toronto.
– Därefter flyttade jag till Bryssel, där jag
samordnade produktutveckling och industriella
verksamheter innan Volvo CE fick dagens mer
integrerade struktur. Nu har jag varit med och
arbetat med omvandlingen till dagens Volvo CE
och känner att den nya organisationen börjar sätta
sig. Inte minst när jag arbetat med förändringar
har jag haft nytta av att ha gått den långa vägen
inom bolaget. Men jag är inte säker på att det vore
möjligt att göra den typen av karriär idag.
”Min familj ser fram
emot flytten till Sverige.”
MARCELO GONÇALVES kommer
från Curitiba i Brasilien. Inom kort
flyttar han till Sverige och axlar
rollen som Head of Sales and
Operations Planning, Group Trucks
Sales.
– Det är oerhört spännande. Jag
och min familj håller nu på med de
sista förberedelserna inför flytten. Det
är inte första gången vi flyttar från
Brasilien. Jag har jobbat i Volvokon­
cernen i 23 år och var placerad i
Lyon i Frankrike mellan 2001 och
2005. Jag jobbade på Renault
Trucks och reste runt mycket i Eu­
ropa. Det var en stor upplevelse för
mig som brasilianare och en intensiv
tid för hela familjen. En tid som förde
oss samman.
– Min son är faktiskt född i Frank­
rike. Jag hade tidigare jobbat med
återförsäljarutveckling, men valde att
byta spår till sälj- och verksamhets­
planering. Jag ansvarade för proces­
sen för efterfrågan och för kontakten
med produktionen. I Brasilien har
jag tills nyligen jobbat som Head of
Vehicle Sales for Latin America och
nu har jag alltså fått samma roll, fast
globalt för huvudkontoret.
– Jag är jätteglad över att få ta
det här steget och ser verkligen
fram emot att få använda mina regio­
nala erfarenheter på min nya tjänst.
Vi jobbar ju för regionerna. Vi pratar
med dem varje månad för att ta reda
på vad de behöver och ser till att fa­
brikerna producerar det. Dessutom
gör vi löpande avstämningar med
våra kolleger på GTO.
– Min familj ser också fram emot
flytten till Sverige. Min son har fått
plats på en ny skola där och vi håller
som bäst på att packa. Det kommer
så klart att ta lite tid att anpassa sig
till den nya miljön, men vi har gjort
det tidigare och ser det som en stor
möjlighet.
FOTO: SÖREN HÅKANLIND
FOTO: JONAS LJUNGDAHL
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
35
I N T E R VJ U N
”Vi hjälper
kunden att
lyckas”
Vad behöver kunden för att skapa
en vinnande affär? Och hur kan
all den kompetens som finns inom
eftermarknadsorganisationen komma
till bästa möjliga nytta? Det är två
viktiga frågor för Markus Efraimsson.
Som Vice President Uptime, Group
Trucks Sales, ska han tillsammans
med sina medarbetare skapa en ny
struktur och nya mål för kundsupport.
TEXT SOFIA ERIKSSON
F OTO C H R I S T E R E H R L I N G
36
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
MARKUS EFRAIMSSON
Familj: Gift, tre barn
Bor: Budskär utanför Göteborg
Bakgrund: Började på Volvo Parts
för snart 18 år sedan och arbetade
då med mjukvaruutveckling och
-implementering. Arbetade sedan på
Volvo Trucks International Division 2003
som Commercial Manager för Parts
and Service. 2007 blev han ansvarig
för Aftermarket Training. Därefter
Vice President Customer Support
med ansvar också för Renault Trucks.
Organisationen heter nu Uptime.
Fritidsintressen: Familj, vänner,
tennis, båtar
P
å whiteboarden inne på sitt kontor
har Markus Efraimsson ritat en kund
med en pratbubbla. I den står det ”I
want uptime”. Bredvid står det i rött:
”HUR?”, och sedan följer ett strukturerat flödesschema med punkter,
förslag och funderingar på organisation, involverade affärsområden, mål
och potentiella lösningar. Än är det några frågetecken
kvar. Och tavelsudden ligger nära, för i takt med att
fler kommer med input behöver Markus Efraimsson
göra ändringar.
– Jag vill att mina medarbetare och kolleger är med
och skapar den nya organisationen, dels för att det
troligtvis blir en bättre organisation då, dels för att jag
vill att man ska känna att man är delaktig och kan
påverka – då levererar man mer och har roligare på
jobbet. Det är ju alla tillsammans som ska bidra till att
kunden lyckas, säger han.
Uptime är en ny avdelning inom GTS. Vilka är förändringarna
jämfört med tidigare organisation?
– Merparten av Uptimes verksamhet låg tidigare
i Customer Support som fokuserade på EMEA och
även inkluderade teknikerutbildning, teknikertävlingar
som VISTA och RTEC samt förarhandböcker. Nu
blir det ett mer renodlat fokus på service och uptime
för kunden samt en global funktion – det känns rätt.
Vi på huvudkontoret ska enbart ägna oss åt ledning
och support så att resten av organisationen kan göra
ett så bra jobb som möjligt. Då är det viktigt med en
kontinuerlig dialog mellan huvudkontor och regioner
och marknader, bland annat genom regelbundna
möten med alla service managers.
Vad är målsättningen?
– Vi arbetade redan tidigare mot att vara mer
proaktiva. Syftet är ju att få fordonen att rulla hela tiden så att kunden kan göra sitt jobb. Vi ska bli ännu
bättre på att skapa uptime än förut. Lite beroende
på hur man räknar ligger vi på omkring 97–98 procent i dag, men visionen är 100 procent globalt för
alla märken och affärsområden.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
37
I N T E R VJ U N
”Kan vi få våra kunder att känna att
vi gör det möjligt för dem att vinna,
då har vi lyckats.”
MARKUS EFRAIMSSON, VICE PRESIDENT UPTIME
Hur ska det gå till?
– Ett område vi vill utveckla är diagnostik,
både genom att göra mer exakta och snabbare analyser och genom att erbjuda fordon
som är byggda så att de är lätta att diagnostisera. Dessutom vill vi utveckla området
connectivity, det vill säga mer uppkopplade
fordon. Idag ringer kunden exempelvis till
Volvo Action Service om det händer något
och vi analyserar och skickar en servicetekniker. Imorgon vill vi kunna veta så mycket
som möjligt i förväg så att verkstaden kan
ringa kunden innan problemet uppstår och
säga vad som behöver åtgärdas, och när. Teknikerna kan då schemalägga, beställa reservdelar och planera i god tid. Vi kommer också
att kunna göra mycket mer över nätet. Om vi
behöver förbättra en funktion så får kunden
en notis om det i instrumentpanelen, kan
uppdatera på egen hand och slipper uppsöka
verkstaden. Kunderna kommer naturligtvis
att fortsätta att köra in till verkstäderna, men
ju mer uptime vi kan skapa, desto bättre.
Hur bra är Volvokoncernen på connectivity?
– Vi är på många håll redan ledande,
medan det på andra håll bara är i sin linda.
Ur ett kundperspektiv kan både egenskaper
och kvalitet bli ännu bättre. I takt med att
fler system för övervakning av fordonen
utvecklas och fler uppkopplade fordon
säljs, kommer vi att kunna förutsäga och
schemalägga ännu mer. Och ju fler som har
tillgång till verktygen, desto bättre blir vi.
Idag kan vi utläsa en mängd data hos specialistfunktioner på huvudkontoret. Nästa steg
är att optimera datan och göra den tillgänglig för till exempel de 22 000 tekniker som
arbetar i Europa. Jag ser det som en mindre
revolution i supporten för våra kunder.
MARKUS EFRAIMSSON OM …
… SAMARBETE MELLAN GTS,
GTT OCH GTO
”Ska vi lyckas med produktlanseringar och få nöjda kunder måste
det samspelet finnas. Vi arbetar
mer tvärfunktionellt nu i projekt,
från produktion till eftermarknad.
Vi har precis börjat med månatliga
ledningsgruppsmöten där vi
öppet diskuterar hur vi kan göra
ett bra jobb tillsammans. Det ska
kommuniceras vidare ut i organisationen.”
38
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
… ATT UTVECKLA ERBJUDANDET
… SINA BÅTAR
”En annan sak jag brukar säga
och hålla mig till är ’fail fast’. Jag
tycker att vi snabbare ska våga
testa våra eftermarknadsprodukter för referenskunderna och göra
justeringar tillsammans med dem.
Jag vill att man tar den dialogen
så tidigt som möjligt. Ju mer
kundkännedom vi får, desto mer
kan vi hjälpa regioner, marknadsbolag och återförsäljare att göra
ett bra jobb.”
”Båtar är min passion, jag lägger
mycket av min fritid på dem och
har flera stycken som jag bygger
om själv. Att hålla på med dem
är både en slags avkoppling och
möjlighet till reflektion på jobbrelaterade frågor. Just nu håller
jag på att bygga om en begagnad
livbåt till en picknickbåt för turer
med familjen.”
Markus Efraimsson, Vice
President Uptime, vid
Volvo Demo Center i
Göteborg.
”Jag ser teknikerna
som våra hjältar.”
Varför är eftermarknadsförsäljningen så viktig för
GTS och Volvokoncernen?
– Det är här vi kan bygga långsiktiga
relationer till kunden. Vi brukar säga att det
är säljaren som säljer det första fordonet, men
eftermarknadspersonalen – servicetekniker
och mottagare – som säljer det andra. Det
finns studier som visar att två tredjedelar av
de kunder som väljer att lämna ett företag
gör det för att de är irriterade på någon i
företaget. Då förstår man hur viktigt det är
med rätt inställning hos de som möter kunden. Nu är jag ju visserligen partisk när jag
bedömer hur viktig eftermarknaden är för vår
affär, men jag ser teknikerna som våra hjältar.
Kan vi få våra kunder att känna att vi gör det
möjligt för dem att vinna, då har vi lyckats.
Hur kan varje medarbetare bidra till ökad kundnöjdhet?
UPTIMES ROLL I VOLVOKONCERNEN
 Uptime är en avdelning inom
Group Trucks Sales med cirka 260
anställda.
 Avdelningen har en ledningsoch supportfunktion mot serviceorganisationerna globalt.
UPTIME BESTÅR AV TRE OMRÅDEN:
• Uptime Centers (Volvo ­Action
­Service, Renault 24/7 och mot­
svarande för UD Trucks i Sydafrika)
som hjälper kunden om fordonet
står still.
• Tecnical Dealer Support som
hjälper teknikerna att använda de
olika verktygen och att optimera
servicescheman.
• Region and Market Support, som
ser till att serviceorganisationen
har rätt information.
 Uptime Centers servar såväl
lastbils- som busskunder och är
också basen för ett pilotprojekt för
övervakning av Volvo CE:s anläggningsfordon för att förbättra uptime.
 Technical Dealer Support inkluderar Group Trucks, Volvo Buses, Volvo
Penta och om fordonet står still. Kommande connectivity- och diagnostikprojekt berör alla affärsområden.
– Alla som arbetar här ska kunna svara på
frågan ”Varför går jag till jobbet?” och ”Vad
gör jag som påverkar våra kunder positivt?”.
Om man inte vet det så är jobbet inte roligt,
och det måste det vara. Det är viktigt för
självkänslan med feedback på vad man gör
som är bra för kunden.
Vad svarar du själv på de frågorna?
– Det som motiverar mig är att bygga
vinnande team och se resultatet. Som när
Volvo Action Service blev bästa call center i
vår Heavy Truck Survey förra året. På samma
sätt är det fruktansvärt irriterande att vi blev
tvåa i år. Vi har inte blivit sämre, men konkurrenterna har blivit bättre, så vi måste slipa
på vårt erbjudande ytterligare, ge svar och
lösningar lite snabbare. Men egentligen är det
viktigare att lyckas än att vinna. Och det gör
vi om vi kan göra kunden till vinnare. 
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
39
LE VER ANSPRECISION
ANALYSARBETE
SOM LÖNAR SIG
Detektivarbete är ofta tidsödande men det kan verkligen löna sig.
Ett bra exempel är ett projekt som nyligen analyserade varför 100
Volvolastbilar blivit försenade. Genom att granska hela förloppet
steg för steg gick det att hitta grundorsaken.
T E X T A L A S TA I R M AC D U F F
I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E G Å R D
40
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
”Vi arbetade oss igenom hela processen.”
SAM GOHARI, PROCE SS DEVELOPMENT AND BPM FR AMEWORK MANAGER , GTO
S
ena leveranser är något som framförallt
påverkar slutkunderna negativt, men de
drabbar även återförsäljare och påbyggare. Leveransprecision vid bekräftat
leveransdatum (Delivery Precision at
Confirmed Delivery Date) är ett av de
viktigaste nyckeltalen i PRD-processen
(Produce and Distribute Products), som ägs av Group
Trucks Operations, GTO.
Det är den mest kundorienterade processen och
består av allt som sker från det att en beställning tas
emot till dess att en lastbil levereras till återförsäljaren, påbyggaren eller liknande. Det är därför inte ett
nyckeltal som GTO kan förbättra på egen hand, utan
det krävs ett nära samarbete med de andra processerna i flödet på Volvo Group Trucks: DVP och
MAS (se faktaruta).
För att kunna förbättra leveransprecisionen
genomfördes en analys av hundra
slumpvis utvalda lastbilar som
levererats försent till marknaden
under perioden januari till mars
2015. Lastbilarna kom från GTO:s
fabriker i Tuve i Sverige och Gent
i Belgien. Syftet var att hitta de
bakomliggande orsakerna till de
Sam Gohari
sena leveranserna och avlägsna dem.
Analysen gjordes av ett tvärfunktionellt team med
representanter från Volvo Group Trucks olika
huvudprocesser under hela kedjan fram till det
överenskomna leveranstillfället.
– Vi arbetade oss bakifrån och fram. Vad hade gått
fel och var? Vi visste att distributören behövde två dagar för att leverera en viss lastbil till en viss återförsäljare. Men när vi gick tillbaka upptäckte vi att produktionen försenats tre dagar eftersom en ­komponent
FEBRUARY
12
FEBRUARY
12
Problemlösning
Problemet bakom den sena leveransen kan ha
uppstått var som helst längs leveranskedjan.
Det kan handla om en försenad transport,
en del som saknats i produktionen eller
någon som gjort fel hos återförsäljaren.
Problemet kan även ha uppstått redan under
produktutvecklingen.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
41
LE VER ANSPRECISION
Vad tycker du om orsaksanalyser
och faktabaserade förbättringar?
MARTIN RANÄNG,
ANNA FRANK,
VICE PRESIDENT SUPPLIER QUALITY ASSURANCE, GTO
MANAGER INVOICING AND DELIVERY SUPPORT, GTS
– Orsaksanalyser är ofta mycket svåra och
ibland tidskrävande att utföra. Men det är
viktigt att vara noggrann. Det krävs ofta att
man går långt tillbaka i händelsekedjan. Du
måste jobba med fakta och statistik för att
kunna hitta orsaken och ta fram en hållbar
lösning som förhindrar att problemet
inträffar igen.
– Det är oerhört viktigt att vi går till botten
med problemen. Om vi bara åtgärdar
följderna av ett problem blir vi inte bättre,
för problemet finns ju fortfarande kvar. För
mig är det självklart att vi måste mäta vårt
resultat kontinuerligt och använda fakta för
att genomföra förbättringar.
”Genom att följa hela kedjan
kunde vi isolera de bakom­
liggande orsakerna och se var
problemen uppstod.”
SAM GOHARI, PROCESS DEVELOPMENT AND BPM
FR AMEWORK MANAGER , GTO
VOLVO GROUP TRUCKSPROCESSER, NIVÅ 1
DVP: Develop Product and
Aftermarket Product Portfolio
(Utveckla produktportfölj och
eftermarknadserbjudande)
MAS: Market and Sell Total
Offer (Marknadsföra och sälja
ett totalerbjudande)
PRD: Produce and Distribute
Products (Tillverka och
distribuera produkter)
DCL: Deliver and Develop
Customer Loyalty (Leverera
och bygga upp kundlojalitet)
hade saknats. Varför? Hade leverantören varit
sen? Låg felet hos dem eller hade vi skickat
en felaktig ritning? Hade något gått fel under
transporten eller på produktionslinen? Berodde felet på den mänskliga faktorn eller på
att vi inte hade de rätta processerna? Genom
att följa hela kedjan kunde vi isolera de bakomliggande orsakerna och se var problemen
uppstod, berättar projektledaren Sam Gohari,
som är Process Development och BPM Framework Manager, GTO.
hur viktigt det är att ha
effektiva, standardiserade processer
FEBRUARY för att
kunna uppnå förutsägbara resultat och att
använda dem som en grund för ständiga
PROJEKTET VISADE
12
42
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
förbättringar och ett hållbart arbetssätt.
– Det är viktigt att den processdokumentation vi tar fram och kontinuerligt förbättrar
också blir uppdaterad. På så sätt kan vi sprida
och använda best practise inom hela organisationen, inte bara på enskilda avdelningar. Vi
vill inte behöva ”släcka bränder” hela tiden.
Om vi bara väljer kortsiktiga lösningar och
inte går till botten med grundorsakerna kan vi
räkna med att problemen återkommer om och
om igen, säger Sam Gohari.
Nu har ”ägare” och ”ärendeledare” utsetts
för de olika förbättringsområden som projektet har identifierat.
– Det här arbetssättet hjälper oss att jobba
förebyggande, fatta välgrundade beslut och
använda standardiserade, effektiva processer som ökar kundnöjdheten och förbättrar
vårt resultat i framtiden. Det är inte bara
en punktinsats, utan ett ständigt pågående
arbete, avslutar Sam Gohari.
Johs. Rasmussen Svebølle A/S
bygger sina lastbilar i sin egen
verkstad och beställer chassierna
från Volvo Trucks.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
FOTO: MARTIN MANGTORN
VIKTEN AV ATT leverera i tid kan inte nog
understrykas i någon bransch. Inom Volvo­
koncernen är en försenad leverans helt
enkelt inte acceptabel för kunden. Det kan
leda till att kunden måste skjuta på ett
viktigt uppdrag eller tvingas låta sina egna
kunder vänta på grund av omständigheter
de inte själva kan påverka.
Volvokoncernen levererar inte bara
kompletta lastbilar utan även större,
viktiga komponenter som chassier. Då är
leveransprecision avgörande för att det
inte ska bli förseningar.
Klaus W Rasmussen är vd på Johs.
Rasmussen Svebølle A/S i Danmark, ett
transportbolag med kunder inom bygg-,
medicin- och kemi­sektorn. De beställer
chassier från Volvo Trucks och bygger
sedan själva lastbilarna i sin egen verkstad
genom att montera på tankar, kompressorer, hydraulsystem och liknande.
Varför är det så viktigt för verksamheten att ni
får era leveranser i tid?
– Om vi inte skulle få ett chassi i tid
har vi möjlighet att vända oss till våra
underleverantörer för att säkra vår egen
affär. Men under vårt treåriga samarbete
har Volvo Trucks varit väldigt punktliga.
Generellt sett är det ju självklart att det
får följder för kunderna om lastbilar eller
komponenter inte kommer fram i tid.
Hur har ni jobbat tillsammans med Volvo­
koncernen för att förbättra leveransprecisionen?
– Vi planerar chassibytet på alla våra
lastbilar noggrant och vet redan ett år i
förväg när ett chassi ska bytas. Det underlättar för vår leverantör eftersom de i god
tid vet vad vi behöver och när vi behöver
det. Jag måste säga att vi varit väldigt
nöjda med Volvo Trucks leveransprecision
så här långt. 
OM JOHS. RASMUSSEN
SVEBØLLE A/S
Huvudkontor: Svebølle, Danmark
Grundat: 1932
Vagnpark: 185 (omkring hälften
Volvolastbilar)
Verksamhet: Transportföretag med
200 medarbetare och dotterbolag
med ytterligare 40 medarbetare.
Kundspecifika lösningar för bland
annat tank-, betongelement- och
livsmedelstransporter i hela
Skandinavien.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
43
S Y DA F R I K A
EN FÖR ALLA,
ALLA FÖR EN
Efter en hel del byggdamm, buller och långa
arbetsdagar har Volvokoncernen i Sydafrika nu
skapat ett unikt distributionscenter – det första
där nästan samtliga varumärken finns samlade.
T E X T E L L E S VA N G E L D E R
44
F OTO B R E T T E L O F F
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
C
HEFEN COLIN GOVENDER prome-
Colin Govender
nerar genom Logistics Services
nya regionala distributionscenter
(RDC) i Boksburg, i närheten av
Johannesburg i Sydafrika. Så kallade
plockare samlar in reservdelar som
ska levereras till kunderna. De manövrerar gaffeltruckarna mellan hyllorna, samtidigt som
packarna sorterar delarna i lådor inför leveranserna.
– Nu har vi det utrymme vi behöver för att kunna
arbeta och växa, säger Colin Govender.
Fram tills nyligen hade Logistics Services tre
distributionscenter i Sydafrika: ett i Rosslyn med lager
för reservdelar åt UD Trucks och två i närheten av
flygplatsen med reservdelar för Volvo Trucks, Renault
Trucks, Volvo Penta, Volvo Bussar och Volvo CE.
Volvokoncernen bestämde sig dock för att samla alla
varumärken under ett och samma tak. För att genomföra detta byggdes befintliga lokaler i Boksburg ut från
4 500 kvadratmeter till 11 500.
– Vår verksamhet i södra Afrika växer sig allt större
för varje år och vi behövde helt enkelt mer utrymme,
säger Colin Govender som har arbetat inom Volvokoncernen i 14 år.
– Det här är en investering som är bättre anpassad
till företagets framtida tillväxt i regionen, åtminstone
fram till år 2020. Dessutom ville vi ha ett enda
distributionscenter för att kunna ha en gemensam
servicestandard för samtliga varumärken.
Det nya regionala distributionscentret innebär en
mer effektiv distribution av reservdelar och snabbare
leveranser.
– I det gamla distributionscentret kunde vi bara ta
emot en container åt gången. Nu kan vi ta emot tre.
Tidigare hade vi en avsändningsplats, nu har vi fyra.
hölls öppet under
större delen av byggtiden, även den del som byggdes ut.
– Titta, säger Colin Govender när han promenerar
från den gamla delen till den nya. Det nya distributionscentret är högre och bredare och släpper in mer
ljus. Jag är så stolt över designen.
Men det var ingen enkel resa eftersom verksamheten måste fortgå som vanligt. Byggarbetet påbörjades
i slutet av 2013 och avslutades cirka 14 månader
senare, i januari 2015.
– Allt var upp och ned under ombyggnationen.
Det var bullrigt och dammigt. Men vill man ha något
tillräckligt mycket, får man vara beredd att offra
något också. Jag såg fram emot resultatet eftersom vi
verkligen behövde mer plats, säger Themba Siwela,
som arbetar på kvalitetsavdelningen med inventering
och returnerade reservdelar.
Den största utmaningen under ombyggnationen var
DET GAMLA DISTRIBUTIONSCENTRET
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
45
S Y DA F R I K A
”Det var viktigt att alla
hela tiden visste exakt vad
som transporterades.”
COLIN GOVENDER , RDC-MANAGER
Jana Huisamen
logistiken, med reservdelar som skulle flyttas från
UD Trucks distributionscenter i Rosslyn till det nya
distributionscentret 100 km därifrån.
– Vi har ett UD-nätverk med 50 återförsäljare och
de behövde få sina leveranser även under flytten. Det
var viktigt att alla hela tiden visste exakt vad som
transporterades, berättar Colin Govender.
Detta ansvarade Jana Huisamen för, i egenskap av
flyttsamordnare.
– Vi transporterade mellan 300 och 500 reservdelar per dag. Det gick inte att flytta alltför mycket
samtidigt eftersom vi behövde kunna packa upp
snabbt ifall någon plötsligt behövde en reservdel.
Under den mest intensiva projektfasen upplevde vi
dessutom en volymökning, vilket ökade pressen på
oss ytterligare, säger Jana Huisamen.
– Det är inte som i personbilsbranschen, eftersom de flesta lastbilar körs dygnet runt. Vissa ägs av
enbilsåkerier som har lastbilen som sitt enda levebröd
och måste få reservdelar omedelbart om ett haveri
inträffar. I personbilsindustrin kan du alltid ge kunden
en utbytesbil, men vi kan inte dela ut utbyteslastbilar,
tillägger Colin Govender.
JANA HUISAMEN OCH OUTBOUND Manager Ricardo
Ayala hjälpte dessutom Colin Govender med plan­
ritningen för distributionscentret.
– För att layouten skulle bli så bra som möjligt
kontaktade vi Logistics Services-teamet i USA, som
gav oss värdefulla tips om best practice att ta hänsyn
till vid planeringen. På deras inrådan ändrade vi hyllornas placering så att man lättare kan se vem som
arbetar där, säger Colin Govender.
Personalen arbetade långa dagar och ofta helger
för att få allt på plats i det nya centret. De var också
tvungna att lära sig nya reservdelar. För Teboho
Lengwati som arbetar med packning och kontroll
var omställningen stor. Han arbetade tidigare åt UD
Trucks men bestämde sig för att flytta för att kunna
fortsätta arbeta inom Volvokoncernen.
– Det var ett svårt beslut eftersom familjen bor en
och en halv timme bort, men jag älskar utmaningar.
Jag har fått ett mycket bra mottagande av teamet här
och vi utbyter kunskaper om varumärkena. De vill
lära sig mer om UD Trucks och jag lär mig mer om de
andra varumärkena. Jag har förstått att jag är värdefull
och faktiskt sitter inne med expertkunskaper. Servicen
och packningen har blivit mycket bättre. Och kunderna är nöjda, konstaterar Teboho Lengwati. 
Quinten Fuchs
Collen Moreti
… arbetar som assistent på
distributionscentret. Han tar emot och
packar upp reservdelar.
– I det gamla distributionscentret fick
vi lägga delar på golvet. Vi har fortfarande
en del att lära om UD Trucks reservdelar.
Det nya distributionscentret har gjort mitt
arbete enklare.
46
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
… arbetar som administratör vid
distributionscentret.
– Distributionscentret var fullt
eftersom vi förvarade delar överallt.
Under själva byggnadsarbetet var
det svårt att hitta material eftersom
det hela tiden flyttades runt. Jag
trivs jättebra i de nya lokalerna.
Vi har många nya artikelnummer
och nya reservdelar. Även nya
medarbetare. Det gör jobbet både
utmanande och roligt.
VOLVO GROUP LOGISTICS
SERVICES I SYDAFRIKA
 57 personer arbetar på lagret
och 16 på kontoret i det utbyggda
distributionscentret som invigdes
i mars 2015. Här finns reservdelar
till Volvo Trucks, UD Trucks, Renault
Trucks, Volvo Penta, Volvo Bussar
och Volvo Construction Equipment,
vilket verkligen skapar en multi
brand-verksamhet. Reservdelarna
kommer från Sverige, Singapore,
Japan, Belgien, Frankrike, USA
och från lokala leverantörer.
Det nya centret rymmer 52 000
reservdelar och har tre gånger så
stort lagringsutrymme. De största
marknaderna är Sydafrika, Zambia,
Botswana och Namibia.
Logistics Services nya regionala
distributionscenter (RDC) kan
nu ta emot tre containrar åt
gånger istället för en, vilket
ger snabbare och effektivare
reservdelsdistribution.
Jacqueline Kekana
Themba Siwela
… arbetar på kvalitetsavdelningen.
– Det var svårt att anpassa sig och lära sig
alla nya reservdelar, men varje utmaning för
något positivt med sig. Jobbet här har gjort
mig mer flexibel och bättre på att anpassa mig.
… arbetar som Inbound Administrator. Tidigare arbetade hon i tio år vid UD Trucks i Rosslyn,
nära Pretoria.
– Jag började arbeta här eftersom jag ville fortsätta inom Volvokoncernen. Jag är
ensamstående mamma, och min fyraårige son är hos sin mormor när jag jobbar. Med så
många varumärken måste jag vara beredd på det mesta varje dag. Personalen här har
verkligen stöttat mig och vi har fått lära oss hur vi håller isär de olika varumärkena. Nu är
det inga som helst problem. Det nya distributionscentret känns som hemma för mig nu.
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
47
inblick
I VÅR OMVÄRLD
FRÅGOR TILL
ANN-CHARLOTTE VEJLÖ
Subject Matter Expert och Process
manager, Volvo Group Real Estate
Omkring 400 medarbetare på Real Estate ser till att
Volvokoncernens arbetsplatser – 2 148 byggnader i 60 länder
– fungerar som de ska. Det gäller även alla mjuka tjänster som
sophämtning, städning och bevakning.
1. Vad betyder en gemensam
­koncern för Real Estate?
– Det innebär att vi inför gemensam­
ma specifikationer och processer för
tjänster, avtal, underhåll och allt annat
som är kopplat till våra fastigheter. Min
kollega Bengt Gustafsson har varit med
från starten och nu jobbar vi tillsam­
mans med projektteam och nätverk
för att införa de här tjänsterna globalt.
Vi har ett nära samarbete med lokala
organisationer för att öka stödet för och
kunskaperna om konceptet.
2. Nämn några fördelar med globala
tjänster?
– Att införa standarder, möjlig­
heten att kartlägga, mäta och följa upp
samt effektivitetsvinster och inköp av
tjänster från underleverantörer utifrån
bestämda specifikationer. Hittills har
vi kunnat göra kostnadsbesparingar för
nästan alla berörda fastigheter, i vissa
fall upp till 30 procent. I USA har vi
till exempel sparat 2 miljoner kronor
genom att övergå till ett centralt lager
för kontorsmaterial som medarbetarna
själva kan hämta från. Tidigare hantera­
des detta av interna resurser.
3. Vilka utmaningar står ni inför?
– Vi måste ta hänsyn till skillnader mel­
lan olika länder, till exempel bestämmelser
om vilda djur. I Sverige har vi älg och
rådjur, i Brasilien finns det vildhundar, i
Polen vildsvin som förstör gräsmattorna
och i Frankrike har 80 ton måsspillning
visat sig vara en utmaning eftersom det
är förbjudet att skjuta måsarna. En annan
utmaning är de kulturella skillnaderna. Ett
litet exempel med stor betydelse för den
enskilda medarbetaren är papperskor­
garna. I Sverige skulle vi vilja ta bort
dem. I andra länder äter personalen
sin lunch vid skrivbordet och måste
slänga skräpet i papperskorgen
eftersom det inte finns några gemen­
samma avfallsstationer i närheten. Vi
måste alltså lyssna och anpassa oss
efter förutsättningarna i de olika länderna.
4. Vad har ni lärt er under resans gång?
– Det tar tid att införa förändringar
och det är inte enkelt att förutsäga
konsekvenserna. Vi får inte heller under­
skatta behovet av utbildning och av att
jobba tätt ihop med HR. Det är en stor
fördel om förändringarna är förankrade
både lokalt och i högsta ledningen.
ANN-MARI ROBINSON
FOTO: CHRISTER EHRLING
48
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
FOTO: ROBIN ARON OLSSON
”VI MÅSTE UPPNÅ EN EKONOMI HELT
UTAN KOLDIOXIDUTSLÄPP TILL 2050”
Volvokoncernen förnyade nyligen sina åtaganden inom
Världsnaturfondens Climate Savers-program och satsar på att stärka
banden till den ansedda miljöorganisationen. Två representanter
från WWF framträdde på Construction Climate Challengekonferensen i samband med finalen i Volvo Ocean Race.
Omsorg om miljön är ett kärnvärde för både
Volvokoncernen och Volvo CE, som oavbrutet
arbetar med att minska sin miljöpåverkan, både
från produktanvändning och fabriker och distribu­
tionscenter.
Projektet Construction Climate Challenge
drogs igång 2014. Bakgrunden var en oro över
anläggningsindustrins miljöpåverkan och en
övertygelse om att det behövs ett samarbete över
branschgränserna, som täcker in hela den långa
och komplexa värdekedjan, för att uppnå nödvän­
diga förändringar. Vid konferensen i juni deltog
över 150 personer som diskuterade utmaningarna
för en hållbar anläggningsindustri. Talarna kom
från den akademiska världen, offentliga sektorn,
olika organisationer och industrin.
Professor Johan Rockström från Stockholm
Resilience Centre presenterade den senaste
forskningen, som visar att kraftfulla åtgärder krävs
omgående för att minska utsläppen. Vi måste
uppnå en ekonomi helt utan koldioxidutsläpp
till 2050, menar Rockström. Det finns dock
en överhängande risk att vi missar de aktuella
målen och att det får en effekt med katastrofala
konsekvenser.
Carina Borgström Hansson från WWF
uppskattar att omkring 350 biljoner dollar kom­
mer att investeras globalt i urban infrastruktur de
kommande trettio åren. Hon betonade att oerhört
tuffa mål behöver sättas upp för att minska utsläp­
pen och användningen av förnybara energikällor
måste ökas.
Niklas Gustafsson, Chief Sustainability Officer
i Volvokoncernen, talade om företagets vision om
att vara världsledande på hållbara transportlös­
ningar och om behovet av att samarbeta för att
nå dit:
– Det behövs ett nytänkande och ett ledarskap
som tar mycket ansvar. Vi behöver tänka utanför
ramarna och vi måste få med hela transportsystemet
och arbeta tillsammans med olika aktörer.
NIGEL GRIFFITHS
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
49
inblick
I VÅR OMVÄRLD
En ny era
UD Trucks Quester erbjuder
lösningar som uppfyller lokala behov
och möter den växande efterfrågan
på robusta terränglastbilar för
korta och medellånga leveranser
i Sydafrika. Det ger också en
möjlighet att utöka kundbasen.
– Kunder inom områden som anläggnings­
branschen, jordbruk, avfall och återvinning
kommer att uppskatta de nya produkterna, som
fokuserar på det allra viktigaste, säger Gert
Swanepoel, Sales Director för UD på Group
Trucks Sales South Africa – UD Trucks största
marknad utanför Japan.
Gert Swanepoel har jobbat med UD Trucks,
som tidigare gick under namnet Nissan Diesel, i
25 år. Han har följt den dynamiska utvecklingen
av den sydafrikanska lastbilsmarknaden och be­
skriver marknaden som ganska ovanlig, både som
50
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
utvecklad marknad och som utvecklingsmarknad.
– För att lyckas måste man lyssna på kunden.
Tidigare låg mycket fokus på lastbilens specifika­
tion, men idag betraktas
lastbilen som en tillgång
som måste generera av­
kastning. Tillgängligheten
och livscykelkostnaden
är därför viktiga faktorer
för den som ska köpa
en lastbil. I allmänhet är
Gert Swanepoel
kunderna mycket profes­
sionella förare som har god kunskap om transporter
och vill få ut maximal nytta av sina fordon.
UD Trucks Quon presenterades första gång­
en 2008 och lanserades med den uppdaterade
koncerngemensamma drivlinan 2012. Quon är
främst avsedd för medellånga transporter. Lan­
seringen av lastbilen Quester ägde rum i natur­
reservatet Entabeni Game Reserve i mars 2015.
På det vildmarksinspirerade eventet presente­
rade UD Trucks sitt nya program med dumprar,
blandare och sprinklerlastbilar för omkring 700
specialinbjudna kunder. Några av de 40 obero­
J O H A N E N G E B R AT T
Vad utmärker en
extremskidåkare?
VOLVOKONCERNEN I SYDAFRIKA
Sålda lastbilar årligen: omkring 32 000
(40 % lätta, 20 % medeltunga och 40 % tunga)
Volvokoncernens varumärken i Sydafrika:
Volvo Trucks, Renault Trucks och UD Trucks
(UD Trucks introducerades på marknaden 1962)
Volvokoncernens totala marknadsandel:
omkring 16 %
Huvudkonkurrent: Daimler
Antal återförsäljare: 40 lokala oberoende
återförsäljare
ende återförsäljarna har arrangerat regionala lan­
seringar från mars och framåt. Quester kommer
även att lanseras i några av grannländerna under
2016. Lastbilarna monteras på GTO-fabriken i
Rosslyn med semi­kompletta monteringssatser
som importeras från fabriken i Thailand. Målet
är att sälja 600–700 Quester-lastbilar om året
i Sydafrika.
– Reaktionerna har hittills varit väldigt positiva.
Tanken med Quester är att öppna nya dörrar på
marknaden här, säger Gert Swanepoel.
ANN-MARI ROBINSON
P
ASSION? ERFARENHET? MOD? En stark dödslängtan? För­
modligen alltihop – utom dödslängtan.
Själv älskar jag så kallade extremsporter som off-piståkning
och klättring för den känsla av frihet de ger. Men också för att
de samtidigt bygger på minutiös planering och kontroll. Allt
handlar om att fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt.
Jag åker gärna skidor i branta berg där lavinrisken är en
vital faktor att hantera, då gäller det att vara ytterst förberedd. Genom
åren har jag samlat mina erfarenheter och best practices i checklistor och
en mental verktygslåda som jag planerar utifrån. En del verktyg måste vara
med, andra behövs bara ibland.
Jag försöker att tänka på liknande sätt i projekt på jobbet, där jag nu
arbetar med att ta fram en ny motorplattform. Mycket av det jag lärt mig
från extremsport kan appliceras i arbetet, som när vi försöker effektivisera
forskning och utveckling med hjälp av RnD30.
Här är några likheter jag funnit:
Ha ett konkret mål. För att pusha sina gränser och nå framgång måste det
finnas ett tydligt, gemensamt mål som gruppen ska nå tillsammans. Exempelvis att klättra till en viss bergstopp och ta sig helskinnad ned igen. När det
gäller RnD30 är målet tydligt, vi ska nå en 30-procentig effektivitetsförbättring. Ett konkret mål är lättare att samla organisationen
kring och ger mer resultat än en ospecifik strävan ”att bli
bättre”.
Våga tänka om. Vikten av förberedelser kan inte
överskattas, det gäller att gå igenom sina checklistor innan
man ger sig upp på berget eller startar projektet. Men
sedan går det inte att bara förlita sig på processer och
rutiner, det gäller att vara vaksam på hur verkligheten förändras. RnD30 handlar också om att våga
ifrågasätta och fundera på om det vi gör tillför
något värde, annars ska vi inte göra det.
Radikala grepp. Ibland gäller det att våga
tänka helt annorlunda. I bergsklättring antogs
tidigare många klassiska klättringar kräva flera
dygn. Men när någon prövade visade det sig att
om man bara gjorde lite annorlunda och optimerade allt kunde klättringen klaras av på en dag.
Det är hemligheten bakom nytänkande.
Johan Engebratt
är Chief Project Manager, Heavy Duty Powertrain Range, GTT
VO LVO G RO U P M AG A Z I N E 4 . 2 0 1 5
51
VILKA ÄR VI?
TESTA DINA
KUNSKAPER MED
VÅRT QUIZ OM
VOLVOKONCERNEN
1
Hur stor andel av
medarbetarna i
Volvokoncernen är
fabriksanställda?
3
Hur stor andel av
Volvokoncernens
chefer är kvinnor?
A. 35 %
B. 49 %
C. 70 %
2
A. 6 %
B. 15 %
C. 18 %
Hur stor andel av
medarbetarna i
Volvokoncernen
är under 30 år?
A. 5 %
B. 14 %
C. 25 %
4
Hur stor andel av
Volvokoncernens
medarbetare
arbetar i Asien?
A. 19 %
B. 22 %
C. 34 %
5
Hur stor andel
av medarbetarna
hör till följande
organisationer?
Volvo Bussar
GTO
Volvo CE
ÖVRIGA
A. 8 %
B. 15 %
C. 33 %
SVAREN HITTAR DU PÅ SIDAN 5. LYCKA TILL!