Välkommen! Seminarium 1: Framgång genom innovativ verksamhetsutveckling, kreativitet och ständiga förbättringar Seminarium 2: Så skapar du engagemang hos ledningen för kvalitet och förbättringsarbete! Seminarium 3: Säkerställ kvalitet och effektivitet vid inköp och upphandling Cost of poor quality Quality control Quality improvement Quality planning Time Jurans Trilogy Innovation och förbättring Allt fler talar om innovation Innovation och kreativitet har blivit modeuttryck Innebörden är oklar Många olika företeelser hamnar idag under begreppet…. Kärnan i innovation är systematiskt förbättrings arbete och kreativ miljö Kvalitetsbrist -kostnader Akuta problem Accepterad nivå Kroniska problem Möjlig nivå TID Dagens Industri, 980523 Kvalitetsbristkostnader De 7+1 slöserierna Källa: IVF SKF Årsredovisning 2013 VD:s förord Business Excellence handlar om att leverera värde till fler kunder på ett verkningsfullt och effektivt sätt genom att undvika onödigt arbete och minska kostnaderna för SKF och våra kunder. Business Excellence förenar SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med rätt kultur för att uppnå det. Under året fortsatte vi att utveckla detta arbete inom alla områden i SKF och gjorde en del mycket goda framsteg. Under de senaste fem åren har mer än 6 200 Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på totalt runt 2,5 miljarder kronor. ”Scanias produktionssystem, SPS, har skapat en lärande organisation som genomför ständiga förbättringar i produktionen. Scanias mål är att årligen förbättra effektiviteten med 6 till 8 procent.” Ur Scanias Årsredovisning 2008 Inledde ett omfattande processarbete under 90-talet Stark fokus på förbättringar Förändrad syn på kunden – ”Alla vill göra rätt för sig” Utsedd till ”Sveriges modernaste myndighet” 2011 och 2013 Upplevs av svenska folket som den myndighet som ger bäst service enligt undersökningar ”Skatteverket är en förtjusande myndighet” Leif GW Perssons krönika i Expressen 7 juni 2015 Förstå kunden! Kundens upplevelse Konkurrenter Utgå från helheten! KUNDBEHOV A1 NÖJD KUND PROCESS A2 A3 A4 GRÄNSSNITT A5 A6 Positiva och negativa avvikelser + Övre styrgräns ±3σ Undre styrgräns - 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg Sex Sigma Resultatorienterat ledarskap Infrastruktur och kompetens Problemlösningsmetodik Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering Ständiga förbättringar - ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier Senaste årets Verksamhets Affärsresultat processer och mål resultat Kontinuerlig uppföljning Styrkort A Projekt X Styrkort B Projekt Y Styrkort C Projekt Z Projekt Y Infrastruktur och kompetens Projektorganisation för ständiga förbättringar Tydliga roller med väldefinierade ansvar Resursallokering Omfattande kompetensutveckling Projektstyrning för förbättringsarbete Tre nödvändiga roller i förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Utförande roller Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Stödjande roller Välutbildade specialister och coacher Stöttar chefer och projektgrupper Löser problem och genomför åtgärder Utförande roller Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande Sponsorer roller Medarbetare i förbättringsprojekt Stödjande Bälten roller Välutbildade specialister och coacher Stöttar chefer och projektgrupper Löser problem och genomför åtgärder Utförande Medarbetare roller Basroller i Sex Sigma BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Master Black Belt Coach - - Black Belt Projektledare Coach - Green Belt - Projektledare Coach Yellow/White Belt Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem Problemlösningsmetodik Fokus på kroniska problem Faktabaserad problemlösning Kund- och processfokus Enhetlig arbetsgång för förbättringar Verkningsfulla förbättringsverktyg DMAIC Fas 1: DEFINIERA Fas 2: MÄTA Fas 3: ANALYSERA Fas 4: FÖRBÄTTRA Fas 5: STYRA Toyotas problemlösningsmodell 1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet - Identifiera det viktigaste problemet 2. Förstå situationen – Gå och se - Förtydliga problemet - Genomför vid behov tillfälliga åtgärder - Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga 3. Undersök orsaker - Identifiera den direkta orsaken till problemet - Genomför grundorsaksanalys - Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning 4. Utveckla och testa motåtgärder - Vidta specifika åtgärder 5. Följ upp - Granska och bekräfta resultat - Standardisera fungerande åtgärder - Reflektera och lär Förbättringsverktyg Felsäkring Hypotestester FMEA Statistisk försöksplanering Innovativa tekniker Styrdigram SMED Korrelationsanalys Värdeflödesanalys Process duglighet Minitab QFD 7+7 QC-verktyg MSA Gage R&R Triz 5S ….och många fler! ANOVA Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation Strukturell transformation ”Skapa utförandesystem” 1. Fastställ kundens behov och förväntningar 2. Analysera den befintliga processen 3. Utveckla ett effektivt flöde 4. Etablera ett eget utförandesystem 5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga förbättringar Källa: Sörqvist, 2013 Kulturell transformation Utveckla medarbetarskapet Skapa delaktighet Ledningsengagemang och Lean ledarskap Synliggöra resultat och effekter Visa på behovet av förändring Skapa förståelse och bygga kunskap Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet Huvudmän, ägare och styrelsers roll Lean & Sex Sigma Sex Sigma Lean Kundorderstyrning Just-in-time Visualisering och informationsåterföring Flödesorientering Delegering och bemyndigande Förebyggande underhåll Felsäkring Ständiga förbättringar Ledtidsförkortning Eliminering av slöseri Leverantörssamverkan Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Sofistikerad analys Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007 Lean & Sex Sigma Aktivitet A Aktivitet B Sex Sigma Lean Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee Aktivitet C Kund Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Vikten av att ”göra rätt från början” Förbättringsarbete och kvalitetsfokus vid produktutveckling Kvalitetsbristkostnader Planering Utveckling Produktion Leverans Design For Six Sigma (DFSS) Lean Produktutveckling DFSS Prestudy Phase Define TG 2 Design Flow Feasibility Study Phase Establishment Stage Realisation Collection of quality and requirements for the products Review Prototype Design Prototype Verification D e s i g n TG 3 Review The Define Toolbox • QFD • FMEA • RCA • 7MT & 7QCT • Benchmarking The Design Toolbox • DoE • Smart, Simple Design • TIPS/TRIZ • Significance Test • Regression Analysis • Correlation Analysis • Risk Assessment • Gap Analysis • SPC • FMEA • 7MT & 7 QCT Manufacturing Prototype Series Quality & Verification Manufacturing Document O p t i m i z e Decision The Optimize Toolbox • Monte Carlo Methods • DoE • Robust Design • Statistical Tolerancing • Capability Analysis • Gap Analysis Review Manufacturing Pilot Series Review TG 4 Release Stage Product Release Market Communication Certification UL & SEMKO TG 5 Product & Process Optimizing V a l i d a t e Design for Six Sigma TG 1 PROPS Execution Phase DFSS Time The Validate Toolbox • Accelerated Testing • Capability Analysis • Gauge R&R • SPC • FMEA • Reliability Engineering • Disciplined NPI Källa: Ericsson Börja på en rimlig nivå Mognad vs. Ambition Lyckas med verksamhetsutveckling Skapa förståelse Skapa insikt hos ledningen, fatta beslut och planera Testa och lär Bygg upp kompetens, driv pilotprojekt samt skapa goda exempel och erfarenheter Anpassa och utveckla Utveckla en egen anpassad förbättringsmodell samt inrätta en organisation Expandera och integrera Expandera arbetet till hela verksamheten och integrera förbättringsarbetet i vardagsarbete Mer information finns på sandholm.se Många ledare talar om rätt saker men visar sedan inte detta i egen handling…. Walk the talk…. Dina medarbetare gör inte vad du säger till dem att göra utan de gör vad du själv väljer att göra! Framgångsrika ledare är ofta något av en ikon Många kvalitets och förbättringssatsningar blir inte vad man tänkt…. 1 av 10 Lean-satsningar lyckas… Resultat Bristande långsiktighet Utveckling med kontinuitet Utveckling med med skiftande fokus Tid Våra utmaningar Utveckla anpassningsförmåga Utveckla samarbete med kund Utveckla kvalitetsansvar Utveckla ledarskap för förbättring Rapporten kan laddas ner på www.sandholm.se Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering Tom Johnstone CEO SKF ”Våra framtida ledare kommer att vara Black Belts.” De 200 högsta cheferna har genomgått en 11 dagars Green Belt-utbildning samt genomför personliga projekt Det finns en Sex Sigma Champion i alla ledningsgrupper SKF rapporterar Sex Sigmas resultat till ägarna via årsredovisning och kvartalsrapporter Sex Sigma är tydligt kopplat till karriär och lönesättning ”Vi behövde etablera en ny standard på marknaden och Sex sigma innehåller processen, metodiken och sättet att arbeta på. Sex Sigma kommer att hjälpa oss att nå den nya nivån” Motsvarande 1% av de anställda skall vara heltidsanställda Black Belt. ”Mina handlingar är avgörande. Om jag inte gör som jag säger avslöjas jag garanterat.” … 2006 tilldelades Tom Johnstone Six Sigma Premier Leader Award som första europeiska ledare! Se intervjuer med Tom i Potential nr 1 2008 och nr 2 2011 Ledarskap för ständiga förbättringar Respekt för individen Lyssna till medarbetarna och tag tillvara deras idéer Närvarande ledare som finns där det händer… Visuellt ledarskap – ledaren som förebild Beslut grundas på fakta Kvalitet har högsta prioritet – “rätt från mig!” Varje fel och avvikelse är en förbättringsmöjlighet. Kontinuerlig fokus på förbättringar och lärande Se helheten, fokusera på kunderna och agera långsiktigt Scania Production System We can summarize this leadership model with the following five principles: Co-ordinate but work independently – take responsibility Work with details and understand the context Act now – but think long term Build know-how through continuous learning Stimulate commitment through involvement Se intervju med Leif i Potential nr 2 2011 Leif Östling, President and CEO, Scania 2009 Annual General Meeting Varför har ledare blivit eldsjälar? 1) Krisen – finns ingen annan väg! 2) Ny chef har insikten med sig 3) Kraften i uppnådda resultat och framgångar Hur skapa ledningsengagemang? Påvisa behovet av förbättringar Kraften i uppnådda resultat Utbildning och insikt Gör ledarna delaktiga Involvera ledarna i uppföljning och revision Tydligt ansvar och definierad roll Mentorskap och coachning Att göra kvalitet till en strategisk ledningsfråga Förmågan att visa engagemang Påvisa behovet av förbättringar Yttre hot…. Kan laddas ner på www.sandholm.se Framgång föder framgång! Kraften i uppnådda resultat Isolationstjocklek Studie av isolationstjocklekens variation för primärlindningar för strömtransformator IMB. Verifiera Syfte Projektet har syftat till att få en känsla för den naturliga variationen i isolationstjocklek för några vanligt förekommande primärlindningar samt att undersöka om ett samband kan finnas mellan glimning och isolationstjocklek (tunn respektive tjock isolation). Dokumentera Kommunicera Metod Data har samlats in för lämpliga primärlindningar samt analyserats i form av duglighetsstudie, regressionsanalys och hypotestest. Enheter som inte godkänts i rutinprov pga glimning har sökts ut för att analyseras med avseende på isolationstjocklek. AFFÄRSENHET PTHV/HV/I SPONSOR Juris Pepulis DELTAGARE Madeleine Andersson MENTOR Stefan Söderlund Resultat Det framgår att uppmätta knölmått för 72-145 kV ligger klart ovanför övre toleransgräns samt har en större spridning än toleransvidden. En förhöjd felrisk föreligger när den uppmätta isolationstjockleken är tunn och i flera fall ger också en tjockare isolation en högre risk för fel. Avkastning Under den undersökta perioden fanns 75 st enheter med glimning där orsaken var okänd. Det motsvarar en kostnad på knappt 2 MSEK (SEK 20 000:- för varje 145 kV). Detta projekt har primärt inte inriktat sig till att finna direkta orsaker till fel men genom att jobba vidare utifrån resultaten från studien är det fullt rimligt att minska felfrekvensen och därmed förbättra enhetens resultat. VU koppling Projektet ingår i kvalitetsavdelningens fokusområde ”Reduktion av felfrekvens”. Utbildning och insikt Introduktionsseminarium Seminarieserier Metodutbildning Studiebesök Lära genom att göra Del i ledarutveckling Upprätta en kompetent infrastruktur Nästa generations ledare…. Källa: SKF Årsredovisning 2010 Göra ledarna delaktiga Lyssna på ledarna! Prya i verkligheten…. Stödja men inte ta över Ställa krav Skapa en tydlig roll Involvera ledarna i uppföljning och revision Gör ledningssystemet till ett ledningssystem! Interna revisioner med fokus på förbättring Ledningens genomgång Ledningen deltar aktivt i revision Vitalisera befintliga ledningssystem Tydligt ansvar och definierad roll Definiera roller Tag fram ansvarsbeskrivningar Skapa förutsättningar Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Befogenheter Möten och agendor Utveckla rutiner och processer Tydliga värdegrunder Medarbetare i förbättringsprojekt Stödjande roller Välutbildade specialister och coacher Stöttar chefer och projektgrupper Löser problem och genomför åtgärder Utförande roller Mentorskap och coachning Behov av förebilder Dialog om ledarskap Förståelse för förbättringsledarskap Återkoppling Att göra kvalitet till en strategisk ledningsfråga Knyta förbättringsarbetet till visioner, strategier och mål Policy Deployment, Hoshin Kanri etc. Strategier och affärsplan Controllerns roll Styrelsens och ägarnas roll Styrkort A Kontinuerlig uppföljning Förbättringsarbete som del i verksamhetsstyrning och Balanced Scorecards STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier Senaste årets Verksamhets Affärsresultat processer och mål resultat Projekt X Styrkort B Projekt Y Styrkort C Projekt Z Projekt Y Förmågan att visa engagemang Synligt ledarskap Närvarande ledarskap – ”go to gemba” Pedagogiskt ledarskap Kommunikation Lyssna och fråga ”Mina handlingar är avgörande. Om jag inte gör som jag säger avslöjas jag garanterat.” Mer information finns på sandholm.se Många olika leverantörsformer Underleverantörer Systemleverantörer Outsourcing Bemanning Konsultation etc Leverantörsrelationer i förändring Ökande andel av totala värdet skapas av leverantörer Allt mer komplexa köp av både varor och tjänster Underleveranser i flera led Global konkurrens och prispress Ökade krav på förmåga att utveckla och förbättra Värdekedjan allt mer Lean Frågor som miljö, etik och sociala aspekter allt viktigare Behovet av samverkan och partnerskap ökar Krav på förbättringsmetodik Underleverantörssituationen Kunderna i fordonsindustrin kräver i snitt årliga prissänkningar på 4 % Volvo betalar fakturor först efter 90 dagar Kunderna förväntar sig innovation och produktutveckling av sina leverantörer 65 % av förädlingen av produktutveckling och produktion sker hos underleverantörer Intervju med Svenåke Berglie, Fordonskomponentgruppen Effektiv leverantörsrelation Identifiera lämpliga leverantörer som man har för avsikt att bygga djupare relationer med Ta reda på fakta om leverantörens processer och förmåga Bygga långsiktigt partnerskap med utvalda leverantörer Utveckla partnerskapet via gemensam effektivisering som ger lägsta totalkostnad och nöjda slutkunder Utveckla öppenhet och bra kommunikation Hjälpa till att utveckla leverantörerna Utveckla nära förbättringssamarbete Rätt hantering av olika leverantörer Vinstpåverkan Hög Hävstångsbringande Strategiska Stor betydelse, relativt lätta att bytas ut Mycket stor betydelse, svåra att bytas ut Icke kritiska Flaskhals Relativt liten betydelse, lätta att bytas ut Relativt liten betydelse, svåra att byta ut Låg Låg Källa: ”Kraljic”-modellen Risk i samband med leverans Hög Områden för samverkan Kompetensutbyte Kvalitetsberedning Uppförandekod Produktdefinition Utveckling av nya produkter Patent Kommunikation vid förändring Reklamationsbehandling Internrevision Krav på ledningssystem Förbättringsarbete Spårbarhet Samverkansområden Kund – leverantör Leverantörskvalitet Val av leverantör Kommunicera krav Utbilda och träna leverantörer Leverantörsuppföljning Förbättringssamarbete Integrering Välja leverantör Leverantörsbedömning Kvalitet Priser Förbättringsförmåga Leverantörsrevisioner Krav på ledningssystem Upphandling Välja lämplig leverantörsstrategi Kommunicera och hantering krav 1. IDENTIFIERA Kravställ VAD inte HUR Identifiera alla kravställare Välj metod 2. DOKUMENTERA Gemensam bild Avtalsunderlag 3. PRIORITERA Kostnad – Värde – Risk Skall, bör, kan.... Enligt KTH-metoden 4. GRANSKA OCH GODKÄNN Säkra kraven Frys kravspecifikationen 5. FÖRVALTA Ändringshantering 6. TESTA Utbilda och träna leverantörer Kompetenskrav Föreskrivna utbildningar Black Belt Leanledare Egen utbildning av leverantörer Inköp av gemensam utbildning Leverantörsuppföljning Uppföljning av utfall Kvalitet Leveransprecision Service Regelbundna andrapartsrevisioner Avvikelsehantering Kommunikation Förbättringssamarbete Krav på metodik Sex Sigma Lean Likvärdiga roller och ansvar Samma problemlösningsmodell Gemensam uppföljning Utbildning och träning av leverantörer Integrerade leverantörsrelationer Partnerskap och nära samverkan Integrerade processer Gemensam verksamhet Kontinuerligt flöde Mer information finns på sandholm.se
© Copyright 2024