1. No category

Virker lederutvikling?
For en tid tilbake arbeidet vi med et lederutviklingsprogram for
cirka 200 ledere i en offentlig eid virksomhet. De tillitsvalgte i
organisasjonen hadde også vært involvert i utformingen av
programmet.
En kveld i butikken møtte jeg tilfeldigvis deres hovedtillitsvalgte og
han spurte meg engasjert om hvordan det gikk. «Jo takk», svarte
jeg, «Det går bra. Toppledelsen er fornøyde og evalueringene fra
deltakerne er svært gode». Han smilte, så på meg og spurte; «Ja,
men virker det…?»
I et nylig avsluttet oppdrag for 100 ledere i NAV Akershus har vi
fått lov til å dybdeintervjue ca 20% av deltakerne og noen av deres
medarbeidere. Fokus for samtalene har nettopp vært; «virker det
og i tilfelle hvordan og hvorfor»?
Det sentrale spørsmålet
«Virker det?» Dette spørsmålet skulle etter min oppfatning vært stilt oftere, både av oss som jobber med
lederutvikling og av våre oppdragsgivere. Alle som arbeider med lederutvikling er selvsagt opptatt av denne
problemstillingen. Utfordringen er imidlertid å identifisere konkrete mål som man måler på før og etter
programmet. Spesielt i offentlig sektor og offentlig eide virksomheter er dette krevende. Årsaken til dette er at
virksomhetens resultater er vanskelige og måle og at årsakssammenhengene er komplekse. Det kan innebære
mye jobb og identifisere ønsket effekt og en risiko for at man plukker ut parametere kun fordi de er målbare.
Et alternativ kan være at vi måler deltakernes eller oppdragsgiveres opplevelse av den gjennomførte
aktiviteten.
Donald Kirkpatricks arbeider er godt kjent for mange av oss som driver med leder- og organisasjonsutvikling.
Enkelt forklart forutsetter hans modell for return on investment (ROI) at læring og effekt skjer på fire nivåer der
nivåene avhenger av hverandre.
For å kunne vurdere om investeringer gir ønsket avkastning (les: «virker lederutviklingsprogrammet?») må
følgende forutsetninger være på plass:
1.
2.
3.
4.
Deltakerne i programmet må være tilfredse med det som skjer. De må altså (subjektivt) ha en
opplevelse av at det som skjer er nyttig for dem; at det er «bra». Ofte måler man dette med
spørreskjemaer etter at seminaret/kurset er avsluttet.
Deltakerne må ha lært noe. Dette er vanskeligere å måle og forutsetter læringsmål samt verktøy for å
måle læring i etterkant. Eksamen og andre typer prøver vil til en viss grad kunne måle dette.
Ferdigheter vil i mindre grad la seg kunne mål på denne måten.
Deltakerne må bruke det de har lært. Dette forutsetter bevissthet og gjennomføringskraft under og
etter gjennomføringen av et program.
Det deltakerne har lært og brukt må ha en positiv effekt for organisasjonen. Først når dette skjer, vil
det være mulig å måle Return On Investment.
Vi skal ikke gå videre inn i utfordringene knyttet til måling og isolering av effekt. Dette er bedre egnet for
forskere å fordype seg i. Vi vil imidlertid hevde at som konseptuell og pedagogisk modell i både planleggingen,
gjennomføring og evaluering av programmer for lederutvikling, er ROI-tilnærmingen svært nyttig.
Hva skal virke og hvordan virker det?
Fordi sammenhengene er komplekse og fordi enkelte av de effekter man ønsker å måle er vanskelig målbare,
kan det være fornuftig å identifisere mål som vi vet vil gi indirekte effekt og som vi med høy grad av sikkerhet
vet er mulig å gjøre en vurdering av i etterkant av programmet.
I et lederutviklingsprogram vi nylig avsluttet i NAV Akershus besluttet programledelsen disse målene i forkant
av programmet (høsten 2013, venstre tekstboks). Sommeren 2015 ble måloppnåelse vurdert gjennom å spørre
et utvalg ledere og deres medarbeidere om en vurdering av blant annet spørsmålene i høyre tekstboks.
MÅL I FORKANT AV PROGRAMMET:
1.
2.
3.
4.
5.
Sikre lik forståelse av ledelsesplattformen og
hva det innebærer å være leder i NAV i
Akershus
Styrke lederatferd som operasjonaliserer
ledelsesplattformen i NAV («tydelig», «til
stede» og «løsningsdyktig»)
Styrke samlet lederkompetanse, bidra til
utvikling av lederteamene i enhetene og gi
individuell lederstøtte og kompetanseheving
Legge til rette for at lederne reflekterer over
egen rolle og utøvelsen av rollen i den
daglige praksisen
Styrke ledernes evne til å bruke sitt
handlingsrom i utfordrende situasjoner som
krever proaktivt lederskap
FRA INTERVJUGUIDE:






I hvilken grad lederen følte seg/ble
oppfattet som tryggere i rollen som leder
I hvilken grad den ledergruppen lederen satt
i hadde utviklet seg positivt
I hvilken grad den aktuelle leder var i stand
til å følge opp sine medarbeidere mer
effektivt
I hvilken grad den aktuelle enhet hadde
bedre møter
I hvilken grad den aktuelle leder var blitt
tydeligere som leder
I hvilken grad den aktuelle leder var mer
«tilstede» både fysisk og mentalt
I tillegg var det opp til intervjuobjektet å gjøre vurderinger av om eventuell fremgang, kompetanse- og/eller
ferdighetsmessig, hadde gitt resultater for enheten, kontoret eller for brukerne av NAVs tjenester. I tråd med
Kirkpatricks logikk vil dette altså være å regne for effekt på nivå fire.
Et klart flertall av de spurte var gjennomgående positive til at man hadde sett en positiv utvikling og at
programmet hadde hatt en effekt. Blant svarene som gikk igjen var disse:
•
Bedre arbeidsmiljø, lavere sykefravær
•
Flere initiativ fra medarbeiderne
•
Mer effektiv tids- og ressursbruk
•
Færre misforståelser, enklere aksept og bedre samarbeid
•
Bedre forståelse og mer forutsigbare arbeidsoppgaver,
færre omkamper
•
Bedre beslutninger og felles ansvar
•
Bedre leveranser, tydeligere prioriteringer gir bedre
brukeropplevelser
Den våkne leser vil se at ikke alle disse resultatene gir gevinst direkte tilbake til samfunnet eller brukeren. Det
er imidlertid sannsynlig at lavere sykefravær, mer effektiv ressursbruk og færre misforståelser vil virke indirekte
positivt. Det er også utfordringer knyttet til bruk av metode som vi ikke skal komme inn på her. Det synes
imidlertid rimelig å anta at representanter for målgruppen og deres medarbeidere vurderer at
lederutviklingsprogrammet gjennomgående har hatt positivt effekt for NAV Akershus, deres medarbeidere og
brukere.
Suksessfaktorer – hvordan få det til å virke…
Gjennom intervjuene kom det også frem at det var enkelte som vurderte at programmet hadde gitt lite av både
læring, anvendelse og heller ingen effekt. Ved å undersøke bakgrunnen for dette og sammenlikne det med dem
som hadde hatt utbytte av programmet, ligger mye av kjernen til å forstå hvordan man skal få lederutvikling til
å virke.
Et typisk funn blant dem som hadde hatt liten nytte av
programmet var at de i liten grad hadde prioritert å
gjennomføre de oppgavene som ble gitt mellom samlingene.
Dette var oppgaver som handlet om å orientere om mål og
egne ambisjoner med lederutviklingen, følge opp
medarbeiderne på ulike måter samt å involvere de ansatte i
hvordan man kunne forbedre møter i egen enhet.
Lederne som rapporterte om liten eller ingen utvikling
vurderte seg selv som erfarne ledere som i liten grad hadde
behov for egen utvikling. Dette innebar at de hadde
nedprioritert egen utvikling og de arbeidsoppgavene som ble gitt. Et flertall av de erfarne lederne som ble
intervjuet hadde imidlertid gjennomført oppgavene og kunne rapportere om både læring og effekt som følge
av disse. Dette funnet betyr, etter vår oppfatning, at det er avgjørende at programmet er obligatorisk for alle
ledere og at oppfølging mellom samlinger er viktig for å lykkes. Dette forutsetter igjen at man arbeider med
relevante oppgaver som lederen har tid og mulighet til å faktisk gjennomføre.
Med bakgrunn i ovennevnte funn og drøfting i programledelsen har man kommet frem til følgende
suksessfaktorer for programmet:

God tid til å forberede programmet gjennom samarbeid i programledelsen, forankring i
styringsgruppen og dybdeintervju av et utvalg deltakere.

Programmet har vært eid av toppledelsen i fylket og den kommunale styringslinjen var også ivaretatt i
planleggingen. Toppledelsen i fylket har også deltatt på alle samlinger.

Det har vært et tett og åpent samarbeid mellom ekstern leverandør og intern programledelse (NAV
Akershus).

Programmet hadde et bredt nedslagsfelt ved at alle 102 ledere i fylket deltok (både statlige og
kommunale).

Det har vært en rød tråd hvor NAVs ledelsesplattform, Modernisering i NAV og NAV Akershus sine
strategiske prioriteringer har vært premissgivende for innholdet i programmet.

70/20/10 pedagogikken (70% fokus på trening og praksis, 20% refleksjon, 10% teori) har vært lagt til
grunn med direkte kobling mellom teori og virksomhetsinterne cases og oppgaver på og mellom
samlingene.

Interne ressurser («prosessveiledere») har fulgt opp ledergruppene i deres utvikling/samarbeid og
gjennomføring av prosjekter/oppgaver initiert i programmet.
Hvorfor gjør vi ikke det vi vet virker – eller hvorfor fortsetter man å gjøre ting man vet ikke virker?
Vi vet at det årlig brukes mye ressurser på ulike former for lederutvikling og at effektene av dette er vanskelig å
dokumentere. Ut fra denne undersøkelsen og erfaringer fra en rekke større lederutviklingsprogrammer i
offentlig sektor de siste årene, vet vi imidlertid mer om hva som faktisk gjør at det virker og har effekt på både
lederne, organisasjonen og brukerne.
1.
2.
3.
4.
Vi vet at lederutvikling må være forankret i toppen og involvere
toppledelsen
– hvorfor gjennomfører man fortsatt lederutviklingsprogrammer for
«mellomlederne» uten at toppledelsen en gang deltar?
Vi vet at ledere som trenger utvikling nedprioriterer slike aktiviteter
– hvorfor lar man programmer for lederutvikling være frivillige?
Vi vet at det meste av læringen foregår gjennom det vi sier og gjør
– hvorfor er fortsatt store deler av pedagogikken innrettet som
formidlingspedagogikk?
Vi vet at sannsynligheten for at oppgaver gjennomføres øker hvis de
tilpasses slik at de blir relevante
– hvorfor fortsetter man da å gi oppgaver som hverken er tilpasset
ledernes behov eller tid/muligheter til å gjennom føre dem?
Impaktor as er et rådgivningsmiljø bestående av syv seniorkonsulenter. Impaktor
spesialiserer seg på organisasjonsutvikling innenfor strategisk HR, innovasjon og
konflikthåndtering.