Hvordan lage et
beslutningsunderlag
Eksempel:
IT-støttet prosess for medarbeidersamtaler
Performance Management
Utfordringen
HVORDAN SELGE EN IDÉ
Fra feriedrømmer til handling – del I
Fra feriedrømmer til handling - del II
Agenda
1.
Beslutningsklima
2.
Hvorfor beslutningsunderlag?
3.
Eksempel på beslutningsunderlag
4.
Oppsummering
Beslutningsklima
• Konkurranse om investeringsmidlene
• Forstå lederes agenda
–
–
–
–
–
–
–
–
Topplinje
Kostnader
Markedsandel
Cash
Kvalitet
Leveringsevne
Risiko
Karriere
Hvorfor beslutningsunderlag
Underlag for beslutning
•
•
Klargjøring av behovet for å investere
Vurdering av effekter og risiko
Involverende prosess
Leder til en overveid og smart
investering
Vanlige feil
•
Forslag til løsning uten klar kopling til bakenforliggende problemstillinger
•
Ingen sammenheng med overordnede mål/forretningsstrategi
•
Uklar hensikt
•
Mangelfull kost-/nytteanalyse
•
Mangler risikovurdering
Eksempel på beslutningsunderlag
1. Sammendrag
2. Dagens situasjon
3. Hensikten med initiativet
4. Løsning
5. Kost/nytte
6. Prosjektplan
7. Risikovurdering
8. Konklusjon og anbefaling
1. Sammendrag
Fremhev det viktigste, for eksempel:
Problemstillinger:
Løsningen muliggjør:
Lavt engasjement hos ansatte*
Konkrete arbeidsmål for den enkelte
Lite målrettet bruk av opplæringsmidler
Individuell opplæringsplan basert på
behovsvurdering
Ansatte ønsker klarere retning*
Hyppig oppfølging og konkrete tilbakemeldinger
...
...
* Ref. seneste medarbeiderundersøkelse
Kostnader = År 1: NOK 500.000, År 2…n: NOK 250.000
Tilbakebetalingstid = 15 måneder
Risiko = Lav/middels
2. Dagens situasjon - prosess
• Arbeidsflyt
• Skjemaer/innhold
2. Dagens situasjon–opplevde problemstillinger
Produktivitet
•
•
•
Lav motivasjon/svakt engasjement
Folk jobber med ‘feil’ arbeidsoppgaver
Kompetansesvikt
Kostnader
•
•
•
•
•
•
Mister dyktige medarbeidere
Sykefravær
Dårlig omdømme i arbeidsmarkedet
Feil bruk av opplæringsmidler
Feilaktige bonusutbetalinger
Sløsing med tid
2. Dagens situasjon – mulige årsaker
•
•
•
Dårlig målfokusering og målkvalitet
Uklar sammenheng mellom ansattes mål og virksomhetens mål
Medarbeidersamtalen oppleves som sløsing med tid
•
•
•
Tilfeldig og manglende kompetanseutvikling
Mangelfull oppfølging i hverdagen
Tilfeldige og subjektive vurderinger
•
Liten sammenheng mellom mål, atferd, kompetansekrav og personlige
utviklingsmål
Lav gjennomføringsgrad for medarbeidersamtaler
Tidkrevende og ineffektiv papirbasert prosess
Vanskelig å fange opp organisasjonsutviklingsbehov
•
•
•
3. Hensikten med initiativet
For eksempel:
• Identifisere utviklingsbehov basert på prestasjons- og
kompetansegap
• Knytte den enkeltes mål til organisasjonens mål
• Introdusere vurderinger som grunnlag for kompensasjon,
talentutvikling og etterfølgerplanlegging
3. Hensikten med initiativet –
kopling til overordnede mål/forretningsstrategi
For eksempel:
•
Redusere uønsket avgang av nøkkelpersonell med 10 personer pr år
•
Forbedre tilfredshetsindex med 10 %
•
Heve produktiviteten med 5 %
•
30 % bedre utnyttelse av opplæringsmidlene
4. Løsning - prosess
•
•
•
Arbeidsflyt
Funksjonalitet
Teknisk løsning
4. Løsning - årshjul
For eksempel:
Målsamtale
360 tilbakemelding
Prestasjonsledelse
Oppfølgingssamtale
Lønnssamtale
5. Kost/nytte -
kostnader
For eksempel pr år:
Ekstern kost
• Programvare/drift
• Implementering
• Reisevirksomhet
• Tidforbruk
Intern kost
• Prosjektfasen
• Driftsfasen
5. Kost/nytte – gevinster IT-støtte
5. Kost/nytte – gevinster forbedret prosess
5. Kost/nytte - positiv resultateffekt
Reduserte kostnader og økte inntekter
Lavere uønsket
turnover
Økt produktivitet
Økt
kundetilfredshet
Lavere sykefravær
Økt engasjement
Riktig person på
riktig sted
Klarere
retning
Bedre
tilbakemelding
Belønning etter
prestasjoner
IT-støttet talent- og prestasjonsledelse
Målrettet og
tilpasset utvikling
5. Kost/nytte - beregninger
Return on Investment
• Forenklet formel: nytte/kost
• Presenteres som prosent. ROI = 200 % betyr at nytte er 2x kost.
• Nytten kommer over flere år, noe som krever nåverdiberegning.
Tilbakebetalingstid (anbefales)
• Tiden det tar før akkumulert nytte overstiger kost.
6. Prosjektplan
Definer prosess
og innhold
•3 uker
•3 WS på 4t hver
Klargjør system
og materiell
•2 uker
•Konfigurer systemet
•Utarbeid opplærings- og
informasjonsmateriell
•Lær opp nøkkelpersonell
Engasjer
organisasjonen
Startdato
10 uker
•Opplæring kun til ledere
Lanseringsdato
7. Risikovurdering – risikomatrise
Høy risiko
Svært stor
Medium risiko
Moderat
Liten
Sannsynlighet
Stor
Lav risiko
4
2
3
1
Meget liten
Lav
1. Teknologi
Systemet fungerer ikke som
det skal.
2. Kostnader
Konsekvens
Moderat
Kostnadene blir høyere enn
forutsatt.
Alvorlig
3. Endringsledelse
Svært alvorlig
Klarer ikke å skape
forståelse og tilslutning i
organisasjonen.
4. Opplæring
Ledere og medarbeidere
klarer ikke å etterleve
prosessen og bruke systemet
7. Risikovurdering - risikoreduserende tiltak
•
Endringsledelse
•
Opplæring
1. God forankring hos toppledelsen
1. Velge et intuitivt system
2. Bred informasjon
3. Involvering av tillitsvalgte
2. Opplæring av ledere i
bestepraksis (lage mål, gi
tilbakemelding, og liknende)
4. Osv.
3. Opplæringsvideo
4. Osv.
8. Konklusjon og anbefaling
For eksempel:
Etter en samlet vurdering av problemstillinger, løsning,
kostnader, nytte og risiko ber vi om ledergruppens tilslutning til å
sette i gang prosjektet
«Ny, IT-støttet Performance Management-prosess»
Beslutningsunderlag - oppsummering
•
•
•
•
•
•
Identifiser smerte/årsaker
Husk beslutningsklimaet
Kople til overordnede mål
Vær konkret i kost-/nytteanalysen
Gjør risikovurderinger
Presenter en tydelig anbefaling