Last ned hele artikkelen som PDF
Hvordan lage et beslutningsunderlag Eksempel: IT-støttet prosess for medarbeidersamtaler Performance Management Utfordringen HVORDAN SELGE EN IDÉ Fra feriedrømmer til handling – del I Fra feriedrømmer til handling - del II Agenda 1. Beslutningsklima 2. Hvorfor beslutningsunderlag? 3. Eksempel på beslutningsunderlag 4. Oppsummering Beslutningsklima • Konkurranse om investeringsmidlene • Forstå lederes agenda – – – – – – – – Topplinje Kostnader Markedsandel Cash Kvalitet Leveringsevne Risiko Karriere Hvorfor beslutningsunderlag Underlag for beslutning • • Klargjøring av behovet for å investere Vurdering av effekter og risiko Involverende prosess Leder til en overveid og smart investering Vanlige feil • Forslag til løsning uten klar kopling til bakenforliggende problemstillinger • Ingen sammenheng med overordnede mål/forretningsstrategi • Uklar hensikt • Mangelfull kost-/nytteanalyse • Mangler risikovurdering Eksempel på beslutningsunderlag 1. Sammendrag 2. Dagens situasjon 3. Hensikten med initiativet 4. Løsning 5. Kost/nytte 6. Prosjektplan 7. Risikovurdering 8. Konklusjon og anbefaling 1. Sammendrag Fremhev det viktigste, for eksempel: Problemstillinger: Løsningen muliggjør: Lavt engasjement hos ansatte* Konkrete arbeidsmål for den enkelte Lite målrettet bruk av opplæringsmidler Individuell opplæringsplan basert på behovsvurdering Ansatte ønsker klarere retning* Hyppig oppfølging og konkrete tilbakemeldinger ... ... * Ref. seneste medarbeiderundersøkelse Kostnader = År 1: NOK 500.000, År 2…n: NOK 250.000 Tilbakebetalingstid = 15 måneder Risiko = Lav/middels 2. Dagens situasjon - prosess • Arbeidsflyt • Skjemaer/innhold 2. Dagens situasjon–opplevde problemstillinger Produktivitet • • • Lav motivasjon/svakt engasjement Folk jobber med ‘feil’ arbeidsoppgaver Kompetansesvikt Kostnader • • • • • • Mister dyktige medarbeidere Sykefravær Dårlig omdømme i arbeidsmarkedet Feil bruk av opplæringsmidler Feilaktige bonusutbetalinger Sløsing med tid 2. Dagens situasjon – mulige årsaker • • • Dårlig målfokusering og målkvalitet Uklar sammenheng mellom ansattes mål og virksomhetens mål Medarbeidersamtalen oppleves som sløsing med tid • • • Tilfeldig og manglende kompetanseutvikling Mangelfull oppfølging i hverdagen Tilfeldige og subjektive vurderinger • Liten sammenheng mellom mål, atferd, kompetansekrav og personlige utviklingsmål Lav gjennomføringsgrad for medarbeidersamtaler Tidkrevende og ineffektiv papirbasert prosess Vanskelig å fange opp organisasjonsutviklingsbehov • • • 3. Hensikten med initiativet For eksempel: • Identifisere utviklingsbehov basert på prestasjons- og kompetansegap • Knytte den enkeltes mål til organisasjonens mål • Introdusere vurderinger som grunnlag for kompensasjon, talentutvikling og etterfølgerplanlegging 3. Hensikten med initiativet – kopling til overordnede mål/forretningsstrategi For eksempel: • Redusere uønsket avgang av nøkkelpersonell med 10 personer pr år • Forbedre tilfredshetsindex med 10 % • Heve produktiviteten med 5 % • 30 % bedre utnyttelse av opplæringsmidlene 4. Løsning - prosess • • • Arbeidsflyt Funksjonalitet Teknisk løsning 4. Løsning - årshjul For eksempel: Målsamtale 360 tilbakemelding Prestasjonsledelse Oppfølgingssamtale Lønnssamtale 5. Kost/nytte - kostnader For eksempel pr år: Ekstern kost • Programvare/drift • Implementering • Reisevirksomhet • Tidforbruk Intern kost • Prosjektfasen • Driftsfasen 5. Kost/nytte – gevinster IT-støtte 5. Kost/nytte – gevinster forbedret prosess 5. Kost/nytte - positiv resultateffekt Reduserte kostnader og økte inntekter Lavere uønsket turnover Økt produktivitet Økt kundetilfredshet Lavere sykefravær Økt engasjement Riktig person på riktig sted Klarere retning Bedre tilbakemelding Belønning etter prestasjoner IT-støttet talent- og prestasjonsledelse Målrettet og tilpasset utvikling 5. Kost/nytte - beregninger Return on Investment • Forenklet formel: nytte/kost • Presenteres som prosent. ROI = 200 % betyr at nytte er 2x kost. • Nytten kommer over flere år, noe som krever nåverdiberegning. Tilbakebetalingstid (anbefales) • Tiden det tar før akkumulert nytte overstiger kost. 6. Prosjektplan Definer prosess og innhold •3 uker •3 WS på 4t hver Klargjør system og materiell •2 uker •Konfigurer systemet •Utarbeid opplærings- og informasjonsmateriell •Lær opp nøkkelpersonell Engasjer organisasjonen Startdato 10 uker •Opplæring kun til ledere Lanseringsdato 7. Risikovurdering – risikomatrise Høy risiko Svært stor Medium risiko Moderat Liten Sannsynlighet Stor Lav risiko 4 2 3 1 Meget liten Lav 1. Teknologi Systemet fungerer ikke som det skal. 2. Kostnader Konsekvens Moderat Kostnadene blir høyere enn forutsatt. Alvorlig 3. Endringsledelse Svært alvorlig Klarer ikke å skape forståelse og tilslutning i organisasjonen. 4. Opplæring Ledere og medarbeidere klarer ikke å etterleve prosessen og bruke systemet 7. Risikovurdering - risikoreduserende tiltak • Endringsledelse • Opplæring 1. God forankring hos toppledelsen 1. Velge et intuitivt system 2. Bred informasjon 3. Involvering av tillitsvalgte 2. Opplæring av ledere i bestepraksis (lage mål, gi tilbakemelding, og liknende) 4. Osv. 3. Opplæringsvideo 4. Osv. 8. Konklusjon og anbefaling For eksempel: Etter en samlet vurdering av problemstillinger, løsning, kostnader, nytte og risiko ber vi om ledergruppens tilslutning til å sette i gang prosjektet «Ny, IT-støttet Performance Management-prosess» Beslutningsunderlag - oppsummering • • • • • • Identifiser smerte/årsaker Husk beslutningsklimaet Kople til overordnede mål Vær konkret i kost-/nytteanalysen Gjør risikovurderinger Presenter en tydelig anbefaling
© Copyright 2024