Tore Skandsen
OPPLAND 25. MARS 2015 Tore Skandsen, IMTEC TEMA FOR DAGEN • Presentere noen perspektiver på kvalitet, og kvalitetssikring og kvalitetsutvikling • Hvordan skjer utvikling • Profesjonelt lærende felleskap • Bakgrunn av puls • Kjennetegn på gode prosesser • Refleksjoner over hva vi bør gjøre • Designe en prosess i prosessbyggeren Tore Skandsen, IMTEC Kompetanse Tore Skandsen, IMTEC Panic zone Learning zone When did you last learn something that took you out of your comfort zone? Comfort zone Senninger (2000) HVA ER KVALITET Qualis, som betyr hvordan, eller hvilken (egenskap) Det beskriver altså den vesentlige egenskapen ved noe. KVALITET ER Å TILGODESE BEHOV OG INNFRI FORVENTINGER TIL : BRUKERENE MEDARBEIDERNE(PROFESJON),OPPDRAGSGIVERNE (MYNDIGHETENE) Tore Skandsen, IMTEC HVA ER KVALITET Flere dimensjoner : • Objektiv og subjektiv kvalitet • Produkt og prosesskvalitet • Ytre og indre kvalitet Tore Skandsen, IMTEC OBJEKTIV OG SUBJEKTIV KVALITET • Objektiv betyr at entydige og allmenne aksepterte kriterier/ standarder er oppfylt • Subjektiv oppfyller individuelle forventninger og behov • I tjenesteytende virksomhet vil subjektiv kvalitet være mest vanlig Tore Skandsen, IMTEC Produkt og prosesskvalitet • Produktkvalitet er knyttet til om produktet dekker individuelle behov eller oppfyller standarder • Prosesskvalitet ser på hvordan en tjeneste eller et produkt blir til. Dette har mye å si for tjenesteytende virksomheter. Dette kan være vennlighet, behandlingstid, informasjon osv. Tore Skandsen, IMTEC INDRE OG YTRE KVALITET • INDRE KVALITET ER SLIK DEN VURDERES AV DE ANSATTE • YTRE KVALITET ER DET SOM OPPFYLLER DE STANDARDER OG DE BEHOV FOLK UTENFOR VIRKSOMHETEN HAR Tore Skandsen, IMTEC KVALITET • • • • Hvordan vurderes kvalitet i skolen ? Objektiv og/eller subjektiv kvalitet Produkt og/eller prosesskvalitet Ytre og/eller indre kvalitet Tore Skandsen, IMTEC Kvalitet Strukturkvalitet representerer rammene for virksomheten, gjennom lover, regler, planer og ressurser i form av personalets forutsetninger og økonomi, samt de fysiske rammene som bygninger, uteareal, utstyr og materiell. Alt dette er kvantitative målbare enheter som kan nedfelles i regelverk og som kan etterprøves av tilsynsmyndigheter. Dette handler om de uttalte behov hos brukere og myndigheter. Tore Skandsen, IMTEC Kvalitet Prosesskvalitet handler om de indre aktivitetene i skolen. Mens strukturkvaliteten sier noe om hva skolen skal inneholde gjennom lover, planer og regelverk, sier prosesskvaliteten noe om hvordan dette blir gjennomført i praksis. Prosesskvalitet handler om metodikk og om personalets grunnleggende verdier og læringssyn. Personalets kompetanse og gjennomføringsevne av den daglige driften, er den helt sentrale nøkkelfaktor som har stor innvirkning og innflytelse på elevenes opplevelser og læring. Tore Skandsen, IMTEC Kvalitet Resultatkvaliteten handler ifølge NOU 2012 om resultater både på individnivå, organisasjonsnivå og samfunnsnivå. Tore Skandsen, IMTEC Resultatkvalitet Prosesskvalitet Strukturkvalitet Lederens handlinger Lærernes handlinger i kvantitet Lærernes handlinger i kvalitet Elevenes handlinger i kvantitet Elevenes handlinger i kvalitet Elevenes læringsresultat øker Tore Skandsen, IMTEC Kvalitet • Hvordan beskriver vi kvalitet i vår skole og i vårt fylke/ av vår eier? Tore Skandsen, IMTEC Hva vises ERKLÆRT VIRKELIGHET OPPLEVD VIRKELIGHET Tore Skandsen, IMTEC Kva er skilnadene ? • • • • • • Informasjon # Kvalitetssystem # Forvaltningslogikk # Kvalifikasjon # Medbestemming # Delegasjon # Kunnskap Kvalitetsarbeid Kvalitetslogikk Profesjon Medskaping Distribusjon LINEÆRT / HIERARKISK SYSTEMISK LINEÆRT / KAUSALT Et eksempel på kvalitet Lena - Valle Tore Skandsen, IMTEC Et eksempel på kvalitet Opplæringsmodell Hadeland Tore Skandsen, IMTEC De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M. Miles et al, 1987) INITIERING TID IMPLEMENTERING Tore Skandsen, IMTEC INSTITUSJONALISERING Fasene med resultater Resultater INITIERING TID IMPLEMENTERING Tore Skandsen, IMTEC INSTITUSJONALISERING A 1 m... o a t Da Velge et tema: A Nå-situasjon Vis B jon 1 er for ... B Ønsket situasjon Er A 2 kje nn av. else .. B 2 eter it . v i t . Ak mot. Tore Skandsen, IMTEC Hvor er dere Tore Skandsen, IMTEC Implementering og kvalitet i skoleutvikling Lav Implementering Høy Kvalitet Lav kvalitet Kilde : M. Fullan, 1991 Tore Skandsen, IMTEC Høy Implementering UTVIKLING INKREMENTELL REAKTIV PROAKTIV Tore Skandsen, IMTEC RADIKAL Innhold og organisering Nåværende arbeidsprosess Nåværende organisering Ny arbeidsprosess Ny organisering Tore Skandsen, IMTEC Beskrive nåværende praksis Formulere behov for forandring Hente informasjon utenfra Formulere ideer Forkaste Idevurdering Godta Prosjekt- Tore Skandsen, IMTEC bearbeiding Ønsket situasjon VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON Tore Skandsen, IMTEC VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON IDEMYLDRING IDEVURDERING PLANER TRINN/TEAMPLANER INDIVIDUELLE HANDLINGER Tore Skandsen, IMTEC A. OPPMERKSOMHETSSTADIER (fritt etter Gene Hall) • Hvordan forholder lærere seg til noe som er nytt? Stadium 0: Uforbindtlighet – ikke i bruk Det er liten interesse for de nye tanker og ideer. Noen må skape en mottakelighet Tore Skandsen, IMTEC Stadium 1: Oppmerksomhet Orientering Læreren blir oppmerksom på innovasjonen og ønsker å lære mer om den. Tore Skandsen, IMTEC Stadium 2: Personlig – Forberedende handling Læreren er i tvil om de krav som stilles til ham/henne og om han/hun vil kunne makte å gjennomføre. Læreren er opptatt av hvordan det nye vil virke inn på hans/hennes arbeidssituasjon, tidsbruk og lignende Tore Skandsen, IMTEC Stadium 3: Utprøving Oppmerksomheten er nå rettet mot den måten innovasjonen gjennomføres på. Spørsmål om effektivitet, organisering, ledelse og tidsbruk blir viktige Tore Skandsen, IMTEC Stadium 4: Konsekvens - rutine Oppmerksomheten rettes nå mot de konsekvenser innovasjonen har for elevene. Spørsmål om relevans, evaluering av resultater og nødvendige endringer for å bedre elevenes prestasjoner begynner nå som regel å stå sentralt Tore Skandsen, IMTEC Stadium 5: Samarbeid I dette stadiet er læreren mest opptatt av å få til samarbeid med andre lærere i bruk av innovasjonen. Tore Skandsen, IMTEC Stadium 6: Refokusering - fornyelse Læreren kan nå se mer avslappet på hele prosjektet. Han/hun er oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer og vil gjerne fortsette arbeidet. Tore Skandsen, IMTEC Sammenfattet : 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC Hvor er du og dine kollegaer i endringsprosessen ? 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC Profesjonelt lærende felleskap Bygger på Professional Capital, Andy Hargreaves og Michael Fullan. Dette er satt ut praksis av en gruppe ledet av Louise Stoll, Universitet i London. Profesjonelt lærende felleskap En effektiv faglig læring samfunnet (PLC) har kapasitet til å fremme og opprettholde læring av alle fagfolk med den kollektive formål å styrke barnas læring og utvikling. Profesjonelt lærende felleskap Et profesjonell læringsfellesskap er en inkluderende gruppe mennesker, motivert av et felles visjon om læring , som støtter og arbeider med hverandre, å finne måter, i og utenfor deres umiddelbare samfunnet, for å spørre om deres praksis og sammen lære nye og bedre tilnærminger som vil forbedre alle barns læring og utvikling. Viktige dimensjoner i PLF Bærekraft: Dybde Bredde Lengde Nære og fremme, Involvere og utvikle, Forbinde og sikre, Overvåke Sammen med et par andre: Sett opp en rekkefølge for hvor viktige de ulike dimensjonene i figuren til høyre er. Utfordrende arbeidsrelasjoner preget av respekt og tillit Fasiliterende Distribuert ‘arkitektur/ ledelse/ struktur og kollektiv Utvikle ritualer/rutiner ansvarlighet overbevisende kjerneformål og felles Eksterne Samarbeid i fokus nettverk, undersøkelser om og kritiske læring og Overvåker venner innovasjon prosesser og leter etter bevis på virkning Hva kjennetegner PLF? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Delte verdier og visjon Kollektivt ansvar for elevenes utvikling Samarbeid fokusert på læring Profesjonell læring i gruppe så vel som individuelt Reflekterende profesjonell ”utforskning” Åpenhet; nettverk og samarbeid Inkluderende medlemskap Gjensidig tillit, respekt og støtte 1. Delte verdier og visjon Vi har • Felles fokus på elevenes utvikling og læring • Felles utviklet verdigrunnlag som alle forstår • Positive forventninger til elevene • En kultur som er synlig opptatt av forbedring 2. Kollektivt ansvar for barnas utvikling • Ansatte tar felles ansvar for alle barnas utvikling • Det er et press fra kollegaer på de som ikke tar sin del av jobben 3. Samarbeid fokusert på læring • Teamplanlegging og teamarbeid er vanlig • Vi samarbeider på tvers av roller (for eksempel lærer med assistent) • Vi arbeider sammen i de praktiske aktivitetene med eleven • Det er samarbeid på tvers av hele skolen; mellom avdelinger og elevenes klasser aldersgrupper 4. Profesjonell læring i gruppe så vel som individuelt • Hele personalet (også evt fast støttepersonale) er involvert i og verdsetter profesjonell læring • En rekke profesjonelle læringsaktiviteter og pågående profesjonell utvikling finner sted, for eksempel veiledning mellom kolleger, pedagogisk dokumentasjon, refleksjonsarbeid etc • Ansatte lærer individuelt, og med og fra hverandre • De ansatte tar kollektivt ansvar for å fremme og støtte hverandres læring 5. Reflekterende profesjonell ”utforskning” • Reflekterende praksis er verdsatt • Forskning og undersøkelser er grunnlag for læring og utvikling, for eksempel gjensidig observasjon, selvvurdering og aksjonslæring • Data analyseres og blir brukt til refleksjon og forbedringer • Medvirkning og input fra barna verdsettes 6. Åpenhet; nettverk og samarbeid • Eksterne initiativer blir brukt til å analysere hva som går for seg i skolen • Ansatte er åpne for forandringer • Personalet engasjerer seg i samarbeid om læring på tvers av skoler; i nettverk med hverandre og mot andre institusjoner • Å ta noen sjanser, kreativitet og innovativ tenkning blir oppmuntret 7. Inkluderende medlemskap • Støttepersonale er verdsatt og er deltakere i vårt PLC • Eierne og evt andre eksterne er med i vårt PLC • Det finnes et stort fellesskap av skoler som vi deltar i 8. Gjensidig tillit, respekt og støtte • Arbeidsrelasjoner er positive • Vi har gjensidig tillit til og respekt for hverandre • De ansattes gode innsats blir tydelig verdsatt • De ansatte føler seg kompetente Et eksempel på kvalitet Opplevd kvalitet Lillehammer Tore Skandsen, IMTEC Tre deler • Teknologi • Innhold • Prosess U-PROSESSEN Ny drift og bedre praksis Dagens situasjon: Basert på kvalitetsarbeid Intensjon om forbedring korrigere implementere Observasjon og deltagelse Hva kan dette bety? Utprøvning ved å beskrive gode Dette er interessant Hva viser informasjonen? Se fra et Dette vil jeg systemperspektiv eksempler, utvikle kompetanse og øve Hvordan kommer vi oss dit? Tiltakene. Har vi riktig kompetanse? Beskrive hva og hvordan hvor er vi? gi slipp på det gamle Dette gjør vi hvor skal vi? la det nye komme Tilstedeværelse og kollektivt ansvar hvem er vi? hvorfor jobber vi med dette? Gale og riktige drivere GALE RIKTIGE Accountability/ ansvarliggjøring Individuelle løsninger Teknologi Fragmenterte strategier/tiltak Kapasitets bygging Felles innsats Pedagogikk Systemtenkning – helhet. Koordinerte Tore Skandsen, IMTEC strategier/tiltak Kapasitetsbyggig: • Bygger på Agris og Schøns dobbeltlooplæring • En organisasjons evne/mulighet til å forbedre måten man møter en liknende utfordring eller oppgave på en bedre måte enn sist.(Skandsen,2014) Tore Skandsen, IMTEC Hva kjennetegner kunnskapsutviklende møter? • • • • • • • • Medskaping framfor medbestemming Spørsmål framfor forslag Bevisst utelate motforestillinger i søkefasen På jakt etter sammenhenger mer enn årsaker Positive erfaringer før negative erfaringer Møteledelse på omgang Prioritering framfor avstemming Handlingsorienterte tilbakemeldinger om kompetanseutvikling • Skille mellom utviklingssaker og forvaltningssaker Tore Skandsen, IMTEC Hva er en prosess En rekke handlinger satt i et system slik at kan gjennomføres effektivt og med et klart mål/resultat.(Skandsen,2014) Gode prosesser fører til læring. Tore Skandsen, IMTEC 1. Tydelig mål med prosessen Minst ett spesifikt mål knyttet til prosessen – hva ønsker vi å oppnå med denne prosessen? Viktig at det beskrives hvordan denne prosessen er tenkt å få konsekvenser for elevenes læring. 2. Klar sammenheng med overordnet strategi Hvordan henger denne prosessen sammen med skolens og skoleeiers strategi? 3. Klar sammenheng med andre relevante prosesser Hvis det finnes andre nærliggende prosesser, hva er behovet for denne? 4. Beskrivelse av nåsituasjonen En kvalitativ og/eller kvantitativ beskrivelse av status i dag knyttet til det vi ønsker å jobbe med i denne prosessen. 5. Relevante data Hvilke data er relevante, dvs. at de belyser temaet i prosessen? 6. Spørsmål/problemstillinger egnet for refleksjon Ikke be om årsaksforklaringer, men bruk spørsmål som leder til undring og refleksjon. Still alltid spørsmål før du ber om forslag til tiltak. Reflekter over positive erfaringer før negative. 7. Tydelig avgrenset og går i dybden Prosessens omfang må stå i stil med tidsbruken som er avsatt. Ofte er det bedre å gå i dybden på noe enn å ta «litt av alt». 8. Indre sammenheng Alle elementer i prosessen må stå i forhold til hverandre og det må framgå hvorfor de er inkludert i prosessen. Ingen elementer står for seg selv. 9. Høyt presisjonsnivå i hva som skal skje når prosessen gjennomføres Dette kan for eksempel være en framdriftsplan (presentasjon, gruppearbeid, oppsummering etc). 10. Klar ansvarsfordeling med hensyn til dokumentering av det som kommer fram i prosessen Hvordan tar vi vare på kunnskapen som utvikles i prosessen? Viktig at det beskrives hvordan det vi kommer fram til skal forbedre elevenes læring. 11. Vurdering av prosessen (metaspørsmål) Inkluder spørsmål som evaluerer prosessen – kvaliteten på kvalitetsarbeidet – for eksempel: møtte alle forberedt? 12. Beskrivelse av hva som skal skje etter prosessen I forberedelsesarbeidet bør det beskrives hva som er planlagt neste skritt, for eksempel hvordan ledelsen har tenkt til å følge opp, neste møte etc. Dette kan revideres under prosessen, men en bør noen tanker om dette i forkant. Sammenhenger prosess Gjerne en lang prosess med flere underprosesser. Underprosessene må også ha klare mål. Sett opp sammenhengen mellom underprosessene og hovedprosessen Tore Skandsen, IMTEC Hva kan være mål for en prosess er avhengig av utfordringen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Finne ut hva man ønsker å gjøre Skape kunnskap Få fram kreativitet Løse en utfordring Undring Forståelse Evaluere Prioritere Foredle god praksis Forbedre Fornye Tore Skandsen, IMTEC Hovedprosess Læring Tore Skandsen, IMTEC Økt elev læringsutbytte Skoleeieres handlinger Lederens handlinger Lærernes handlinger i kvantitet Lærernes handlinger i kvalitet Elevenes handlinger i kvantitet Elevenes handlinger i kvalitet Elevenes læringsresultat øker Tore Skandsen, IMTEC Tips 1. Vær tydelig i kommunikasjonen og forventningene 2. Lag klare mål og framdrifter i prosessene 3. Planlegg godt i forhold til tidsbruk 4. Ikke legg opp til frivillige gruppedannelser 5. Vær bevist på hvor store grupper du velger i forhold til hensikt med aktiviteten 6. Vær glad for at noen mener noe annet 7. Evaluer prosessene slik at dere lærer(kapasitetsbygging) HVA FRA I DAG TAR DU MED DEG • For deg selv • For teamet/gruppen Tore Skandsen, IMTEC HVA VIL DU GJØRE ANDERLEDES • Skriv ned noe du vil gjøre Tore Skandsen, IMTEC TEMA FOR DAGEN • Presentere noen perspektiver på kvalitet, og kvalitetssikring og kvalitetsutvikling • Hvordan skjer utvikling • Profesjonelt lærende felleskap • Bakgrunn av puls • Kjennetegn på gode prosesser • Refleksjoner over hva vi bør gjøre • Designe en prosess i prosessbyggeren Tore Skandsen, IMTEC
© Copyright 2024