Omsætning af tværkommunal HR-Strategi i Familie
LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version Omsætning af tværkommunal HR-Strategi i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen 2016-2018 Formålet med dette notat er at beskrive Aalborg Kommunes tværgående HR-Strategi, som danner ramme for HR-indsatsen tværkommunalt samt i de enkelte forvaltninger. Endvidere hvordan vi specifikt i Familieog Beskæftigelsesforvaltningen arbejder i praksis med omsætning af HR-strategien samt prioritering af opgaver frem mod 2019. Aalborg Kommunes Tværgående HR-strategi Rammen for HR-arbejdet i kommunen er Aalborg Kommunes tværgående HR-strategi, som tager udgangspunkt i, at trivsel og produktivitet er to sider af samme sag. Afsættet for den tværgående HR-strategi er Aalborg Kommunes værdibaserede personalepolitik og det fælles ledelsesgrundlag. HR-strategien skal sikre, at der i forvaltningerne leveres kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår. Dette betyder også, at der i de enkelte forvaltninger skal være fokus på at igangsætte de rette HR-indsatser, så organisationen står stærkt i forhold til løsningen og udviklingen af kerneopgaverne. Figuren viser de seks hovedområder, HR-strategien består af. 1 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version Omsætning i FB I Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen arbejdes der løbende med alle områder i HR-strategien, om end forvaltningens strategiske fokus naturligt styrer prioriteringen af opgaver. Prioritering af aktiviteter og indsatser er indarbejdet i HR og Udviklingsteamets målstyringsaftale. Her igennem sker også den løbende opfølgning på omsætningen og resultater. HR-opgaverne er dels defineret ud fra den tværkommunale dagsorden (fx klimamåling, arbejdsmiljøpolitikken, ledertalentudvikling m.m.), og dels ud fra Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens strategiske fokusområder som beskrevet i Mål og strategier. Uanset om opgaven er defineret tværkommunalt eller i egen forvaltning, arbejdes der på, i HR-arbejdet, at anvende og udvikle metoder og lave facillitering m.m., så ledere og medarbejdere i forvaltningen på bedst mulig vis lykkes med omsætningen af de strategiske mål. Inddragelse er en væsentlig forudsætning for at sikre bedst mulig kvalitet i løsningen af HR-arbejdet samt omsætning på forvaltningens arbejdspladser. Således skal HR-opgaverne løses på tværs og i tæt samspil med forvaltningens fagafdelinger. Dette foregår allerede, men kan med fordel styrkes yderligere, fx gennem øget brug af kommissorie for den enkelte opgave hvorved interessenter samarbejdspartnere m.m. tydeliggøres samt brug af tankegangen omkring prejecter. Nedenfor er beskrevet, hvilke aktiviteter og indsatser, som er væsentligst frem mod 2019. Indsatserne er ligestillede og fremgår således ikke i en prioriteret rækkefølge. 1. Sygefastholdelse (Henriette Leth) Kort beskrivelse af punktet /sagen Ifm. forvaltningens ny Sygefraværspolitik samt retningslinjer med konkrete værktøjer til lederne er der fremadrettet fokus på omsætning af sygefraværspolitikken, herunder at vejlede og understøtte om den rette indsats og om hvordan, forvaltningens vifte af tilbud inden for sygefraværsindsatsten bedst muligt bringes i spil. Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Nedbringelse af forvaltningens sygefravær gennem en helhedsorienteret indsats med fokus på en forebyggende, tidlig indsats for at understøtte resultater (kerneopgaven) samt trivslen (flere på arbejde). Erfaring fra forvaltningens deltagelse i de tre miniprojekter ”Den robuste arbejdsplads”, ”Tidlig indsats” og ”God dialog” samt videreførelse heraf i FB er indarbejdet i notat til drøftelse i FL og afdelingernes ledergrupper. Ligeledes er der udarbejdet et notat vedr. niveau/baseline for sygefravær i FB, som danner baggrund for målsætninger for nedbringelse af sygefraværet. Formulering af målsætninger på området foregår gennem Mål og Strategier og Ledelsens Evaluering af arbejdsmiljøet i FB. Idekatalog vedr. sygefraværsindsatsen i FB kan give inspiration til arbejdet med omsætning af sygefraværspolitikken lokalt. Lederintro nye/ erfarne ledere og generelt tilbud til arbejdsstederne om facillitering ifm. omsætning af sygefraværspolitikken. 2 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version 2. Social kapital (Maria Hose Flindt & Henriette Leth) Kort beskrivelse af punktet /sagen Der er arbejdet med Social kapital i forvaltningen siden 2012. Grundtanken i Social kapital er, at man ved at opbygge og udnytte stærke relationer både kan gavne kvalitet, effektivitet, trivsel og sikre et godt arbejdsmiljø. Ledelsessekretariatet har støttet processer omkring Social kapital i hele forvaltningen Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Der skal fortsat være fokus på Social kapital, da arbejdet med trivsel og effektivitet er en vedvarende proces. I 2016 er der udviklet et nyt elektronisk værktøj med øvelser, artikler m.v. som kan bruges i arbejdet med Social kapital. FMU orienteres om værktøjet primo 2017, og der bliver udarbejdet en plan for, hvordan værktøjet synliggøres og udbredes i FB. Ledelsessekretariatet stiller fortsat konsulenter til rådighed til hjælp og sparring til de lokale processer. Desuden udbydes et værkstedskursus om Social Kapital til ledere. 3. Arbejdsmiljø – ligetil og enkelt (Henriette Leth) Kort beskrivelse af punktet /sagen Realisering af Aalborg Kommunes Arbejdsmiljøpolitik 2014-2017, herunder de strategiske pejlemærker: Arbejdsmiljøarbejdet skal opleves ligetil og enkelt Social kapital skal videreudvikles Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? At gøre arbejdsmiljøarbejdet nærværende og at arbejdsmiljøopgaven bliver en integreret del af kerneopgaven samt, at der arbejdes på flere fronter ift. at skabe trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø I FB arbejdes med at omsætte strategien til praksis ved, at der årligt gennem Ledelsens Evaluering, opstilles målsætninger, konkrete mål og indsatser for de strategiske pejlemærker. Hvert år medio marts udarbejder forvaltningen Ledelsens Evaluering, som dels er en status på forvaltningens arbejdsmiljøarbejde i det forgange år og dels fremadrettet med målsætninger, herunder aktiviteter og indsatser, for arbejdsmiljøarbejde for det kommende år. Ledelsens Evaluering udarbejdes på baggrund af tilbagemeldinger fra afdelingerne, erfaringer fra intern audit, tilbagemeldinger fra Arbejdstilsynet og relevant statistik. Den godkendes i FL og drøftes i FMU, og danner baggrund for FMU’s handleplan for det/ de kommende års arbejdsmiljøarbejde. I 2016 gennemføres Klimamåling og herigennem psykisk APV samt fysisk APV. Endvidere udbydes lovpligtige uddannelsestilbud til arbejdsmiljøorganisationen samt uddannelsestilbud, der ikke er obligatoriske. Der oprettes en side på KLIK vedr. arbejdsmiljø i FB. 3 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version 4. Værdiproces og FB’s vision (Henriette Leth & Maria Hose Flindt) Kort beskrivelse af punktet /sagen Vision, mission, og værdier udgør forvaltningens strategiske fundament. FB’s værdier er blevet evalueret og bearbejdet hen over vinteren 2015/16, hvilket har ført til et nyt værdigrundlag for forvaltningen. Ud over selve indholdet i værdierne er der udarbejdet et inspirationskatalog til udbredelse og forankring af det ny Værdigrundlag. I forlængelse af arbejdet med værdierne laves en opdatering af forvaltningens vision og mission. Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Formålet med at evaluere og justere værdier, vision og mission er, at de bliver brugbare redskaber, som er relevante i hverdagen for forvaltningens ledere og medarbejdere. Værdierne er retningsgivende for vores adfærd i det daglige arbejde, mens missionen beskriver forvaltningens formål og visionen, hvad vi vil – det vi stræber efter at nå. En klar og enkel formuleret vision og en stærk mission hjælper forvaltningens ansatte med at finde mening og retning. Det ny Værdigrundlag og vision og mission indgår i Mål og Strategier for 2017. Skribentgruppen for Mål og strategier, som består af repræsentanter fra fagafdelingerne i forvaltningen, reviderer visionen og missionen. Der tilbydes konsulentbistand til procesfacilitering til den videre omsætning af værdigrundlaget. 5. Ledelsesniveauer og LU-redskab (Maria Hose Flindt & Lin Bremerstent Taudorf) Kort beskrivelse af punktet /sagen ”Lederskab og Medarbejderskab hånd i hånd” er et af pejlemærkerne i Aalborg Kommunes HR Strategi. Leadership Pipeline (LP) er en metode til at arbejde med den del af strategien. LP har været på dagsordenen i FB nogle år. Ledere på alle niveauer har frit kunne vælge, hvordan og i hvilket omfang de ville arbejde med principperne. Derfor er der stor forskel på, om – og hvordan – LP er udbredt. Fra 2015 har der været inspirationskurser om modellen for interesserede ledere. Hvorfor? Generelt giver det god mening at forholde sig til, at ledelsesopgaven varierer en del, afhængigt af hvilket niveau, man er leder på, og om man er leder for ledere eller for medarbejdere. På samme måde vil det være naturligt, at lederevalueringer bliver tilpasset opgaverne på de forskellige ledelsesniveauer. Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Med udgangspunkt i Socialafdelingen og Jobcentret udarbejdes der profiler for lederstillinger på niveau 2, 3 og 4/5 i FB. Tankegangen i LP bruges som inspiration i LUredskabet, så indholdet i højere grad defineres ud fra hvilket niveau, den enkelte leder er på. I definitionen medtænkes forvaltningens Værdigrundlag og AAK’s Ledelsespolitik. Der skal i hele processen være tæt dialog og samarbejde med Kvalitetsenheden om, hvad der kan lade sig gøre rent teknisk. Eksisterende tilbud om kursus i LP og facillitering fortsættes i 2017. 4 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version 6. Kompetenceudvikling af ledere (Maria Hose Flindt & Lin Bremerstent Taudorf) Kort beskrivelse af punktet /sagen Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? FB har en omfattende palet af tilbud til ledere ift. ledelsesudvikling. Niveauet er hævet betragteligt i de seneste år vha. en bevidst kobling til den kommunale strategi for lederudvikling, massiv deltagelse i Diplom i ledelse samt mulighed for tilpassede forløb/indsatser. Disse gode takter skal gerne fastholdes men også videreudvikles. Derfor vil det give mening at lave en plan på dette område. Der er flere formål med en lederudviklingsplan. Først og fremmest god ledelse. Dernæst fastholdelse af kompetencer. Og naturligvis også trivsel og arbejdsglæde blandt forvaltningens ledere. Planen for ledelsesudvikling hænger tæt sammen med arbejdet med LU-redskabet, og bør ses i et længere tidsperspektiv end 2 år. Desuden er der en tråd til begreber som tiltrækning og fastholdelse, og dermed også til employer-branding. Der skal afdækkes behov og ønsker hos ledere, der har læst diplom og afdelingschefer ift. udvikling af strategiske ledelseskompetencer. Dette kan fx gøres i en dialog-proces evt. kombineret med fokusgruppe-interviews med relevante parter. 7. Talent Nord (Maria Hose Flindt) Kort beskrivelse af punktet /sagen Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Der er to forhold, som spiller ind på dette område: 1. Andelen af ledere, som forventeligt forlader arbejdsmarkedet på grund af alder/efterløn/pension. 2. Der er udfordringer ved rekruttering af ledere til visse stillinger i forvaltningen – både når det gælder antal ansøgere og kvalifikationer. For at imødegå dette og i højere grad have bedre rustede ledere klar i pipelinen har forvaltningen fokus på talentudvikling af ledere og medarbejdere. Der er mulighed for at koble denne indsats sammen med tankegangen fra Leadership Pipeline. I 2016 udvikles et ledertalentprogram for ledere på niveau 3, 4 og 5 i Aalborg kommune i samarbejde med øvrige nordjyske kommuner og Region Nordjylland. Første hold starter i marts 2017. Der ud over anvendes konstitueringer i lederstillinger samt ledernetværk, mentorordninger og kurset Nysgerrig på ledelse og ledervejen tilbydes medarbejdere. 8. Innovation (Forvaltningens ledere) Kort beskrivelse af punktet /sagen Ifm. HR-strategiens tema om innovation - ”Aalborg Kommunes innovation – mulighedernes land” har forskellige arbejdspladser i forvaltningen deltaget i innovationsbølge 1 og 2. På baggrund af erfaringerne herfra er anbefalingen, at innovation fremover skal leve videre lokalt i den enkelte forvaltning. 5 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version Hvorfor? Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Innovation kan som metode understøtte og optimere løsningen af kerneopgaven på den enkelte arbejdsplads. Innovation kan således være et supplement til den måde, der i øvrigt arbejdes med udvikling på i forvaltningen. Udviklingsarbejde i FB skal i øvrigt foregå med afsæt i forvaltningens værdigrundlag og vha. radartænkning, hvor der løbende evalueres på indsatser og resultater ift. kerneopgaven samt i målstyringsaftaler og perspektivplaner. Den enkelte arbejdsplads har ansvar for, at holde fokus på en innovativ tænkning i udviklingsarbejdet ift. løsning af kerneopgaven. Der er metodefrihed til, hvordan man ønsker at arbejde innovativt på arbejdspladsen. Dette kan fx ske gennem specifikke innovationsmodeller, som der er gjort erfaring med gennem innovationsbølge 1 og 2. Der tilbydes konsulentbistand til procesfacilitering. 9. Kompetenceudvikling (Maria Hose Flindt) Kort beskrivelse af punktet /sagen ”Udvikling af nutidens og fremtidens kompetencer” er et af pejlemærkerne i Aalborg Kommunes HR Strategi. Kompetenceudvikling er desuden et af fire temaer i forvaltningens flerårige udviklingsstrategi: Hvorfor? Som følge af, at to af de væsentligste temaer i FB er Inddragelse og Tværfaglig og helhedsorienteret indsats, vil det være aktuelt at revurdere, hvordan vi udnytter ressourcerne til uddannelse og kompetenceudvikling bedst muligt ud fra en tværfaglig og helhedsorienteret tankegang. Dermed bliver kompetenceudvikling et strategisk værktøj, der kan skabe højere værdi og udbytte af de midler vi anvender til kompetenceudvikling. Vi vil desuden i højere grad leve op til intentionerne om Læring med effekt. Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? 1. Værdier 2. Mål- og kvalitetsudvikling 3. Kompetenceudvikling 4. Ledelsesudvikling FB har kutyme for, at kompetenceudvikling er højt på dagsordenen, og vi har hvert år udarbejdet en uddannelsesplan med tilhørende budget på kompetenceudviklingsaktiviteter. Hidtil har der været nogle tværgående aktiviteter, og desuden har fagafdelingerne haft en andel af det samlede budget til kompetenceudviklingsaktiviteter for deres respektive ansatte. Der skal på baggrund af yderligere dialog med de tre fagafdelinger udarbejdes en egentlig indstilling, der skal behandles dels i FL og dels i FMU. Derefter kan en ny måde at arbejde med uddannelse og kompetenceudvikling blive implementeret i forbindelse med Uddannelsesplan 2018. I 2017 er der afsat midler i den centrale uddannelsesplan til en fælles uddannelsespulje, hvor der arrangeres uddannelsesaktiviteter på tværs af afdelingerne. 6 LS, HR & Udvikling 15.12.16/endelige version 10. Rekruttering (Henriette Leth & Lin Bremerstent Taudorf) Kort beskrivelse af punktet /sagen Ifølge Aalborg Kommunes HR Strategi, skal der ikke kun være fokus på nutidens men også på fremtidens kompetencer – jf. pejlemærket ”Udvikling af nutidens og fremtidens kompetencer”. Flere forskningsresultater og undersøgelser af fremtidens arbejdsmarked peger på, at der kan blive mangel på arbejdskraft bl.a. som følge af mindre årgange. Dette kan medføre udfordringer ift. at tiltrække fremtidens arbejdskraft. Hvorfor? Forvaltningen vil være en attraktiv arbejdsplads og vil, på væsentlige områder, være proaktive og gå i spidsen for at identificere initiativer og indsatser til at imødegå fremtidens udfordringer. Hvad skal dette punkt føre til? Hvordan? Hvad skal gøres for at det sker? Inden for udvalgte områder i forvaltningen, hvor der opleves rekrutteringsproblemer, sættes der fokus på rekrutteringsprocessen, herunder indhold/ formulering af jobannoncer, vilkår på arbejdspladsen og m.m. Her igennem søges inspiration til at se nye veje ift. tiltrækning af medarbejdere og branding af forvaltningens arbejdsområder. Arbejdet sker i tæt samarbejde med fagafdelingerne. Strategiske indsatsområder inden for HR 2016-2018 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sygefastholdelse Social kapital Arbejdsmiljø – ligetil og enkelt Værdiproces og FB’s vision Ledelsesniveauer og LU-redskab Kompetenceudvikling af ledere Talent Nord Innovation Kompetenceudvikling Rekruttering Igangsættes 2016 2016 2016 2016 2017 2017 2016 2016/2017 2016 2017/2018 7
© Copyright 2024