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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MBA – 7880 / SEMINARIO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN.
TRABAJO FINAL.
ENTREVISTA AL Dr. HENRY MOLINA MOGOLLÓN.
El día martes 20 de marzo de 2.011, en la sede social del CLUB DE EJECUTIVOS de la
ciudad de Cali, el Dr. HENRY MOLINA MOGOLLÓN, CEO de importantes organizaciones
nacionales e internacionales vinculadas al Valle del Cauca, atendió mi solicitud de
entrevista sobre sus percepciones acerca de cultura de la INNOVACIÓN; tema que
convinimos previamente como objeto de la misma; y a continuación, transcribo sus
percepciones sobre este tema.
Antes de iniciar la entrevista, me permito
presentar al Dr. MOLINA MOGOLLÓN:
Ph.D Doctorado en Administración,
Tulane University, New Orleans, USA.
2004; Major: Organizational Behavior,
Minor: Management and Strategy;
Master
of
Management,
Tulane
University, New Orleans, USA. 2002;
Especialización en Administración Universidad Icesi, Cali, Colombia, 1993;
Diplomado en Alta
Gerencia Universidad Icesi, Cali, Colombia, 1998;
Ingeniería Eléctrica - Universidad del
Valle, Cali, Colombia, 1983.
CARGOS QUE OCUPA.
TRACEST S.A. - Transformación Cultural y Estrategia Consultores - Gerente General.
ALCALDIA DEL MUNICIPIO DE SANTIAGO DE CALI - Asesor de Fortalecimiento
Institucional de la Alcaldía de la Ciudad de Cali - Asesor en las Juntas Directivas de
Emru, Metrocali, Emsirva, Emcali y Calisalud EPS.
SYCOM S.A. - del Grupo CARVAJAL - Gerente General Servicio Técnico.
TAPON CORONA DE COLOMBIA - Contralor General Financiero - (Empresa del Grupo
Indega-Coca Cola).
CARVAJAL S.A. - Director Sistemas FESA INTERNACIONAL S.A.
Presidente Junta Directiva “Industria Panificadora LA GITANA”
Miembro Junta Directiva “Hospital en Casa” del Grupo Coomeva.
Miembro Junta Directiva Club de Ejecutivos del Valle.
Miembro Junta Directiva Pollos Bucanero.
Miembro Junta Directiva Salamanca-Grupo Mayaguez.
Asesor Junta Directiva Colombian-American Chamber of Commerce.
Asesor Junta Directiva Grupo La Cabaña.
Asesor Junta Directiva Credivalores.
Asesor Junta Directiva CFC Pagos Internacionales.
GERARDO CÁRDENA GALVIS – MBA.
Código: 1003987-7880.
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DESARROLLO DE LA ENTREVISTA.
G.C. - Podría indicarnos, ¿por qué ha orientado su vocación profesional hacia el
campo de la INNOVACIÓN ESTRATÉGICA?
H.M.M. - Las personas y las organizaciones están contagiándose de una terrible
enfermedad, la visión de corto plazo. Es posible que esta patología sea producto de la
velocidad en que están ocurriendo las cosas, por ejemplo, la tecnología, hace unos
pocos días dábamos la bienvenida al Ipad-1 y ya unos pocos meses después ya
estamos hablando del Ipad-3. Esta perspectiva de corto plazo se ve en los resultados
esperados de las economías y dinámicas del mercado y los modelos de gestión para
implementar estrategias y evaluarlas, está distrayendo a las personas y a las
organizaciones de la visión y las responsabilidades. - Hasta hace muy poco y quizás
durante mis últimos treinta años, todos, empresas y personas, soñábamos y
hablábamos de la llegada del año 2000 (Y2K) y ahora nadie menciona una fecha
importante que nos impulse. Debemos volver a pensar en el largo plazo, en los sueños,
en las visiones, crear mecanismos que desarrollen verdaderas mediciones del largo
plazo. Como propone el científico, Daniel Hillis: “deberíamos construir un reloj
biológico en el que cada tic-tac sea anual, cada campanada sea un siglo y que el cuckoo
aparezca cada milenio”. - Es por todo esto, que estoy orientado a todas las
organizaciones y personas hacia un pensamiento de largo plazo, hacia un verdadero
pensamiento estratégico de largo plazo, donde la esencia de nuestros propósitos y
sueños estén orientados hacia la creación de valor y la respuesta a los retos del
entorno y permanentemente estar revisando mi modelo de negocio y no dejar de
crear valor.
G.C. - El profesor del London Business School, Sr. GARY HAMEL, en su participación
en la sexta edición del foro de EXPOGESTIÓN realizado en nuestro País, afirmaba lo
siguiente: “Cada vez más compañías están pensando en cómo atraer ideas de
innovación de personas alrededor del mundo. Es un gran cambio en estrategia.
Todas las industrias alrededor del mundo se están reinventando, aunque a un ritmo
diferente, según el sector. La necesidad, no solo de buscar asociaciones con otras
compañías, en el sentido de qué podemos hacer juntos que no podamos hacer solos,
sino también para encontrar formas de recoger ideas de clientes y socios de negocios
alrededor del mundo”. - ¿Usted considera que las empresas Colombianas están
orientadas por esta misma VISIÓN ESTRATÉGICA, es decir, que la cultura empresarial
de nuestro País es consciente de esta ESTRATEGIA para lograr competitividad?
H.M.M. - Las empresas para ser exitosas deben pensar primero en construir una
cultura de disciplina (no entendida como cultura de control y rigidez) sino una cultura
con gente disciplinada con un pensamiento disciplinado y que toma acciones
disciplinadas (no modas) y así, construir un modelo de negocios donde tenga claro cual
es la manera en que está creando valor a todos sus grupos de interés de una manera
singular, diferente y mejor que otros modelos de negocio, entender cual es el
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verdadero motor de los resultados y crear la pasión de las personas hacia esa forma de
crear valor. Sólo entonces, es el momento de pensar en la tecnología, las asociaciones,
o cualquier otra iniciativa de acelerar la estrategia. Todas estas iniciativas son para
acelerar e implementar la estrategia, nunca para reemplazarla.
G.C. - Con respecto al impacto producido por el Internet, GARY HAMEL expresó lo
siguiente: “El internet ha cambiado algunos modelos de negocio, como las industrias
de la publicidad, música, libros, etc., y en muchas industrias internet ha puesto los
modelos de negocio patas arriba. En los próximos dos años internet va a cambiar de
forma drástica nuestros modelos de management”. ¿En qué forma, considera usted
que la Industria Colombiana aplicará esta innovación estratégica operativa a sus
modelos?
H.M.M. - Particularmente, creo que debemos reconsiderar el poder transformador
que le hemos dado a la tecnología, como parte de la absoluta fé de la iglesia de la
nueva economía empresarial. - Aunque si bien es cierto, que las compañías exitosas
han sido líderes en el uso de las tecnología, los gerentes de estas compañías no
colocan a la tecnología entre sus tres primeros factores claves de éxito de sus
organizaciones. Si miramos más profundamente estas empresas, estas han sido líderes
en el uso de la tecnología sólo después de haber dado su gran salto en la innovación en
la estrategia. - Cuando se revisa el crecimiento exitoso de una empresa,
encontráremos que la tecnología es un acelerador de una estrategia innovadora,
nunca la causa del éxito o fracaso.
G.C. - Con relación a la necesidad de cambio en las estructuras jerárquicas, HAMEL
afirmo lo siguiente: “En un mundo en el que el conocimiento se ha convertido en un
commoditie, se debe dar más participación a la gente, inspirarla para que produzca
nuevas ideas, no solo iniciativas. Las compañías tendrán que ser más como internet,
más colaboración en su interior, menos jerárquicas, más meritocráticas, más flexibles
y más experimentales”. Considera usted que la INDUSTRIA COLOMBIANA está
preparada para direccionar las organizaciones hacia esta cultura?
H.M.M. - Preparar una organización hacia una cultura de la innovación es más que
declarar la innovación como estrategia o como cultura, las organizaciones tienen que
alinear muchos factores internos para que realmente se genere la innovación. - Las
organizaciones tienen que incentivar y compensar a aquellas personas que tienen el
coraje de proponer ideas, aun cuando dichas ideas no le gusten a la gerencia o sean
mejores que las ideas de la gerencia. Para inspirar la innovación lo que se necesita es
decirle a las personas, “asignaremos presupuesto a tu idea” o “llevaremos un
prototipo a la gerencia general”, etc. - Talleres, outdoors, juegos, días de la
innovación, casual fridays, conferencias, o darles una copia de “quien movió mi
queso”, son cosas buenas, pero que terminan con cero impacto en la innovación en
el trabajo. Es el comportamiento de los líderes y los gerentes lo que determina que
tan innovativa es una empresa, y los más importante, es que no cuesta. Las
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empresas gastan millones de pesos en esfuerzos de creatividad pero el
comportamiento de la alta dirección no cambio. Es por eso, que termino diciendo:
“esa platica se perdió”.
G.C. - ¿Existe una cultura de innovación en las organizaciones que usted orienta?, es
decir, ¿Se ha definido una política de I+D+i en esas organizaciones? Y, ¿Qué métodos
se emplean para implicar a las personas de la organización?
H.M.M. - Una de mis propuestas es que la innovación no debe estar centrada en
departamentos de investigación y desarrollo, si no que la innovación debe estar en
toda la organización. Cuando se diseñan políticas de I+D+i, la pregunta que nos
debemos estar haciendo es que tenemos que hacer para que cada persona venga a su
trabajo todos los días con la fe profunda que sus ideas pueden influir en el destino de
la organización. - Las políticas de innovación deben estar alineadas con los objetivos
de la organización, cada idea propuesta por la comunidad debe estar alineada a uno de
los objetivos estratégicos organizacionales. - Sugiero que la innovación se puede
facilitar si todas las políticas, no sólo las políticas de I+D+i, se ven a través de los
siguientes cuatro pilares: 1)- Prácticas retadoras, en cada nueva práctica existen
oportunidades de innovación. Incluyo en las prácticas, estructuras retadoras, procesos
y sistemas retadores, estilos de dirección retadores, sueños y propósitos retadores,
gente retadora. 2)- Aprovechar cambios en el entorno, estar atentos a cambios en las
tendencia. 3)- Generar nuevas competencias y nuevos activos estratégicos, y, 4)Entender las necesidades de los grupos de interés y que estas sean la fuente de
innovación. No pensar en la innovación de nuestros procesos y productos, sino innovar
en la manera de satisfacer necesidades.
G.C. - Cuando llega el momento de implementar CAMBIOS Y MEJORAS, muchas
organizaciones se ven tentadas a copiar las mejores prácticas o a aplicar modelos
que han sido exitosos en otras organizaciones. ¿Considera usted que hay un riesgo
en hacer esto? – Si es así - ¿cuál es el riesgo y cómo puede ser evitados?
H.M.M. - Como lo considera Jim Collins en su libro “Good to Great” (Empresas que
sobresalen versión en español), las empresas no se hacen grandes como producto de
un momento, una práctica o un modelo gerencial, así considero que las empresas
equivocadamente están buscando esos momentos brillantes para ser exitosas. Pienso que las empresas y los gerentes están esperando que a las personas les
ocurran inesperados momentos o ideas brillantes. Creo que esas ideas o momentos
brillantes en la historia de otras organizaciones están siendo sobreestimados. Usted
no puede poner ideas brillantes en una caja y tomarlos cada que usted desee. Estos
momentos o ideas pasan casi siempre después de largas horas de trabajar en el
mismo problema. Aun cuando ellos ocurren, hay frecuentemente largas horas de
menos excitantes momentos para que la idea salga al mundo. Las personas pueden
ser creativas sin aun tener aquellos singulares, mágicos y excitantes momentos de
genialidad. - Es por esto, que muchas personas innovadoras están en riesgo de
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sentirse personajes incomprendidos y solos. Aun esos grandes creadores en la
historia de la humanidad han sido enormemente incomprendidos. Van Gogh es
recordado más por su oreja que por su apasionante vida. Einstein es un icono del
brillo intelectual y su mayor contribución es considerar la imaginación sobre la lógica
y los riesgos de esas culturas tecno-céntricas. Es por esto, al no entender que no se
trata de momentos, de técnicas o de herramientas, que muchas veces copiar
prácticas o modelos exitosos en otras organizaciones, hace que los copiadores
traicionando los ideales de los que consideran sus héroes, terminan en el fracaso.
G.C. - ¿Se realizan actividades para la gestión del conocimiento dentro de las
organizaciones que usted Dirige en calidad de CEO?, es decir, ¿Se establece una
sistemática para generar ideas?, o mejor, ¿Se establecen mecanismos para la
selección de ideas?
H.M.M. - Aunque las empresas reconocen la importancia de la innovación la mayoría
falla en el establecimiento de mecanismos, tales como, estructuras, procesos y
recursos que faciliten la innovación. - La innovación se debe clasificar de acuerdo a los
resultados, es decir, la innovación se podría clasificar en producto, proceso, servicio,
modelo de negocio, entre otras. Y desde otra perspectiva se podría clasificar en
incremental, mayor y radical. - Para diseñar los mecanismos se deben entender las
situaciones inherentes en cada organización que pueden inhibir la capacidad de
innovar. - Por ejemplo, algunas organizaciones en la búsqueda de confiabilidad se han
enfocado en normalizar, documentar y controlar todos los procesos para producir
eficiencia y reducción de costos y riesgos, su enfoque es garantizar la rentabilidad de
las actuales operaciones haciendo difícil capitalizar nuevas oportunidades y su foco sea
el corto plazo, creando una natural reacción hacia la innovación. En estos casos, crear
una estructura separada que promueva, valide y operacionalice las innovaciones es un
mecanismo que sirve para explorar y dar recursos a nuevas oportunidades. - Otro
mecanismo, es identificar claramente los flujos futuros de determinada innovación que
permita entender el tamaño real de una innovación, donde el tamaño de la
oportunidad sea del interés de la alta dirección en realizar sus inversiones. - Diseñar
incentivos económicos y procesos diferenciales con la operación actual, así como, el
establecimiento de fondos de emprendimiento a las ideas que provengan de los
empleados hacia la alta dirección, son entre otros mecanismos muy efectivos para
fomentar la innovación
G.C. - Cuáles considera usted, en su experiencia como CEO, que deben ser los
PRINCIPIOS básicos para ser una organización exitosa, frente a un entorno tan
cambiante? Algunos tratadistas hablan de un cambio de paradigmas, de valores, o es
simplemente cuestión de CAMBIAR nuestro ENFOQUE en cuanto a las prioridades?
H.M.M. - Hago referencia a varias “C” que promueven la Creatividad. Primero,
coherencia, que lo que la gerencia, piense, lo diga, lo haga, lo pregunte, lo premie. La
gente no puede gastar el tiempo en gerenciar los estados de ánimo de la gerencia;
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segundo, Confianza, la gente debe sentirse como el más valioso activo de la
organización, no como un medio, sino como un fin valioso al que debemos atraer y
desarrollar. Crecer a otros, las personas deben sentir que a través de su aporte, no
importa si hubo errores, hay desarrollo, hay crecimiento y se dan las cosas para que las
personas logren sus objetivos.
G.C. - ¿Considera usted que para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro
de la organizaciones en el país, se necesitará un nuevo contrato social entre los
patrones y los empleados?
H.M.M. - El contrato social actual se basa en generar estabilidad en las organizaciones,
hoy debemos establecer un contrato basado en crearle desarrollo a la persona, la
adquisición de nuevas destrezas y habilidades, ambientes de confianza, autonomía y
responsabilidad y estilos de liderazgo que retroalimenten, apoyen y reconozcan el
logro.
G.C. - ¿Por qué, considera usted, que fracasan las iniciativas de cambio en la
empresas Colombianas y cuáles son los factores fundamentales, y quizá
generalmente ignorados, que pueden garantizara el éxito de una iniciativa de
cambio?
H.M.M. - Pienso que existen cinco factores que generan el fracaso en el cambio en las
organizaciones. - El primero y quizás el más importante, los objetivos estratégicos de la
empresa no están lo suficientemente claros, o en ocasiones no existen, y por tanto,
estos no pueden ser desplegados en forma de responsabilidades a lo largo de toda la
organización. - Segundo, el despliegue de esas responsabilidades debe ser consistente
y alineada. Cada persona en la organización necesita entender sus objetivos, así como
también, aquellos objetivos que son compartidos con otras áreas. - Tercero, no existe
una alineación entre los objetivos estratégicos y los sistemas de gestión de
desempeño-evaluación –reconocimiento-compensación. - Cuarto, el compromiso no
podrá ser alcanzado sin el involucramiento de la alta gerencia y la gerencia media o
nivel de supervisión, este vínculo es crucial en las organizaciones. Es importante
reconocer que el cambio inicia en la oficina de la alta dirección y debe fluir hasta el
nivel más operativo de la empresa, esto establece el foco de los esfuerzos de todas las
personas para la ejecución de una estrategia. Cada persona debe tener claro su
delegación en el despliegue y sentirse empoderado, así se obtendrá la motivación y
energización necesaria para soportar la ejecución de cualquier iniciativa, y, - Quinto, y
no por haberlo dejado de último sea menos importante, comunique auténticamente,
construya permanentemente confianza.
Agradecemos al Dr. HENRY MOLINA MOGOLLÓN, en nombre de la academia y a título
personal, por su generosidad. Deseamos en un futuro cercano, volver a compartir sus
percepciones y conclusiones sobre el particular y poder también adicionar las
experiencias nuestras.
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