‫שינוי ארגוני ולחץ ניהולי – פרק ‪19‬‬ ‫תקציר‬ ‫מאמר זה בוחן את הסיבות השונות לשינויים ארגוניים‪ ,‬כיצד ניתן לנווט שינוי ארגוני כך שיהיה מוצלח‬ ‫ויצור מינימום התנגדות כגון מינוי "סוכן שינוי" אשר ינהל את התהליך אל מול הגורמים השונים‬ ‫בארגון‪ .‬סוכן יכול להיות מתוך הארגון או יועץ חיצוני‪ ,‬לכל אחד יתרונות וחסרונות הנידונים בהמשך‪.‬‬ ‫המאמר מפרט את סוגי ההתנגדויות לשינוי בארגון‪ ,‬ומבדיל בעיקר בין התנגדות היחיד להתנגדות‬ ‫קבוצתית‪/‬ארגונית אשר לכל אחת מאפיינים משלה‪ .‬קיימות מספר טקטיקות להקטנת ההתנגדות‬ ‫אשר מפורטות בהמשך‪ .‬כמו כן‪ ,‬הכותב מציע את מודל שלושת השלבים של ‪ Lewin‬לניהול השינוי‬ ‫הארגוני בצורה מוצלחת‪.‬‬ ‫מבוא‬ ‫כוחות סביבתיים הגורמים לשינויים‬ ‫יותר ויותר ארגונים נאלצים להתמודד בימינו עם סביבה דינאמית ומשתנה‪ .‬עובדה זו‪ ,‬מאלצת את‬ ‫הארגונים להשתלב‪ .‬במידה ולא – מפסיקים להתקיים‪ .‬דוגמא לכוחות סביבתיים הגורמים לשינויים‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫טבעו של כוח העבודה (גיוון תרבותי‪ ,‬גידול במס' אנשי המקצוע‪ ,‬עובדים ללא כישורים‬ ‫מתאימים)‬ ‫טכנולוגיה (מחשבים מהירים וזולים יותר‪ ,‬תקשורת ניידת מתקדמת)‬ ‫תחרות (תחרות גלובלית‪ ,‬גידול המסחר האינטרנטי)‬ ‫טרנדים סוציאליים (גידול ברצון לגור בעיר‪ ,‬צ'טים באינטרנט)‬ ‫פוליטיקה עולמית (פתיחת שווקים בסין‪ ,‬העימות במזרח התיכון‪ ,‬המלחמה בטרור)‬ ‫ניהול שינוי מתוכנן‬ ‫הכוונה לשינוי בפרק זה הינה לשינוי מתוכנן‪ ,‬פעילות מוכוונת מטרה‪ .‬קיימות שתי מטרות לשינוי‬ ‫מתוכנן‪ .1 :‬שיפור היכולת הארגון להסתגל לשינויים סביבתיים‪ .2 ,‬שינוי התנהגות העובדים‪.‬‬ ‫פעולות ניהול השינוי מבוצעות ע"י סוכן השינוי – יכול להיות מנהל‪ ,‬עובד רגיל או יועץ חיצוני המקנה‬ ‫נק' מבט אובייקטיבית מצד אחד‪ ,‬אך לרעתו עומד חוסר הכרות עם תרבות הארגון ועם ההיסטוריה‬ ‫שלו‪ ,‬נהלי עבודה וכוח אדם‪ .‬הבדל נוסף‪ ,‬בין יועץ חיצוני לעובד הארגון כסוכני שינוי – היועץ אינו‬ ‫נדרש לחיות עם ההשלכות של השינוי (יכול להוות יתרון או חיסרון)‪.‬‬ ‫התנגדות לשינוי‬ ‫לרוב‪ ,‬התנגדות לשינוי הינה חיובית בהיבט יציבות הארגון וחיזוי התנהגות עובדיו‪ .‬התנגדות לשינוי‬ ‫כגון רה‪-‬ארגון כוח האדם יכול להביא לשיח בריא שממנו ניתן יהיה לקבל החלטה טובה יותר‪ .‬אם‬ ‫זאת‪ ,‬התנגדות לשינוי מעכב הסתגלות וקידום תהליכים בארגון‪.‬‬ ‫התנגדות בארגון לשינוי יכולה להתקיים בצורות שונות‪ :‬קיימת הדרך הגלויה והמהירה כגון מחאת‬ ‫עובדים קולנית‪ ,‬שביתה איטלקית‪ ,‬איומים לשביתות ועוד‪ .‬הדרך השנייה הינה התנגדות גלויה‬ ‫מינימאלית המלווה בשלבים מאוחרים יותר‪ ,‬בהתנגדות מעורפלת אשר מקשה על ייחוס ההתנהגות‬ ‫לשינוי שיזם אותה‪ .‬לעיתים‪ ,‬עלולה להתפרץ תגובה לא מידתית של עובד לשינוי קטן יחסית‪ ,‬הנובע‬ ‫מהצטברות של תסכול עקב שינויים קודמים‪.‬‬ ‫התנגדות היחיד‬ ‫מ קור התנגדות היחיד מבוססת בעיקר על מאפייניו כגון תפיסה‪ ,‬אישיות וצרכים‪ .‬להלן ‪ 5‬סיבות‬ ‫להתנגדות היחיד‪ :‬הרגל‪ ,‬בטחון‪ ,‬פקטור כלכלי‪ ,‬פחד מהלא נודע‪ ,‬עיבוד מידע סלקטיבי (מסדרים את‬ ‫המציאות כך שתתאים לתמונת העולם שלהם)‪.‬‬ ‫התנגדות ארגונית‬ ‫טבעם של ארגונים להיות שמרנים‪ ,‬ולהתנגד אקטיבית לשינויים‪ .‬קיימים ‪ 6‬מקורות לשמרנות ארגונית‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫אינרציה מבנית – לארגונים מנגנונים מובנים אשר מטרתם לייצר יציבות‪.‬‬ ‫פוקוס מוגבל על שינוי – ארגונים בנויים מתתי מערכות התלויות אחת בשנייה‪ ,‬ולא ניתן‬ ‫לשנות אחת מבלי לבצע שינויים בתת‪-‬המערכות שסביבה‪.‬‬ ‫אינרציה קבוצתית – גם כאשר יחידים מעוניינים לאמץ שינויים‪ ,‬נורמות קבוצתיות מרסנות‬ ‫רצון זה‪.‬‬ ‫איום למומחיות – שינויים בדפוסי פעולה של ארגון‪ ,‬עלולים להוות איום לקבוצות התמחות‪.‬‬ ‫איום למערכת יחסי הכוחות ‪ -‬כל חלוקה מחדש של סמכות לקבלת החלטות‪ ,‬עלולה לאיים‬ ‫על מערכת יחסי הכוחות בארגון וליצור התנגדות לשינויים‪.‬‬ ‫איום על הקצאת משאבים – קבוצות בתוך ארגון עלולות להרגיש מאוימות כאשר מבוצע‬ ‫שינוי אשר ביכולתו לשנות את הקצאת המשאבים לרעתם‪.‬‬ ‫‪ 6‬טקטיקות הוצעו ע"י סוכני שינויים לטיפול בהתנגדות לשינוי‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫חינוך ותקשורת – ניתן להפחית התנגדות ע"י תקשורת עם העובדים במטרה לגרום להם‬ ‫להבין את מהות השינוי וההיגיון העומד מאחוריו‪ .‬הטקטיקה מניחה כי ההתנגדות נובעת‬ ‫ממחסור במידע או מתקשורת לקויה‪.‬‬ ‫השתתפות – קשה ליחידים להתנגד להחלטת שינוי אשר הם השתתפו בקבלתה‪ .‬טרם‬ ‫השינוי‪ ,‬ניתן לשלב את הצפויים להתנגד‪ ,‬בתהליך קבלת ההחלטה‪ .‬אם זאת‪ ,‬לעיתים שיתוף‬ ‫גורמים מסוג זה‪ ,‬עלול להביא לקבלת החלטה גרועה‪ ,‬או לבזבוז זמן רב‪.‬‬ ‫סיוע בקבלת השינוי ותמיכה נפשית‪ -‬סוכני השינוי יכולים להציע שלל מאמצי תמיכה‬ ‫להקטנת ההתנגדות‪ .‬כאשר עובדים חשים פחד וחרדה עקב השינוי‪ ,‬ניתן לעזור להם ע"י יעוץ‬ ‫וטרפיה‪ ,‬או ע" י היעדרות קצרה מהעבודה כדי שיוכלו להסתגל אליו‪ .‬אם זאת‪ ,‬טקטיקה כזו‪,‬‬ ‫הינה יקרה ולא מבטיחה תוצאות‪.‬‬ ‫משא ומתן – דרך נוספת לסוכן השינוי להתמודד עם ההתנגדות‪ ,‬הינה להמיר משהו יקר‬ ‫ערך תמורת קיטון בהתנגדות‪ .‬למשל‪ ,‬מתן חבילת הטבות למנהל המהווה מוקד התנגדות‪,‬‬ ‫כך שיענה על צרכיו האישיים‪ .‬אם זאת‪ ,‬זה עלול להיות יקר‪ ,‬ואף לגרום לכך שגורמים נוספים‬ ‫בארגון ינסו לסחוט את סוכן השינוי‪.‬‬ ‫מניפולציה וקואופטציה – עיוות וסילוף עובדות כדי שייראו אטרקטיביות יותר‪ ,‬הפצת‬ ‫שמועות שקריות‪ ,‬העלמת מידע לא רצוי כדי שעובדים יקבלו את השינוי‪ ,‬הן כולן שיטות‬ ‫מניפולציה‪ .‬קואופטציה הינה שילוב של מניפולציה והשתתפות המבוססת על מתן תפקיד‬ ‫מרכזי בשרשרת קבלת ההחלטות‪ ,‬כשוחד‪ ,‬לדמות מרכזית השייכת לקבוצת ההתנגדות‪.‬‬ ‫אמנם זו שיטה זולה וקלה לביצוע‪ ,‬אך אם האמת מתגלה‪ ,‬אמינות סוכן השינוי עלולה לקטון‬ ‫לאפס‪.‬‬ ‫כפייה – שימוש בכוח ואיומים במטרה להכריח את העובדים לקבל את השינוי‪.‬‬ ‫פוליטיקת השינוי‬ ‫בשל ההשפעה שיש לשינויים ארגוניים על הסטאטוס קוו‪ ,‬הם מושכים פעילות פוליטית‪ .‬לרוב‪ ,‬סוכני‬ ‫שינוי מתוך הארגון‪ ,‬באים מעמדות הניהול הבכיר ואשר להם הרבה מה להפסיד בעקבות השינוי‪.‬‬ ‫עוצמת מאבקי כוחות בתוך הארגון‪ ,‬יקבע את מהירות ואת כמות השינויים‪ .‬יש לצפות כי מנהלים בעלי‬ ‫קריירה ארוכה בארגון יהיו מוקד להתנגדות לשינויים‪ .‬לכן‪ ,‬לרוב דירקטוריונים של חברות יפנו‬ ‫למועמדים חיצוניים לתפקיד סוכן שינוי‪.‬‬ ‫גישה לניהול שינויים ארגוניים – מודל שלושת השלבים של ‪Lewin‬‬ ‫לוין טען כי שינוי ארגוני מוצלח דורש שלושה שלבים‪ :‬הפשרת הסטאטוס קוו‪ ,‬תנועה למצב החדש‬ ‫והקפאה מחודשת של המצב החדש לאחר השינוי כדי להפוך אותו לקבוע‪.‬‬ ‫הקפאה‬ ‫תנועה‬ ‫הפשרה‬ ‫"הפשרת" הסטאטוס קוו חיונית כדי להתגבר על ההתנגדות ועל הקונפורמיות הקבוצתית‪ .‬ההפשרה‬ ‫ניתנת להשגה בשלושה דרכים‪ :‬הגדלת הכוחות המניעים את היציאה מהסטאטוס קוו (כגון הבטחה‬ ‫לגידול בשכר‪ ,‬שיפור תנאים וכו')‪ ,‬הקטנת הכוחות המרסנים יציאה מהאיזון הקיים (כגון שיחה אישית‬ ‫עם כל עובד המבהירה עובדות ומפיגה חששות של העובד)‪ ,‬או שילוב בין השתים‪.‬‬ ‫הקפאת המצב יכולה להיעשות ע"י החלפת כוחות מניעים זמניים לקבועים‪ .‬ולא‪ ,‬הארגון עלול למצוא‬ ‫את עצמו חוזר לסטאטוס קוו הקודם‪.‬‬