‫‪1‬‬ ‫הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫בחינת הגישות להנעת עובדי‬ ‫כל אד מניח הנחות לגבי זולתו‪ ,‬המנחות אותו כיצד לנהוג באנשי אשר אית‬ ‫הוא בקשר‪ .‬כאשר מדובר בארגו‪ ,‬הנחות אלה באות לידי ביטוי בדר בה ינהג האד‬ ‫בכפופי לו‪ ,‬בשווי לו ובממוני עליו‪.‬‬ ‫קיימות ארבע מערכות הנחות אודות אנשי בארגוני המשקפות עמדות‬ ‫פילוסופיות על טבע האד‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫האד הרציונלי כלכלי‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫האד החברתי‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫האד בעל ההגשמה העצמית‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫האד המסוב‪.‬‬ ‫‪ .1‬האד הרציונלי כלכלי‬ ‫מקור הנחות עמדה זו היא הפילוסופיה ההדוניסטית‪ ,‬שטענה שאד אומד מה ה‬ ‫הפעילויות אשר תרבינה ביותר את תועלת עצמו ומתנהג בהתא‪ .‬התיאוריות‬ ‫הכלכליות של אד סמית בוססו על כ שהרדיפה של כל אד אחר תועלת עצמו‬ ‫תווסת בהלימה את הזיקות ההדדיות בשוק ולכ אי צור להתערב בשוק )תיאוריית‬ ‫היד הנעלמה(‪ .‬השלכות קו מחשבה זה על ענייני עובדי נותחו ע"י מק'גרגור‬ ‫בתיאוריות ה‪ x-‬וה‪ y-‬שלו וה‪:‬‬ ‫א( אד מונע ע"י תמריצי כלכליי ויעשה את הדבר אשר יבטיח לו את הרווח‬ ‫הכלכלי הגדול ביותר‪.‬‬ ‫ב( מאחר ותמריצי כלכליי נמצאי בשליטת הארגו‪ ,‬האד הוא בעיקרו גור‬ ‫פאסיבי הנית להפעלה‪ ,‬הנעה ושליטה ע"י הארגו‪.‬‬ ‫ג( ריגשותיו של אד ה לא רציונליי בעיקר והכרח למנוע אות מלפגוע‬ ‫באומדנו הרציונלי את תועלת עצמו‪.‬‬ ‫ד( האד עצל מעצ מהותו לכ הכרח שיונע ע"י תמריצי מבחו)‪.‬‬ ‫ה( באופ טבעי מטרות האד מנוגדות למטרות הארגו‪ ,‬לכ הכרחית השליטה‬ ‫באד ע"י כוחות חיצוניי אשר יבטיחו שיעבוד להשגת מטרות הארגו‪.‬‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ו( עקב רגשותיו הלא רציונליי אי האד מוכשר למשמעת עצמית ושליטה‬ ‫עצמית‪ ,‬א יש בי בני האד כאלה שה בעלי הנעה עצמית‪ ,‬שליטה עצמית‬ ‫הנשלטי פחות ע"י רגשותיה וזוהי הקבוצה שעליה לקחת את האחריות‬ ‫הניהולית על כל האחרי‪.‬‬ ‫לסיכו‪ ,‬תיאוריה זו מחלקת את בני האד לשני סוגי‪ :‬בני ההמו שהכס* הוא‬ ‫המניע אות‪ ,‬ומעליה עילית מוסרית שהנעותיה רחבות יותר ותפקידה לנהל את‬ ‫ההמו‪.‬‬ ‫שיטת הניהול הנגזרת מהנחות אלה של האד הרציונלי כלכלי היא‪ ,‬קניית שירותיו‬ ‫וצייתנותו של העובד תמורת פרסי כלכליי‪ .‬הדגש העיקרי בשיטה זו הוא על‬ ‫ביצוע יעיל של המטלה ואילו התחשבות ההנהלה ברגשות העובדי הנה מישנית‪.‬‬ ‫שיטת ניהול זו תומצתה ע"י קונ) ואודונאל בארבעת תפקודי המנהל‪ :‬תכנו‪ ,‬ארגו‪,‬‬ ‫הנעה ופיקוח‪.‬‬ ‫בשיטה זו אי מצפי מ העובדי שיעשו יותר מאשר מעודדות אות שיטות‬ ‫ההמרצה והפיקוח‪ .‬הסכנה שבשיטה זו היא שא מצפי מ העובדי שיהיו‬ ‫אדישי‪ ,‬עויני ומונעי רק ע"י תמריצי כלכליי‪ ,‬חזקה על מדיניות הניהול‬ ‫שתופעל‪ ,‬שתלמד אות להתנהג כ‪.‬‬ ‫בעבר נחלה מדיניות ניהול‪ ,‬המבוססת על הדיוק הרציונלי כלכלי של האד‪ ,‬הצלחה‬ ‫גדולה‪ ,‬בעיקר מאחר והעובד כלל לא ציפה לסיפוק צרכיו הריגושיי‪ .‬ע עליית‬ ‫רמת החיי בחברה התעשייתית‪ ,‬שינו העובדי את ציפיותיה באשר לראוי לה‬ ‫לקבל בצורת שכר וזכויות אחרות‪ .‬בנוס* לכ‪ ,‬עיסוקי נעשו מסובכי יותר‪,‬‬ ‫והתחרות בי הארגוני חריפה יותר‪ ,‬עובדה שחייבה את הנהלות ארגוני להישע‬ ‫יותר ויותר על השיפוט והנאמנות של העובד‪ .‬מחקרי אודות דפוסי ההתנהגות של‬ ‫עובדי וגורמי הנעת כגו סידרת מחקרי האותור הבהירו כי עובדי מביאי‬ ‫עימ הרבה מניעי‪ ,‬צרכי וצפיות שאינ תואמי את תיאוריית האד הרציונלי‬ ‫כלכלי‪ ,‬א משפיעי על כמות ואיכות עבודת ועל זיקת לארגו‪ .‬מחקרי אלה‬ ‫‪1‬‬ ‫הוליכו למערכת הנחות אחרת הנקראת האד החברתי‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ .2‬האד החברתי‬ ‫כאמור הראו מחקרי האותור כי עובדי מייחסי חשיבות רבה לקשרי החברתיי‬ ‫ביניה‪ ,‬לא פחות מאשר לתמריצי הכלכליי המוצעי לה‪ .‬על סמ מחקרי‬ ‫אלה פיתח אלטו מאיו מערכת הנחות אודות טיבעו של האד‪ ,‬הנחות שונות מאלה‬ ‫שהוגדרו בתיאוריית האד הרציונלי כלכלי‪.‬‬ ‫הנחותיו של מאיו‪:‬‬ ‫‪ (1‬אד מונע ביסודו ע"י צרכי חברתיי ומפיק את תחושת הזהות היסודית שלו‬ ‫באמצעות קשרי הדדיי ע אחרי‪.‬‬ ‫‪ (2‬כתוצאה מ המהפכה התעשייתית והרציונליזציה של העבודה רוק התוכ מ‬ ‫העבודה עצמה ועל כ הכרח לחפש את התוכ בקשרי החברתיי במקו‬ ‫העבודה‪.‬‬ ‫‪ (3‬האד מגיב יותר על הכוחות החברתיי של קבוצת השווי לו‪ ,‬מאשר על‬ ‫התמריצי והפיקוח של ההנהלה‪.‬‬ ‫‪ (4‬האד מגיב להנהלה באותה מידה שהמפקח ממלא את הצרכי החברתיי של‬ ‫הכפו* לו ואת צרכיו להתקבל לחברה‪.‬‬ ‫הנהלת ארגו המונחה ע"י הנחות אלה לא תגביל את התעניינותה למטלה שיש‬ ‫לבצע‪ ,‬אלא תעניק יתר תשומת לב לצורכי העובדי ורגשותיה ובעיקר לרגשות‬ ‫הקשורי בתחושת ההשתייכות והזהות‪ .‬הנחות אלה מובילות לתמריצי‬ ‫קבוצתיי‪ ,‬במקו תמריצי אישיי‪ .‬מנהל המונחה ע"י הנחות אלה הופ מספק‬ ‫העבודה‪ ,‬המניע והמפקח לבעל היד העוזרת והאוהדת‪.‬‬ ‫ביחסי עבודה המושתתי על גישה זו מנצל המנהל את סמכותו על מנת לפרט‬ ‫לקבוצה את המטרות הרצויות‪ ,‬א משאיר מידה מסוימת של חופש בקביעת הדר‬ ‫למימוש המטרה בידי העובדי‪ .‬כאשר נוצר מצב בו העובדי מרגישי מתוסכלי‪,‬‬ ‫מאוימי‪ ,‬ומנוכרי ה מתקבצי לקבוצות שהנורמות שלה מנוגדות למטרות‬ ‫ההנהלה‪ ,‬א א השכילה ההנהלה לכוו לתועלתה את כוחות הקבוצה ולהביא‬ ‫לחפיפה בי מטרות הארגו לבי נורמות הקבוצה‪ ,‬יתגלו הנעה ומר) רבי‪.‬‬ ‫מחקרי הוכיחו כי המקור העיקרי לאי שביעות רצו בקרב עובדי הוא התפוררות‬ ‫הקשרי החברתיי וחוסר יכולת ליצור מגעי חברתיי ההולמי את צורכיה‪.‬‬ ‫לעומת זאת בארגוני בה תוכננה העבודה כ שתקל על עבודת צוות ועל יחסי‬ ‫גומלי חברתיי עלה המורל ויחד איתו התפוקה‪.‬‬ ‫נית לראות את יעילותו של התמרי) הקבוצתי הרות את כוחות הקבוצה למטרות‬ ‫הארגו אצל חברות שאימצו את תוכנית סקנלו‪.‬‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪4‬‬ ‫סקנלו הציע להביא את הצעות השיפור בפני ועדות המורכבות מנציגי ההנהלה‬ ‫והעובדי‪ .‬במידה והצעה אומצה‪ ,‬יש להמעיט בשבחי אישיי וא צמצמה הלכה‬ ‫למעשה את הוצאות הייצור‪ ,‬יש להעביר לעובדי את הסכומי שנחסכו‪ ,‬לא כמענק‬ ‫אלא כחלק משכר היסוד‪.‬‬ ‫סידרת מחקרי שבוצעו ע"י המכו למחקר חברתי שליד אוניברסיטת מישיג‪,‬‬ ‫הנקראי על כ מחקרי מישיג‪ ,‬הראו שבמחלקות שבראש עמדו מפקחי מכווני‬ ‫תפוקה‪ ,‬התפוקה היתה פחותה מאשר במחלקות בראש עמדו מפקחי ממורכזי‬ ‫עובד‪ .‬המפקח מכוו התפוקה התעל מ הצרכי החברתיי והאישיי של עובדיו‪,‬‬ ‫בעוד שהמפקח ממורכז העובד היה רגיש לעובדיו וטיפל בה במקו להתעל מה‪.‬‬ ‫מחקרו של פליישמ א* מראה שסגנונו של מפקח והנחותיו משקפי בד"כ את אלה‬ ‫של הממוני עליו‪ .‬מחקר אחר הראה שגישות ניהול מכוונות תפוקה השיגו פיריו‬ ‫גבוה לטווח קצר בלבד‪ ,‬א בטווח הארו גירו את היווצרות של קבוצות אנטי‬ ‫הנהלה‪ ,‬ואילו קבוצות שנוהלו בגישה ממורכזת עובד רתמו את ההנעה החברתית‬ ‫למטרות הארגו והשיגו שיעור תפוקה גבוה לאור זמ‪.‬‬ ‫אנו רואי כי מחקרי רבי תומכי בהנחה שהנעותיו של אד בחיי ארגו ה‬ ‫‪2‬‬ ‫חברתיות ביסוד‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .3‬האד בעל ההגשמה העצמית‬ ‫פסיכולוגי שחקרו את ההתנהגות האנושית בארגוני‪ ,‬הגיעו למסקנה כי בטבע‬ ‫האד קיי הצור לנצל את כישוריו ומיומנויותיו באורח בשל ופורה‪ ,‬א לעומת‬ ‫זאת קיימי עיסוקי רבי בתעשייה המודרנית שאינ מאפשרי לעובד לנצל את‬ ‫כישוריו ולעיתי א* אינו יכול לראות את הקשר בי משימתו לבי משימת הארגו‪.‬‬ ‫ההנחות עליה מבוססת תיאוריה זו ה‪:‬‬ ‫‪ .I‬קיי מדרג למניעיו של האד‪ :‬א צרכי פשוטי של קיו בטחו ובטיחות‪.‬‬ ‫ב צרכי חברתיי וצרכי הסתפחות‪.‬‬ ‫ג צרכי של סיפוק עצמי והערכה עצמית‪.‬‬ ‫ד צרכי לאוטונומיה ואי תלות‪.‬‬ ‫ה צרכי של הגשמה עצמית‪.‬‬ ‫מדרג מניעי זה נקרא מדרג הצרכי של מאסלו‪ ,‬אשר תואר בספרו "מניע‬ ‫ואישיות"‪ .‬כאשר מסופק צור ברמה הנמוכה הוא משחרר מניע ברמה גבוהה‬ ‫יותר‪.‬‬ ‫‪ .II‬האד חותר להיות בשל בעיסוקו ומסוגל להיות כזה‪.‬‬ ‫‪ .III‬האד הוא בעל הנעה עצמית ושליטה עצמית‪ .‬תמריצי ושליטה הבאי מבחו)‬ ‫עלולי להוות איו על האד ולצמצ את הסתגלותו לנסיבות‪.‬‬ ‫‪ .IV‬הגשמה עצמית אינה נוגדת בהכרח ביצוע ארגוני יעיל‪ .‬א תינת לאד‬ ‫הזדמנות הוא יכלול את מטרותיו שלו באילו של הארגו‪.‬‬ ‫על פי הנחות אלה מדיניות הניהול צריכה להיות מכוונת לתת מענה לשאלה הא‬ ‫יכול העובד למצוא משמעות בעבודתו‪ ,‬אשר תעניק לו הרגשה של גאווה ושל‬ ‫הערכה עצמית‪ .‬ניהול בהשפעת תיאוריה זו‪ ,‬מחפש אתגרי לעובדי ומאציל‬ ‫אחריות‪.‬‬ ‫מודל זה מתאי יותר לבחינת ההנעות של מנהלי‪ ,‬עובדי מקצועיי ובעלי‬ ‫השכלה יותר גבוהה‪ .‬במחקר שער הרצברג בי מנהלי חשבונות ומהנדסי הוא‬ ‫סיווג גורמי להרגשה בקשר לעבודה‪ ,‬לטוב ולרע‪ .‬הרצברג מצא שהגורמי אות‬ ‫ציינו אנשי כאשר אמרו שחשו בטוב בקשר לעיסוק‪ ,‬היו תמיד קשורי להישגי‬ ‫ועליית מומחיות הביצוע‪ ,‬גורמי הקשורי ללא ספק בהתגשמות עצמית‪.‬‬ ‫גורמי אות ציינו כאשר טענו להרגשה רעה בקשר לעיסוק היו גורמי הרקע או‬ ‫הסביבה‪ ,‬אות כינה הרצברג גורמי היגייניי‪.‬‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ביטוי אחר של תיאוריה זו מתואר בשני רצפי של המוטיבציה‪:‬‬ ‫א( גורמי אקסטרינזי‪ ,‬גורמי הסביבה שה הגורמי ההיגייניי‪ ,‬אשר ימנעו אי‬ ‫שביעות רצו ויכולי במקרה הטוב להניע את האד ממצב – )שלילי( למצב ‪0‬‬ ‫)אדיש(‪.‬‬ ‫ב( לעומת הגורמי האינטרינזי‪ ,‬הפנימיי‪ ,‬הקשורי בהתגשמות עצמית ה‬ ‫אלה שיניעו את האד ממצב ‪ 0‬למצב ‪ +‬ויכולי להשפיע תאורטית עד אי סו*‪.‬‬ ‫ההנחות המונחות ביסוד התיאוריה של האד בעל ההגשמה העצמית נותנות את‬ ‫הדגש על צרכי ברמה יותר גבוהה‪ ,‬הקיימי אצל כל בני האד והנעשי פעילי‬ ‫‪3‬‬ ‫לאחר שמסופקי הצרכי לבטיחות והצרכי החברתיי נמוכי הקומה‪.‬‬ ‫‪ .4‬האד המסוב‬ ‫שני רבות של מחקר הביאו להסתבכות המודלי של אד‪ ,‬ארגוני ומדיניות‬ ‫ניהולית‪ .‬האד הוא יצור הרבה יותר מסוב מ המודל של האד הרציונאלי כלכלי‬ ‫או האד החברתי או זה בעל ההגשמה העצמית‪ .‬אנשי נבדלי זה מזה ולא נית‬ ‫לעשות הכללות ובנוס* לכ החברה והארגוני בתוכה נעשי מסובכי ונבדלי זה‬ ‫מזה‪.‬‬ ‫בהתא לגישה זו נית להניח את ההנחות הבאות‪:‬‬ ‫א( האד הינו יצור מסוב ורב גוני ביותר‪ ,‬אשר מניעיו מדורגי במידרג חשיבות‬ ‫לגביו‪ ,‬א מדרג זה יכול להשתנות מזמ לזמ וממצב למצב וגורמי הנעה יכולי‬ ‫להשתלב ולחפו* האחד את השני‪.‬‬ ‫ב( דפוס ההנעה שאד יוצר ע הארגו הינו תוצאה של יחסי גומלי סבוכי בי‬ ‫צרכי ראשוניי לבי חוויות ארגוניות‪.‬‬ ‫ג( מניעיו של אד בארגוני שוני או בחלקי שוני של אותו ארגו עשויי‬ ‫להיות שוני זה מזה לדוגמא‪ :‬אד מתנכר בארגו פורמלי עשוי למצוא סיפוק‬ ‫לצרכיו החברתיי ולצורכי ההגשמה העצמית שלו בארגו לא פורמלי‪.‬‬ ‫יעילותו של ארגו תלויה במידה חלקית בלבד במקור הנעת העובדי‪ .‬סוג העיסוק‪,‬‬ ‫כושרו וניסיונו של העובד וטיבע של אנשי אחרי בארגו‪ ,‬פועלי ביצירת דפוס‬ ‫מסוי של עבודה ורגשות‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪7‬‬ ‫לסיכו‪ ,‬אי מדיניות ניהולית נכונה אחת ויחידה שתפעל תמיד להנעת כל האנשי‬ ‫כל הזמ‪.‬‬ ‫הנחות אלה מובילות למסקנה שמנהל חייב להיות בעל רגישות גבוהה וכושר‬ ‫אבחנה כדי שיוכל להבחי בהבדלי בי גורמי ההנעה של עובדיו השוני‪.‬‬ ‫כמו כ חייבת להיות לו הגמישות האישית שתאפשר לו לטפל בדרכי שונות‬ ‫‪4‬‬ ‫בכפופי לו‪ ,‬אשר מניעיה וצורכיה שוני זה מזה‪.‬‬ ‫סקירת הגישות השונות להנעת עובדי שערכנו‪ ,‬מובילה למסקנה כי בארגו בו אנו‬ ‫דני יש צור לחפש שיטת הנעה כלשהי אשר תתאי להרכב האוכלוסייה הנתו‪.‬‬ ‫הנהלת המפעל אינה יכולה לנהוג מדיניות שונה לגבי סקטורי שוני באוכלוסיית‬ ‫עובדיה‪ ,‬אלא חייבת למצוא מכנה משות* כלשהו אשר יהווה גור להנעת העובדי‪.‬‬ ‫הפתרו שמציעות שתי הגישות האחרונות‪ ,‬האד בעל ההגשמה העצמית והאד‬ ‫המסוב‪ ,‬אינ נותנות תשובה הולמת לבעיה מבחינה יישומית‪ ,‬מאחר ולא נית‬ ‫להתאי תכנית מוטיבציונית אישית לכל עובד ועובד‪ .‬לכ נתמקד בשתי הגישות‬ ‫הראשונות‪ ,‬האד הרציונלי כלכלי והאד החברתי‪ ,‬המציעות עידודי חומריי‬ ‫כאמצעי הנעה‪.‬‬ ‫בפרק הבא נבח את השיטות המקובלות לעידודי חומריי וננסה להתאי שיטה‬ ‫הולמת לנתוני כח האד במפעל וצרכיו‪ ,‬מול מטרות המפעל‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪8‬‬ ‫תמריצי חומריי כאמצעי הנעה‬ ‫השיטה הנפוצה ביותר ליצירת מצבי עבודה המעודדי חריצות ותפוקה מוגברת היא‬ ‫שיטת שכר העידוד‪ .‬מקומה המרכזי של שיטה זו נובע מהעובדה שעדיי הכס* הוא‬ ‫האמצעי המקובל ביותר לסיפוק צרכי שוני של האד בחברה המודרנית‪ .‬כמו כ‬ ‫שיטות שכר העידוד תואמות את התפיסה הרווחת לגבי משמעות העבודה המגדירה‬ ‫את העבודה כפעילות בלתי מספקת ומגבילה‪ ,‬שאד נות‪ ,‬תמורת כס* או שווה‬ ‫ער‪.‬‬ ‫אמנ מחקרי הראו שבדירוג צפיותיה של עובדי ממקו עבודת‪ ,‬הכס* אינו‬ ‫במקו הראשו‪ ,‬אלא יחס הוג ותנאי עבודה טובי‪ ,‬א לכס* נודעת חשיבות אצל‬ ‫רוב בני האד ביחס למצב הנוכחי של הצרכי האחרי‪.‬‬ ‫הכס* מהווה כח מניע פוטנציאלי חשוב בתעשייה‪.‬‬ ‫תמריצי אישיי כאמצעי הנעה‬ ‫שיטות התמריצי האישיי מבוססות על ההנחות הבאות‪ :‬בני אד מעונייני‬ ‫בכס* ובני אד ישקיעו מאמ) רב יותר על מנת לקבל יותר כס*‪.‬‬ ‫שיטת התמריצי האישיי קושרת תגמולי משמעותיי אל סוג המאמ) הרצוי‬ ‫לנות התגמולי‪ ,‬א בו בזמ היא מתעלמת מהחברה הסובבת את העובד‪ ,‬צרכיו‬ ‫האחרי של העובד וצורכי ההנהלה‪ .‬ביסוד שיטה זו ההנחה שעבודת הארגו‬ ‫תתבצע בצורה הטובה ביותר בשעה שכל אד יבצע את התפקיד המוטל עליו‬ ‫בצורה היעילה ביותר שביכולתו‪.‬‬ ‫בפועל אי בדר כלל עובד העובד לבד‪ ,‬אלא בסביבה חברתית בה פעילותו של כל‬ ‫עובד משפיעה על האחרי‪ .‬בסביבה כזו עלול להיווצר מצב בו עובד הרוצה להגביר‬ ‫את תפוקתו ולזכות בפרמיה גבוהה יותר יחשב בעיני הקבוצה כשובר נורמה‪.‬‬ ‫ג א אד עובד לבדו‪ ,‬השאיפה לעבוד יותר‪ ,‬להפיק יותר ולהרוויח יותר מתנגשת‬ ‫ע שאיפות אישיות אחרות ומביאה את העובד לקונפליקט פנימי‪.‬‬ ‫אנו רואי כא סתירה הקשורה לעיקרו הסינרגיה‪ .‬א כל עובד יבצע את התפקיד‬ ‫המוטל עליו בצורה היעילה ביותר כאמור לעיל‪ ,‬א ללא התחשבות בעובדי‬ ‫אחרי‪ ,‬צרכיו האחרי וצורכי ההנהלה ותלות הגומלי שביניה‪ ,‬לא תושג המידה‬ ‫המכסימלית של התפוקה הכוללת שיכולה הייתה להתקבל אילו כ התחשבו‬ ‫בגורמי אלה‪ .‬מצב זה מדגי את עיקרו " השל העולה על סכו חלקיו"‪.‬‬ ‫כבר בשנת ‪ 1927‬הצביעו ממצאי מחקר של חברת "וסטר אלקטריק" על כ שהכנסת‬ ‫שיטות תמריצי אישיי עלולה ליצור קונפליקטי פסיכולוגיי‪ ,‬באלצ את‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫‪9‬‬ ‫העובדי לבחור בי הכס* לבי תקני חברתיי של קבוצת‪ ,‬בי שיתו* פעולה‬ ‫לבי תחרות‪.‬‬ ‫בנוס* לכ קיימת התחושה אצל העובדי שהשליטה על תשלומי שכר העידוד‬ ‫נתונה א ורק בידי ההנהלה אשר לא תמיד נית לצפות את מעשיה ואינה תמיד‬ ‫אהודה על העובדי‪.‬‬ ‫ראינו‪ ,‬א כ‪ ,‬שקשה להגשי את האמירה "תשלו הוג עבור כמות עבודה הוגנת"‪.‬‬ ‫תחילה מאחר ועל ההנהלה לקבוע א אכ היא רוצה לקבל "כמות עבודה הוגנת"‬ ‫מכל עובד לחוד או מכל העובדי ביחד‪ .‬בנוס* לכ ג א ההנהלה רוצה לקבל‬ ‫כמות עבודה הוגנת מכל עובד לחוד‪ ,‬לא תמיד אפשר יהיה להשיג זאת בעזרת הכס*‬ ‫בלבד‪ ,‬במיוחד א האמצעי המוצעי כדי להשיג את הכס*‪ ,‬מתנגשי ע אמצעי‬ ‫אחרי שבהישג ידו של העובד לסיפוק צרכי חברתיי ואגואיסטיי‪.‬‬ ‫למרות שהתמונה המצטיירת כא של שיטת שכר העידוד האישי אינה מלבבת‪ ,‬הוא‬ ‫עשוי להביא לשיפור ניכר בפריו העבודה א לש כ דרושי התנאי הבאי‪:‬‬ ‫אמו רב של העובד ביושרה של ההנהלה‪ ,‬אוירה של שיתו* פעולה ויחס חברי בי‬ ‫‪5‬‬ ‫עובדי המפעל‪.‬‬ ‫פירוט טבלת סיווג שיטות שכר עידוד‬ ‫‪ (1‬תשלו לפי נוכחות‪.‬‬ ‫שכר היסוד משול לעובד בהתא לנוכחותו בעבודה‪ .‬לשכר זה נוספות תוספות‬ ‫מיוחדות כגו עבודה במשמרות‪ ,‬שעות נוספות וכד' בהתא להסכ העבודה‪.‬‬ ‫בשיטה זו בולטי ניגודי האינטרסי בי העובד והמעביד‪ .‬המעביד מצפה לכמות‬ ‫גדולה של עבודה ולפיקוח מקסימלי‪ ,‬בעוד העובד אינו רואה תועלת מיידית בהגברת‬ ‫תפוקתו‪.‬‬ ‫‪ (2‬תשלו לפי תפוקה‪.‬‬ ‫בשיטה זו משלמי לעובד לפי תפוקתו וככל שתגדל תפוקתו‪ ,‬כ יגדל שכרה המיידי‪.‬‬ ‫א( שכר עידוד לפי קו ישר – שיטה זו מתחלקת ג היא ל ‪ 3‬קבוצות‪:‬‬ ‫קבלנות ישירה – בשיטה זו אי מינימו שכר מובטח‪ ,‬אלא השכר מותנה‬ ‫בתפוקה בלבד‪.‬‬ ‫אחוז מול אחוז – בשיטה זו יש שכר מינימלי מובטח ועליה נוספת תוספת‬ ‫יחסית ישירה לתפוקה‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 10‬‬ ‫שיטת הלסי )‪ – (Halsey‬שיטה זו דומה לקודמתה למעט העובדה ששיפוע‬ ‫הקו אינו ‪ 450‬אלא פחות‪ ,‬מאחר ולשיפור היעילות תורמת‬ ‫ג ההנהלה ולא רק העובד‪ ,‬לכ היא רשאית להתחלק‬ ‫ברווחי יעילות היתר‪.‬‬ ‫ב( שיטת רוא ) ‪ – (Rowan‬שכר עידוד לפי קו עקו‪ .‬בשיטה זו העליה באחוז‬ ‫הפרמיה איטית לעומת העלייה ביעילות‪ .‬יחס הפרמיה לזמ המוקצב הוא הקובע את‬ ‫גובהה היחסי של הפרמיה‪.‬‬ ‫ג( השיטה הרב גורמית – בשיטה זו מציבה ההנהלה בפני העובד אתגר משולב כגו‪:‬‬ ‫הגברת התפוקה‪ ,‬הקפדה על טיב‪ ,‬חסכו בחומרי גל‪ ,‬חסכו באמצעי ייצור‪ ,‬חסכו‬ ‫באנרגיה‪ .‬כל אחד מהגורמי שנקבעו משוקלל ומיוחס למשקל משלו‪ .‬בצורה זו‬ ‫הפרמיה מהווה את ס כל הגורמי‪ ,‬כאשר כל אחד מה מוכפל באחוז היעילות‬ ‫שלו‪.‬‬ ‫לסיכו‪ :‬העיקרו של שכר העידוד מבוסס על ההנחה שהעובד המעוניי בעיקר‬ ‫בתמורה כספית לעבודתו‪ ,‬יגדיל את פיריונו על מנת להגדיל את שכרו‪ .‬תמורה‬ ‫נוספת זו שהעובד מקבל היא מיידית ונראית לעי ולכ היא אפקטיבית בטווח‬ ‫‪6‬‬ ‫הקצר‪.‬‬ ‫יחד ע זאת חשוב לזכור שלשיטות שכר העידוד יש מספר מגבלות‪:‬‬ ‫א( עובד אשר יגדיל את פיריונו בצורה בולטת ויפר בכ את הנורמות הנהוגות‬ ‫בקבוצתו‪ ,‬יערער בכ את מערכת היחסי בי העובדי לבי עצמ וא* עלול‬ ‫לגרו להנהלה להוריד את השכר ליחידה‪.‬‬ ‫ב( עובד עלול להתאמ) יתר על המידה מתו להיטות להגדיל את ההכנסה ובכ‬ ‫לפגוע בבריאותו‪ ,‬או בציוד בו הוא עובד‪.‬‬ ‫מספר תנאי צריכי להתקיי על מנת להפעיל שיטת שכר עידוד‪:‬‬ ‫‪ (1‬המכסה שנקבעה )הנורמה(‪ ,‬מבוססת על מחקר מדויק וניתוח העיסוק‪.‬‬ ‫‪ (2‬מדידת תפוקת העובד תעשה ג היא בצורה מדויקת תו התחשבות בטיב‬ ‫המוצר‪.‬‬ ‫‪ (3‬יש להימנע משינויי תכופי במכסות ודרגות השכר‪ ,‬מאחר ושינויי כאלה‬ ‫מערערי את אמו העובד בשיטה ובהנהלה‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 11‬‬ ‫‪ (4‬הארגו חייב להבטיח סדירות בזרימת חומרי‪ ,‬על מנת לא לעכב את קצב‬ ‫עבודת העובד‪.‬‬ ‫שכר עידוד אישי עשוי להביא לשיפור בפריו העבודה ובמוראל העובדי כאשר יש‬ ‫‪7‬‬ ‫אימו ביושרה של ההנהלה‪ ,‬אווירת שיתו* פעולה ויחס חברי בי העובדי‪.‬‬ ‫שכר עידוד קבוצתי‬ ‫במפעלי בה תהלי הייצור מורכב ומותנה בשילוב עבודת של קבוצת עובדי‪,‬‬ ‫רק תרומת כל אנשי הקבוצה תביא את המוצר לשלמות‪ .‬במצבי כאלה קשה לחשב‬ ‫את חלקו של כל עובד יחיד ולחילופי עלול להיות מצב בו פריו יוצא דופ של אחד‬ ‫מחברי הקבוצה עלול להיות גור מעכב בעבודת הקבוצה‪ .‬שיטות שכר העידוד‬ ‫הקבוצתי נועדו להתגבר על בעיות אלו‪ .‬שיטות שכר העידוד הקבוצתי מבוססות על‬ ‫הפיריו‪ ,‬התפוקה של קבוצת העובדי או הרווח של המפעל ומחולק בי חברי‬ ‫הקבוצה לפי קריטריוני שוני‪.‬‬ ‫תשלו לפי יחידת תפוקה‬ ‫בשיטה זו בדומה לשכר עידוד של עובד יחיד‪ ,‬ניתנת פרמיה על סמ תפוקת הקבוצה‬ ‫כולה‪ .‬חלוקת הפרמיה בי חברי הקבוצה יכולה להיעשות יחסית לדרגת השכר‪ ,‬או‬ ‫למספר שעות העבודה של כל אחד מחברי הקבוצה‪.‬‬ ‫יתרונה של שיטה זו הוא שהיא שוויונית יותר ומהווה גור מלכד בעיקר בתחו‬ ‫העזרה הדדית‪.‬‬ ‫חסרונה של שיטה זו הוא שהיא עלולה להפו לגור מערער את לכידות הקבוצה‬ ‫במידה ועובדי זריזי ירצו לסלק מתוכה עובדי איטיי המעכבי את קצב‬ ‫העבודה‪ .‬דוגמא יפה לתופעה זו אובחנה בניסויי הואותור שהוזכרו כא‪ ,‬כאשר‬ ‫קבוצת בחורי ניסתה לרס את שוברי התק )‪ .(rate busters‬שיטה זו עלולה ג‬ ‫ליצור מתיחות בי קבוצות עובדי המבצעות עבודה זהה‪ ,‬כגו משמרות העובדות‬ ‫בשעות שונות‪.‬‬ ‫תשלו לפי חסכו בחומרי‬ ‫שיטה נוספת על פיה מחלקי בי כל עובדי המפעל את הסכו שנחס בחומרי גל‬ ‫וכתוצאה משמירה קפדנית יותר על הציוד‪ .‬שיטה זו מגבירה את הזדהות העובדי‬ ‫ע המפעל ומעוררת אות לעבודה מוגברת ויעילה תו שמירה על רכוש המפעל‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‪ 12‬‬ ‫תשלו לצוותי אוטונומיי‬ ‫שיטה מיוחדת שפותחה בצרפת ע"י דוברויל‪ .‬לפי שיטה זו נחלק המפעל לקבוצות‬ ‫העובדות כקבלני משנה‪ .‬כל קבוצה עצמאית בתקציב לגבי אותו שלב בייצור שהיא‬ ‫עוסקת בו‪ .‬היא "קונה" חומרי גל מקבוצה אחרת במפעל ו"מוכרת " את תוצרתה‬ ‫לקבוצה הבאה בתהלי‪ .‬ההפרש בי התקציב המקורי לבי התוצר בפועל הוא רווח‬ ‫הקבוצה‪ .‬שיטה זו מבוססת על תפיסה כוללת של הארגו הבלתי פורמלי בקרב‬ ‫העובדי ומנסה להופכו לחלק מוכר ליד הארגו הפורמלי של ההנהלה‪.‬‬ ‫שיתו* ברווחי המפעל‬ ‫שיטה זו מבוססת על תוכנית מוסכמת בי ההנהלה לעובדי לפיה מקבל כל עובד‬ ‫בסו* תקופה שנקבעה מראש חלק מרווח הנטו של המפעל‪ .‬שיטה זו שונה מסת‬ ‫מענק בכ שהיא מבוססת על הסכ ואינה מתנה‪ .‬שיטה זו אמורה לגרו לעובד‬ ‫למעורבות ושאיפה להגברת רווחיות המפעל‪ ,‬א חסרונה הגדול הוא בכ שרווח‬ ‫המפעל אינו תלוי רק בפריו ובתפוקה‪ ,‬אלא תלוי במידה רבה במצב השוק‪ ,‬תמורות‬ ‫בכלכלה הלאומית‪ ,‬שינויי במדיניות המפעל ויעילות ההנהלה‪ ,‬גורמי אשר לעובד‬ ‫אי שליטה עליה‪ .‬חסרו נוס* הוא דחיית התגמול לתקופה מרוחקת‪ ,‬כתוצאה מכ‬ ‫‪8‬‬ ‫ניתק הקשר בי המאמ) לבי תמורתו‪.‬‬ ‫שיטת סקנלו‬ ‫שיטה זו פותחה בארה"ב ונועדה להתגבר על מגרעותיה של שיטות שכר העידוד‬ ‫הקבוצתיות האחרות‪ .‬עיקרה של שיטה זו הוא שיתו* העובדי בחסכונות הכספיי‬ ‫הנובעי משיפורי בתהליכי העבודה ומעליה בפריו העבודה או בעליית ער‬ ‫המכירות‪ .‬בדר כלל נעשית החלוקה ע"י השוואת אחוז החיסכו או העלייה בער‬ ‫המכירות לאחוז העלייה בשכר העובד‪ .‬מעבר לרווח הכספי שיש לעובד‪ ,‬השיטה‬ ‫מבטיחה את שיתופ של העובדי בייזו ותכנו שינויי ושיפורי בתהלי הייצור‪.‬‬ ‫סיכו נושא שכר העידוד‬ ‫למרות שהכס* אינו התמרי) היחיד‪ ,‬הוא עדיי מהווה תמרי) חשוב לעבודה בחברה‬ ‫שלנו‪ .‬שיטות שכר עידוד אישי מתאימות במקומות בה העובדי יכולי לעבוד‬ ‫ללא תלות זה בזה והיכ שנית לתכנ את משימותיה באופ שיוכלו לעבוד ללא‬ ‫תלות זה בזה‪ .‬כאשר קיימת תלות גומלי בי העובדי יתכ מצב בו עבודה פורה של‬ ‫כל אד בתפקידו אינה חייבת להסתכ בעבודה פורה של הארגו כולו‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 13‬‬ ‫מספר בעיות מהותיות מתעוררות בשיטת שכר העידוד‪:‬‬ ‫‪ (1‬לא תמיד נית לבצע הפרדה מיידית‪ ,‬בקו הייצור בי מוצרי תקיני לפגומי‬ ‫ומכא שפרמיה שתשול לעובד עלולה להכיל ג את המוצרי הפסולי‪.‬‬ ‫המסקנה המתבקשת היא שמצב זה מתאי לעובדי יצור שאי לה השפעה על‬ ‫איכות המוצר או שהשפעת מוגבלת‪.‬‬ ‫‪ (2‬במקרי בה השפעתו של העובד על איכות המוצר ישירה‪ ,‬יש לתכנ את‬ ‫הפרמיה כ שאיכות המוצרי תהווה בו מרכיב דומיננטי‪ ,‬מאחר ובמקרי רבי‬ ‫נמצא שהגדלת התפוקה באה על חשבו האיכות‪.‬‬ ‫‪ (3‬במקרי רבי נמצא שהשפעתה של שיטת שכר העידוד היא לטווח קצר בלבד‪,‬‬ ‫מאחר ולאחר תקופה מסוימת העובדי מתרגלי לפרמיה‪ .‬הגדלת התפוקה‬ ‫המושגת באמצעות שכר עידוד מוגבלת לתקופת ההסתגלות‪ ,‬בתקופה זו נית‬ ‫להבחי ביוזמה לשינויי ושיפורי אשר יביאו להגדלת התפוקה‪ ,‬א יוזמה זו‬ ‫תיעצר לאחר תקופת ההסתגלות‪.‬‬ ‫שיטות שכר העידוד הקבוצתי המיועדות לכל עובדי המפעל נוטות לרכז את כל‬ ‫העובדי במטרה הארגונית המשותפת‪ .‬כתוצאה מכ משתני יחסי העובד מול‬ ‫‪9‬‬ ‫ההנהלה‪ ,‬וגדל טווח הסיפוקי שהעובד יכול להשיג‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 14‬‬ ‫תמריצי לא חומריי כאמצעי הנעה‬ ‫שביעות רצו‪ ,‬תפוקה ועבודה‬ ‫מתו ההנחה שהכס* אינו הגור היחיד בהנעת עובדי‪ ,‬צרי לחפש גורמי‬ ‫נוספי‪ .‬מחקרי הוכיחו כי קיי קשר ישיר בי שביעות רצו העובד לבי תפוקתו‬ ‫בעבודה‪.‬‬ ‫גישת תגמול תגובה )הגישה הפטרנלית(‬ ‫על פי גישה זו‪ ,‬תפוקתו של העובד מושפעת באופ ישיר מיחסו של המעביד כלפיו‪.‬‬ ‫ככל שהמעביד יגלה כלפי העובד יחס אנושי וטוב‪ ,‬יחזיר לו העובד יחס דומה‬ ‫בתפוקה‪ .‬מ הראוי לזכור שהמושג יחס בהקשר זה כולל ג את השכר ומרכיביו‪.‬‬ ‫א* על פי שגישה זו נראית מאד הגיונית‪ ,‬אי היא עומדת במבח המציאות‪ ,‬מאחר‬ ‫ויש מקומות עבודה רבי המצטייני בנאורות וביחס הטוב והאנושי שה‬ ‫מעניקי לעובדיה ועדיי העובדי מגלי יחס עוי‪.‬‬ ‫"מוטיבציה והיגיינה"‪ ,‬המודל של הרצברג‬ ‫בספרו העבודה וטבע האד מחלק הרצברג את גורמי ההנעה לשתי קבוצות‪:‬‬ ‫‪ (1‬גורמי חיצוניי )אקסטרינזיי(‪ ,‬המשפיעי על שביעות רצו העובד‪ .‬גורמי‬ ‫אלה שה תנאי העבודה‪ ,‬יחס אנושי וכד'‪ ,‬כאשר ה תקיני‪ ,‬מניעי את העובד‬ ‫לעשות את המוטל עליו‪ ,‬א במידה ואינ תקיני ה גורמי להתמרמרות‪,‬‬ ‫מורל ירוד ותפוקה נמוכה‪.‬‬ ‫‪ (2‬גורמי פנימיי )אינטרינזיי(‪ ,‬המשפיעי על המוטיבציה של העובד ומניעי‬ ‫אותו להגדיל את תפוקתו‪ ,‬להשקיע ולתרו ככל יכולתו לקידו המפעל‪.‬‬ ‫על מנת להביא את העובד למוטיבציה גבוהה יש לנקוט בדר של בדיקת מבנה‬ ‫‪10‬‬ ‫התפקיד‪ ,‬כ שלמבצע יהיו אתגר ועניי בעבודה‪.‬‬ ‫תיאוריית ההוגנות של אדמס‬ ‫על פי תיאוריה זו‪ ,‬עובד המרגיש הוגנות יפתח מוטיבציה להגדלת תפוקותיו‪.‬‬ ‫נית להציג את מידת ההוגנות שחש העובד במשוואה הבאה‪:‬‬ ‫תפוקות העובד תפוקותיה של אחרי‬ ‫=‬ ‫תשומות העובד תשומותיה של אחרי‬ ‫‪10‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 15‬‬ ‫הבעיה העיקרית ביישו גישה זו היא השאלה מיהו אחר ? כלפי מי רוצה העובד‬ ‫להרגיש הוגנות?‬ ‫תיאוריית הציפיות של וורו‬ ‫תיאוריה זו גורסת שלעובד תהיה מוטיבציה רק א יראה קשר בי המאמ) שהשקיע‬ ‫לבי הביצוע ובי הביצוע לתוצאה‪.‬‬ ‫תיאוריה זו מתקשרת ג אל הגישה האומרת ששביעות רצו העובד נמצאת ביחס‬ ‫ישר למידת המיומנות הדרושה לביצוע תפקידו‪ ,‬כפי שהוצגה ע"י דובי‪.‬‬ ‫העשרת תפקידי‬ ‫דובי במחקריו‪ ,‬מצא קשר הדוק בי שביעות רצו העובד לבי תפקידו בעבודה‪.‬‬ ‫עובדי אשר תפקיד מחייב התמודדות מתמדת ע בעיות טכניות‪ ,‬כאשר‬ ‫התמודדות זו מתבטאת בשילוב מחשבה ‪ ,‬מיומנות ומאמ) פיזי נמצאו כשבעי רצו‪.‬‬ ‫האתגר והיכולת להוציא תחת יד עבודה מושלמת ה אשר גורמי לעובדי‬ ‫להיות שבעי רצו ובעלי מוטיבציה גבוהה בעבודת‪ .‬במצב ההפו‪ ,‬עובדי אשר‬ ‫עבודת חדגונית ואינה דורשת מה מאמ) אינטלקטואלי כלשהו‪ ,‬לא רק שה‬ ‫חסרי מוטיבציה‪ ,‬אלא שמתפתחות אצל מתיחויות פנימיות בי העובדי‪ ,‬שנאה‬ ‫למקו העבודה וסביר להניח שלא יאריכו ימי באותו מקו עבודה‪.‬‬ ‫השלכת רעיו זה על סול הצרכי של מאסלו‪ ,‬מציבה עובדי אלא במרכז הסול‬ ‫לאחר סיפוק הצרכי הפיזיולוגיי וצרכי הביטחו ולפני סיפוק צרכי השייכות‬ ‫ההערכה וההגשמה העצמית‪.‬‬ ‫העשרת התפקידי נחלקת לשני מישורי‪ :‬אופקי ורוחבי‪.‬‬ ‫העשרת תפקידי אופקית משמעה הכשרת העובד לעבודה על מספר מכונות ובכ‬ ‫להוסי* לו תוכ‪ ,‬עניי ואחריות ולאפשר גמישות בהעסקתו לפי הצור‪.‬‬ ‫העשרת תפקידי אנכית משמעה העמקת הידע והתמקצעות העובד בתפקידיו ככל‬ ‫הנית‪ ,‬כגו מפעיל מכונה שידע ג לתחזק אותה‪ .‬במפעלי רבי משמשת גישת‬ ‫העשרת התפקידי לעידוד העובד וקידומו בדרגה הבאי לידי ביטוי בעת קביעת‬ ‫השכר‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 16‬‬ ‫חוגי איכות – ‪Quality Circle‬‬ ‫אחת הדרכי החדשניות להנעת עובדי ולהגברת המוטיבציה שלה היא באמצעות‬ ‫חוגי האיכות‪.‬‬ ‫חוג האיכות הוא קבוצת עובדי הומוגנית ומצומצמת הנפגשת באופ קבוע כדי‬ ‫לדו בבעיות מתחו העבודה ולמצוא לה פתרונות‪ .‬הבעיות בה עוסק חוג האיכות‬ ‫ה‪ :‬שיפור האיכות‪ ,‬שיפור שיטות העבודה‪ ,‬צמצו עלויות הייצור והגדלת התפוקה‪.‬‬ ‫העקרונות המנחי את חוג האיכות‪:‬‬ ‫‪ (1‬הפעילות בחוג היא על בסיס התנדבותי‪ ,‬אי מקבלי תגמול עבור השתתפות בו‪.‬‬ ‫המוטיבציה היחידה של חברי החוג היא השאיפה לעשות עבודה קונסטרוקטיבית‬ ‫ולמצוא סיפוק בדרכ לתוצאות‪.‬‬ ‫‪ (2‬החוג קובע לעצמו את מסגרת עבודתו והבעיות אשר ברצונו לטפל‪.‬‬ ‫‪ (3‬החוג צרי לעבוד בשיתו* ע ההנהלה‪ ,‬תו מחויבות של ההנהלה לפעילות החוג‬ ‫והתייחסות רצינית להמלצותיו‪.‬‬ ‫מטרות חוג האיכות‪:‬‬ ‫המטרה הכללית היא הגברת יעילות הארגו‪ ,‬ע"י מימוש אופטימלי של המידע‬ ‫היצירתיות והמוטיבציה של כל עובדיו‪ .‬מכא נגזרות מטרות המשנה‪:‬‬ ‫‪ (1‬שיפור איכות המוצרי‪.‬‬ ‫‪ (2‬הגברת המוטיבציה‪.‬‬ ‫‪ (3‬פיתוח כשורי לאבחו‪ ,‬ניתוח ופתרו בעיות‪.‬‬ ‫‪ (4‬פיתוח עבודת צוות‪.‬‬ ‫‪ (5‬הגברת המעורבות בעבודה‪.‬‬ ‫‪ (6‬שיפור התקשורת בארגו‪.‬‬ ‫‪ (7‬פיתוח מערכת יחסי חיובית בי ההנהלה לעובדי‪.‬‬ ‫‪ (8‬קידו הצד המקצועי של חברי החוג‪.‬‬ ‫‪ (9‬צמצו עלויות‪.‬‬ ‫לסיכו – כאשר מתייחסי לעובדי המפעל כאחראי וניתנת לה הזדמנות להוכיח‬ ‫זאת ולהזדהות ע מטרות המפעל‪ ,‬ה בד"כ יוכיחו את עצמ‪ ,‬יתרמו להצלחת‬ ‫הארגו בהתא לחוש האחריות‪ ,‬לכשרונותיה ולצור להזדהות‪ .‬בדר זו יושגו‬ ‫המטרות העיקריות שה שיפור האיכות‪ ,‬שיפור הפריו‪ ,‬שיפור האווירה הכללית‬ ‫וההיענות לשינויי ושיפורי נוספי‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫ ‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 17‬‬ ‫סיכו‬ ‫פרק זה נכתב בתחילת חודש ספטמבר‪ ,‬חמישה חודשי לאחר שהרעיו החל‬ ‫להתגבש וחודש לפני יישומו‪ .‬בשלב זה נית להסיק את המסקנות הבאות‪:‬‬ ‫הרעיו התקבל בהתלהבות רבה ע"י העובדי במפעל‪ ,‬שכירי וחברי קיבו) כאחד‪.‬‬ ‫הרעיו השתלב מצוי ע הגידול העונתי בהזמנות המפעל ‪.‬‬ ‫שילוב של מוטיבציה גבוהה וקליטת עובדי עונתית הכפילו את תפוקות הייצור‪.‬‬ ‫לכאורה נית לראות בגר* המצור* שלאחר שלושה חודשי עליה בתפוקות חלה‬ ‫ירידה מסוימת בכמות הסוללות לחודש‪ ,‬א ההיבט הכספי נשאר יציב‪ .‬אמנ הייצור‬ ‫נמדד בתפוקת סוללות ליו ולחודש‪ ,‬א הנתו הרלוונטי הוא הנתו הכספי‪.‬‬ ‫את הירידה בתפוקת הסוללות החודשית נית להסביר בכ שלמרות ההתלהבות‬ ‫הראשונית‪ ,‬חלה שחיקה מסוימת אצל העובדי‪ ,‬בחודש אוגוסט בעיקר‪ ,‬כתוצאה‬ ‫מעומס חו חריג ששרר בחודש זה ולאחר מספר חודשי עבודה מאומצת‪ ,‬חווה‬ ‫המפעל "מכה" של היעדרויות בלתי מתוכננות ובלתי מוסברות‪ ,‬בנוס* לחופשי‬ ‫מתוכנני של עובדי במסגרת חופשת הקי)‪.‬‬ ‫הסבר נוס* לירידה בכמות הסוללות היא סוג הסוללות המיוצר‪ .‬מגוו הסוללות‬ ‫המיוצר משפיע בצורה דרסטית על מספר הסוללות שייוצרו‪ .‬בחודשי שיא הקי)‬ ‫הדרישה העיקרית היא למזגני מפוצלי אשר ייצור דורש יותר זמ א ה ג‬ ‫יקרי יותר‪ .‬זו הסיבה לכ שרואי בדיאגרמה ירידה בתפוקות א יציבות בהכנסות‪.‬‬ ‫מסקנה‪:‬‬ ‫טיפול בגור אחד במכלול הבעיות הארגוניות לא יפתור את הבעיות באופ יסודי‪.‬‬ ‫הנעת עובדי אכ יכולה להיות גור להגברת התפוקה‪ ,‬א בצידה צרי לטפל‬ ‫במערכי שוני נוספי במסגרת הארגו בכללותו‪ ,‬כגו‪ :‬טכנולוגיה‪ ,‬רכש ח"ג‪,‬‬ ‫שיפור אטמוספירת העבודה‪ ,‬חיפוש שווקי נוספי‪ ,‬פיתוח מוצרי חדשי‪,‬‬ ‫העמקת הגביה וכד'‪.‬‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬ ‫ ‪ 18‬‬ ‫ביבליוגרפיה‬ ‫•‬ ‫ברחיי אביעד‪ ,‬הופשטטר הילה‪ ,‬וייס נילי‪ ,‬ניהול משאבי אנוש‪,‬‬ ‫האוניברסיטה הפתוחה‪.1988 ,‬‬ ‫•‬ ‫ברחיי‪ ,‬אביעד‪ ,‬התנהגות ארגונית‪ ,‬האוניברסיטה הפתוחה‪.1994 ,‬‬ ‫•‬ ‫גלוברזו‪ ,‬גלי‪ ,‬רוזנשטיי‪ ,‬משאבי אנוש ויחסי עבודה בישראל‪ ,‬הוצאת רמות‪,‬‬ ‫‪.1990‬‬ ‫•‬ ‫טאב‪ ,‬ג'‪ ,‬ינאי‪ ,‬הגור האנושי בעבודה‪ ,‬הוצאת דביר‪.‬‬ ‫•‬ ‫לויט‪ ,‬ג'‪ ,‬הרולד‪ ,‬פסיכולוגיה מינהלית‪ ,‬הוצאת יחדיו‪.1970 ,‬‬ ‫•‬ ‫סמואל‪ ,‬יצחק‪ ,‬ארגוני‪ ,‬אוניברסיטת חיפה זמורה בית‪. 1996 ,‬‬ ‫•‬ ‫פירסט צבי‪ ,‬לנצ'ינסקי יובל‪ ,‬מער מפעל וניהול משאבי יצור‪ ,‬האוניברסיטה‬ ‫הפתוחה‪.1998 ,‬‬ ‫•‬ ‫קר‪ ,‬אמיתי‪ ,‬שיטות ארגו וניהול‪ ,‬הוצאת כנרת‪.1987 ,‬‬ ‫•‬ ‫רגב‪ ,‬אליהו‪ ,‬הקיבו) מת יחי הקיבו)‪ ,‬הוצאת קיבו) ברע‪.1996 ,‬‬ ‫•‬ ‫שיי‪ ,‬ה'‪ ,‬אדגר‪ ,‬פסיכולוגיה של אירגוני‪ ,‬הוצאת גומא‪.1968 ,‬‬ ‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬