,1999 גבי דרור , גור מלמד – הנעת עובדים

‫‪1‬‬
‫הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫בחינת הגישות להנעת עובדי‬
‫כל אד מניח הנחות לגבי זולתו‪ ,‬המנחות אותו כיצד לנהוג באנשי אשר אית‬
‫הוא בקשר‪ .‬כאשר מדובר בארגו‪ ,‬הנחות אלה באות לידי ביטוי בדר בה ינהג האד‬
‫בכפופי לו‪ ,‬בשווי לו ובממוני עליו‪.‬‬
‫קיימות ארבע מערכות הנחות אודות אנשי בארגוני המשקפות עמדות‬
‫פילוסופיות על טבע האד‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫האד הרציונלי כלכלי‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫האד החברתי‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫האד בעל ההגשמה העצמית‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫האד המסוב‪.‬‬
‫‪ .1‬האד הרציונלי כלכלי‬
‫מקור הנחות עמדה זו היא הפילוסופיה ההדוניסטית‪ ,‬שטענה שאד אומד מה ה‬
‫הפעילויות אשר תרבינה ביותר את תועלת עצמו ומתנהג בהתא‪ .‬התיאוריות‬
‫הכלכליות של אד סמית בוססו על כ שהרדיפה של כל אד אחר תועלת עצמו‬
‫תווסת בהלימה את הזיקות ההדדיות בשוק ולכ אי צור להתערב בשוק )תיאוריית‬
‫היד הנעלמה(‪ .‬השלכות קו מחשבה זה על ענייני עובדי נותחו ע"י מק'גרגור‬
‫בתיאוריות ה‪ x-‬וה‪ y-‬שלו וה‪:‬‬
‫א( אד מונע ע"י תמריצי כלכליי ויעשה את הדבר אשר יבטיח לו את הרווח‬
‫הכלכלי הגדול ביותר‪.‬‬
‫ב( מאחר ותמריצי כלכליי נמצאי בשליטת הארגו‪ ,‬האד הוא בעיקרו גור‬
‫פאסיבי הנית להפעלה‪ ,‬הנעה ושליטה ע"י הארגו‪.‬‬
‫ג( ריגשותיו של אד ה לא רציונליי בעיקר והכרח למנוע אות מלפגוע‬
‫באומדנו הרציונלי את תועלת עצמו‪.‬‬
‫ד( האד עצל מעצ מהותו לכ הכרח שיונע ע"י תמריצי מבחו)‪.‬‬
‫ה( באופ טבעי מטרות האד מנוגדות למטרות הארגו‪ ,‬לכ הכרחית השליטה‬
‫באד ע"י כוחות חיצוניי אשר יבטיחו שיעבוד להשגת מטרות הארגו‪.‬‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪2‬‬
‫ו( עקב רגשותיו הלא רציונליי אי האד מוכשר למשמעת עצמית ושליטה‬
‫עצמית‪ ,‬א יש בי בני האד כאלה שה בעלי הנעה עצמית‪ ,‬שליטה עצמית‬
‫הנשלטי פחות ע"י רגשותיה וזוהי הקבוצה שעליה לקחת את האחריות‬
‫הניהולית על כל האחרי‪.‬‬
‫לסיכו‪ ,‬תיאוריה זו מחלקת את בני האד לשני סוגי‪ :‬בני ההמו שהכס* הוא‬
‫המניע אות‪ ,‬ומעליה עילית מוסרית שהנעותיה רחבות יותר ותפקידה לנהל את‬
‫ההמו‪.‬‬
‫שיטת הניהול הנגזרת מהנחות אלה של האד הרציונלי כלכלי היא‪ ,‬קניית שירותיו‬
‫וצייתנותו של העובד תמורת פרסי כלכליי‪ .‬הדגש העיקרי בשיטה זו הוא על‬
‫ביצוע יעיל של המטלה ואילו התחשבות ההנהלה ברגשות העובדי הנה מישנית‪.‬‬
‫שיטת ניהול זו תומצתה ע"י קונ) ואודונאל בארבעת תפקודי המנהל‪ :‬תכנו‪ ,‬ארגו‪,‬‬
‫הנעה ופיקוח‪.‬‬
‫בשיטה זו אי מצפי מ העובדי שיעשו יותר מאשר מעודדות אות שיטות‬
‫ההמרצה והפיקוח‪ .‬הסכנה שבשיטה זו היא שא מצפי מ העובדי שיהיו‬
‫אדישי‪ ,‬עויני ומונעי רק ע"י תמריצי כלכליי‪ ,‬חזקה על מדיניות הניהול‬
‫שתופעל‪ ,‬שתלמד אות להתנהג כ‪.‬‬
‫בעבר נחלה מדיניות ניהול‪ ,‬המבוססת על הדיוק הרציונלי כלכלי של האד‪ ,‬הצלחה‬
‫גדולה‪ ,‬בעיקר מאחר והעובד כלל לא ציפה לסיפוק צרכיו הריגושיי‪ .‬ע עליית‬
‫רמת החיי בחברה התעשייתית‪ ,‬שינו העובדי את ציפיותיה באשר לראוי לה‬
‫לקבל בצורת שכר וזכויות אחרות‪ .‬בנוס* לכ‪ ,‬עיסוקי נעשו מסובכי יותר‪,‬‬
‫והתחרות בי הארגוני חריפה יותר‪ ,‬עובדה שחייבה את הנהלות ארגוני להישע‬
‫יותר ויותר על השיפוט והנאמנות של העובד‪ .‬מחקרי אודות דפוסי ההתנהגות של‬
‫עובדי וגורמי הנעת כגו סידרת מחקרי האותור הבהירו כי עובדי מביאי‬
‫עימ הרבה מניעי‪ ,‬צרכי וצפיות שאינ תואמי את תיאוריית האד הרציונלי‬
‫כלכלי‪ ,‬א משפיעי על כמות ואיכות עבודת ועל זיקת לארגו‪ .‬מחקרי אלה‬
‫‪1‬‬
‫הוליכו למערכת הנחות אחרת הנקראת האד החברתי‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .2‬האד החברתי‬
‫כאמור הראו מחקרי האותור כי עובדי מייחסי חשיבות רבה לקשרי החברתיי‬
‫ביניה‪ ,‬לא פחות מאשר לתמריצי הכלכליי המוצעי לה‪ .‬על סמ מחקרי‬
‫אלה פיתח אלטו מאיו מערכת הנחות אודות טיבעו של האד‪ ,‬הנחות שונות מאלה‬
‫שהוגדרו בתיאוריית האד הרציונלי כלכלי‪.‬‬
‫הנחותיו של מאיו‪:‬‬
‫‪ (1‬אד מונע ביסודו ע"י צרכי חברתיי ומפיק את תחושת הזהות היסודית שלו‬
‫באמצעות קשרי הדדיי ע אחרי‪.‬‬
‫‪ (2‬כתוצאה מ המהפכה התעשייתית והרציונליזציה של העבודה רוק התוכ מ‬
‫העבודה עצמה ועל כ הכרח לחפש את התוכ בקשרי החברתיי במקו‬
‫העבודה‪.‬‬
‫‪ (3‬האד מגיב יותר על הכוחות החברתיי של קבוצת השווי לו‪ ,‬מאשר על‬
‫התמריצי והפיקוח של ההנהלה‪.‬‬
‫‪ (4‬האד מגיב להנהלה באותה מידה שהמפקח ממלא את הצרכי החברתיי של‬
‫הכפו* לו ואת צרכיו להתקבל לחברה‪.‬‬
‫הנהלת ארגו המונחה ע"י הנחות אלה לא תגביל את התעניינותה למטלה שיש‬
‫לבצע‪ ,‬אלא תעניק יתר תשומת לב לצורכי העובדי ורגשותיה ובעיקר לרגשות‬
‫הקשורי בתחושת ההשתייכות והזהות‪ .‬הנחות אלה מובילות לתמריצי‬
‫קבוצתיי‪ ,‬במקו תמריצי אישיי‪ .‬מנהל המונחה ע"י הנחות אלה הופ מספק‬
‫העבודה‪ ,‬המניע והמפקח לבעל היד העוזרת והאוהדת‪.‬‬
‫ביחסי עבודה המושתתי על גישה זו מנצל המנהל את סמכותו על מנת לפרט‬
‫לקבוצה את המטרות הרצויות‪ ,‬א משאיר מידה מסוימת של חופש בקביעת הדר‬
‫למימוש המטרה בידי העובדי‪ .‬כאשר נוצר מצב בו העובדי מרגישי מתוסכלי‪,‬‬
‫מאוימי‪ ,‬ומנוכרי ה מתקבצי לקבוצות שהנורמות שלה מנוגדות למטרות‬
‫ההנהלה‪ ,‬א א השכילה ההנהלה לכוו לתועלתה את כוחות הקבוצה ולהביא‬
‫לחפיפה בי מטרות הארגו לבי נורמות הקבוצה‪ ,‬יתגלו הנעה ומר) רבי‪.‬‬
‫מחקרי הוכיחו כי המקור העיקרי לאי שביעות רצו בקרב עובדי הוא התפוררות‬
‫הקשרי החברתיי וחוסר יכולת ליצור מגעי חברתיי ההולמי את צורכיה‪.‬‬
‫לעומת זאת בארגוני בה תוכננה העבודה כ שתקל על עבודת צוות ועל יחסי‬
‫גומלי חברתיי עלה המורל ויחד איתו התפוקה‪.‬‬
‫נית לראות את יעילותו של התמרי) הקבוצתי הרות את כוחות הקבוצה למטרות‬
‫הארגו אצל חברות שאימצו את תוכנית סקנלו‪.‬‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪4‬‬
‫סקנלו הציע להביא את הצעות השיפור בפני ועדות המורכבות מנציגי ההנהלה‬
‫והעובדי‪ .‬במידה והצעה אומצה‪ ,‬יש להמעיט בשבחי אישיי וא צמצמה הלכה‬
‫למעשה את הוצאות הייצור‪ ,‬יש להעביר לעובדי את הסכומי שנחסכו‪ ,‬לא כמענק‬
‫אלא כחלק משכר היסוד‪.‬‬
‫סידרת מחקרי שבוצעו ע"י המכו למחקר חברתי שליד אוניברסיטת מישיג‪,‬‬
‫הנקראי על כ מחקרי מישיג‪ ,‬הראו שבמחלקות שבראש עמדו מפקחי מכווני‬
‫תפוקה‪ ,‬התפוקה היתה פחותה מאשר במחלקות בראש עמדו מפקחי ממורכזי‬
‫עובד‪ .‬המפקח מכוו התפוקה התעל מ הצרכי החברתיי והאישיי של עובדיו‪,‬‬
‫בעוד שהמפקח ממורכז העובד היה רגיש לעובדיו וטיפל בה במקו להתעל מה‪.‬‬
‫מחקרו של פליישמ א* מראה שסגנונו של מפקח והנחותיו משקפי בד"כ את אלה‬
‫של הממוני עליו‪ .‬מחקר אחר הראה שגישות ניהול מכוונות תפוקה השיגו פיריו‬
‫גבוה לטווח קצר בלבד‪ ,‬א בטווח הארו גירו את היווצרות של קבוצות אנטי‬
‫הנהלה‪ ,‬ואילו קבוצות שנוהלו בגישה ממורכזת עובד רתמו את ההנעה החברתית‬
‫למטרות הארגו והשיגו שיעור תפוקה גבוה לאור זמ‪.‬‬
‫אנו רואי כי מחקרי רבי תומכי בהנחה שהנעותיו של אד בחיי ארגו ה‬
‫‪2‬‬
‫חברתיות ביסוד‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .3‬האד בעל ההגשמה העצמית‬
‫פסיכולוגי שחקרו את ההתנהגות האנושית בארגוני‪ ,‬הגיעו למסקנה כי בטבע‬
‫האד קיי הצור לנצל את כישוריו ומיומנויותיו באורח בשל ופורה‪ ,‬א לעומת‬
‫זאת קיימי עיסוקי רבי בתעשייה המודרנית שאינ מאפשרי לעובד לנצל את‬
‫כישוריו ולעיתי א* אינו יכול לראות את הקשר בי משימתו לבי משימת הארגו‪.‬‬
‫ההנחות עליה מבוססת תיאוריה זו ה‪:‬‬
‫‪ .I‬קיי מדרג למניעיו של האד‪ :‬א צרכי פשוטי של קיו בטחו ובטיחות‪.‬‬
‫ב צרכי חברתיי וצרכי הסתפחות‪.‬‬
‫ג צרכי של סיפוק עצמי והערכה עצמית‪.‬‬
‫ד צרכי לאוטונומיה ואי תלות‪.‬‬
‫ה צרכי של הגשמה עצמית‪.‬‬
‫מדרג מניעי זה נקרא מדרג הצרכי של מאסלו‪ ,‬אשר תואר בספרו "מניע‬
‫ואישיות"‪ .‬כאשר מסופק צור ברמה הנמוכה הוא משחרר מניע ברמה גבוהה‬
‫יותר‪.‬‬
‫‪ .II‬האד חותר להיות בשל בעיסוקו ומסוגל להיות כזה‪.‬‬
‫‪ .III‬האד הוא בעל הנעה עצמית ושליטה עצמית‪ .‬תמריצי ושליטה הבאי מבחו)‬
‫עלולי להוות איו על האד ולצמצ את הסתגלותו לנסיבות‪.‬‬
‫‪ .IV‬הגשמה עצמית אינה נוגדת בהכרח ביצוע ארגוני יעיל‪ .‬א תינת לאד‬
‫הזדמנות הוא יכלול את מטרותיו שלו באילו של הארגו‪.‬‬
‫על פי הנחות אלה מדיניות הניהול צריכה להיות מכוונת לתת מענה לשאלה הא‬
‫יכול העובד למצוא משמעות בעבודתו‪ ,‬אשר תעניק לו הרגשה של גאווה ושל‬
‫הערכה עצמית‪ .‬ניהול בהשפעת תיאוריה זו‪ ,‬מחפש אתגרי לעובדי ומאציל‬
‫אחריות‪.‬‬
‫מודל זה מתאי יותר לבחינת ההנעות של מנהלי‪ ,‬עובדי מקצועיי ובעלי‬
‫השכלה יותר גבוהה‪ .‬במחקר שער הרצברג בי מנהלי חשבונות ומהנדסי הוא‬
‫סיווג גורמי להרגשה בקשר לעבודה‪ ,‬לטוב ולרע‪ .‬הרצברג מצא שהגורמי אות‬
‫ציינו אנשי כאשר אמרו שחשו בטוב בקשר לעיסוק‪ ,‬היו תמיד קשורי להישגי‬
‫ועליית מומחיות הביצוע‪ ,‬גורמי הקשורי ללא ספק בהתגשמות עצמית‪.‬‬
‫גורמי אות ציינו כאשר טענו להרגשה רעה בקשר לעיסוק היו גורמי הרקע או‬
‫הסביבה‪ ,‬אות כינה הרצברג גורמי היגייניי‪.‬‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪6‬‬
‫ביטוי אחר של תיאוריה זו מתואר בשני רצפי של המוטיבציה‪:‬‬
‫א( גורמי אקסטרינזי‪ ,‬גורמי הסביבה שה הגורמי ההיגייניי‪ ,‬אשר ימנעו אי‬
‫שביעות רצו ויכולי במקרה הטוב להניע את האד ממצב – )שלילי( למצב ‪0‬‬
‫)אדיש(‪.‬‬
‫ב( לעומת הגורמי האינטרינזי‪ ,‬הפנימיי‪ ,‬הקשורי בהתגשמות עצמית ה‬
‫אלה שיניעו את האד ממצב ‪ 0‬למצב ‪ +‬ויכולי להשפיע תאורטית עד אי סו*‪.‬‬
‫ההנחות המונחות ביסוד התיאוריה של האד בעל ההגשמה העצמית נותנות את‬
‫הדגש על צרכי ברמה יותר גבוהה‪ ,‬הקיימי אצל כל בני האד והנעשי פעילי‬
‫‪3‬‬
‫לאחר שמסופקי הצרכי לבטיחות והצרכי החברתיי נמוכי הקומה‪.‬‬
‫‪ .4‬האד המסוב‬
‫שני רבות של מחקר הביאו להסתבכות המודלי של אד‪ ,‬ארגוני ומדיניות‬
‫ניהולית‪ .‬האד הוא יצור הרבה יותר מסוב מ המודל של האד הרציונאלי כלכלי‬
‫או האד החברתי או זה בעל ההגשמה העצמית‪ .‬אנשי נבדלי זה מזה ולא נית‬
‫לעשות הכללות ובנוס* לכ החברה והארגוני בתוכה נעשי מסובכי ונבדלי זה‬
‫מזה‪.‬‬
‫בהתא לגישה זו נית להניח את ההנחות הבאות‪:‬‬
‫א( האד הינו יצור מסוב ורב גוני ביותר‪ ,‬אשר מניעיו מדורגי במידרג חשיבות‬
‫לגביו‪ ,‬א מדרג זה יכול להשתנות מזמ לזמ וממצב למצב וגורמי הנעה יכולי‬
‫להשתלב ולחפו* האחד את השני‪.‬‬
‫ב( דפוס ההנעה שאד יוצר ע הארגו הינו תוצאה של יחסי גומלי סבוכי בי‬
‫צרכי ראשוניי לבי חוויות ארגוניות‪.‬‬
‫ג( מניעיו של אד בארגוני שוני או בחלקי שוני של אותו ארגו עשויי‬
‫להיות שוני זה מזה לדוגמא‪ :‬אד מתנכר בארגו פורמלי עשוי למצוא סיפוק‬
‫לצרכיו החברתיי ולצורכי ההגשמה העצמית שלו בארגו לא פורמלי‪.‬‬
‫יעילותו של ארגו תלויה במידה חלקית בלבד במקור הנעת העובדי‪ .‬סוג העיסוק‪,‬‬
‫כושרו וניסיונו של העובד וטיבע של אנשי אחרי בארגו‪ ,‬פועלי ביצירת דפוס‬
‫מסוי של עבודה ורגשות‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪7‬‬
‫לסיכו‪ ,‬אי מדיניות ניהולית נכונה אחת ויחידה שתפעל תמיד להנעת כל האנשי‬
‫כל הזמ‪.‬‬
‫הנחות אלה מובילות למסקנה שמנהל חייב להיות בעל רגישות גבוהה וכושר‬
‫אבחנה כדי שיוכל להבחי בהבדלי בי גורמי ההנעה של עובדיו השוני‪.‬‬
‫כמו כ חייבת להיות לו הגמישות האישית שתאפשר לו לטפל בדרכי שונות‬
‫‪4‬‬
‫בכפופי לו‪ ,‬אשר מניעיה וצורכיה שוני זה מזה‪.‬‬
‫סקירת הגישות השונות להנעת עובדי שערכנו‪ ,‬מובילה למסקנה כי בארגו בו אנו‬
‫דני יש צור לחפש שיטת הנעה כלשהי אשר תתאי להרכב האוכלוסייה הנתו‪.‬‬
‫הנהלת המפעל אינה יכולה לנהוג מדיניות שונה לגבי סקטורי שוני באוכלוסיית‬
‫עובדיה‪ ,‬אלא חייבת למצוא מכנה משות* כלשהו אשר יהווה גור להנעת העובדי‪.‬‬
‫הפתרו שמציעות שתי הגישות האחרונות‪ ,‬האד בעל ההגשמה העצמית והאד‬
‫המסוב‪ ,‬אינ נותנות תשובה הולמת לבעיה מבחינה יישומית‪ ,‬מאחר ולא נית‬
‫להתאי תכנית מוטיבציונית אישית לכל עובד ועובד‪ .‬לכ נתמקד בשתי הגישות‬
‫הראשונות‪ ,‬האד הרציונלי כלכלי והאד החברתי‪ ,‬המציעות עידודי חומריי‬
‫כאמצעי הנעה‪.‬‬
‫בפרק הבא נבח את השיטות המקובלות לעידודי חומריי וננסה להתאי שיטה‬
‫הולמת לנתוני כח האד במפעל וצרכיו‪ ,‬מול מטרות המפעל‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪8‬‬
‫תמריצי חומריי כאמצעי הנעה‬
‫השיטה הנפוצה ביותר ליצירת מצבי עבודה המעודדי חריצות ותפוקה מוגברת היא‬
‫שיטת שכר העידוד‪ .‬מקומה המרכזי של שיטה זו נובע מהעובדה שעדיי הכס* הוא‬
‫האמצעי המקובל ביותר לסיפוק צרכי שוני של האד בחברה המודרנית‪ .‬כמו כ‬
‫שיטות שכר העידוד תואמות את התפיסה הרווחת לגבי משמעות העבודה המגדירה‬
‫את העבודה כפעילות בלתי מספקת ומגבילה‪ ,‬שאד נות‪ ,‬תמורת כס* או שווה‬
‫ער‪.‬‬
‫אמנ מחקרי הראו שבדירוג צפיותיה של עובדי ממקו עבודת‪ ,‬הכס* אינו‬
‫במקו הראשו‪ ,‬אלא יחס הוג ותנאי עבודה טובי‪ ,‬א לכס* נודעת חשיבות אצל‬
‫רוב בני האד ביחס למצב הנוכחי של הצרכי האחרי‪.‬‬
‫הכס* מהווה כח מניע פוטנציאלי חשוב בתעשייה‪.‬‬
‫תמריצי אישיי כאמצעי הנעה‬
‫שיטות התמריצי האישיי מבוססות על ההנחות הבאות‪ :‬בני אד מעונייני‬
‫בכס* ובני אד ישקיעו מאמ) רב יותר על מנת לקבל יותר כס*‪.‬‬
‫שיטת התמריצי האישיי קושרת תגמולי משמעותיי אל סוג המאמ) הרצוי‬
‫לנות התגמולי‪ ,‬א בו בזמ היא מתעלמת מהחברה הסובבת את העובד‪ ,‬צרכיו‬
‫האחרי של העובד וצורכי ההנהלה‪ .‬ביסוד שיטה זו ההנחה שעבודת הארגו‬
‫תתבצע בצורה הטובה ביותר בשעה שכל אד יבצע את התפקיד המוטל עליו‬
‫בצורה היעילה ביותר שביכולתו‪.‬‬
‫בפועל אי בדר כלל עובד העובד לבד‪ ,‬אלא בסביבה חברתית בה פעילותו של כל‬
‫עובד משפיעה על האחרי‪ .‬בסביבה כזו עלול להיווצר מצב בו עובד הרוצה להגביר‬
‫את תפוקתו ולזכות בפרמיה גבוהה יותר יחשב בעיני הקבוצה כשובר נורמה‪.‬‬
‫ג א אד עובד לבדו‪ ,‬השאיפה לעבוד יותר‪ ,‬להפיק יותר ולהרוויח יותר מתנגשת‬
‫ע שאיפות אישיות אחרות ומביאה את העובד לקונפליקט פנימי‪.‬‬
‫אנו רואי כא סתירה הקשורה לעיקרו הסינרגיה‪ .‬א כל עובד יבצע את התפקיד‬
‫המוטל עליו בצורה היעילה ביותר כאמור לעיל‪ ,‬א ללא התחשבות בעובדי‬
‫אחרי‪ ,‬צרכיו האחרי וצורכי ההנהלה ותלות הגומלי שביניה‪ ,‬לא תושג המידה‬
‫המכסימלית של התפוקה הכוללת שיכולה הייתה להתקבל אילו כ התחשבו‬
‫בגורמי אלה‪ .‬מצב זה מדגי את עיקרו " השל העולה על סכו חלקיו"‪.‬‬
‫כבר בשנת ‪ 1927‬הצביעו ממצאי מחקר של חברת "וסטר אלקטריק" על כ שהכנסת‬
‫שיטות תמריצי אישיי עלולה ליצור קונפליקטי פסיכולוגיי‪ ,‬באלצ את‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫‪9‬‬
‫העובדי לבחור בי הכס* לבי תקני חברתיי של קבוצת‪ ,‬בי שיתו* פעולה‬
‫לבי תחרות‪.‬‬
‫בנוס* לכ קיימת התחושה אצל העובדי שהשליטה על תשלומי שכר העידוד‬
‫נתונה א ורק בידי ההנהלה אשר לא תמיד נית לצפות את מעשיה ואינה תמיד‬
‫אהודה על העובדי‪.‬‬
‫ראינו‪ ,‬א כ‪ ,‬שקשה להגשי את האמירה "תשלו הוג עבור כמות עבודה הוגנת"‪.‬‬
‫תחילה מאחר ועל ההנהלה לקבוע א אכ היא רוצה לקבל "כמות עבודה הוגנת"‬
‫מכל עובד לחוד או מכל העובדי ביחד‪ .‬בנוס* לכ ג א ההנהלה רוצה לקבל‬
‫כמות עבודה הוגנת מכל עובד לחוד‪ ,‬לא תמיד אפשר יהיה להשיג זאת בעזרת הכס*‬
‫בלבד‪ ,‬במיוחד א האמצעי המוצעי כדי להשיג את הכס*‪ ,‬מתנגשי ע אמצעי‬
‫אחרי שבהישג ידו של העובד לסיפוק צרכי חברתיי ואגואיסטיי‪.‬‬
‫למרות שהתמונה המצטיירת כא של שיטת שכר העידוד האישי אינה מלבבת‪ ,‬הוא‬
‫עשוי להביא לשיפור ניכר בפריו העבודה א לש כ דרושי התנאי הבאי‪:‬‬
‫אמו רב של העובד ביושרה של ההנהלה‪ ,‬אוירה של שיתו* פעולה ויחס חברי בי‬
‫‪5‬‬
‫עובדי המפעל‪.‬‬
‫פירוט טבלת סיווג שיטות שכר עידוד‬
‫‪ (1‬תשלו לפי נוכחות‪.‬‬
‫שכר היסוד משול לעובד בהתא לנוכחותו בעבודה‪ .‬לשכר זה נוספות תוספות‬
‫מיוחדות כגו עבודה במשמרות‪ ,‬שעות נוספות וכד' בהתא להסכ העבודה‪.‬‬
‫בשיטה זו בולטי ניגודי האינטרסי בי העובד והמעביד‪ .‬המעביד מצפה לכמות‬
‫גדולה של עבודה ולפיקוח מקסימלי‪ ,‬בעוד העובד אינו רואה תועלת מיידית בהגברת‬
‫תפוקתו‪.‬‬
‫‪ (2‬תשלו לפי תפוקה‪.‬‬
‫בשיטה זו משלמי לעובד לפי תפוקתו וככל שתגדל תפוקתו‪ ,‬כ יגדל שכרה המיידי‪.‬‬
‫א( שכר עידוד לפי קו ישר – שיטה זו מתחלקת ג היא ל ‪ 3‬קבוצות‪:‬‬
‫קבלנות ישירה – בשיטה זו אי מינימו שכר מובטח‪ ,‬אלא השכר מותנה‬
‫בתפוקה בלבד‪.‬‬
‫אחוז מול אחוז – בשיטה זו יש שכר מינימלי מובטח ועליה נוספת תוספת‬
‫יחסית ישירה לתפוקה‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 10‬‬
‫שיטת הלסי )‪ – (Halsey‬שיטה זו דומה לקודמתה למעט העובדה ששיפוע‬
‫הקו אינו ‪ 450‬אלא פחות‪ ,‬מאחר ולשיפור היעילות תורמת‬
‫ג ההנהלה ולא רק העובד‪ ,‬לכ היא רשאית להתחלק‬
‫ברווחי יעילות היתר‪.‬‬
‫ב( שיטת רוא ) ‪ – (Rowan‬שכר עידוד לפי קו עקו‪ .‬בשיטה זו העליה באחוז‬
‫הפרמיה איטית לעומת העלייה ביעילות‪ .‬יחס הפרמיה לזמ המוקצב הוא הקובע את‬
‫גובהה היחסי של הפרמיה‪.‬‬
‫ג( השיטה הרב גורמית – בשיטה זו מציבה ההנהלה בפני העובד אתגר משולב כגו‪:‬‬
‫הגברת התפוקה‪ ,‬הקפדה על טיב‪ ,‬חסכו בחומרי גל‪ ,‬חסכו באמצעי ייצור‪ ,‬חסכו‬
‫באנרגיה‪ .‬כל אחד מהגורמי שנקבעו משוקלל ומיוחס למשקל משלו‪ .‬בצורה זו‬
‫הפרמיה מהווה את ס כל הגורמי‪ ,‬כאשר כל אחד מה מוכפל באחוז היעילות‬
‫שלו‪.‬‬
‫לסיכו‪ :‬העיקרו של שכר העידוד מבוסס על ההנחה שהעובד המעוניי בעיקר‬
‫בתמורה כספית לעבודתו‪ ,‬יגדיל את פיריונו על מנת להגדיל את שכרו‪ .‬תמורה‬
‫נוספת זו שהעובד מקבל היא מיידית ונראית לעי ולכ היא אפקטיבית בטווח‬
‫‪6‬‬
‫הקצר‪.‬‬
‫יחד ע זאת חשוב לזכור שלשיטות שכר העידוד יש מספר מגבלות‪:‬‬
‫א( עובד אשר יגדיל את פיריונו בצורה בולטת ויפר בכ את הנורמות הנהוגות‬
‫בקבוצתו‪ ,‬יערער בכ את מערכת היחסי בי העובדי לבי עצמ וא* עלול‬
‫לגרו להנהלה להוריד את השכר ליחידה‪.‬‬
‫ב( עובד עלול להתאמ) יתר על המידה מתו להיטות להגדיל את ההכנסה ובכ‬
‫לפגוע בבריאותו‪ ,‬או בציוד בו הוא עובד‪.‬‬
‫מספר תנאי צריכי להתקיי על מנת להפעיל שיטת שכר עידוד‪:‬‬
‫‪ (1‬המכסה שנקבעה )הנורמה(‪ ,‬מבוססת על מחקר מדויק וניתוח העיסוק‪.‬‬
‫‪ (2‬מדידת תפוקת העובד תעשה ג היא בצורה מדויקת תו התחשבות בטיב‬
‫המוצר‪.‬‬
‫‪ (3‬יש להימנע משינויי תכופי במכסות ודרגות השכר‪ ,‬מאחר ושינויי כאלה‬
‫מערערי את אמו העובד בשיטה ובהנהלה‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 11‬‬
‫‪ (4‬הארגו חייב להבטיח סדירות בזרימת חומרי‪ ,‬על מנת לא לעכב את קצב‬
‫עבודת העובד‪.‬‬
‫שכר עידוד אישי עשוי להביא לשיפור בפריו העבודה ובמוראל העובדי כאשר יש‬
‫‪7‬‬
‫אימו ביושרה של ההנהלה‪ ,‬אווירת שיתו* פעולה ויחס חברי בי העובדי‪.‬‬
‫שכר עידוד קבוצתי‬
‫במפעלי בה תהלי הייצור מורכב ומותנה בשילוב עבודת של קבוצת עובדי‪,‬‬
‫רק תרומת כל אנשי הקבוצה תביא את המוצר לשלמות‪ .‬במצבי כאלה קשה לחשב‬
‫את חלקו של כל עובד יחיד ולחילופי עלול להיות מצב בו פריו יוצא דופ של אחד‬
‫מחברי הקבוצה עלול להיות גור מעכב בעבודת הקבוצה‪ .‬שיטות שכר העידוד‬
‫הקבוצתי נועדו להתגבר על בעיות אלו‪ .‬שיטות שכר העידוד הקבוצתי מבוססות על‬
‫הפיריו‪ ,‬התפוקה של קבוצת העובדי או הרווח של המפעל ומחולק בי חברי‬
‫הקבוצה לפי קריטריוני שוני‪.‬‬
‫תשלו לפי יחידת תפוקה‬
‫בשיטה זו בדומה לשכר עידוד של עובד יחיד‪ ,‬ניתנת פרמיה על סמ תפוקת הקבוצה‬
‫כולה‪ .‬חלוקת הפרמיה בי חברי הקבוצה יכולה להיעשות יחסית לדרגת השכר‪ ,‬או‬
‫למספר שעות העבודה של כל אחד מחברי הקבוצה‪.‬‬
‫יתרונה של שיטה זו הוא שהיא שוויונית יותר ומהווה גור מלכד בעיקר בתחו‬
‫העזרה הדדית‪.‬‬
‫חסרונה של שיטה זו הוא שהיא עלולה להפו לגור מערער את לכידות הקבוצה‬
‫במידה ועובדי זריזי ירצו לסלק מתוכה עובדי איטיי המעכבי את קצב‬
‫העבודה‪ .‬דוגמא יפה לתופעה זו אובחנה בניסויי הואותור שהוזכרו כא‪ ,‬כאשר‬
‫קבוצת בחורי ניסתה לרס את שוברי התק )‪ .(rate busters‬שיטה זו עלולה ג‬
‫ליצור מתיחות בי קבוצות עובדי המבצעות עבודה זהה‪ ,‬כגו משמרות העובדות‬
‫בשעות שונות‪.‬‬
‫תשלו לפי חסכו בחומרי‬
‫שיטה נוספת על פיה מחלקי בי כל עובדי המפעל את הסכו שנחס בחומרי גל‬
‫וכתוצאה משמירה קפדנית יותר על הציוד‪ .‬שיטה זו מגבירה את הזדהות העובדי‬
‫ע המפעל ומעוררת אות לעבודה מוגברת ויעילה תו שמירה על רכוש המפעל‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫ ‪ 12‬‬
‫תשלו לצוותי אוטונומיי‬
‫שיטה מיוחדת שפותחה בצרפת ע"י דוברויל‪ .‬לפי שיטה זו נחלק המפעל לקבוצות‬
‫העובדות כקבלני משנה‪ .‬כל קבוצה עצמאית בתקציב לגבי אותו שלב בייצור שהיא‬
‫עוסקת בו‪ .‬היא "קונה" חומרי גל מקבוצה אחרת במפעל ו"מוכרת " את תוצרתה‬
‫לקבוצה הבאה בתהלי‪ .‬ההפרש בי התקציב המקורי לבי התוצר בפועל הוא רווח‬
‫הקבוצה‪ .‬שיטה זו מבוססת על תפיסה כוללת של הארגו הבלתי פורמלי בקרב‬
‫העובדי ומנסה להופכו לחלק מוכר ליד הארגו הפורמלי של ההנהלה‪.‬‬
‫שיתו* ברווחי המפעל‬
‫שיטה זו מבוססת על תוכנית מוסכמת בי ההנהלה לעובדי לפיה מקבל כל עובד‬
‫בסו* תקופה שנקבעה מראש חלק מרווח הנטו של המפעל‪ .‬שיטה זו שונה מסת‬
‫מענק בכ שהיא מבוססת על הסכ ואינה מתנה‪ .‬שיטה זו אמורה לגרו לעובד‬
‫למעורבות ושאיפה להגברת רווחיות המפעל‪ ,‬א חסרונה הגדול הוא בכ שרווח‬
‫המפעל אינו תלוי רק בפריו ובתפוקה‪ ,‬אלא תלוי במידה רבה במצב השוק‪ ,‬תמורות‬
‫בכלכלה הלאומית‪ ,‬שינויי במדיניות המפעל ויעילות ההנהלה‪ ,‬גורמי אשר לעובד‬
‫אי שליטה עליה‪ .‬חסרו נוס* הוא דחיית התגמול לתקופה מרוחקת‪ ,‬כתוצאה מכ‬
‫‪8‬‬
‫ניתק הקשר בי המאמ) לבי תמורתו‪.‬‬
‫שיטת סקנלו‬
‫שיטה זו פותחה בארה"ב ונועדה להתגבר על מגרעותיה של שיטות שכר העידוד‬
‫הקבוצתיות האחרות‪ .‬עיקרה של שיטה זו הוא שיתו* העובדי בחסכונות הכספיי‬
‫הנובעי משיפורי בתהליכי העבודה ומעליה בפריו העבודה או בעליית ער‬
‫המכירות‪ .‬בדר כלל נעשית החלוקה ע"י השוואת אחוז החיסכו או העלייה בער‬
‫המכירות לאחוז העלייה בשכר העובד‪ .‬מעבר לרווח הכספי שיש לעובד‪ ,‬השיטה‬
‫מבטיחה את שיתופ של העובדי בייזו ותכנו שינויי ושיפורי בתהלי הייצור‪.‬‬
‫סיכו נושא שכר העידוד‬
‫למרות שהכס* אינו התמרי) היחיד‪ ,‬הוא עדיי מהווה תמרי) חשוב לעבודה בחברה‬
‫שלנו‪ .‬שיטות שכר עידוד אישי מתאימות במקומות בה העובדי יכולי לעבוד‬
‫ללא תלות זה בזה והיכ שנית לתכנ את משימותיה באופ שיוכלו לעבוד ללא‬
‫תלות זה בזה‪ .‬כאשר קיימת תלות גומלי בי העובדי יתכ מצב בו עבודה פורה של‬
‫כל אד בתפקידו אינה חייבת להסתכ בעבודה פורה של הארגו כולו‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 13‬‬
‫מספר בעיות מהותיות מתעוררות בשיטת שכר העידוד‪:‬‬
‫‪ (1‬לא תמיד נית לבצע הפרדה מיידית‪ ,‬בקו הייצור בי מוצרי תקיני לפגומי‬
‫ומכא שפרמיה שתשול לעובד עלולה להכיל ג את המוצרי הפסולי‪.‬‬
‫המסקנה המתבקשת היא שמצב זה מתאי לעובדי יצור שאי לה השפעה על‬
‫איכות המוצר או שהשפעת מוגבלת‪.‬‬
‫‪ (2‬במקרי בה השפעתו של העובד על איכות המוצר ישירה‪ ,‬יש לתכנ את‬
‫הפרמיה כ שאיכות המוצרי תהווה בו מרכיב דומיננטי‪ ,‬מאחר ובמקרי רבי‬
‫נמצא שהגדלת התפוקה באה על חשבו האיכות‪.‬‬
‫‪ (3‬במקרי רבי נמצא שהשפעתה של שיטת שכר העידוד היא לטווח קצר בלבד‪,‬‬
‫מאחר ולאחר תקופה מסוימת העובדי מתרגלי לפרמיה‪ .‬הגדלת התפוקה‬
‫המושגת באמצעות שכר עידוד מוגבלת לתקופת ההסתגלות‪ ,‬בתקופה זו נית‬
‫להבחי ביוזמה לשינויי ושיפורי אשר יביאו להגדלת התפוקה‪ ,‬א יוזמה זו‬
‫תיעצר לאחר תקופת ההסתגלות‪.‬‬
‫שיטות שכר העידוד הקבוצתי המיועדות לכל עובדי המפעל נוטות לרכז את כל‬
‫העובדי במטרה הארגונית המשותפת‪ .‬כתוצאה מכ משתני יחסי העובד מול‬
‫‪9‬‬
‫ההנהלה‪ ,‬וגדל טווח הסיפוקי שהעובד יכול להשיג‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 14‬‬
‫תמריצי לא חומריי כאמצעי הנעה‬
‫שביעות רצו‪ ,‬תפוקה ועבודה‬
‫מתו ההנחה שהכס* אינו הגור היחיד בהנעת עובדי‪ ,‬צרי לחפש גורמי‬
‫נוספי‪ .‬מחקרי הוכיחו כי קיי קשר ישיר בי שביעות רצו העובד לבי תפוקתו‬
‫בעבודה‪.‬‬
‫גישת תגמול תגובה )הגישה הפטרנלית(‬
‫על פי גישה זו‪ ,‬תפוקתו של העובד מושפעת באופ ישיר מיחסו של המעביד כלפיו‪.‬‬
‫ככל שהמעביד יגלה כלפי העובד יחס אנושי וטוב‪ ,‬יחזיר לו העובד יחס דומה‬
‫בתפוקה‪ .‬מ הראוי לזכור שהמושג יחס בהקשר זה כולל ג את השכר ומרכיביו‪.‬‬
‫א* על פי שגישה זו נראית מאד הגיונית‪ ,‬אי היא עומדת במבח המציאות‪ ,‬מאחר‬
‫ויש מקומות עבודה רבי המצטייני בנאורות וביחס הטוב והאנושי שה‬
‫מעניקי לעובדיה ועדיי העובדי מגלי יחס עוי‪.‬‬
‫"מוטיבציה והיגיינה"‪ ,‬המודל של הרצברג‬
‫בספרו העבודה וטבע האד מחלק הרצברג את גורמי ההנעה לשתי קבוצות‪:‬‬
‫‪ (1‬גורמי חיצוניי )אקסטרינזיי(‪ ,‬המשפיעי על שביעות רצו העובד‪ .‬גורמי‬
‫אלה שה תנאי העבודה‪ ,‬יחס אנושי וכד'‪ ,‬כאשר ה תקיני‪ ,‬מניעי את העובד‬
‫לעשות את המוטל עליו‪ ,‬א במידה ואינ תקיני ה גורמי להתמרמרות‪,‬‬
‫מורל ירוד ותפוקה נמוכה‪.‬‬
‫‪ (2‬גורמי פנימיי )אינטרינזיי(‪ ,‬המשפיעי על המוטיבציה של העובד ומניעי‬
‫אותו להגדיל את תפוקתו‪ ,‬להשקיע ולתרו ככל יכולתו לקידו המפעל‪.‬‬
‫על מנת להביא את העובד למוטיבציה גבוהה יש לנקוט בדר של בדיקת מבנה‬
‫‪10‬‬
‫התפקיד‪ ,‬כ שלמבצע יהיו אתגר ועניי בעבודה‪.‬‬
‫תיאוריית ההוגנות של אדמס‬
‫על פי תיאוריה זו‪ ,‬עובד המרגיש הוגנות יפתח מוטיבציה להגדלת תפוקותיו‪.‬‬
‫נית להציג את מידת ההוגנות שחש העובד במשוואה הבאה‪:‬‬
‫תפוקות העובד תפוקותיה של אחרי‬
‫=‬
‫תשומות העובד תשומותיה של אחרי‬
‫‪10‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 15‬‬
‫הבעיה העיקרית ביישו גישה זו היא השאלה מיהו אחר ? כלפי מי רוצה העובד‬
‫להרגיש הוגנות?‬
‫תיאוריית הציפיות של וורו‬
‫תיאוריה זו גורסת שלעובד תהיה מוטיבציה רק א יראה קשר בי המאמ) שהשקיע‬
‫לבי הביצוע ובי הביצוע לתוצאה‪.‬‬
‫תיאוריה זו מתקשרת ג אל הגישה האומרת ששביעות רצו העובד נמצאת ביחס‬
‫ישר למידת המיומנות הדרושה לביצוע תפקידו‪ ,‬כפי שהוצגה ע"י דובי‪.‬‬
‫העשרת תפקידי‬
‫דובי במחקריו‪ ,‬מצא קשר הדוק בי שביעות רצו העובד לבי תפקידו בעבודה‪.‬‬
‫עובדי אשר תפקיד מחייב התמודדות מתמדת ע בעיות טכניות‪ ,‬כאשר‬
‫התמודדות זו מתבטאת בשילוב מחשבה ‪ ,‬מיומנות ומאמ) פיזי נמצאו כשבעי רצו‪.‬‬
‫האתגר והיכולת להוציא תחת יד עבודה מושלמת ה אשר גורמי לעובדי‬
‫להיות שבעי רצו ובעלי מוטיבציה גבוהה בעבודת‪ .‬במצב ההפו‪ ,‬עובדי אשר‬
‫עבודת חדגונית ואינה דורשת מה מאמ) אינטלקטואלי כלשהו‪ ,‬לא רק שה‬
‫חסרי מוטיבציה‪ ,‬אלא שמתפתחות אצל מתיחויות פנימיות בי העובדי‪ ,‬שנאה‬
‫למקו העבודה וסביר להניח שלא יאריכו ימי באותו מקו עבודה‪.‬‬
‫השלכת רעיו זה על סול הצרכי של מאסלו‪ ,‬מציבה עובדי אלא במרכז הסול‬
‫לאחר סיפוק הצרכי הפיזיולוגיי וצרכי הביטחו ולפני סיפוק צרכי השייכות‬
‫ההערכה וההגשמה העצמית‪.‬‬
‫העשרת התפקידי נחלקת לשני מישורי‪ :‬אופקי ורוחבי‪.‬‬
‫העשרת תפקידי אופקית משמעה הכשרת העובד לעבודה על מספר מכונות ובכ‬
‫להוסי* לו תוכ‪ ,‬עניי ואחריות ולאפשר גמישות בהעסקתו לפי הצור‪.‬‬
‫העשרת תפקידי אנכית משמעה העמקת הידע והתמקצעות העובד בתפקידיו ככל‬
‫הנית‪ ,‬כגו מפעיל מכונה שידע ג לתחזק אותה‪ .‬במפעלי רבי משמשת גישת‬
‫העשרת התפקידי לעידוד העובד וקידומו בדרגה הבאי לידי ביטוי בעת קביעת‬
‫השכר‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 16‬‬
‫חוגי איכות – ‪Quality Circle‬‬
‫אחת הדרכי החדשניות להנעת עובדי ולהגברת המוטיבציה שלה היא באמצעות‬
‫חוגי האיכות‪.‬‬
‫חוג האיכות הוא קבוצת עובדי הומוגנית ומצומצמת הנפגשת באופ קבוע כדי‬
‫לדו בבעיות מתחו העבודה ולמצוא לה פתרונות‪ .‬הבעיות בה עוסק חוג האיכות‬
‫ה‪ :‬שיפור האיכות‪ ,‬שיפור שיטות העבודה‪ ,‬צמצו עלויות הייצור והגדלת התפוקה‪.‬‬
‫העקרונות המנחי את חוג האיכות‪:‬‬
‫‪ (1‬הפעילות בחוג היא על בסיס התנדבותי‪ ,‬אי מקבלי תגמול עבור השתתפות בו‪.‬‬
‫המוטיבציה היחידה של חברי החוג היא השאיפה לעשות עבודה קונסטרוקטיבית‬
‫ולמצוא סיפוק בדרכ לתוצאות‪.‬‬
‫‪ (2‬החוג קובע לעצמו את מסגרת עבודתו והבעיות אשר ברצונו לטפל‪.‬‬
‫‪ (3‬החוג צרי לעבוד בשיתו* ע ההנהלה‪ ,‬תו מחויבות של ההנהלה לפעילות החוג‬
‫והתייחסות רצינית להמלצותיו‪.‬‬
‫מטרות חוג האיכות‪:‬‬
‫המטרה הכללית היא הגברת יעילות הארגו‪ ,‬ע"י מימוש אופטימלי של המידע‬
‫היצירתיות והמוטיבציה של כל עובדיו‪ .‬מכא נגזרות מטרות המשנה‪:‬‬
‫‪ (1‬שיפור איכות המוצרי‪.‬‬
‫‪ (2‬הגברת המוטיבציה‪.‬‬
‫‪ (3‬פיתוח כשורי לאבחו‪ ,‬ניתוח ופתרו בעיות‪.‬‬
‫‪ (4‬פיתוח עבודת צוות‪.‬‬
‫‪ (5‬הגברת המעורבות בעבודה‪.‬‬
‫‪ (6‬שיפור התקשורת בארגו‪.‬‬
‫‪ (7‬פיתוח מערכת יחסי חיובית בי ההנהלה לעובדי‪.‬‬
‫‪ (8‬קידו הצד המקצועי של חברי החוג‪.‬‬
‫‪ (9‬צמצו עלויות‪.‬‬
‫לסיכו – כאשר מתייחסי לעובדי המפעל כאחראי וניתנת לה הזדמנות להוכיח‬
‫זאת ולהזדהות ע מטרות המפעל‪ ,‬ה בד"כ יוכיחו את עצמ‪ ,‬יתרמו להצלחת‬
‫הארגו בהתא לחוש האחריות‪ ,‬לכשרונותיה ולצור להזדהות‪ .‬בדר זו יושגו‬
‫המטרות העיקריות שה שיפור האיכות‪ ,‬שיפור הפריו‪ ,‬שיפור האווירה הכללית‬
‫וההיענות לשינויי ושיפורי נוספי‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪12‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫
‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 17‬‬
‫סיכו‬
‫פרק זה נכתב בתחילת חודש ספטמבר‪ ,‬חמישה חודשי לאחר שהרעיו החל‬
‫להתגבש וחודש לפני יישומו‪ .‬בשלב זה נית להסיק את המסקנות הבאות‪:‬‬
‫הרעיו התקבל בהתלהבות רבה ע"י העובדי במפעל‪ ,‬שכירי וחברי קיבו) כאחד‪.‬‬
‫הרעיו השתלב מצוי ע הגידול העונתי בהזמנות המפעל ‪.‬‬
‫שילוב של מוטיבציה גבוהה וקליטת עובדי עונתית הכפילו את תפוקות הייצור‪.‬‬
‫לכאורה נית לראות בגר* המצור* שלאחר שלושה חודשי עליה בתפוקות חלה‬
‫ירידה מסוימת בכמות הסוללות לחודש‪ ,‬א ההיבט הכספי נשאר יציב‪ .‬אמנ הייצור‬
‫נמדד בתפוקת סוללות ליו ולחודש‪ ,‬א הנתו הרלוונטי הוא הנתו הכספי‪.‬‬
‫את הירידה בתפוקת הסוללות החודשית נית להסביר בכ שלמרות ההתלהבות‬
‫הראשונית‪ ,‬חלה שחיקה מסוימת אצל העובדי‪ ,‬בחודש אוגוסט בעיקר‪ ,‬כתוצאה‬
‫מעומס חו חריג ששרר בחודש זה ולאחר מספר חודשי עבודה מאומצת‪ ,‬חווה‬
‫המפעל "מכה" של היעדרויות בלתי מתוכננות ובלתי מוסברות‪ ,‬בנוס* לחופשי‬
‫מתוכנני של עובדי במסגרת חופשת הקי)‪.‬‬
‫הסבר נוס* לירידה בכמות הסוללות היא סוג הסוללות המיוצר‪ .‬מגוו הסוללות‬
‫המיוצר משפיע בצורה דרסטית על מספר הסוללות שייוצרו‪ .‬בחודשי שיא הקי)‬
‫הדרישה העיקרית היא למזגני מפוצלי אשר ייצור דורש יותר זמ א ה ג‬
‫יקרי יותר‪ .‬זו הסיבה לכ שרואי בדיאגרמה ירידה בתפוקות א יציבות בהכנסות‪.‬‬
‫מסקנה‪:‬‬
‫טיפול בגור אחד במכלול הבעיות הארגוניות לא יפתור את הבעיות באופ יסודי‪.‬‬
‫הנעת עובדי אכ יכולה להיות גור להגברת התפוקה‪ ,‬א בצידה צרי לטפל‬
‫במערכי שוני נוספי במסגרת הארגו בכללותו‪ ,‬כגו‪ :‬טכנולוגיה‪ ,‬רכש ח"ג‪,‬‬
‫שיפור אטמוספירת העבודה‪ ,‬חיפוש שווקי נוספי‪ ,‬פיתוח מוצרי חדשי‪,‬‬
‫העמקת הגביה וכד'‪.‬‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬
‫ ‪ 18‬‬
‫ביבליוגרפיה‬
‫•‬
‫ברחיי אביעד‪ ,‬הופשטטר הילה‪ ,‬וייס נילי‪ ,‬ניהול משאבי אנוש‪,‬‬
‫האוניברסיטה הפתוחה‪.1988 ,‬‬
‫•‬
‫ברחיי‪ ,‬אביעד‪ ,‬התנהגות ארגונית‪ ,‬האוניברסיטה הפתוחה‪.1994 ,‬‬
‫•‬
‫גלוברזו‪ ,‬גלי‪ ,‬רוזנשטיי‪ ,‬משאבי אנוש ויחסי עבודה בישראל‪ ,‬הוצאת רמות‪,‬‬
‫‪.1990‬‬
‫•‬
‫טאב‪ ,‬ג'‪ ,‬ינאי‪ ,‬הגור האנושי בעבודה‪ ,‬הוצאת דביר‪.‬‬
‫•‬
‫לויט‪ ,‬ג'‪ ,‬הרולד‪ ,‬פסיכולוגיה מינהלית‪ ,‬הוצאת יחדיו‪.1970 ,‬‬
‫•‬
‫סמואל‪ ,‬יצחק‪ ,‬ארגוני‪ ,‬אוניברסיטת חיפה זמורה בית‪. 1996 ,‬‬
‫•‬
‫פירסט צבי‪ ,‬לנצ'ינסקי יובל‪ ,‬מער מפעל וניהול משאבי יצור‪ ,‬האוניברסיטה‬
‫הפתוחה‪.1998 ,‬‬
‫•‬
‫קר‪ ,‬אמיתי‪ ,‬שיטות ארגו וניהול‪ ,‬הוצאת כנרת‪.1987 ,‬‬
‫•‬
‫רגב‪ ,‬אליהו‪ ,‬הקיבו) מת יחי הקיבו)‪ ,‬הוצאת קיבו) ברע‪.1996 ,‬‬
‫•‬
‫שיי‪ ,‬ה'‪ ,‬אדגר‪ ,‬פסיכולוגיה של אירגוני‪ ,‬הוצאת גומא‪.1968 ,‬‬
‫© הנעת עובדי – גור מלמד‪ ,‬גבי דרור‪1999 ,‬‬