‫התנהגות ארגונית – טלי נחמ‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪0547599552‬‬ ‫שיעור ‪17/02/2013 – 1‬‬ ‫עבודה ‪ 30%‬באמצע הסמסטר )קבוצות של ‪ ,(4‬מבח ‪ 70%‬סו& הסמסטר‪.‬‬ ‫התנהגות – תגובה של הפרט לגירוי מסויי' )לדוגמא‪ :‬התגובה למפגש ע' אד' חדש‪ ,‬מצב חדש‪ ,‬עומס‪,‬‬ ‫שאלות שהוא נשאל‪ .(..‬כל אד' מגיב באופ שונה לגירויי' שוני'‪ .‬לאותו גירוי אנשי' שוני' מגיבי'‬ ‫באופ שונה‪) .‬יש לי מנהל חדש‪ .‬אד' אחד יגיד "וואי‪ ,‬איזה סרט‪ "...‬ומאיד‪ -‬אחר יגיד "איזה כי&‪ ..‬מישהו‬ ‫חדש"(‪.‬‬ ‫ארגו – מערכת הכוללת שני אנשי' או יותר ותכליתה הפקת מוצרי' או שירותי' באמצעות פעולות‬ ‫מתואמות ומבוקרות‪.‬‬ ‫מערכת חברתית מובנית שמורכבת מקבוצות ואינדיבידואלי' העובדי' ביחד להשגת מטרות מוסכמות‬ ‫מסוימות‪ ,‬ומקושרת לסביבה החיצונית‪.‬‬ ‫מערכת של נושאי תפקידי'‪ ,‬מידע‪ ,‬כלי' וחומרי' אחרי'‪ ,‬הפועלת‪ ,‬תו‪ -‬כדי חלוקת עבודה ותיאו'‪ ,‬כדי‬ ‫להשיג מטרות‪.‬‬ ‫מה? מערכת = אוס& של שני חלקי' או יותר שיש בינה' תלות הדדית )יחסי גומלי(‪ ,‬קרי – האחד לא‬ ‫יכול לפעול ללא השני‪.‬‬ ‫לש' מה? ארגוני' קמי' לש' השגת מטרות‪ .‬מתו‪ -‬המטרה הארגונית‪/‬המטרות הארגוניות‪ ,‬נגזרת כל‬ ‫הפעילות הארגונית‪.‬‬ ‫מי? אנשי' – ארגוני' אינ' עושי'‪ ,‬אינ' חושבי'‪ ,‬אינ' פועלי' ואינ' מייצרי'‪ .‬מי שעושי' זאת ה'‬ ‫האנשי' בארגו‪ .‬לכ‪ ,‬יחסי הגומלי בי הפרט ובי הארגו ה' מרכזיי' להצלחת הארגו‪ .‬הפרט משפיע‬ ‫ומושפע מהארגו‪ .‬אנשי' ה' אב היסוד של הפעילות הארגונית‪.‬‬ ‫התנהגות ארגונית – גישה מדעית בינתחומית החוקרת את פעילות הגומלי בי אנשי' לארגוני' במטרה‬ ‫לסייע לשיפור ביצועי' ויעילות ארגונית וכוללת מספר רמות ניתוח‪ :‬פרט‪ ,‬קבוצה‪ ,‬ארגו וסביבה‪.‬‬ ‫מדוע חשוב ללמוד התחו' הזה? ארגוני' מלווי' אותנו בכל ימי חיינו‪ .‬חינו‪ ,-‬בריאות‪ ,‬כלכלי‪ ,‬בילוי‪...‬‬ ‫ארגוני' מאפשרי' לנו להגיע לדברי' שלא היינו מצליחי' להגיע אליה' כפרטי' בודדי'‪.‬‬ ‫מדוע אנשי' שזכו בפיס ימשיכו לעבוד? העבודה מאוד משמעותית לחיי האד'‪.‬‬ ‫מדוע זו כ"כ חשובה לנו? העבודה מספקת לנו משמעות‪ ,‬סיפוק ואתגר‪ .‬באמצעות העבודה האד' יכול‬ ‫לעסוק בפעילויות מעניינות שנותנות משמעות לחייו‪.‬‬ ‫העבודה הופכת אותי לחלק מקבוצה‪ ,‬ארגו‪ ...‬היא נותנת לי השתייכות‪.‬‬ ‫העבודה נותנת לי מענה לצור‪ -‬בהמשכיות‪ ,‬ביציבות‪ ,‬בוודאות‪ .‬העבודה ג' נותנת לנו משוב‪ ,‬על המרכזיות‬ ‫שלנו‪ ,‬החשיבות שלנו וכו'‪.‬‬ ‫התנהגות ארגונית היא מדע – מכיוו שאנו עוסקי' בארגוני' ובאנשי' כדאי וא& הכרחי הוא שנשתמש‬ ‫בכלי' מדעיי' שיכוונו את התנהלותנו ואת תהלי‪ -‬קבלת ההחלטות‪.‬‬ ‫רמות הניתוח להבנת התופעה הארגונית‬ ‫רמת הפרט )המיקרו( – ה' מתבונני' על הפרט וחוקרי' אותו לעומק‪ .‬מעניי אותנו הנסיו של הפרט‪,‬‬ ‫המקצועיות שלו‪ ,‬הידע שלו‪ ,‬הביצועי' של הפרט בארגו‪ ,‬האישיות שלו )מרד‪ ,‬זאב בודד‪ ,‬לחו‪,1‬‬ ‫פרובוקטור‪ .(...‬המוטיבציה של הפרט )הברק בעיניי'‪ ,‬האנרגיה שלו‪ .(..‬השאיפות של הפרט מעניינות אותי‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫רמת הקבוצה )המֶ זוֹ( – דינמיקה של קבוצה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬קבלת החלטות‪ ,‬מבנה הקבוצה‪ ,‬עבודת‬ ‫צוות‪ ,‬תקשורת בקבוצה‪ ,‬כח ופוליטיקה‪ ,‬קונפליקטי'‪.‬‬ ‫רמת היחידה והארגו )מאקרו( – הארגו והסביבה‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬תרבות ארגונית‪ ,‬שינוי ארגונית‪ ,‬טכנולוגיה‬ ‫ארגונית‪ ,‬מבני' ארגוניי'‪.‬‬ ‫לש' מה קמי' ארגוני'? לצור‪ -‬השגת מטרות‪ ,‬ועשיית רווח‪.‬‬ ‫כאשר אנו באי' לנתח את הארגו‪ ,‬ישנ' שלושה מושגי' שיכולי' לעזור לנו להבי את הארגו ברמת‬ ‫המאקרו‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫יעילות = היחס בי התשומות )מהמילה לשי'( הארגוניות לתפוקות הארגוניות‪ .‬כח אד'‪ ,‬חומרי‬ ‫גל'‪/‬טכנולוגיה‪ ,‬הו כלכלי‪/‬כס&‪ ,‬ידע‪ .‬הארגו שוא& שהתפוקות שלו תעלנה על התשומות‪ .‬ככל‬ ‫שהתפוקות גדולות מהתשומות‪ ,‬אנחנו יעילי' יותר‪ .‬פיטורי‪ ,‬החלפה בטכנולוגיה‪ ,‬הורדה באיכות‬ ‫חומרי גל'‪ ...‬לעשות את הדבר – נכו‪) .‬אי‪ -‬אנחנו עושי'(‬ ‫אפקטיביות = המידה שבה הארגו משיג את מטרותיו‪ .‬א' המטרה שלי היא לפתח כמה שיותר‬ ‫מוצרי'‪ ,‬הא' באמת עשיתי זאת? א' המטרה שלי להגדיל את שיעור הנרשמי'‪ ,‬הא' השגתי‬ ‫זאת? לעשות את הדבר הנכו‪) .‬מה אנחנו עושי'(‬ ‫פרודוקטיביות = לאור‪ -‬זמ ארגו חייב להיות ג' יעיל וג' אפקטיבי‪ .‬לעשות את הדבר הנכו‬ ‫בדר‪ -‬הנכונה‪.‬‬ ‫שיעור ‪3/3/2013 – 2‬‬ ‫אי‪ -‬לנהל? צורת מחשבה‪ ,‬כלי' ושיטות לנהל ארגוני'‪ ,‬מתו‪ -‬מטרה להגיע למקסימו' יעילות ואפקטיביות‪.‬‬ ‫סיוע למנהל להתמודד ע' אי וודאות‪.‬‬ ‫כדי לפתח גישה ניהולית‪ ,‬יש קוד' כל לגבש גישה לגבי – מה זה עובד?‬ ‫הגישה הרציונלית – הצלחת הארגו עוברת דר‪ -‬היגיו ושיקולי' קרי' )משמעת‪ ,‬סדר‪ ,‬נהלי'‪ ,‬חוקי'‪,‬‬ ‫כללי'‪ ,‬בקרה‪ ,‬פיקוח‪(...‬‬ ‫הגישה החברתית – טוענת לכ‪ -‬שהצלחת הארגו עוברת דר‪ -‬העובד‪ ,‬כלומר – כדי שהארגו יצליח על‬ ‫העובד לבוא בשמחה לארגו‪ .‬הגישה רואה בעובד יצור אנושי‪ ,‬מורכב‪ ,‬בעל צרכי' ורצונות‪ .‬המושפע‬ ‫מאינטרקציות ע' אחרי'‪.‬‬ ‫שתי הגישות הנ"ל מתעלמות הסביבה‪ ,‬התקשורת‪ ,‬הממשלה‪ ,‬המתחרי'‪ ,‬הגלובאליזציה וכו'‪.‬‬ ‫לכ‪ ,‬ישנה הגישה‪/‬ות המודרנית‪/‬ות‪.‬‬ ‫ה גורסות כי לא נית לבחו את התופעה הארגונית תו‪ -‬התלעמות מסביבתו‪ .‬כדי להבי ארגוני'‪ ,‬יש‬ ‫לבחו את יחסי הגומלי בי הארגו לבי הסביבה‪ .‬כיצד הארגו משפיע או מושפע מסביבתו‪.‬‬ ‫תיאור הגישות על ציר הזמ – מצגת "תיאוריות ניהוליות" עמוד ‪.15‬‬ ‫ההבדל בי הרציונלית והחברתית לבי המודרניות – המודרניות מתייחסות למאקרו )חו‪ 1‬הארגו(‪ ,‬בעוד‬ ‫החברתית והרציונלית רק לפני' הארגו‪.‬‬ ‫רקע‪ :‬גישת הרציו‪ :‬פרדריק טיילור )מהנדס מכונות( הגיע בשנות ה‪ ,30‬והשתמש במדע ככלי‪.‬‬ ‫טיילור טע שעובדי' מפיקי' רק ‪ 30%‬מהיכולת שלה'‪ .‬הוא פיתח גישה שתכליתה הגברת התפוקה‪ ,‬תו‪-‬‬ ‫שהוא שואל מושגי' מעול' המדע )נתוני'‪ ,‬מדידות‪ ,‬מחקרי'‪ ,‬ניסויי'‪ ,‬ניתוחי' כמותיי'‪ .(...‬עפ"י טיילור‬ ‫העובד הנו בורג קט אשר פועל בתו‪ -‬מכונה משומנת ששמה – הארגו‪.‬‬ ‫הנחת היסוד של טיילור – האד' הנו יצור רציונלי )שוא& למקס' את רווחיו = ְג ִר ִידי(‪ .‬מטרתו‪ :‬ייעול‬ ‫הייצור והעלאת התפוקות‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫צמצו' שיקול דעת של העובד – העובד הנו בורג קט‪ ,‬ולכ לא אמור לחשוב‪ ,‬ליזו'‪ ,‬להציע או‬ ‫להגדיל ראש‪ .‬העובד הנו הזרוע המבצעת ולא החושבת‪.‬‬ ‫פיקוח הדוק על עבודת העובדי' – היות והעובד הנו ראש קט‪ ,‬יש לפתח פונקציה שתפקח על‬ ‫עבודת העובד )מישהו שיתכנ‪ ,‬יבקר וכו'(‪ .‬המנהל הנו הזרוע החושבת‪.‬‬ ‫התמחות וחלוקת עבודה – התמחות = טווח המשימות של כל עובד‪ .‬טיילור סבר שההתמחות‬ ‫צריכה להיות גבוהה‪ ,‬כלומר – שטווח המשימות יהיה מצומצ'‪ .‬קרי – גבולות הגזרה של‬ ‫מקצועות ובעלי תפקידי' ה' מוגבלי' ומתוחמי'‪.‬‬ ‫התאמה מירבית בי כח העבודה למהות העבודה – צריכה להיות התאמה בי דרישות התפקיד‬ ‫לבי מאפייני העובד )ידע‪ ,‬השכלה‪ ,‬מיומנויות‪ .(..‬סביבת העבודה צריכה לתמו‪ -‬בעבודת העובד‬ ‫)ציוד תקי ויעיל לדוגמא(‪.‬‬ ‫ניתוח תעסוקתי – מדידות עבודה‪ .‬נחלק משימות לתתי משימות‪ ,‬ונמדוד כמה זמ לוקחת כל תת‬ ‫משימה‪ .‬לדוגמא‪ :‬מנקה צריכה לנקות קומה‪ .‬מפרקי' לה את המשימה‪ :‬את עולה לקומה ‪ ,7‬יש ל‪-‬‬ ‫‪X‬חדרי'‪ .‬בכל חדר את צריכה לשאוב‪ ,‬לטאטא‪ ,‬לסדר מיטות וכו'‪ ...‬את צריכה לטאטא ב‪ 5‬דקות‪,‬‬ ‫להחלי& ציפה בשמיכת פו‪ -‬ב‪ 3‬דקות‪ ,‬וג' אי‪ .-‬טיילור יראה ל‪ -‬מה הדר‪ -‬הכי יעילה להחלי& ציפה‪.‬‬ ‫עפ"י טיילור‪ ,‬יש לפרק משימות לתתימשימות‪ ,‬ולבחו את הזמ המינימלי שנדרש לבצע כל תת‬ ‫מטלה‪ .‬כמוכ‪ ,‬מחקרי הניהול המדעי חיפשו אחר התנועות הנכונות היעילות והמדוייקות לביצוע‬ ‫המטלה‪ .‬למחקרי' אלו קראו מחקרי זמתנועה‪.‬‬ ‫‪ .6‬שכר תלוי תפוקה – מדוע עובד יסכי' לעבוד בתנאי' אלו? מכיוו שהעובד הוא ייצור מקסימלי‬ ‫ששוא& למקס' את רווחיו‪ ,‬יש להצמיד את השכר לתפוקה‪ .‬קרי – א' העובד יעבוד יותר‪ ,‬יפיק‬ ‫יותר – הוא ירוויח יותר‪ .‬יעבוד פחות = יקבל פחות‪.‬‬ ‫ביקורת על המודל‪:‬‬ ‫‪ .1‬עקרונות גישתו יוצרי' ארגו קר ומנוכר‪ ,‬שאינו נות מקו' לביטוי האישי של העובד‪ .‬יש כא‬ ‫התייחסות פשטנית מאוד למונח מוטיבציה‪ .‬עפ"י טיילור מקור המוטיבציה זהו הכס&‪.‬‬ ‫המש‪ -‬הגישה הרציונלית מקס וובר‪ :‬הארגו הביורוקראטי‪ .‬בעוד טיילור מתמקד בעובד‪ ,‬וובר מתמקד‬ ‫בגדול‪ ...‬בארגו עצמו‪.‬‬ ‫וובר שאל את השאלה הבאה‪ :‬כדי להשיג מטרה ארגונית רצויה‪ ,‬מהו המבנה הארגוני היעיל ביותר? לפיו‪,‬‬ ‫המבנה היעיל הוא המבנה הביורוקרטי‪ .‬הוא דיבר על הטיפוס הטהור )ה‪.(Idle Type‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫חלוקת עבודה והתמחות – טווח מוגדר ומצומצ' של משימות לכל עובד ועובד‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬התמקצעות‪ ,‬קל להחלי& עובד ולהדרי‪ -‬לתפקיד‪...‬‬ ‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬שחיקה‪.‬‬ ‫היררכיה – בהירות לגבי מי כפו& למי‪ ,‬מי מדווח למי‪ ,‬ומי אחראי על מי‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬תהליכי תקשורת יעילי'‬ ‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬סרבול בתהליכי'‪ ,‬העובד מרגיש בורג קט בתו‪ -‬מערכת גדולה ומסואבת‪.‬‬ ‫יחסי' בלתי אישיי' – עפ"י וובר יחסי' של משיכה ודחייה אינ' אמורי' לאפיי ולעצב את‬ ‫ההתנהלות הארגונית‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬כל האנרגיה מושקעת בעבודה‪ ,‬העקרו המנחה הנו מקצועי ולא אישי‪ ,‬מייצר‬ ‫תחושה של הוגנות בי העובדי'‪.‬‬ ‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬זה מנוגד לטבע האנושי‪ ,‬זה לא מאפשר לאוורר את הרגשות‪.‬‬ ‫גיוס וקידו' כח אד' על בסיס כישורי'‪ ,‬ידע וביצוע – עפ"י וובר‪ ,‬יש לקבל לארגוני' ולקד' בה'‬ ‫אנשי' בעלי ידע‪ ,‬השכלה והכשרה מתאימה‪ .‬רק המתאימי' יקודמו‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬הופ‪ -‬את הארגו למקצועי ואיכותי יותר‪.‬‬ ‫הפרדה ברורה בי הרכוש הארגוני לבי הרכוש הפרטי – אסור לעשות שימוש ברכוש של העבודה‪,‬‬ ‫ולהיפ‪.-‬‬ ‫חוקי' ונהלי' – בארגו הביורוקרטי כל ההתנהלות הארגונית מונחית ע"י חוקי'‪ ,‬נהלי'‪,‬‬ ‫ותקנות‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬בהירות‪ ,‬משמעת‪ ,‬אחידות )במוצר‪ ,‬בתהלי‪ -‬העבודה וכו'(‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬מגביל את היצירתיות של העובד‪ ,‬מקבע אותו‪ ,‬מסרבל תהליכי'‪.‬‬ ‫‪ .7‬קביעות – מהרגע שהעובד נכנס כחבר בארגו‪ ,‬הוא נשאר בו עד פרישתו‪.‬‬ ‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬יציבות של כח האד' בארגו‪ ,‬בטחו תעסוקתי וכלכלי לעובד‪.‬‬ ‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬קיבעו מוטיבציוני‪.‬‬ ‫הגישה החברתית‬ ‫גישת יחסי אנוש של מאיו‬ ‫מחקרי הותור )‪ – (Hawthorne‬מחקרי' אלו היוו את התשתית לפיתוח גישת יחסי האנוש‪.‬‬ ‫חברת בת של חברת הטלפוניה ‪7‬ל‪ .‬שאלת החוקרי' הייתה‪ :‬כיצד תנאי העבודה )טמפרטורה‪ ,‬הפסקות‪,‬‬ ‫תאורה‪ (...‬משפיעי' על התפוקה? )מזכיר את טיילור ע' הגישה הרציונלית(‪.‬‬ ‫בוחרי' ‪ 10‬נשי' לניסוי‪ ,‬וחילקו אות ל‪ 2‬קבוצות )קבוצת ניסוי וביקורת(‪ .‬המשתנה הראשו שנבדק היה‬ ‫התאורה )כיצד זו משפיעה על הביצועי'(‪ .‬בשלב הראשו הגבירו )היטיבו( את התאורה בקבוצת הניסוי‪ .‬כל‬ ‫שיפור גרר בעקבותיו עלייה בתפוקה‪ .‬מאיד‪ ,-‬בקבוצת הביקורת ש' לא נגעו בתאורה – ג' עלתה התפוקה‪.‬‬ ‫המסקנה‪ :‬ייתכ ולא התאורה היא זו שמשפיעה על התפוקה‪.‬‬ ‫בשלב השני של הניסוי‪ ,‬החזירו את התאורה לקדמותה )הרעו את התנאי'( – התפוקה המשיכה לעלות‬ ‫בשתי הקבוצות )וכ‪ -‬נקבע‪ :‬התאורה אינה משפיעה על התפוקה(‪ .‬החוקרי' הזמינו חוקר בש' מאיו‬ ‫)‪ ,(Mayo‬והלה טע שמה שהשפיע על התפוקה היה רצ& של תגובות רגשיות של הנחקרות‪ ,‬אשר חשו שה‬ ‫זכו ליחס מיוחד במסגרת ההשתתפות בניסוי‪ .‬ה' רצו להצדיק את בחירת ואת הציפיות שה חשבו‬ ‫שמצפי' מה‪ .‬כלומר‪ ,‬מה שיצר את השינוי זו קבוצת העבודה הבלתי פורמלית ונורמות העבודה שנוצרו‬ ‫בה‪.‬‬ ‫עקרונות גישת יחסי האנוש‪:‬‬ ‫‪ .1‬האד' ייצור מורכב ויש לו מגוו של צרכי' )צור‪ -‬בקרבה‪ ,‬הערכה‪ ,‬שייכות(‪.‬‬ ‫‪ .2‬העובד הוא ראש גדול ויש לאפשר לו להשפיע‪ ,‬ליזו'‪ ,‬לקחת אחריות‪.‬‬ ‫‪ .3‬האד' אינו מונע רק מכס&‪ ,‬אלא יש לו עוד מניעי' )עניי‪ ,‬שייכות וכו'(‪ .‬כדי להניעו‪ ,‬יש לעשות‬ ‫שימוש ג' באינטרקציות החברתיות )בקבוצת העבודה(‪.‬‬ ‫יתרונות‪ :‬מעצימה את העובד‪.‬‬ ‫חסרונות‪:‬‬ ‫‪ .1‬הגישה אינה מתאימה לכל העובדי' )יש כאלו שלא מושפעי' מאינטרקציות‪ ,‬ויש כאלו שיראו‬ ‫זאת כפתח להשתמט מעבודה(‪.‬‬ ‫‪ .2‬יש הרבה מאוד קרדיט לעובדי'‪ ,‬דבר שפוגע בדרג הניהול‪.‬‬ ‫השוואת הגישות‪:‬‬ ‫הגישה המכאנית מתעלמת מהאד'‬ ‫הגישה החברתית – האד' במרכז‬ ‫תפיסת האד' רציונלי‪/‬מניע כלכלי‬ ‫האד' ייצור חברתי ויכול לעשות דברי' לא רציונליי'‪.‬‬ ‫חוקי'‪ ,‬תקנות‪ ,‬חלוקת עבודה‪ ,‬פיקוח‪...‬‬ ‫קבוצת עבודה חברתית‬ ‫הגדלת התפוקה ושיפור היעילות )הדר‪ -‬שונה(‬ ‫הסביבה הארגונית מתעלמת בשניה'‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫שיעור ‪10/03/2013 – 3‬‬ ‫חוקר נוס& של השיטה החברתית הוא מקרגור‪ .‬הלה טע כי ישנ' שני סוגי' של מנהלי'‪ ,‬והמבחי בינה'‬ ‫זו התפיסה שלה' את העובדי'‪ ,‬העבודה‪ ,‬ואי‪ -‬צריכי' לנהל‪.‬‬ ‫הדגש בגישה של מקרגור הוא על התפיסה של המנהלי' ולא על ההתנהגות שלה' )מתו‪ -‬התפיסה נגזרת‬ ‫ההתנהגות(‪.‬‬ ‫תיאוריית ‪ X‬למעשה משקפת את הגישה הרציונלית של טיילור‪ ,‬מאיד‪ -‬תיאוריית ‪ Y‬מייצגת את הגישה‬ ‫החברתית‪.‬‬ ‫מקרגור אומר‪ :‬יש ‪ X‬ויש ‪ ,Y‬אבל הוא סבור שהגישה הנכונה להנעת עובדי' היא גישת ה‪.Y‬‬ ‫ביקורת על הגישה‪:‬‬ ‫‪ .1‬הגישה של מקגרגור היא גישה דיכוטומית )שחור ולב – או‪/‬או(‪ .‬המציאות מאוד מורכבת‪ ,‬ואינה‬ ‫יכולה להתקיי' בשחור ולב‪ .‬ישנ' עובדי' שחייבי' להיות אית' ‪ ,X‬ויש עובדי' שחייבי' ‪Y‬‬ ‫אחרת נאבד אות'‪ .‬בנושאי' של בטיחות חייבי' להיות ‪..X‬‬ ‫‪ .2‬התפיסה של המנהל יכולה ליצור מציאות מסויימת )פיגמליו(‪ .‬האופ בו המנהל יתייחס לעובדי'‬ ‫יעצב את ההתנהגות שלה'‪.‬‬ ‫גישות מודרניות‬ ‫הגישות המודרניות מדגישות את יחסי הגומלי שבי הארגו לבי סביבתו‪ .‬כלומר‪ ,‬את ההשפעה ההדדית‬ ‫של הארגו על הסביבה‪ ,‬ושל הסביבה על הארגו‪.‬‬ ‫בגישה הרציונלית והחברתית הסתכלנו לתו‪ -‬הארגו‪ ,‬התעלמנו מלקוחות וספקי' וכו'‪ ..‬לכ הגישה‬ ‫המודרנית אומרת – נרחיב את היריעה‪.‬‬ ‫גישת המערכות הפתוחות )כ‪ 1‬וקהא(‬ ‫המערכת הארגונית מייבאת תשומות מסביבתה‪ ,‬ממירה אות ומשגרת החוצה אל הסביבה את התפוקות‬ ‫שלה )מוצרי'‪/‬שירותי'(‪ .‬המערכת הארגונית היא מערכת פתוחה‪ ,‬אשר מקיימת יחסי גומלי ע' הסביבה‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫תשומות‪ :‬חומרי גל'‪ ,‬ידע‪ ,‬הו‪ ,‬הו אנושי‪...‬‬ ‫התשומות הללו מומרות לתפוקות‪ .‬המרה = עיבוד התשומות לתפוקות‪ .‬בבתי החולי' ההמרה מתקיימת‬ ‫בחדרי'‪ ,‬בתנובה בקו הייצור וכו'‪...‬‬ ‫תפוקות‪ :‬מה שהארגו מחזיר‪ .‬מוצר‪/‬שירות‪) .‬בתנובה‪ :‬מוצרי'‪ ,‬במשרד עו"ד‪ :‬ייצוג משפטי‪(...‬‬ ‫המשוב‪ :‬חיישני' שהארגו משגר אל סביבתו כדי לדעת הא' הוא מתפקד כהלכה‪ ,‬והא' תפוקותיו ראויות‪.‬‬ ‫)סקר שביעות רצו לקוח‪ ,‬סקר צרכני'‪ ,‬מודיעי עסקי‪ ,‬שליחת העובד לכנס – לבדוק אי‪ -‬אנחנו לעומת‬ ‫חברות אחרות‪(...‬‬ ‫מערכת פתוחה‪ :‬מכניסה משאבי' )תשומות( מהסביבה ופולטת החוצה מוצרי'‪/‬שירותי' )תפוקות(‪.‬‬ ‫גישת התלות‬ ‫אי גישה ניהולית אחת שנכונה תמיד‪ ,‬בחירת הגישה תלויה במצב‪ .‬כדי לבחור את הגישה המתאימה‪ ,‬יש‬ ‫לאבח במדויק את המצב‪.‬‬ ‫נאבח את המצב‪:‬‬ ‫גורמי מיקרו‪ :‬תכונות העובד‪ ,‬תפיסת עול'‪ ,‬רגשות‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬לח‪ 1‬של עובדי'‪...‬‬ ‫גורמי מאקרו‪ :‬המבנה הארגוני‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬תקשורת בארגו‪ ,‬מטרות הארגו‪...‬‬ ‫מנהל שאוחז בגישת התלות‪ ,‬יבחר גישה מסויימת מול עובדי' מסויימי' ובמצבי' מסויימי'‪ ,‬ואותו מנהל‬ ‫עצמו יבחר בגישה אחרת מול עובדי' אחרי'‪ ,‬ומצבי' אחרי'‪.‬‬ ‫תיאוריות ניהוליות – בחלק האמריקאי במבח )פחות משקל(‬ ‫תפישה )אחד הפרקי' החשובי' בקורס(‬ ‫התפישה משפיעה על ההתנהגות‪ ,‬ולכ ההבנה של הנושא מאוד מרכזית‪.‬‬ ‫תפישה – תהלי‪ -‬מוחי באמצעותו אנשי' מארגני' ומפרשי' את התחושות החושיות שלה' בכדי להבי‬ ‫את סביבת'‪.‬‬ ‫תפישה חברתית‪/‬בינאישית – האופ בו אנחנו מעריכי' ותופסי' את זולתנו‪) .‬הוא לא התקשר אחרי דייט‬ ‫– מה זה אומר?(‬ ‫שני חלקי' –‬ ‫א‪ .‬חושי' )פשוט קורה‪ ...‬הפעילות הטבעית של הגו& קולטת דר‪ -‬החושי' אותות(‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ב‪ .‬מוח )הפרט מעבד את המידע שקלט‪ ,‬מסיק מסקנות‪ ,‬מצליב נתוני'‪ ,‬נות משמעות לאותות‬ ‫שקלט(‪.‬‬ ‫דברי' שמשפיעי' על התפישה‪:‬‬ ‫‪ .1‬גירוי – חידוש‪ ,‬תנועה‪ ,‬קול‪ ,‬גודל‪ ,‬רקע‪ ,‬דמיו‪.‬‬ ‫‪ .2‬הקשר – זמ‪ ,‬סביבה חברתית‪ ,‬סביבת העבודה‪.‬‬ ‫‪ .3‬תופס )מי שמסתכל( – עמדות‪ ,‬מניעי'‪ ,‬אינטרסי'‪,‬‬ ‫נסיו‪ ,‬ציפיות‪ ,‬תכונות‪.‬‬ ‫היידר‬ ‫הפרט משקיע מאמ‪ 1‬רב במציאות הסברי' להתנהגותו ולהתנהגות אחרי'‪.‬‬ ‫יש לכ‪ -‬שני מניעי'‪:‬‬ ‫‪ .1‬הבנה – שאיפה שלנו להבי את המציאות בה אנו חיי'‪.‬‬ ‫‪ .2‬שליטה – אנחנו שואפי' לשלוט במציאות חיינו‪.‬‬ ‫חוק ההשתנות המשותפת‪:‬‬ ‫ייחוס‪ ,‬סיבה ותוצאה לשתי תופעות שחלי' בה שינויי' בהתאמה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬עישנתי סיגריה וכואבת לי‬ ‫הבט‪ .‬מאיד‪ ,-‬לקחתי מטריה וירד גש' – ברור שלא ירד גש' בגלל שלקחתי מטריה‪.‬‬ ‫היידר טע שהאד' הוא מדע נאיבי‪ ,‬כלומר – מחפש סיבות מדוע קרה מה שקרה‪ .‬מאיד‪ ,-‬חוק ההשתנות‬ ‫המשותפת הוא חוק מוטעה‪ .‬קרי – לא תמיד יש קשר בי תופעות‪ .‬החוק מספר לנו על תפיסת האד'‪.‬‬ ‫עקרו הייחוס‪:‬‬ ‫תהלי‪ -‬רציונלי שבמהלכו מחפש הפרט מידע‪ ,‬במגמה לזהות את הסיבות להתנהגותו ולהתנהגות האחר‪.‬‬ ‫תהלי‪ -‬הייחוס מתקיי' בשלושה מימדי'‪:‬‬ ‫‪ .1‬המיקו' )סיבה פנימית‪/‬חיצונית( – חיצוני‪ :‬הסיבה נמצאת מחו‪ 1‬לאד' הפועל )בסביבה‪,‬‬ ‫בתפקיד‪ ,(...‬ההנחה היא כי הגורמי' החיצוניי' לאד' ה' האחראי' לתוצאות )ולא האד' עצמו(‪.‬‬ ‫הפנימי‪ :‬האד' הפועל הוא האחראי לתוצאות )מניעיו של האד'‪ ,‬רגשותיו‪ ,‬עמדותיו וכו'‪(..‬‬ ‫‪ .2‬היציבות )חוקר‪ :‬וויינר( – סיבות יציבות‪/‬קבועות לעומת בלתי יציבות‪/‬אקראיות‪ .‬לדוגמא‪ :‬נכשלתי‬ ‫כי אני לוזר – סיבה קבועה‪ .‬דוגמא לבלתי יציב‪ :‬איחרתי כי היו פקקי'‪ ,‬לא התאמצתי ולכ לא‬ ‫הצלחתי‪) ...‬לשנ טבלה עמוד ‪ 4‬במצגת תפיסה‪ ,‬שק& ‪] 3‬פנימי‪+‬יציב = יכולת‪ ,‬חיצוני‪+‬לא‬ ‫יציב=מזל‪ ,‬חיצוני ויציב = אופי המשימה‪ ,‬פנימי ולא יציב = מאמ‪.(1‬‬ ‫‪ .3‬שליטה – הנשלט )הסיבה נשלטת ע"י האד'‪ ,‬הוא שולט במצב( = מאמ‪ ,1‬בלתי נשלט )הסיבה‬ ‫איננה נשלטת ע"י האד'‪ ,‬הוא אינו שולט במצב( = יכולת‪ ,‬מזל ואופי המשימה‪..‬‬ ‫‪7‬‬ ‫שאלה לדוגמא‪ :‬המפקד של רובי הציע לו קידו' בקבות הצלחתו בביצוע מספר מבצעי' נועזי'‪ .‬רובי סירב‬ ‫וטע כי הצליח בביצוע המבצעי' בזכות הפלוגה האיכותת שקיבל מקודמו בתפקיד‪ .‬לפי וויינר‪ ,‬רובי מייחס‬ ‫את הצלחתו ל‪:‬‬ ‫א‪.‬‬ ‫ב‪.‬‬ ‫ג‪.‬‬ ‫ד‪.‬‬ ‫ה‪.‬‬ ‫סיבה חיצונית‪ ,‬יציבה‪ ,‬לא נשלטת‪.‬‬ ‫סיבה פנימית‪ ,‬יציבה‪ ,‬ולא נשלטת‪.‬‬ ‫סיבה חיצונית‪ ,‬לא יציבה ולא נשלטת‪.‬‬ ‫סיבה פנימית‪ ,‬לא יציבה ונשלטת‪.‬‬ ‫א& תשובה אינה נכונה‪.‬‬ ‫שיעור ‪17/3/2013 – 4‬‬ ‫ייחוס שלילי‪ ,‬כשמישהו בטוח שהוא "לא יוצלח" וכו'‪ ,‬ולכ אי לו בעצ' מה לעשות כדי לשנות את זה‪,‬‬ ‫בזמ שא' היה חושב ש"לא הצליח לי הפע' כי לא ניסיתי מספיק"‪ ,‬הוא יוכל להשתפר ולעשות יותר טוב‬ ‫בעתיד‪.‬‬ ‫אילו ייחוסי' עדיפי' במצבי הצלחה‪ ,‬ואילו במצבי' של כישלו?‬ ‫במצב של הצלחה‪:‬‬ ‫ייחוסי' טובי' – ייחוסי' פנימיי' )יכולת ומאמ‪ .(1‬יכולת עדיפה‪ ,‬שכ היא קבועה ויציבה‪ .‬היא תמיד‬ ‫תהיה ש'‪.‬‬ ‫ייחוסי' פחות טובי' – ייחוסי' חיצוניי'‪ ,‬וג' לא מייחסי' את ההצלחה לעצמנו‪ ,‬אלא לגור' חיצוני‪ ,‬וזה‬ ‫לא מוסי& לי לדימוי העצמי‪.‬‬ ‫רצוי לייחס הצלחות לסיבה פנימית קבועה ו אקראית )מאמ‪ ,1‬שהוא ייחוס נשלט ולא מצב רוח שהוא‬ ‫ייחוס לא נשלט(‪.‬‬ ‫במצב של כשלו‪:‬‬ ‫ייחוסי' טובי' – רצוי לייחס כשלונות לסיבה פנימית אקראית כמו‪ :‬מאמ‪.1‬‬ ‫ייחוסי' פחות טובי' – מזל ואופי המשימה )א' נכשלתי כי המבח היה קשה – ג' בפע' הבאה יהיה‬ ‫קשה‪ ,‬מאיד‪ – -‬א' לא למדתי מספיק – פע' הבאה אלמד יותר(‪.‬‬ ‫הכי פחות עדי& במצבי כשלו‪ :‬יכולת‪) .‬א' נכשלתי כי אני לא מוצלח‪ ,‬זה ילווה אותי כל ימי חיי‪ ...‬יכולת‬ ‫לא נית לשנות(‬ ‫מצגת ‪ 2‬עמוד ‪ 6‬שק& אמצעי‬ ‫תיאוריית הייחוס התלתמימדית – חוק ההשתנות המשותפת – קלי )‪.(Kelly, 1972‬‬ ‫קלי שאל את השאלה מתי‪ ,‬באילו נסיבות נוכל לקבוע שמדובר בייחוס פנימי‪ ,‬ובאילו נסיבות נקבע‬ ‫שמדובר בייחוס חיצוני‪.‬‬ ‫זה חשוב שכ זה משפיע על דר‪ -‬הטיפול באותה התנהגות‪.‬‬ ‫כדי לקבוע הא' מדובר בייחוס פנימי או חיצוני‪ ,‬יש להתבסס על שלושה מקורות מידע=מימדי'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫מימד הקונצנזוס ‪ /‬ההסכמה – כיצד מתנהגי' אנשי' אחרי' באותו המצב?‬ ‫מימד המובחנות – כיצד מתנהג אותו אד' במצבי' אחרי'?‬ ‫מימד העקביות – כיצד מתנהג אותו אד' באותו מצב בזמני' אחרי'?‬ ‫כל מימד כזה יכול לקבל שיעור גבוה או נמו‪.-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫א' זו מובחנות גבוהה‪ ,‬זה פנימי‪ .‬מובחנות נמוכה –‬ ‫התוצאה מתקיימת בכל הנסיבות‪ .‬נשאל‪ :‬רק? )רק עכשיו‬ ‫היא התנהגה ככה?‪...‬‬ ‫הדגש בעקביות גבוהה הוא על אותה סיטואציה‪.‬‬ ‫נשאל את השאלה‪ :‬תמיד? הא' תמיד היא מתנהגת ככה?‬ ‫לדוגמא‪ :‬כל האורחי' במסעדה צועקי' על המלצרי'‪ .‬א'‬ ‫רק מישהי אחת צועקת על המלצרי'‪ ,‬זה קונצנזוס נמו‪.-‬‬ ‫דנה תמיד מתלוננת‪ ,‬ג' במקרי' אחרי' – מימד המובחנות‪ ,‬מובחנות נמוכה‪ ,‬פנימי‪.‬‬ ‫דנה לא התלוננה בעבר כשאכלה במסעדה סושי – מדד העקביות‪ ,‬נמו‪ ,-‬חיצוני‪.‬‬ ‫חברי' אחרי' לא מתלונני' על הסושי – קונצנזוס‪ ,‬נמו‪ ,-‬פנימי‪.‬‬ ‫דנה לא מתלוננת במקרי' אחרי' – מובחנות‪ ,‬גבוהה‪ ,‬חיצונית‪.‬‬ ‫דנה כבר התלוננה בעבר כשאכלה במסעדת סושי‪ ,‬מדד העקביות‪ ,‬פנימי‪ ,‬גבוהה‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫חברי' אחרי' ג' מתלונני' על הסושי – קונצנזוס‪ ,‬גבוה‪ ,‬חיצוני‪.‬‬ ‫מבחינה סטטיסטית רק שתי קומבינציות של מימדי' שעל פיה נית לקבוע הא' מדובר בייחוס פנימי או‬ ‫חיצוני‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫מובחנות נמוכה ‪ +‬קונצנזוס נמו‪ + -‬עקביות גבוהה ייחוס סיבתיות פנימית‪.‬‬ ‫מובחנות גבוהה ‪ +‬קונצנזוס גבוה ‪ +‬עקביות גבוהה )וג' נמוכה( ייחוס סיבתיות חיצונית‪.‬‬ ‫שק& ‪ 10‬עליו‪:‬‬ ‫עובד פונה באמצע ישיבה לבוס שלו ואומר‪" :‬אתה אד' נפלא‪ ,‬זו זכות לעבוד תחתי‪."-‬‬ ‫נניח שהיו עוד עובדי' ששיבחו את המנהל – זה קונצנזוס גבוהה‪.‬‬ ‫נניח והעובד הזה כבר שיבח מס' פעמי' את המנהל – עקביות גבוהה‪.‬‬ ‫נניח ולא שמענו את העובד הזה משבח מנהלי' אחרי' – מובחנות גבוהה‪.‬‬ ‫מכא‪ :‬זהו ייחוס סיבתיות חיצונית‪.‬‬ ‫עקרו ההפחתה ועקרו ההגברה‬ ‫עקרו ההפחתה – אנחנו נוטי' להמעיט בחשיבותה של סיבה אפשרית להתנהגות או לתופעה‪ ,‬כאשר‬ ‫קיימות סיבות אפשריות נוספות‪.‬‬ ‫ג' וג' וג' = עקרו ההפחתה )(‪ .‬בגלל שיש הרבה סיבות‪ ,‬המשקל של כל סיבה יורד‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬המוכרת בחנות החמיאה לי על אי‪ -‬שחולצה נראית עלי‪ .‬אח"כ התברר לי שהמוכרת מקבלת‬ ‫עמלת מכירה‪ ...‬עכשיו אני פחות מוחמא‪.‬‬ ‫כאשר קיימי שני גורמי' אפשריי' להתנהגות או לתופעה מסויימת‪:‬‬ ‫האחד מעכב והשני מזרז – אנו מקני' משקל יתר לגור' המזרז‪.‬‬ ‫גור' מזרז = גור' שיכול לגרו' להתנהגות הזאת‪.‬‬ ‫גור' מעכב = גור' שבול' את התהנהגות מלהתרחש‪.‬‬ ‫דוגמא‪ :‬המוכרת עכשיו אומרת שהחולצה נראית עלי רע‪ .‬אני יודע שהיא מקבלת אחוזי'‪ ,‬ולכ אני אניח‬ ‫שהיא אומרת את האמת‪.‬‬ ‫עקרו ההגברה – ליאור קיבל ‪ 100‬בבחינה‪ .‬כל התלמידי' באותה בחינה נכשלו‪.‬‬ ‫הגור' המעכב‪ :‬הבחינה הייתה קשה‪.‬‬ ‫הגור' המזרז‪ :‬יכולתו הגבוהה של ליאור‬ ‫מסקנה‪ :‬לליאור יכולת גבוהה‪.‬‬ ‫א' הוא הצליח למרות שהיה משהו שהיה אמור למנוע ממנו מלהצליח‪ ,‬כנראה הוא תותח‪.‬‬ ‫דני איחר לישיבת צוות‪ ,‬למרות שהוא טיפוס דייק‪ ,‬וודאי היו פקקי'‪.‬‬ ‫הגור' המעכב‪ :‬הוא דיי‪.‬‬ ‫הגור' המזרז‪ :‬היו פקקי'‪.‬‬ ‫מסקנה‪ :‬איחר בגלל הפקקי'‪.‬‬ ‫)א' הוא איחר‪ :‬כנראה באמת היו פקקי'(‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫קרוב של הבוס התקבל לעבוד אצלנו במשרד‪ ,‬למרות שאיננו מתאי' לתפקיד‪.‬‬ ‫הגור' המעכב‪ :‬העובד אינו מתאי' לתפקיד‪.‬‬ ‫הגור' המזרז‪ :‬העובד הוא קרוב של הבוס‪.‬‬ ‫מסקנה‪ :‬הוא התקבל בגלל פרוטקציה‪.‬‬ ‫עקרו ההגברה זה קורה למרות ש‪ ...‬יש משהו שמעכב‪) .‬בניגוד לג' וג' וג'(‬ ‫כאשר הסיבות מצטרפות זו לזו‪ ,‬מופעל עקרו הניכוי‪/‬הפחתה‪.‬‬ ‫כאשר הסיבות מנוגדות זו לזו‪ ,‬מופעל עקרו ההגברה‪.‬‬ ‫שיעור ‪21/4/2013 – 4‬‬ ‫עמוד ‪ 13‬מצגת תפיסה – עיוותי תפיסה‪.‬‬ ‫עיוותי תפיסה )ייחוסי'(‬ ‫הרבה מאוד פעמי' בבואנו להבי תופעות חברתיות ואנושיות אנו נוטי' לבצע עיוותי תפיסה‪ .‬כלומר‪,‬‬ ‫"לעוות" את המציאות כדי שנוכל לשאת אותה ולהתנהל בתוכה בנוחות יתר‪.‬‬ ‫כאשר אנו מסבירי' את התנהגות הזולת‪ ,‬אנו נוטי' לייחס משקל רב לגורמי' פנימיי' על חשבו גורמי'‬ ‫חיצוניי'‪.‬‬ ‫למשל‪ :‬מישהו אומר "אני כבר המו זמ מנסה לעשות דיאטה ולא מצליח לרדת"‪ ,‬אני בראש כרזה )אהה‪(..‬‬ ‫אומר‪" :‬חסר אופי"‪" ,‬אי לו כח רצו" וכו'‪ ...‬בעוד ייתכ שישנ' מגוו של סיבות אחרות‪ ...‬בריאותיות‪,‬‬ ‫עומס‪...‬‬ ‫מדוע אנו עושי' זאת? אנו נוטי' להתעל' מגורמי'‪/‬ייחוסי' חיצוניי' כיוו שלא תמיד יש לנו מידע‬ ‫עליה'‪ ,‬ולא תמיד יש לנו מוטיבציה לברר אודות הגורמי' הללו‪.‬‬ ‫אפקט פועלצופה‬ ‫הנטיה שלנו כצופי' להסביר את התנהגות האחר באמצעות סיבות פנימיות‪ ,‬ועבור אותה התנהגות עצמה‪,‬‬ ‫כשאנו מבצעי' אותה כפועלי'‪ ,‬אנחנו נוטי' לייחס סיבות חיצוניות‪.‬‬ ‫זוהי בעצ' הרחבה של טעות הייחוס הבסיסית‪ .‬בעיוות הזה אנחנו לא מסבירי' רק את התנהגות האחר‪,‬‬ ‫אלא ג' את ההתנהגות שלי‪.‬‬ ‫בתאונת שרשרת‪ :‬זה שלפניי בל' בצורה לא אחראית‪ ,‬זה מאחוריי לא שמר מרחק‪.‬‬ ‫יש לנו נטיה לראות את עצמנו כיצורי' מורכבי'‪ ,‬המשני' עצמ' בהתא' לנסיבות‪ .‬לפעמי' ה' כ‪-‬‬ ‫ולפעמי' כ‪ .-‬מאיד‪ ,-‬את האחר אנו רואי' כיצור פשוט וחד מימדי‪ ,‬וכל מה שקורה לו קורה בגלל גורמי'‬ ‫שקשורי' אליו ישירות‪.‬‬ ‫תפיסה סלקטיבית‬ ‫העמדות‪ ,‬הידע והערכי' שלנו‪ ,‬מובילי' אותנו לייחוסי' מסויימי' ולא אחרי'‪ .‬ההבדל בי תפיסה‬ ‫סלקטיבית לטעות הייחוס הבסיסית הוא שכא נית ג' להגיע לייחוס חיצוני עפ"י הידע הקוד' שלנו‪ ,‬ולאו‬ ‫דווקא פנימי לאד' אחר‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬נשאל סמנכ"לי' למה חברה כלשהי נכשלה‪ .‬סמנכ"ל הכספי' יגיד שבגלל ניהול כספי' קלוקל‪,‬‬ ‫סמנכ"ל הטכנולוגיות יגיד שבגלל שהטכנולוגיות לא היו טובות‪...‬‬ ‫טעות בשירות האגו – הגנה על האגו‬ ‫‪11‬‬ ‫הנטייה שלנו לייחס את ההצלחות שלנו לסיבות פנימיות )"אני שולט בחומר"‪" ,‬החלטתי הפע' להצליח"‪,‬‬ ‫"השקעתי מעל ומעבר"(‪ ,‬ומאיד‪ – -‬את הכשלונות שלנו לסיבות חיצוניות )"לא היה מספיק זמ"‪" ,‬הרצפה‬ ‫עקומה"‪" ,‬המרצה לא הוג"(‪.‬‬ ‫אשליית השליטה‬ ‫כאשר אנו נתקלי' במאורעות לא נעימי' שקורי' לנו או לאחרי'‪ ,‬אנו נוטי' לייחס לה' סיבה פנימית‬ ‫נשלטת‪ .‬היא נובעת מהנטיה שלנו להגזי' ביכולתנו להשפיע על ההתרחשות של אירועי' ושל תופעות‪.‬‬ ‫יתר על כ‪ ,‬אנו נוטי' ג' להמעיט בחשיבות הגורמי' שאינ' בשליטה שלנו ובתופעות מקריות‪.‬‬ ‫נפגעות תקיפה מינית‪" :‬למה לבשתי את זה?"‪" ,‬למה הלכתי מש' ולא מש'?"‪" ,‬למה לבשתי את זה?"‪...‬‬ ‫זוהי למעשה תחושה מזוייפת של שליטה‪ ,‬כאילו שה יכלו לשלוט במצב‪.‬‬ ‫משה זוכמיר נפטר‪ .‬נגיד‪" :‬זה בגלל שהוא לא שמר על הבריאות"‪.‬‬ ‫יכול להיות שג' א' כל החיי' נהיה בחדר כושר‪ ,‬נשמור על הבריאות‪ ,‬נאכל בריא וכו' – עדיי נמות‬ ‫מוקד'‪.‬‬ ‫אנחנו חוטאי' באשלייה זו כיוו שההבנה שאנו חיי' בעול' שרירותי ללא חוקיות ויכולת ניבוי‪ ,‬ההבנה‬ ‫הזאת היא כ"כ מאיימת‪ ,‬שאנחנו חייבי' לגייס את "אשליית השליטה" ע"מ להפחית חרדות‪ .‬אנחנו‬ ‫מעדיפי' לחשוב שאנו חיי' בעול' שיש בו חוקי' וכללי' ג' א' ה' לרעתנו‪ ,‬על פני המחשב שאנחנו‬ ‫חיי' בעול' לא ודאי ושרירותי‪.‬‬ ‫תרגול‪:‬‬ ‫טעות הייחוס הבסיסית‪" :‬ואי‪ -‬הוא המראיי שקיבל אות‪ -‬לעבודה?" – הוא שאל המו שאלות‪ ,‬הוא ודאי‬ ‫אד' סקר מאוד‬ ‫אפקט פועלצופה‪" :‬כשאתה עושה עסקי' ע' יוסי‪ ,‬חשוב שתדע‪ ,‬קוד' כל שפניו לתחרות ולא לשיתו&‬ ‫פעולה‪ .‬הוא טיפוס תחרותי"‪ .‬ואתה – אי‪ -‬היית מגדיר את עצמ‪" ?-‬אני מתאי' עצמי לצרכי' ולנסיבות‪.‬‬ ‫אני יכול להיות ג' תחרותי מאוד‪ ,‬א‪ -‬ג' יכול לשת& פעולה‪ .‬תוי‪"...‬‬ ‫הטיה בשירות האגו‪" :‬יש לי חוש כיוו מצויי‪ .‬בפע' הקודמת הצלחתי לנווט את הספינה ישר למפר‪ .1‬אבל‬ ‫הפע' הייתה כנראה אוח חזקה במיוחד‪ ,‬והיא גרמה לנו לסטות מ המסלול‪".‬‬ ‫עיצוב רוש'‬ ‫בבואנו להכיר אנשי' חדשי' לא תמיד יש לנו את כל המידע הנדרש ע"מ להתרש' מה' בצורה מעמיקה‬ ‫ומקיפה‪ .‬ולכ‪ ,‬אנו נוטי' להשתמש שוב בעיוותי' שיסייעו לנו לעצב את התרשמותנו מהאנשי' האחרי'‪.‬‬ ‫אפקט הראשוניות‬ ‫נטייה שלנו לגבש את הרוש' על האחר על סמ‪ -‬המידע הראשוני שאנחנו מקבלי' עליו‪ ,‬ג' א' מאוחר‬ ‫יותר אנחנו מקבלי' מידע שלא תורא' את הרוש' הראשוני‪.‬‬ ‫אפקט האחרוניות‬ ‫מידע המוצג אחרו משפיע על הרוש' כולו‪.‬‬ ‫אפקט ההילה )‪(The Halo Effect‬‬ ‫הטיה בהערכת הזולת )תלמיד‪ ,‬עובד וכו'(‪ .‬טעות הנובעת מהכללה מוטעית מהפרט אל הכלל‬ ‫)אינדוקטיבית(‪.‬‬ ‫כאשר המערי‪ -‬מושפע מתכונת בולטת או התנהגות מסוימת ומערי‪ -‬את כלל ההתנהגות לפיה )"היא באה‬ ‫בזמ‪ ,‬לכ היא עובדת מעולה"(‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫סטריאוטיפי'‬ ‫הטיה בהערכת הזולת )תלמיד‪ ,‬עובד וכו'(‪.‬‬ ‫טעות הנובעת מהסקה מוטעית מהכלל אל הפרט )דדוקטיבית(‪.‬‬ ‫כאשר המערי‪ -‬מושפע מהשתייכותו של הפרט לקטגוריה חברתית מסוימת )למשל‪ ,‬מוצא‪ ,‬מגדר( וגוזר מתו‪-‬‬ ‫ההשתייכות הזו לגבי התכונות הספציפיות של הפרט )הוא עלה מרוסיה‪ ,‬לכ הוא טוב בהנדסה(‪.‬‬ ‫על העבודה‪:‬‬ ‫בעיוותי תפיסה יש להסביר למה בחרנו בעיוות הספציפי הזה‪.‬‬ ‫במוטיבציה‪ :‬לנתח תיאוריית ההוגנות‪ .‬ב' לנתח תיאוריה אחרת לבחירתנו‪.‬‬ ‫סעי& ג' חסר "טע" – משה‪ ,‬אחד העובדי'‪ ,‬טע שכעת‪...‬‬ ‫אפקט הדומה – לי‬ ‫נטיית' של אנשי' לתפוס באופ חיובי אחרי' הנתפסי' בעינה' כדומי' לה'‪ .‬א' אתה דומה לי‪ ,‬אתה‬ ‫ג' בטח טוב כמוני‪.‬‬ ‫אפקט היחסיות )ניגוד(‬ ‫התפיסה שלנו את האחר מושפעת מהשוואות שאנחנו עושי' בינו לבי אחרי'‪.‬‬ ‫ניהול רוש' )חוקר בש' גופמ(‬ ‫גופמ טוע שאנו‪ ,‬בני האד'‪ ,‬למעשה שחקני' בעול' הזה אנחנו מציגי' ת עצמנו כל פע' באופ שונה‬ ‫בהתא' לסיטורציה ולאינטרס שלנו‪ .‬במילי' אחרות‪ ,‬האד' משול לזיקית שמסתגל לסביבה ועוטה על‬ ‫עצמו מסיכה שמתאימה לאותה סיטואציה‪.‬‬ ‫עפ"י גופמ בתהלי‪ -‬של הצגת האני יש שני חלקי'‪ :‬החלק הנשלט – אותו חלק שהפרט יכול לשחק איתו‬ ‫ולעבד אותו כרצונו‪.‬‬ ‫החלק הלא נשלט – אותו חלק שהפרט לא יכול לשנות‪.‬‬ ‫בנוס&‪ ,‬יש שני איזורי' שבה' מתקיי'‪/‬מתנהל הפרט‪ .‬האיזור הראשו‪ ,‬קדמת הבמה‪ .‬אות' איזורי' שבה'‬ ‫הפרט משחק באופ אינטנסיבי‪) .‬כשרוצי' להרשי' מישהו‪ ,‬ראיו עבודה‪ ,‬דייט ראשו‪ ...‬כל מפגש ראשוני‬ ‫שיש נסיו אחד(‪.‬‬ ‫האיזור השני‪ :‬מאחורי הקלעי'‪ ,‬ש' אד' משיל את המסכות והופ‪ -‬להיות אתה‪.‬‬ ‫שיעור ‪28/4/2013 – 5‬‬ ‫מוטיבציה‬ ‫מה משפיע על ביצועי העובד? יכולת * גורמי מצב * מוטיבציה = ביצוע‪.‬‬ ‫זה כפל‪ ,‬כי א' אחד לא קיי'‪ ,‬הביצוע ג' לא קיי'‪.‬‬ ‫מוטיבציה – כח מני בעבודה ובפעילויות אחרות‪ ,‬המכוו‪ ,‬מתו‪ -‬רצו ובלא כפייה‪ ,‬להשקעת מאמ‪ 1‬פיזי‪,‬‬ ‫אינטלקטואלי‪ ,‬נפשי‪.‬‬ ‫זהו כח הנמצא בתו‪ -‬האד'‪ ,‬ואשר מניח אותו לעשות דברי' שוני' )מוטיבציה ללמוד‪ ,‬ללכת לחדר כושר‪,‬‬ ‫לעבודה חדשה‪ ,‬לנהל‪.(...‬‬ ‫‪13‬‬ ‫הכוחות בתו‪ -‬או מחו‪ 1‬לפרט אשר מעוררי' אותו לבצע התנהגות הקשורה לעבודה ומשפיעי' על כיוו‬ ‫ההתנהגות‪ ,‬עוצמתה ומש‪ -‬הזמ של‪.-‬‬ ‫שלושת מימדי המוטיבציה‪:‬‬ ‫‪ .1‬כיוו – התנהגויות ספציפיות בה יבחר הפרט לנקוט כדי לספק את הצור‪ -‬שלו )כדי להתקד'‪:‬‬ ‫נתמיד‪ ,‬נגדיל ראש‪ ,‬נתאמ‪ ,1‬השכלה‪ ,‬חנופה‪.(...‬‬ ‫‪ .2‬עוצמה – חוזק הדח&‪/‬האנרגיה‪/‬המוכנות להשקיע )אני מוכ לעבוד פה אפילו בחינ'‪.(...‬‬ ‫‪ .3‬התמדה – השקעת הפרט לאור‪ -‬זמ ולנוכח קשיי' )אי‪ -‬משמרי' את הדיאטה לאור‪ -‬זמ‪(...‬‬ ‫תיאוריות מוטיבציה )הניעה(‪:‬‬ ‫עמוד ‪ – 2‬שק& תחתו‬ ‫התיאוריות מתחו' המוטיבציה מתחלקות לשתי קבוצות‪:‬‬ ‫‪ .1‬תיאוריות תוכ – התיאוריות הללו שואלות את השאלה "מה?" – מה מניע את האד'? ה‬ ‫מחפשות את מגוו הצרכי' שמניעי' את האד'‪.‬‬ ‫‪ .2‬תיאוריות תהלי‪ – -‬תיאוריות שמנסות לברר מהו התהלי‪ -‬הקוגניטיבי )שכלי( שבאמצעותו מחליט‬ ‫העובד הא' להשקיע או לאו‪ .‬האד' עפ"י תיאוריות אלו הוא ייצור רציונלי‪.‬‬ ‫עפ"י מסלאו לכל אד' יש ‪ 5‬קבוצות של צרכי' שמניעות אותו‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫צרכי' פיזיולוגיי' – כל מה שהאד' זקוק לו ע"מ להתקיי' )אוויר‪ ,‬מזו‪ ,‬שתיה‪ ,‬שינה‪.(...‬‬ ‫צרכי בטחו – להפחית את אי הוודאות )בטחו כלכלי‪ ,‬בטחו פיזי‪ ,‬חוזי' ארוכי טווח‪.(..‬‬ ‫הצור‪ -‬החברתי – הצור‪ -‬של הפרט להשתיי‪ ,-‬להיות חלק מ‪ ...‬להיות אהוב‪ ..‬נאהב‪ ...‬להיות‬ ‫באינטרקציות ע' אחרי' )לא טוב היות האד' לבדו‪ ,‬ימי כי&‪ ,‬גיבושי'‪ ,‬עבודת צוות‪.(...‬‬ ‫הצור‪ -‬בהערכה )צרכי דימוי( – הצור‪ -‬של העובד להרגיש שווה‪ ,‬מוער‪ ,-‬בעל ער‪ ,-‬משמעותי – ה‬ ‫בעיני עצמו וה בעיני אחרי' )מילה טובה‪ ,‬בונוס‪ ,‬עובד מצטיי‪) (...‬תואר עובד‪ :‬אי מחסנאי‪ ,‬יש‬ ‫איש לוגיסטיקה‪ .‬אי מזכירה‪ ,‬יש מנהלת אדמיניסטרטיבית‪ ,‬אי ספר יש מעצב שיער‪ ,‬אי טבח יש‬ ‫ש&‪.(...‬‬ ‫הצור‪ -‬במימוש עצמי – הצור‪ -‬של האד' להביא לידי ביטוי את מי שהוא‪ ,‬את מגוו יכולותיו‪,‬‬ ‫כישוריו‪ ,‬מאוויו‪ ,‬הצור‪ -‬האד' להתפתח‪ ,‬לגדול‪ ,‬להתמודד ע' אתגרי' מורכבי'‪) .‬אחריות‪,‬‬ ‫אוטונומיה‪ ,‬מרחב פעולה‪ ,‬כשסומכי' עלינו‪ ,‬קידו'‪ ,‬פרויקט מורכב‪ .(...‬מימוש עצמי הוא צור‪-‬‬ ‫יוצא דופ מפני שלעול' הוא אינו מגיע לכדי סיפוק‪ .‬זהו בור שאינו מתמלא‪.‬‬ ‫•‬ ‫הצרכי' של מאסלו מסודרי' בסדר היררכי )מצרכי' נמוכי'‪ ,‬פיזיולוגיי' – ועד צרכי' גבוהי'‪,‬‬ ‫מימוש עצמי(‪.‬‬ ‫העקרו המרכזי‪ :‬הרצו של האד' לספק את הצור‪ -‬שבחסר מניע אותו‪ .‬צור‪ -‬שאינו מסופק‪,‬‬ ‫מהווה גור' מניע‪) .‬מישהו עשיר לא נית להניע באמצעות כס&‪(...‬‬ ‫צור‪ -‬מסופק מפסיק להוות מניע להתנהגות‪ .‬ואז‪ ,‬הפרט מתחיל לטפל בצור‪ -‬הבא במעלה‬ ‫ההיררכיה‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫לא כל האנשי' מצליחי' לספק את כל הצרכי' במהל‪ -‬חייה'‪ .‬ישנ' אנשי' שתקועי' שני' בצור‪-‬‬ ‫מסויי'‪.‬‬ ‫ביקורת על התיאוריה של מסלאו‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫מסלאו טוע שההתקדמות היא מלמטה למעלה‪ ,‬והיא חד כיוונית‪ .‬אול'‪ ,‬אנו יודעי' שלעתי'‬ ‫נית לנוע הפו‪ ,-‬כלומר – מלמעלה למטה )משה קצב לדוגמא‪ ,‬בעל עסק מצליח שנפלה לו רקטה‬ ‫על העסק‪ ,‬אנשי' שיש לה' הכל ופתאו' חולי' בסרט‪.(...‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ .2‬עפ"י מסלאו‪ ,‬לא נית להתקד' במעלה הפירמידה תו"כ דילוג על שלבי'‪ .‬בחיי' מאיד‪ ,-‬אנחנו כ‬ ‫מדלגי'‪) .‬לדוגמא‪ :‬אמני' שחיי' בתנאי' עלובי'‪ ,‬רק כדי שיוכלו לצייר‪ ,‬לעשות מוזיקה‪ ,‬להופיע‬ ‫בפני אנשי'‪ ...‬האנשי' האלו ממלאי' את הנשמה שלה'‪ ,‬אבל דילגו על הכס&‪.(...‬‬ ‫כיצד נית להגביר את המוטיבציה עפ"י מסלאו? על הארגו לתת מענה למגוו צרכי העובד‪ .‬באופ מדוייק‬ ‫יותר‪ ,‬על הארגו לאתר היכ נמצא העובד בפירמידה‪ .‬לארגו הכי כדאי שהעובד יהיה ב"מימוש עצמי"‪,‬‬ ‫היות וזהו בור שא& פע' לא מתמלא‪ ,‬ותמיד העובד יניע את עצמו‪ .‬זה לא דורש השקעות כלכליות מצד‬ ‫הארגו‪.‬‬ ‫אלדרפר )‪ERG Theory – (Alderfer‬‬ ‫עמוד ‪ 4‬שק& עליו‬ ‫אלדרפר לקחת את ‪ 5‬הצרכי' של מסלאו‪ ,‬וקיב‪ 1‬אות ל‪ 3‬קבוצות‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫צרכי' קיומיי' – צרכי הישרדות‪.‬‬ ‫צרכי השתייכות – צרכי' חברתיי' וקשרי גומלי בינאישיי'‪.‬‬ ‫צרכי צמיחה – פיתוח הפוטנציאל האישי‪.‬‬ ‫ההבדלי' בי מסלאו לאלדרפר‪:‬‬ ‫‪ 3 .1‬קטגוריות מול ‪.5‬‬ ‫‪ .2‬אצל אלדרפר‪ ,‬סדר הצרכי' הרבה יותר גמיש‪ .‬אי היררכיה )הפירמידה היא רק לצרכי השוואה‬ ‫למסלאו(‪.‬‬ ‫‪ .3‬ההבדל המרכזי מתייחס לשאלה – מה קורה לאד'‪/‬עובד כאשר הוא אינו מצליח לספק צור‪-‬‬ ‫מסויי'? עפ"י מסלאו‪ ,‬הוא נשאר תקוע‪ .‬עפ"י אלדרפר‪ ,‬האד' הוא ייצור שאינו יכול לשאת את‬ ‫התסכול שבחוסר המימוש של הצור‪ .-‬עפ"י אלדרפר תתבצע רגרסיה לעבר צרכי' שאות' כ נית‬ ‫לספק‪ .‬למשל‪ :‬לא הצלחתי לממש את עצמי בעבודה‪ ,‬אז אני אקי& את עצמי במלא חברי'‪ .‬או‬ ‫לבקש תוספת שכר‪.‬‬ ‫כיצד נית להגביר את המוטיבציה עפ"י אלדרפר? עלפיו אנחנו ג' נחפש את הצור‪ -‬שבחסר‪.‬‬ ‫מקלילנד‬ ‫‬ ‫‬ ‫עפ"י מקלילנד הצרכי' של האד' ה' נלמדי' )בתהלי‪ -‬החיבְ ר<ת‪/‬הסוציאליזציה נורמות(‪ .‬בניגוד‬ ‫למסלאו שאמר שהצרכי' ה' מולדי' )כולנו נולדנו ע' אות' צרכי'(‪.‬‬ ‫אי היררכיה בצרכי'‪ ,‬אלא לכל אד' יש עוגה של צרכי'‪ ,‬כלומר – שלושה צרכי' שכל אחד מה'‬ ‫בא לידי ביטוי בצורה שונה‪ ,‬ולכל אחד מה' עוצמה שונה )כל צור‪ -‬יכול להיות או גבוה או נמו‪.(-‬‬ ‫‪15‬‬ ‫שלושת הצרכי'‪:‬‬ ‫‪ .1‬הישג – הצור‪ -‬של האד' להצטיי‪ ,‬לבצע משימות מורכבות‪/‬מאתגרות‪ ,‬לקחת סיכוני'‪ ,‬אחריות‪,‬‬ ‫אנשי' תחרותיי' )ברוקרי'‪ ,‬ספורטאי'‪ ,‬עורכי די‪ ,‬מדעני'‪.(...‬‬ ‫‪ .2‬התחברות – רצו להיות פופולריי'‪ ,‬שיחשבו עליה' טובות‪ ,‬שאילפה ליחסי' חבריי'‪ ,‬לא‬ ‫אוהבי' להיות לבד בעבודה‪ ,‬אוהבי' לעזור לאחרי'‪ ,‬אוהבי' שאוהבי' אות'‪.‬‬ ‫‪ .3‬עוצמה )אישית וחברתית( – רצו להוביל‪ ,‬להחנות‪ ,‬להנהיג‪ ,‬לפקח‪ ,‬להשפיע‪ ,‬לשאת בתפקיד בעל‬ ‫סטטוס‪) .‬מורי'‪ ,‬עובדי' סוציאלי'‪) (...‬מנהלי'‪(...‬‬ ‫‪ .a‬עוצמה אישית – שואפי' להנהיג כדי לספק צרכי' אישיי' שלי‪ ,‬תועלות שלי‪,‬‬ ‫אינטרסי' אישיי'‪) .‬עסק פרטי – מוביל את העובדי' כדי שייכנס הרבה כס& בסו&‬ ‫החודש(‪.‬‬ ‫‪ .b‬עוצמה חברתית – הצור‪ -‬של האד' להשפיע כדי לקד' אינטרסי' של כלל החברה‪.‬‬ ‫למשל‪ ,‬חייל קרבי שמוכ להקריב את עצמו – בשביל לתרו' למדינה‪.‬‬ ‫הפרופיל של מנהל‪ :‬קוד' כל עוצמה‪ ,‬אח"כ הישג ובסו& התחברות‪.‬‬ ‫כיצד נית להגדיר את המוטיבציה עפ"י מקלילנד? הארגו צרי‪ -‬לזהות את עוגת הצרכי'‪ ,‬ולתת מענה‬ ‫לצור‪ -‬הגבוה‪/‬הדומיננטי אצל העובד‪.‬‬ ‫שיעור ‪5/5/2013 – 6‬‬ ‫עמוד ‪ – 8‬שק& עליו‬ ‫הרצברג‬ ‫הרצברג שאל – א' נספק לעובד תנאי עבודה אופטימליי' כגו שכר‪ ,‬סביבת עבודה נעימה‪ ,‬מדיניות מקלה‪,‬‬ ‫תגמולי'‪ ,‬בטחו כלכלי – הא' העובד יהיה שבע רצו?‬ ‫התשובה שהרצברג מצא – לא‪.‬‬ ‫מדוע? עפ"י הרצברג יש שתי קבוצות של גורמי' שמשפיעות על שביעות הרצו‪:‬‬ ‫‪ .1‬גורמי' הגייני' )או אקסטרינזי'‪/‬חיצוניי' או גורמי חוסר שביעות רצו( – סביבת עבודה‪,‬‬ ‫תגמולי'‪ ,‬שכר‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬יחסי' ע' הבוס‪ ,‬מדיניות‪ .‬אלו גורמי' שאינ' קשורי' לתפקיד‬ ‫עצמו‪ ,‬אלא למעטפת התפקיד‪) .‬התפקיד יכול להיות משעמ'‪ ,‬אבל יהיה מלא כס&‪ .(...‬כאשר‬ ‫הגורמי' הללו אינ' נמצאי'‪ ,‬העובד יהיה במצב של חוסר שביעות רצו‪ .‬אול'‪ ,‬כאשר הגורמי'‬ ‫הללו כ נמצאי'‪ ,‬העובד בהכרח לא יהיה מרוצה – אלא ניטראלי‪.‬‬ ‫‪ .2‬גורמי מוטיבציה )או אינטרינזי'‪/‬פנימיי' או גורמי שביעות רצו( – גיוו‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬הגשמה‬ ‫עצמית‪ ,‬עניי‪ ,‬אתגר‪ ,‬סיפוק‪ ,‬יוזמה‪ ,‬גיוו‪ ,‬אחריות‪ ...‬אלו גורמי' הקשורי' למהות התפקיד עצמו‪.‬‬ ‫כאשר הגורמי' הללו אינ' נמצאי'‪ ,‬העובד יהיה במצב ניטראלי‪ .‬כאשר הגורמי' כ נמצאי'‪,‬‬ ‫העובד יהיה במצב של שביעות רצו‪.‬‬ ‫במילי' אחרות‪ ,‬הגורמי' היחידי' שעשויי' להביא אותי לשביעות רצו ה' רק הגורמי' האינטינזי'‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫הקבוצות מקבילות ואינ קשורות‪ .‬כ‪ -‬למשל יכול להיות עובד שהוא ג' שבע רצו )גורמי מוטיבציה( וג'‬ ‫לא שבע רצו )גורמי היגיינה( בו זמנית‪.‬‬ ‫כדי למצוא מוטיבציה של עובד‪ ,‬יש למקמו על כל אחד מהצירי'‪ .‬המיקו' הזה‪ ,‬עשוי ליצור ארבעה מצבי'‬ ‫שוני'‪:‬‬ ‫א‪ .‬המצב האידיאלי‪ ,‬ניטראלי בגורמי' ההיגייני'‪ ,‬ושביעות רצו בגורמי' המוטיבציוני'‪.‬‬ ‫ב‪ .‬אי שביעות רצו )היגיינה( ‪ +‬מצב ניטראלי )מוטיבציוני(‪.‬‬ ‫ג‪ .‬מצב ניטראלי )היגיינה‪/‬חיצוניי'( ‪ +‬מצב ניטראלי )גורמי' פנימיי'(‪.‬‬ ‫ד‪ .‬אי שביעות רצו )גורמי' חיצוניי'( ‪ +‬שביעות רצו )בגורמי' הפנימיי'(‪ .‬לדוגמא‪ ,‬רופא שעובד‬ ‫בתתתנאי' א‪ -‬מאוד מרוצה מהעבודה והשליחות‪.‬‬ ‫ביקורת על הרצברג‪:‬‬ ‫‪ .1‬הרצברג לא התייחס להבדלי' בינאישיי' )עובד הייטק וחייל קרבי ה' מבחינתו אותו הדבר(‪.‬‬ ‫‪ .2‬הדיכוטומיות של המודל – הרצברג מתאר רק ארבעה מצבי' )שחור ולב‪ ...‬אי באמצע(‪.‬‬ ‫כיצד נית להעלות את המוטיבציה עפ"י התיאוריה של הרצברג?‬ ‫עפ"י הרצברג ישנ שתי טכניקות להעלאת שביעות הרצו‪:‬‬ ‫‪ .1‬הרחבת תפקיד – בטכניקה זו מוסיפי' לעובד משימות שה בעלות אותה רמת אחריות‪ .‬עבור‬ ‫העובד מעשירי'‪/‬מגווני' את התפקיד‪.‬‬ ‫‪ .2‬העשרת תפקיד – מוסיפי' לעובד עוד משימות שה בעלות רמת אחריות גבוהה יותר‪ .‬זה לא עוד‬ ‫מאותו דבר‪ ,‬אלא משהו גבוה יותר‪ .‬הפער בינו לבי המנהל מצטמצ' )תהלי‪ -‬של האצלת‬ ‫סמכויות(‪.‬‬ ‫הטכניקה העדיפה היא העשרת תפקיד‪ ,‬שכ היא עובדת על יותר אלמנטי' הקשורי' לגורמי' הפנימיי'‪.‬‬ ‫הגישות הרציונליות מדברות על חוקי'‪ ,‬נהלי'‪ ,‬פיקוח על העובד‪ ,‬צמצו' שיקול דעת וכו'‪ ...‬עובד הוא רק‬ ‫בורג קט במערכת‪ ,‬אינו מגדיל ראש‪ ...‬תיאוריית הניהול המדעי מצמצמת את מקומו של העובד‪ ,‬בעוד‬ ‫טכניקת העשרת העיסוק מרחיבה )נותנת לעובד מקו' של כבוד‪ ,‬השפעה ואחריות(‪.‬‬ ‫השוואה בי תיאוריות התוכ‬ ‫מסלאו‬ ‫הגשמה עצמית‪ ,‬הערכה‬ ‫השתייכות בטחו פיזיולוגיי'‬ ‫מקללנד‬ ‫הרצברג‬ ‫מוטיבציוניי'‪ :‬קידו'‪ ,‬התפתחות‪ ,‬צור‪ -‬בהישגיות‪ ,‬צור‪ -‬בעוצמה‬ ‫הישגיות‬ ‫היגייניי'‪:‬בטחו בעבודה‪ ,‬שכר‪ ,‬צור‪ -‬בהשתייכות‬ ‫פיקוח‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬עמיתי'‪.‬‬ ‫‪17‬‬ ‫תיאוריות תהלי‪-‬‬ ‫תיאוריות אלו מניחות שהעובד הוא ייצור רציונלי‪ ,‬שמעבד מידע ומקבל החלטות באופ מושכל‪ .‬באמצעות‬ ‫תהלי‪ -‬קבלת החלטות‪ ,‬מחליט האד' הא' להשקיע מאמ‪ 1‬או לאו‪ .‬התיאוריות הללו מנסות לברר מהו‬ ‫אותו תהלי‪ -‬רציונלי שמוביל להחלטה בדבר השקעת מאמ‪.1‬‬ ‫תורת הציפיות של וורו'‬ ‫האד' שואל ‪ 3‬שאלות‪:‬‬ ‫‪ V .1‬מה חשוב לי? למה אני שוא&? מהי המטרה שלי? )לדוגמא‪ :‬קידו'(‪.‬‬ ‫‪ I .2‬מה האמצעי? אי‪ -‬אני משיג את המטרה הראשית שלי? )לדוגמא‪ :‬השקעה‪ ,‬השכלה‪(...‬‬ ‫‪ E .3‬שאלת לילה )שאלה שאנחנו שואלי' את עצמנו בד' אמות(‪ :‬הא' אני מסוגל )להשיג את‬ ‫האמצעי'(?‬ ‫עפ"י וורו' המוטיבציה של העובד היא נגזרת של ‪ 3‬משתני'‪.‬‬ ‫א‪ – (Valence) V .‬הער‪ ,-‬חשיבות התוצאה לגבי הפרט‪ .‬מהי המטרה הראשית של הפרט‪ ,‬ועד כמה‬ ‫היא חשובה לו?‬ ‫ב‪ – (Instrumentality) I .‬תכליתיות‪ ,‬הקשר בי האמצעי לבי המטרה הראשית )הקשר בי לימודי'‬ ‫לקידו'(‪.‬‬ ‫ג‪ – (Expectancy) E .‬ציפיה‪ ,‬זוהי שאלת הלילה‪ .‬הא' הפרט מסוגל להשיג את האמצעי?‬ ‫)‪V*I*E = f (Force‬‬ ‫כל אחד מהרכיבי' הללו יכול להיות או גבוה או נמו‪.-‬‬ ‫‪ V‬גבוה – המטרה הראשית חשובה לי )חשוב לי מאוד להתקד'(‪.‬‬ ‫‪ I‬גבוה – כאשר יש קשר חיובי בי האמצעי )ה‪ (I‬ל‪) .V‬לדוגמא‪ :‬א' השכלה תוביל אותי לקידו'‪ ,‬ה‪ I‬גבוה‪..‬‬ ‫מאיד‪ ,-‬א' זה ארגו פרוטקציונרי' וג' השכלה לא תוביל – אזי ה‪ I‬נמו‪ .(-‬כאשר יש קשר שלילי בי ‪ I‬ל‪V‬‬ ‫ה‪ I‬נמו‪.-‬‬ ‫‪ E‬גבוה – א' אתאמ‪ ,1‬אוכל להשיג את ‪ .I‬ה‪ E‬נמו‪ -‬א' הפרט חושב שג' א' יתאמ‪ 1‬לא ישיג את ‪ ,I‬או‬ ‫שאינו מסוגל להשיג את ‪.I‬‬ ‫המכפלה של שלושת המשתני' הללו היא המוטיבציה‪ .‬כאשר אחד המשתני' הוא נמו‪ ,-‬כל המוטיבציה‬ ‫נמוכה‪.‬‬ ‫שלושת המרכיבי' הללו‪ ,‬אלו ה' רכיבי' תפישתיי' וסובייקטיביי' – כלומר‪ ,‬ה' אישי' לעובד‪ .‬ואת‬ ‫הרכיבי' הללו לא נית לראות‪ .‬מאיד‪ ,-‬כ נית לראות את ה‪ ,Force‬שכ זהו רכיב התנהגותי‪ ,‬גלוי ונצפה‬ ‫לעי‪.‬‬ ‫‪.E ,I ,V ,F‬‬ ‫‪18‬‬ ‫אי‪ -‬נית להעלות את המוטיבציה עפ"י התיאוריה של וורו'? הארגו יכול להשפיע על כל אחד מהרכיבי'‬ ‫התפישתיי'‪.‬‬ ‫העלאת ה‪:E‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫א' הארגו ישפיע בעובד ויגביר את המיומנויות שלו שקשורות ב‪) I‬באמצעי(‪ ,‬אזי תפישת‬ ‫המסוגלות שלו תעלה‪.‬‬ ‫כאשר הארגו בודק את המיומנויות של העובד ומשק& לעובד שיש לו המיומנויות הנדרשות‪ ,‬אזי‬ ‫ה‪ E‬יעלה‪.‬‬ ‫כאשר הארגו נות לעובד אוטונומיה‪ ,‬חופש פעולה‪ ,‬הוא מראה לו בכ‪ -‬שהוא מאמי בו וסומ‪-‬‬ ‫עליו‪ .‬ה‪ E‬יעלה‪.‬‬ ‫כאשר הארגו מעודד‪/‬תומ‪ -‬את העובד )נות לו משוב‪ ,‬מילי' חמות‪ (..‬ה‪ E‬יעלה‪.‬‬ ‫העלאת ה‪:I‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫הדגשת הקשר בי ביצוע קוד' לבי תגמול‪.‬‬ ‫הקשר בי הביצוע לבי התגמול צרי‪ -‬להיות מיידי‪.‬‬ ‫העלאת ה‪:V‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫לברר ע' העובד מה חשוב לו‪ ,‬ומהו התגמול שהוא בעל ער‪ -‬עבורו‪.‬‬ ‫לתת לעובד את התגמול שחשוב לו באמת‪) .‬קידו' או כס&?(‬ ‫תיאוריית ההוגנות – אדמס )‪.(Equity Theory, Adams 1963‬‬ ‫המודל של אדמס מדבר על שני מושגי' מרכזיי'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫תשומות – מלשו‪ :‬ש' מעצמ‪ ,-‬כל מה שהעובד מביא עמו לעבודה )ערכי'‪ ,‬ידע‪ ,‬נסיו‪ ,‬מוסר‬ ‫עבודה‪ ,‬יחסי אנוש‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬יושרה‪ ,‬מוניטי‪ ,‬קשרי'(‪...‬‬ ‫תפוקות – מלשו‪ :‬מפיק מהארגו‪ ,‬כל מה שהעובד מקבל מהארגו )לדוגמא‪ :‬מעמד‪ ,‬נסיו‪ ,‬ידע‪,‬‬ ‫מקצועיות‪ ,‬קשרי'(‪.‬‬ ‫המודל אומר שהפרט משווה בי היחס תשומותתפוקות שלו‪ ,‬לבי היחס של תשומותתפוקות של האחר‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬כמה אני נות ו כמה אני מקבל‪ ,‬לעומת‪ ,‬כמה האחר נות וכמה אתה מקבל‪ .‬ההשוואה הזו יכולה‬ ‫לייצר שלושה מצבי'‪:‬‬ ‫‪19‬‬ ‫א‪ .‬מצב של הוגנות‪ .‬היחס תשומותתפוקות שלי שווה לזה של האחר‪.‬‬ ‫ב‪ .‬מצב של הוגנות חסר‪ .‬זהו מצב של קיפוח‪ ,‬מצב שבו היחס תשומותתפוקות שלי קט מזה של‬ ‫האחר‪.‬‬ ‫ג‪ .‬מצב של הוגנות יתר‪ .‬אני במצב של עליונות‪ .‬היחס תשומותתפוקות גדול מזה של האחר‪.‬‬ ‫שני המצבי' האחרוני' אינ' חיוביי'‪ ,‬ומייצרי' תחושת חוסר הוגנות‪.‬‬ ‫שיעור ‪12/5/2013 – 7‬‬ ‫אנשי' לא אוהבי' להיות במצב של חוסר איזו )חוסר הוגנות(‪ ,‬ולכ ישא& לחתור למצב של הוגנות‪.‬‬ ‫כדי להגיע למצב של הוגנות‪ ,‬הפרט יכול לבחור באחת משתי דרכי' כדי לשוב להוגנות‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫שינוי התנהגותי )לעבור עבודה‪ ...‬וכו'(‪.‬‬ ‫שינוי תפיסתי )יש לי מקו' עבודה ויש ‪ 60,000‬מובטלי'‪ ,‬סה"כ לא כ"כ גרוע לי וכו'‪(...‬‬ ‫המצבי'‪:‬‬ ‫‪ .1‬מצב של הוגנות‪ ,‬שבו היחס תשומותתפוקות שלי = ליחס תשומותתפוקות של האחר‪.‬‬ ‫‪ .2‬מצב של חוסר הוגנות )תשלו' חסר(‪ ,‬שבו יחס תשומותתפוקות שלי קטנה מזו של האחר‪ .‬המצב‬ ‫הזה מוביל לתחושה של קיפוח‪.‬‬ ‫דרכי' התנהגותיות להפחתת חוסר ההוגנות‪:‬‬ ‫א‪ .‬הקטנת התשומות )מה שאני שֹ'‪ – (..‬העובד ישקיע פחות )יחתו‪ -‬מוקד' הבייתה‪ ,‬יעבוד‬ ‫יותר לאט‪(...‬‬ ‫ב‪ .‬הגדלת תפוקות )מה שאני מקבל חזרה( – העובד יבקש קידו'‪/‬העלאה‪ ,‬העובד יגנוב‬ ‫מהמעסיק‪...‬‬ ‫ג‪ .‬הגדלת התשומות של האחר – לגרו' לאחר להתאמ‪ 1‬יותר‪..‬‬ ‫דרכי' תפיסתיות להפחתת חוסר ההוגנות‪:‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫א‪ .‬לשנות את היחס שלי כלפי התשומות והתפוקות שלי‪) .‬הקטנת הער‪ -‬של התשומות‪...‬‬ ‫העובד ישכנע את עצמו שהוא אינו משקיע כ"כ הרבה כפי שהוא חושב(‪.‬‬ ‫ב‪ .‬לשנות את השיעור של התשומות והתפוקות של האחר‪) .‬למשל‪ :‬אז מה א' קידמו‬ ‫אותו? הוא עדיי מרוויח הרבה פחות ממני‪(...‬‬ ‫ג‪ .‬שינוי מושא ההשוואה )למשל‪ :‬השוואה של עצמי למישהו אחר‪(...‬‬ ‫מצב של חוסר הוגנות )תשלו' יתר(‪ ,‬היחס תשומותתפוקות שלי גדול מזה של האחר‪ .‬אני ארגיש‬ ‫אשמה‪/‬עליונות‪.‬‬ ‫‪20‬‬ ‫דרכי' התנהגותיות‬ ‫א‪ .‬הגדלת התשומות שלי )משקיע יותר‪ ,‬מנסה להצדיק את היחס(‪.‬‬ ‫ב‪ .‬הקטנת התפוקות שלי )להקטי מה שאנחנו מקבלי' מהארגו(‪.‬‬ ‫ג‪ .‬להקטי לאחר את התשומות שלו )לעשות במקומו עבודה‪ ...‬לגרו' לו לעבוד פחות(‪.‬‬ ‫ד‪ .‬להגדיל לאחר את התפוקות )לגרו' לאחר לקבל יותר‪ ,‬לפרג לעובד אצל הבוס וכו'(‪.‬‬ ‫דרכי' תפיסתיות‬ ‫א‪ .‬שינוי הער‪ -‬הסובייקטיבי שלי לתשומות ולתפוקות שלי‪.‬‬ ‫ב‪ .‬שינוי הער‪ -‬הסובייקטיבי שלי לתשומות ולתפוקות של האחר )נכו שלא קידמו אותו ‪50‬‬ ‫שנה‪ ,‬אבל הוא קיבל בונוס חד פעמי מאוד גדול‪ ,(...‬או שינוי התשומות )תאכלס‪ ,‬הוא לא‬ ‫באמת משקיע‪.(...‬‬ ‫ג‪ .‬שינוי מושא ההשוואה – בחירת מישהו אחר‪..‬‬ ‫אי‪ -‬עפ"י התיאוריה נית להגביר את המוטיבציה?‬ ‫‪ .1‬לייצר קריטריוני' ברורי' לתגמול עובדי'‪.‬‬ ‫‪ .2‬בהמש‪ -‬ל‪ ,1‬ליצור שקיפות לגבי הקריטריוני'‪ ,‬כל עובד בארגו ידע מה' הקריטריוני' לתגמול‪.‬‬ ‫‪ .3‬חוזה אישי – ומניעת השוואות‪.‬‬ ‫ביקורת על התיאוריה‬ ‫‪ .1‬העיסוק בהוגנות הוא עיסוק בלתי פוסק‪.‬‬ ‫מודל מאפייני התפקיד – המודל של הקמ והולדה'‬ ‫מאפייני התפקיד ה' הגורמי' המשמעותיי' בקביעת המוטיבציה‪ .‬המודל מורכב משלושה משתני'‬ ‫מרכזיי'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫מאפייני התפקיד – יש חמישה מימדי' בתו‪ -‬משתנה זה‪.‬‬ ‫‪ .a‬מגוו מיומנויות – המידה שבה התפקיד דורש מהעובד מגוו של מיומנויות‪ ,‬כישורי'‬ ‫ויכולות‪ .‬לדוגמא‪ :‬מנהל צרי‪ -‬יכולות כמו ראיה מערכתית‪ ,‬כישורי' ביאישיי'‪ ,‬יכולת‬ ‫מו"מ‪ ,‬יכולת תכנו‪ ,‬ניהול צוות‪ ,‬בקרה‪ ,‬אמפתיה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬שיווק‪) ...‬בניגוד לקופאית‬ ‫בסופר‪ ,‬מוקדנית וכו'‪(..‬‬ ‫‪ .b‬זהות המשימה – המידה שבה העובד מבצע יחידת עבודה שלמה‪ .‬למשל‪ :‬מרצה עושה‬ ‫את הקורס מא'ת' )בונה סילבוס‪ ,‬שיעורי'‪ ,‬מצגות‪ ,‬עבודות‪ ,‬בודק וכו'‪ (..‬מאיד‪ ,-‬מתרגל‬ ‫עושה רק חלק קט מכל תהלי‪ -‬העבודה )רק בודק מבחני'(‪.‬‬ ‫‪ .i‬זהות גבוהה עושה את כל המשימה )המרצה(‪.‬‬ ‫‪ .ii‬זהות נמוכה – עושה רק חלק מהמשימה )המתרגל(‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪ .c‬משמעות המשימה – המידה שבה העובד משפיע על אנשי' אחרי' בארגו ומחוצה לו‪.‬‬ ‫למשל‪ :‬רופא‪ ,‬משמעות העבודה שלו מאוד גבוהה‪ ,‬שכ הוא משפיע על עבודת' וחייה'‬ ‫של אנשי' אחרי'‪.‬‬ ‫‪ .d‬אוטונומיה – המידה שבה לעובד נית מרחב פעולה לחשוב‪ ,‬ליצור‪ ,‬לפעול‪.‬‬ ‫‪ .e‬משוב – המידה שבה העובד מקבל מידע על תהלי‪ -‬עבודתו ותוצאות פעולותיו‪.‬‬ ‫מצבי' פסיכולוגיי' )סובייקטיבי'( – ישנ' שלושה מצבי' פסיכולוגיי'‬ ‫‪ .a‬תפיסת משמעות בעבודה – עד כמה העובד מרגיש שעבודתו היא בעלת משמעות‪.‬‬ ‫התחושה הזו מושפעת משלושת הגורמי'‪ :‬מגוו מיומנויות‪ ,‬זהות המשימה ומשמעות‬ ‫המשימה‪.‬‬ ‫‪ .b‬תפיסת אחריות – הא' העובד מרגיש שהוא הבעלי' של העשייה‪/‬העבודה שלו?‬ ‫ההרגשה הזו באה ככל שיש יותר אוטונומיה‪) .‬ככל שיש יותר אוטונומיה‪ ,‬נרגיש יותר‬ ‫בעלות על התוצר(‪.‬‬ ‫‪ .c‬ידע של התוצאות – עד כמה העובד מרגיש שהוא יודע מה תוצאות עבודתו‪ .‬המשוב‬ ‫משפיע על תפיסת הידע של התוצאות‪.‬‬ ‫תוצאות –‬ ‫‪ .a‬ביצוע )התפוקה של העובד( – ככל שמאפייני התפקיד גבוהי' יותר‪ ,‬כ‪ -‬הביצוע יהיה‬ ‫גבוה יותר‪.‬‬ ‫‪ .b‬שביעות רצו – ככל שהמשתני' גבוהי' יותר‪ ,‬כ‪ -‬שביעות הרצו גבוהה יותר‪.‬‬ ‫‪ .c‬מוטיבציה אינטרינזית – מוטיבציה פנימית )מוטיבציה מעצ' העשייה(‪ .‬עצ' העשייה‬ ‫היא זו שמניעה אותי‪.‬‬ ‫ככל שהמשתני' גבוהי'‪ ,‬כל האחרי' גבוהי' יותר‪.‬‬ ‫)‪ = MPS (Motivating Potential Score‬משוב * אוטונומיה * )חשיבות משימה ‪ +‬זהות משימה ‪ +‬מגוו‬ ‫מיומנויות( ‪.3 /‬‬ ‫מנוסחא זו אנו למדי' כי משתנה המשוב ומשתנה האוטונומיה‪ ,‬ה' שניה' המשתני' הכי חשובי'‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫שיעור ‪) 19/05/2013 – 9‬שיעור שהושל' ממאיה(‬ ‫הערה חשובה מאוד‪ :‬יש ללמוד את הסיכו במקביל למצגות הרלוונטיות )מוטיבציה ‪ +‬עמדה‪,‬‬ ‫ראה פירוט בגו הסיכו( וכהרחבה לה‪.‬‬ ‫)עדיי במצגת מוטיבציה(‪:‬‬ ‫)עדיי במודל מאפייני התפקיד(‪:‬‬ ‫הצעות יישומיות כיצד נית להגביר מוטיבציה עפ"י מודל מאפייני התפקיד?‬ ‫‪ .1‬שילוב משימות – הכוונה היא לאגד לתו תפקיד מסוי מספר מטלות‪ .‬לדוגמא‪ :‬במקו‬ ‫להעסיק שתי מזכירות שאחת אחראית רק על שיחות מלקוחות ואחת אחראית רק על הלו"ז‪,‬‬ ‫יש להעסיק שתי מזכירות שכל אחת מה עושה קצת טלפוני וקצת לו"ז‪ ,‬כלומר לשלב בי‬ ‫המשימות‪.‬‬ ‫‪ .2‬פיתוח יחסי עבודה ע לקוחות – להגביר את הקשר בי העובד לבי הלקוח שלו‪ .‬עונה על‬ ‫הצור של זהות המשימה )=לעשות את המשימה מא' עד ת'(‪.‬‬ ‫‪ .3‬פתיחת ערוצי משוב – להגביר את סוג ואינטנסיביות ערוצי המשוב שהעובד מקבל‪ .‬עונה על‬ ‫הצור של המשוב‪.‬‬ ‫‪ .4‬העשרה אנכית של התפקיד – צמצו הפער בי העובד לבי המנהל ע"י תהלי של האצלת‬ ‫סמכויות‪ .‬עונה על כמה צרכי‪ :‬על הצור באוטונומיה‪ ,‬על הצור במשמעות המשימה ועל הצור‬ ‫בזהות המשימה )מא' עד ת' – אני ג המתכננת וג המבצעת – "דברי שרואי מש‪ ,‬לא רואי‬ ‫מכא"(‪.‬‬ ‫תורת המטרה – לוֹק )התיאוריה הבאה‪ ,‬אחרי מודל מאפייני התפקיד(‪:‬‬ ‫ל ֹוק דיבר על מוטיבציה אינטרינזית )פנימית( שאינה תלויה בתגמולי חיצוניי )כגו הבטחה‬ ‫להעלאת שכר‪ ,‬קידו וכו'(‪ ,‬אול זוהי מוטיבציה שמושפעת מהצבת יעדי‪.‬‬ ‫המטרה מהווה גור מוטיבציוני – מטרה יכולה להעלות מוטיבציה או להוריד מוטיבציה )עפ"י‬ ‫לוק‪ ,‬ההשפעה על המוטיבציה לא תלויה באד – אלא תלויה באופ שבו מעוצבת המטרה(‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬לעבודת קלדנות בבית משפט יש יעד של ‪ 60‬מילי לדקה‪.‬‬ ‫א אני אבקש מהקלדנית להקליד ‪ 200‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה שלה תרד )יעד גבוה מדי(‪,‬‬ ‫א אני אבקש ממנה להקליד ‪ 70‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה תעלה )יעד קרוב יחסית‪ ,‬מלמעלה –‬ ‫מצד אחד מאתגר‪ ,‬מצד שני עדיי בר השגה(‪,‬‬ ‫א אני אבקש ממנה להקליד ‪ 40‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה תרד )יעד נמו מדי(‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬א ביקשתי ‪ 70‬מילי בדקה ‪ ,‬לא נתתי שו תגמול‪ ,‬ובכל זאת המוטיבציה עלתה‪ ,‬רק‬ ‫מעצ הצבת היעד באופ נכו!!! )היעד צרי להיות קרוב יחסית‪ ,‬מלמעלה(‪.‬‬ ‫לעניי זה‪ ,‬יעד = מטרה‪.‬‬ ‫קריטריוני לעיצוב מטרה כ‪ %‬שהיא תגביר מוטיבציה‪:‬‬ ‫‪ .1‬על המטרה להיות מוגדרת‪ ,‬מדויקת‪ ,‬בהירה וברורה‪ :‬א אני אומרת לעובד שלי "בחיי‪,‬‬ ‫תשתפר" – זו מטרה גרועה‪ .‬הוא לא מבי למה אני מצפה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬המטרה "במהל שלושת‬ ‫‪23‬‬ ‫החודשי הקרובי אני רוצה שתגדיל את המכירות ללקוח ‪ X‬ב‪) "20%‬זמ‪ ,‬מושא‪ ,‬כמות‪ (...‬היא‬ ‫מטרה טובה כי היא מוגדרת‪ ,‬מדויקת‪ ,‬בהירה וברורה‪.‬‬ ‫‪ .2‬רמת קושי מאתגרת‪ :‬המטרה צריכה להיות קשה ומאתגרת )בדוגמא של הקלדנית‪ 70 :‬מילי‬ ‫כשאני מצליח לעשות ‪ 60‬בדר כלל( א במקביל ג ברת השגה )כזו שהעובד מאמי שהוא יוכל‬ ‫להשיג – לא ‪ 200‬מילי בדקה(‪.‬‬ ‫‪ .3‬מוסכמות – כדי שהמטרה תהווה גור מוטיבציוני‪ ,‬עליה להיות מוסכמת על העובד‪ ,‬כלומר יש‬ ‫לקבוע את המטרה בשיתו‪ /‬ע העובד‪ .‬לפעמי מדובר ב"שיתו‪ /‬בכאילו" – אתה כמנהל אומר‬ ‫לעובד של "תגיד לי‪ ,‬כמה נראה ל שאתה תצליח למכור היו?" והוא רוצה להרשי את המנהל‬ ‫אז הוא אומר "אני אמכור היו ‪ "!100‬כשבד"כ הוא מוכר ‪ ,70‬ואז הוא מנסה להוכיח את עצמו‬ ‫ובפועל הוא עושה יותר מכירות‪ ,‬כי היעד נקבע בשיתו‪ /‬איתו‪.‬‬ ‫‪ .4‬מטרה מלווה במשוב – כדי שהמטרה תהווה גור מוטיבציוני‪ ,‬עליה להיות מלווה במשוב )ה‬ ‫על התהלי ]הדר[ וה על התוצאה(‪ .‬לדוג'‪ :‬לילדה של טלי היה מבח בתורה‪ ,‬היא למדה המו‬ ‫ובסו‪ /‬קיבלה ‪ .70‬הילדה התבאסה על הציו‪ ,‬וטלי שיבחה אותה על הדר )"כל הכבוד שהשקעת‪,‬‬ ‫ראיתי שהתאמצת‪ ,‬יפה שלמדת טוב"( והציו )התוצאה( לא עניי את טלי‪ .‬הילדה שלה הגיבה‬ ‫ב"אבל איזה באסה‪ ,‬המורה לא יודעת שלמדתי טוב" – הילדה התבאסה מזה שהמורה נתנה לה‬ ‫רק משוב )שלילי( על התוצאה )בדמות הציו(‪ ,‬ולא נתנה לה משוב על הדר )על ההשקעה‪ ,‬המאמ‪3‬‬ ‫וכו'(‪ .‬מטרה טובה מגלמת בתוכה משוב‪ ,‬ג על התוצאה וג על הדר‪.‬‬ ‫דוגמא ארגונית‪ :‬סוכ מכירות לא הגיע ליעד למרות שהוא התאמ‪ 3‬מאוד‪ ,‬המנהל כועס עליו )כי‬ ‫השיג תוצאות נמוכות( אבל לא משבח אותו על הדר )השקיע והתאמ‪ .(3‬דוגמא נוספת‪ :‬א עובד‬ ‫הגיע ליעד אבל הוא עשה את זה ע"י גניבת לקוחות מקולגה שלו )לסגור עסקה שמישהו אחר‬ ‫התחיל – לא הוג(‪ ,‬צרי לנזו‪ /‬בו על הדר‪ ,‬ולא לשבח אותו על שהגיע ליעד )בדר קלוקלת(‪...‬‬ ‫תיאוריית ‪ = MBO‬ניהול לפי יעדי )ניל"י(‪ :‬התיאוריה הבאה‪ ,‬אחרי לוק‪:‬‬ ‫תיאוריית מאקרו שפותחה ע"י אוס‪ /‬של חוקרי‪ .‬היא לא מתעסקת בעובד הבודד‪ ,‬אלא מציגה‬ ‫שרשרת של תהליכי ברמת הארגו שקשורי בהצבת מטרות )מרמת הארגו ועד לרמת הפרט(‪.‬‬ ‫התהלי משול למשפ‪ :‬בתחילה נקבעי יעדי ברמת הארגו כמכלול‪ .‬בהמש‪ ,‬היעדי הללו‬ ‫מתורגמי לרמת החטיבה‪ ,‬האגפי‪ ,‬המחלקות‪ ,‬המדורי‪ ,‬הצוותי והעובד היחיד‪.‬‬ ‫מילת המפתח בתיאוריה הזו )יש שאלה במבח!!!!!!!!!(‪ :‬שיתו )שיתו‪ /‬העובדי בשלבי התהלי‬ ‫השוני – העובדי שותפי בתהלי קביעת המטרות והיעדי(‪.‬‬ ‫אמנ הפירוט על התיאוריה קצר‪ ,‬א זה כל מה שצרי לדעת למבח )דגש על מה שממורקר!(‪.‬‬ ‫סו‪ /‬מצגת מוטיבציה‪.‬‬ ‫שאלת תרגול )על כל התיאוריות של מוטיבציה( אילו מודלי מוטיבציוניי עוסקי בשונות‬ ‫בי אישית?‬ ‫השאלה הנשאלת היא מי מהחוקרי חושב שיש שוני בי אנשי בקביעת רמת המוטיבציה ומי‬ ‫חושב שפעולה מסוימת תשפיע על המוטיבציה של כל האנשי בעול באותה צורה‪ ,‬כלומר‬ ‫סובייקטיביות מול אוניברסאליות‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫מקלילנד – מדבר על שונות בי אישית‪,‬‬ ‫מסלאו – חצי‪,‬חצי‪,‬‬ ‫ורו – מדבר על שונות בי אישית‪,‬‬ ‫מקלילנד ‪ ,‬מדבר על שונות בי אישית‪.‬‬ ‫‪24‬‬ ‫•‬ ‫לוק – אי הבדלי בי אישיי‪.‬‬ ‫מצגת חדשה‪ :‬עמדה – )הנושא הבא‪ ,‬אחרי מוטיבציה(‪:‬‬ ‫הגדרת העמדה‪ :‬הערכה יציבה יחסית שיש ליחיד בנושאי שוני )חפצי‪ ,‬בני אד‪ ,‬מצבי‪,‬‬ ‫תופעות או כל אספקט אחר בעול החברתי( שנאגרה בזיכרו‪.‬‬ ‫]אי צור ללמוד את ההגדרה בע"פ‪ ,‬רק להבי[‪.‬‬ ‫מאפייני העמדה‪:‬‬ ‫‪ .1‬יציבה יחסית‪ ,‬ועשויה להשתנות מעט לאור זמ )א יש לי עמדה שכס‪ /‬זה דבר חשוב‪ ,‬אז זה‬ ‫לא שביו שני אני חושבת שהוא חשוב וביו שלישי היא חשוב פחות‪ .‬העמדה פחות או יותר לא‬ ‫משתנה‪ .‬זה לא שביו אחד אני הולכת להפגנה נגד ביבי ויו אח"כ אני תולה פוסטר שלו ליד‬ ‫המיטה שלי‪ .‬פחות או יותר מאוז(‪.‬‬ ‫‪ .2‬העמדות ה כלליות ומוכללות למצבי‪ ,‬אנשי ואובייקטי )א אני מפחדת מכלב‪ ,‬אז אני לא‬ ‫מפחדת רק מהכלב של השכני אלא מכל כלב שאני רואה ברחוב( )דוגמא נוספת ‪ ,‬העמדה שלי‬ ‫לגבי שירות ביחידות קרביות בצבא ‪ ,‬לא מדובר רק על גולני‪ ,‬אלא באופ כללי על קרביי(‪) ,‬א‬ ‫אני חושבת שסטודנטי בפרס ה ברמה גבוהה‪ ,‬אני לא מתכוונת רק לסטודנט אחד‪ ,‬אלא‬ ‫העמדה שלי מבוססת על הרבה אנשי(‪,‬‬ ‫‪ .3‬העמדה מתייחסת לנושאי שוני ומגווני )לאד יש עמדות פוליטיות‪ ,‬עמדות לגבי כס‪,/‬‬ ‫עמדות לגבי זוגיות‪,(...‬‬ ‫‪ .4‬לרוב‪ ,‬עמדות מבטאות יחס חיובי )בעד ההתנתקות( או שלילי )נגד שחרור רוצח ראש‬ ‫הממשלה(‪ ,‬כלומר לרוב ה דיכוטומיות‪,‬‬ ‫‪ .5‬העמדות נבדלות זו מזו ברמת עוצמת‪ ,‬במרכזיות ובחשיבות – יש לי עמדות לגבי מזו בריא‬ ‫ברמה ‪) 7‬אני די חושבת שכדאי לאכול בריא( ויש לי עמדות לגבי איכות הסביבה )חובה!!! חייבי‬ ‫לשמור על הסביבה!!! אוי ואבוי א לא!!! כלומר‪ ,‬עמדה ברמה ‪ .(10‬יש דברי שחשובי לי‬ ‫בטירו‪) /‬הפגנה על איכות הסביבה( לעומת המחאה החברתית שחשובה לי‪ ,‬אבל לא ברמה כזו‬ ‫שאני ארי את עצמי מהספה‪ .‬כלומר‪ ,‬יש עמדות מרכזיות יותר או פחות‪.‬‬ ‫כל עמדה מורכבת משלושה מרכיבי מרכזיי )מודל ה‪:(ABC‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫רגשי – ‪ – AFFECT‬כל מה שהאד מרגיש כלפי מושא העמדה – רגש חיובי או שלילי‬ ‫)"אני מאוד אוהב לעש"(‪,‬‬ ‫התנהגותי – ‪ – Behavior‬ההתנהגות הנצפית של האד בפועל כלפי מושא העמדה )"אני‬ ‫מעשנת כל יו קופסא"(‪ ,‬יכולה להיות ג כוונה )"אני מתכוו להתחיל לעש השבוע"(‪,‬‬ ‫קוגניטיבי – ‪ – COGNITION‬כל מה שהאד חושב על מושא העמדה )"אני יודע שהעישו‬ ‫מזיק לבריאות"(‪.‬‬ ‫במקרה של העישו‪ ,‬לא כל המרכיבי באותו כיוו )רגשי חיובי‪ ,‬התנהגותי חיובי‪ ,‬קוגניטיבי‬ ‫שלילי( ולכ יש דיסוננס )חוסר איזו(‪.‬‬ ‫האד שוא‪ /‬שכל מרכיבי העמדה יהיו באותו כיוו )תומכי במושא העמדה או מתנגדי‬ ‫אליו(‪.‬‬ ‫תרגול‪:‬‬ ‫"אני הול להפגי" – התנהגותי‪,‬‬ ‫‪25‬‬ ‫"היחס לסטודנטי נהדר" – רגשי‪,‬‬ ‫"שכר המרצי עלה באופ משמעותי" – קוגניטיבי‪,‬‬ ‫"אני הול לנפ‪ 3‬חלו למשרד ההנהלה" – התנהגותי‪,‬‬ ‫"על כל סטודנט נמצא שני פקידי" – קוגניטיבי‪,‬‬ ‫"לא נופיע בישיבת ההנהלה הראשונה" – התנהגותי‪.‬‬ ‫"נשבית את הלימודי" – התנהגותי‪,‬‬ ‫"הבזבוז באוניברסיטה מעורר בי חלחלה" – רגשי‪,‬‬ ‫"רעיו המחאה החברתית קרוב לליבי )רגשי(‪ ,‬אני מתכוו להגיע להפגנה במוצ"ש‬ ‫)התנהגותי(‪ ,‬וזאת מפני שיוקר המחייה בישראל גבוה מאוד )קוגניטיבי("‪.‬‬ ‫עמדות הקשורות למקו העבודה‪:‬‬ ‫‪ (1‬שביעות רצו מהעבודה‪ :‬מדובר על הא אתה מרוצה מהעבודה עצמה )המקצוע‪ ,‬התפקיד‪,‬‬ ‫העיסוק‪ ,‬העשייה – לא ספציפית במקו העבודה(‪ .‬למשל‪ :‬הא רופא שבע רצו מהיותו‬ ‫רופא‪ ,‬ללא קשר הא זה בוולפסו או באיכילוב‪ .‬א אני מרצה‪ ,‬אז הא אני שבע רצו‬ ‫מהיותי מרצה‪ ,‬ללא קשר א זה באוניברסיטה הפתוחה או בפרס‪.‬‬ ‫‪ (2‬מחויבות ארגונית – מדובר על הא אתה מרוצה מהארגו שבו אתה עובד )הא אתה‬ ‫מרוצה מלהיות מרצה בפרס‪ ,‬הא אתה מרוצה מלהיות רופא בוולפסו(‪.‬‬ ‫יכולה להיות סתירה בי שתי העמדות‪ ,‬לדוגמא‪:‬‬ ‫)אוהב את אוניברסיטת ת"א כי יש אווירה טובה‪ ,‬אבל שונא להיות מרצה בה(‪,‬‬ ‫)אוהב להיות רופא‪ ,‬אבל שונא להיות רופא בוולפסו(‪.‬‬ ‫נפרט על המרכיב הראשו ‪,‬‬ ‫תיאוריות שביעות רצו‪:‬‬ ‫*תיאוריית הער של לוק‪,‬‬ ‫*תיאוריית שני הגורמי של הרצברג‪,‬‬ ‫*תיאוריית הציפיות המורחבת )פורטר ולאולר(‬ ‫תיאוריית הער‪ %‬של לוק‪:‬‬ ‫• התיאוריה קובעת שהעובד מגיע למקו עבודתו ע מער של ציפיות לגבי שכר‪ ,‬קידו‪,‬‬ ‫אוטונומיה‪ ,‬עניי‪ ,‬אווירה וסביבת עבודה‪.‬‬ ‫• שביעות הרצו מוגדרת ע"י לוק כמידת הפער בי המצב הרצוי )הציפיות( לבי המצב המצוי‬ ‫בארגו )המציאות(‪ .‬ככל שהפער בי הרצוי למצוי גדול יותר‪ ,‬כ רמת שביעות הרצו נמוכה יותר‬ ‫)א אני רוצה להרוויח ‪ 7,000‬ואני מרוויח ‪ ,3,000‬הפער מאוד גדול ולכ שביעות הרצו תהיה‬ ‫נמוכה ביחס לא אני רוצה להרוויח ‪ 7,000‬ואני מרוויח ‪.(6,800‬‬ ‫• התיאוריה קובעת שלא כל הנושאי חשובי לעובד באותה המידה )הכס‪ /‬חשוב ‪ ,100%‬הניסיו‬ ‫חשוב ‪ ,40%‬הקטע החברתי חשוב ‪ 80%‬וכו'(‪ .‬כלומר יש היררכיה )דירוג( בי חשיבות הנושאי‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫לפער בי המצב הרצוי לבי המצב המצוי יש אפקט חזק כאשר מדובר בנושאי שנתפסי בעיני‬ ‫העובד כחשובי )א כס‪ /‬חשוב לי‪ ,‬ואני מצפה ל‪ 400‬ומקבל ‪ ,7 200‬אז שביעות הרצו שלי תהיה‬ ‫אפס‪ .‬לעומת זאת א הער החברתי לא מעניי אותי‪ ,‬ג א יש פער ענק בי הרצוי למצוי‪,‬‬ ‫שביעות הרצו שלא לא תזדעזע מזה – השפעה נמוכה על שביעות רצו‪ ,‬כי אני לא טיפוס חברתי(‪.‬‬ ‫כיצד נית להגביר את שביעות הרצו עפ"י לוק? יש לצמצ את הפער בי הרצוי למצוי‪ :‬בתחילה‬ ‫)כבר בראיו העבודה( יש לברר ע העובד מה ציפיותיו‪ ,‬ומה הנושאי החשובי ביותר עבורו‪,‬‬ ‫ולפעול בכיוו הזה )לנסות לתת לו את הציפיות שלו בעיקר במה שחשוב לו – לא לבזבז משאבי‬ ‫על מה שג ככה פחות חשוב לו(‪ .‬ע הזמ‪ ,‬הציפיות האלה יכולות להשתנות )לדוגמא‪ :‬בראיו‬ ‫העבודה הוא אמר שחשוב לו קידו‪ ,‬אבל אח"כ נולדו לו ‪ 4‬ילדי אז עכשיו יותר חשוב לו כס‪/‬‬ ‫ואי לו זמ לקידו(‪ ,‬ולכ חשוב לברר מחדש מדי תקופה )למשל בשיחות תקופתיות( מה‬ ‫ציפיותיו ומה הנושאי החשובי ביותר עבורו‪ ,‬ולנסות לפעול בכיוו הזה‪.‬‬ ‫תיאוריית שני הגורמי של הרצברג‪) :‬כבר למדנו בעבר בנושא "מוטיבציה"‪ ,‬זה אותו הדבר‬ ‫בדיוק‪ ,‬פשוט הרחבנו קצת(‪:‬‬ ‫הרצברג טוע שיש שתי קבוצות של גורמי שמשפיעות על שביעות הרצו‪:‬‬ ‫‪,‬גורמי היגייניי )"גורמי חוסר שביעות רצו"(– היגיינה יכולה למנוע מחלות אבל לא יכולה‬ ‫להביא אותנו לבריאות‪ .‬כנ"ל גורמי היגייניי‪ :‬יכולי למנוע חוסר שביעות רצו א לא יכולי‬ ‫להביא לשביעות רצו – מדובר בגורמי שקשורי למעטפת )שכר‪ ,‬סביבת עבודה‪ ,‬יחסי ע‬ ‫אחרי‪ ,(...‬ה אקסטרינזי )חיצוניי(‪ .‬כאשר ה אינ נמצאי‪ ,‬העובד יהיה במצב של חוסר‬ ‫שביעות רצו‪ ,‬א כאשר ה נמצאי הוא לא יהיה שבע רצו! אלא רק נייטראלי! הגורמי האלו‬ ‫לעול לא יביאו לשביעות רצו‪ :‬או נייטראליות או חוסר שביעות רצו‪.‬‬ ‫‪,‬גורמי הנעה )גורמי מוטיבציוניי‪" :‬גורמי שביעות רצו"( – גורמי פנימיי )אינטרינזי(‬ ‫שקיומ מביא לשביעות רצו והיעדר מביא לנייטראליות‪ .‬גורמי אלו ה עניי‪ ,‬אתגר‪ ,‬סיפוק‪,‬‬ ‫משמעות‪ ,‬יוזמה‪ ,‬גיוו‪ ,‬אחריות‪ ,‬אוטונומיה‪ .‬כשה אינ – מצב נייטראלי‪ ,‬כשה נמצאי – אז‬ ‫)ורק אז!( העובד יהיה במצב של שביעות רצו‪.‬‬ ‫שני סוגי הגורמי )היגייניי והנעה( אינ תלויי אחד בשני – המשמעות היא שעובד יכול להיות‬ ‫ג )שבע רצו( וג)לא שבע רצו( בעת ובעונה אחת! למשל‪ :‬מאוד מעניי לו בעבודה )שבע רצו(‬ ‫אבל מקבל שכר מינימו )אי שביעות רצו(‪ ,‬או הפו‪ :‬מרוויח מלא כס‪) /‬שבע רצו( אבל משעמ‬ ‫לו )חוסר שביעות רצו(‪.‬‬ ‫המצב האופטימלי )הטוב ביותר שאפשרי(‪ :‬בהיגייניי הוא נייטראלי ובמוטבציוניי הוא שבע‬ ‫רצו‪.‬‬ ‫*תיאוריית הציפיות המורחבת )פורטר ולאולר(‪:‬‬ ‫)כ‪ ,‬פורטר משיווק(‬ ‫פורטר ולאולר לקחו את המודל של ורו )‪ = E‬ער‪=I ,‬אמצעי‪=V ,‬תפיסת המסוגלות( והרחיבו‬ ‫אותו‪ .‬חשוב להבי שהבסיס הוא התיאוריה של ורו )אותה למדנו בנושא של מוטיבציה(‪ ,‬שאותו‬ ‫הרחיבו‪ ,‬ולכ קוראי לתיאוריה "תיאוריית הציפיות המורחבת"‪.‬‬ ‫בשלב זה‪ ,‬יש לגשת לשק‪ /‬התכלת‪,‬סגול במצגת ולהבי אותו היטב‪.‬‬ ‫להל ניסיו לתמלל את השק‪) /‬לקרוא לצד עיו בשק‪:(/‬‬ ‫מודל הציפיות )של ורו‪ ,‬הרגיל( אומר שער כפול אמצעי כפול תפיסת המסוגלות שווה למאמ‪3‬‬ ‫)דיברנו על זה כבר(‪ .‬עכשיו החוקרי לוקחי אותו ומרחיבי את התיאוריה ואומרי שיש עוד ‪2‬‬ ‫גורמי שמשפיעי על המאמ‪) :3‬היכולות והתכונות(‪ ,‬ו)תפיסת התפקיד(‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬א יש ל תכונות כמו התמדה והישגיות – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬א יש ל יכולות – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬ ‫כלומר‪ ,‬א יש ל תפיסת תפקיד משמעותית )התפקיד נתפס בעיני כבעל ער( – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ככל שהמאמ‪ 3‬גדול יותר‪ ,‬זה מוביל לתוצאות טובות יותר )ביצועי טובי יותר(‪.‬‬ ‫הביצועי הטובי יוצרי ‪ 2‬סוגי של תגמולי‪ :‬תגמולי חיצוניי )אקסטרינזיי = שכר‪ ,‬תנאי‬ ‫עבודה‪ ,‬בונוסי( ותגמולי פנימיי )אינטרינזי = סיפוק‪ ,‬עניי‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬מגוו‪ ,‬אתגר(‪.‬‬ ‫התגמולי החיצוניי מושפעי ממדיניות הארגו‪,‬‬ ‫התגמולי הפנימיי מושפעי מהאופ שבו התפקיד מעוצב )עד כמה הוא מגוו‪ ,‬מאתגר‪ ,‬מעניי‪,‬‬ ‫מספק‪.(...‬‬ ‫קבלת התגמולי )החיצוניי והפנימיי( משפיעה על תחושת ההוגנות )נתתי מאמ‪ 3‬וביצוע‬ ‫וקיבלתי תגמולי חיצוניי ופנימיית = משחק הוג(‪.‬‬ ‫ההוגנות הזו היא שמובילה אותי לשביעות רצו‪.‬‬ ‫המודל הוא מודל מעגלי‪ :‬שביעות הרצו מובילה אותי שוב לכל המכפלות )‪ (V ,E ,I‬וחוזר חלילה‪...‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫מסקנה‪ :‬עפ"י המודל‪ ,‬מה שמשפיע באופ ישיר על שביעות רצו הוא תחושת ההוגנות‬ ‫)נתתי וקיבלתי = משחק הוג(‪.‬‬ ‫שביעות הרצו ממשימה מסוימת משפיעה על העתיד – א אני שבעת רצו מסמסטר א'‪,‬‬ ‫זה לא נזרק לפח – זה הול איתי )לטוב ולרע( ומשפיע עליי ג בסמסטר ב' )הציפיות שלי‬ ‫מעצמי עולות‪ ,‬האמצעי שלי עולי‪ ,‬המאמ‪ 3‬שלי עולה וכו'(‪.‬‬ ‫אמרנו שיש שתי עמדות שקשורות למקו העבודה‪ :‬שביעות רצו‪ ,‬ומחויבות לארגו‪.‬‬ ‫עד כה דנו בשביעות רצו‪ ,‬עכשיו נדו במחויבות לארגו‪.‬‬ ‫מחויבות לארגו‪:‬‬ ‫מחויבות – מצב פסיכולוגי שמאפיי את יחסי העובד ע הארגו‪ ,‬ויש לו ההשלכות על מידת ההזדהות של‬ ‫העובד ע הארגו‪ ,‬על מעורבות העובד בארגו ועל ההחלטה להמשי להיות חבר בארגו‪.‬‬ ‫שלושה סוגי מחויבות‪:‬‬ ‫‪ .1‬מחויבות רגשית – העובד נשאר בארגו כי הוא רוצה להישאר בו‪ .‬הוא אוהב את הארגו‪ .‬נעי לו בארגו‪.‬‬ ‫הוא מזדהה ע ערכיו וע מטרותיו של הארגו‪ .‬הוא מרגיש קשר רגשי עמוק לארגו‪) .‬אנלוגיה לזוגיות‪:‬‬ ‫אני איתו כי אני אוהבת אותו(‪.‬‬ ‫‪ .2‬מחויבות המשכית – העובד נשאר בארגו כי הוא צרי להישאר בו )הוא זקוק לכל התגמולי שהארגו‬ ‫מעניק לו‪ :‬כס‪ ,/‬מעמד‪ ,‬קשרי‪ ,‬הוא כבר מכיר את הנהלי‪ .(...‬מבחינתו‪ ,‬העלות הנתפסת של העזיבה היא‬ ‫מאוד מאוד גבוהה )|"א אני אעזוב‪ ,‬אי אני אשל על האוטו?"‪" ,‬אני בטח אתרחק מכל האנשי שכיי‪/‬‬ ‫לי אית א אני אעזוב"‪" ,‬בעיה עכשיו להתחיל עבודה חדשה וללמוד הכל מחדש‪ ...‬פה אני כבר מכיר את‬ ‫כל הנהלי"(‪ .‬כלומר נשאר בארגו מאינטרסי ומשיקולי נוחות )בזוגיות‪ :‬אני איתו כי אי בחו‪ 3‬יותר‬ ‫טוב‪ ,‬וא אני אעזוב אותו אני אשאר בלי בית‪ ,‬בלי אוטו‪.(...‬‬ ‫‪ .3‬מחויבות נורמטיבית – העובד נשאר בארגו כי הוא מרגיש חייב להישאר בו )"לא נעי לי לעזוב‪ ,‬כי ה‬ ‫הפכו אותי למה שאני‪ .‬ה השקיעו בי‪ ,‬ה טיפחו אותי‪ ,‬ה לא פיטרו אותי ג כשהייתי חולה הרבה זמ‪,‬‬ ‫ה לקחו אותי בלי ניסיו‪ ,‬ה נתנו לי הלוואה‪ ,‬ה שלחו אותי להכשרות"(‪ .‬התפיסה היא שא הארגו נת‬ ‫לי כל כ הרבה‪ ,‬אי אני יכול לקו ולעזוב אותו? לא נעי לי‪ .‬יכול להיות ג במצב של "אני לא סובלת‬ ‫את הארגו הזה‪ ,‬אבל לא נעי לי לעזוב אחרי כל מה שעשו בשבילי"‪) .‬בזוגיות‪ :‬אני נשארת ע בעלי רק כי‬ ‫לא נעי לי‪ ,‬עברנו כל כ הרבה ביחד‪ ...‬הוא לא עזב אותי כשהייתי חולה במש שנה(‪.‬‬ ‫*איזו מחויבות המנהל יעדי‪ /‬שיהיו לעובדי שלו? מחויבות רגשית – היא הכי איכותית והכי חזקה‪ .‬היא‬ ‫אינה תלויה בדבר‪ .‬האחרות כ תלויות בדברי ‪,‬‬ ‫‪28‬‬ ‫במחויבות המשכית‪ ,‬המחויבות תלויה בתגמולי )א הכס‪ /‬לא יהיה טוב‪ ,‬אז אולי אני כ אשקול לעזוב כי‬ ‫לא יהיה מה שמפתה אותי להישאר(‪.‬‬ ‫במחויבות נורמטיבית‪ ,‬המחויבות תלויה בנורמות )הנורמה היא לא להיות כפוי טובה‪ .‬א כול יהיו‬ ‫פתאו כפויי טובה ויעזבו‪ ,‬אני ג ארשה לעצמי‪ ,‬תחושת ה"לא‪,‬נעי" תחלו‪ /‬ואני אעזוב(‪.‬‬ ‫שיעור ‪26/05/2013 – 10‬‬ ‫השלכות מחוייבות ארגונית‪ ,‬על מה מחוייבות משפיעה?‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫כוונת עזיבה‪ ,‬עזיבה כאשר העובד אינו מחוייב לארגו‪ ,‬הוא חותר לעזוב ארגו זה‪ .‬הוא יכול‬ ‫לעזוב את הארגו בפועל‪ ,‬הלכה למעשה )פשוט לקו' וללכת(‪ ,‬אבל המחוייבות הנמוכה יכולה ג'‬ ‫להתבטא בכוונת עזיבה )במחשבה‪ ,‬בגישושי'‪.(..‬‬ ‫מוטיבציה – כאשר העובד אינו מחוייב לארגו‪ ,‬המוטיבציה שלו להשקיע‪ ,‬להתאמ‪ 1‬יורדת‪.‬‬ ‫ביצוע – ככל שמחוייבות העובד יורדת‪ ,‬ג' הביצוע יורד‪.‬‬ ‫רווחה )‪ – (Well Being‬עד כמה נעי' לעובד בנשמה?‬ ‫העדרות – עד כמה כואב ל‪ -‬הראש במהל‪ -‬השנה?‬ ‫התנהגות אזרחית ‬ ‫ארגו בו העובדי' עושי' רק את מה שה' צריכי' לעשות‪ ,‬לא יתרומ'‪ .‬הארגו יצליח רק א' עובדיו‬ ‫יגדילו ראש )למשל‪ ,‬לעבוד בשבת‪ ,‬לעבוד בשעות שלא חייבי'‪.(...‬‬ ‫דברי' שלא קשורי' לעבודה‪ :‬רואה שקית על הרצפה מרי'‪ ,‬מארג אירוע‪ ,‬מזמי אלי לעל האש וכו'‪...‬‬ ‫מחו‪ 1‬לסביבת העבודה‪.‬‬ ‫‪ – OCB‬מגוו התנהגויות שהולכות מעבר לדרישות התפקיד הפורמלי‪ ,‬והצטברות מעבר לאנשי' ולאור‪-‬‬ ‫זמ תורמת לתפקוד הארגו‪.‬‬ ‫עפ"י רוב‪:‬‬ ‫‪ .1‬אינ חלק מדרישות התפקיד הפורמליות‪.‬‬ ‫‪ .2‬הארגו לא מכשיר‪/‬מדרי‪/-‬מאמ את העובדי' בביצוע‪.‬‬ ‫‪ .3‬מערכת התגמול הפורמלית‪ ,‬לא מתגמלת אות באופ מפורש ולא מענישה עובדי' שלא מבצעי'‬ ‫אות‪.‬‬ ‫על מה מחוייבות משפיעה?‬ ‫‪29‬‬ ‫שלושה סוגי מחוייבות‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫מחוייבות רגשית – )זו תשפיע על השלכות המחוייבות בצורה המשמעותית ביותר( מחוייבות זו‬ ‫מונעת מתו‪ -‬רגשות‪ ,‬מתו‪ -‬העובד עצמו‪ ,‬בעוד ששתי המחוייבויות האחרות נובעות מכוחות‬ ‫שמצויי' מחו‪ 1‬לעובד )הנורמות‪ ,‬התגמולי'‪(...‬‬ ‫מחוייבות המשכית )כדאי לי‪ ...‬כס&‪/‬פנסיה(‬ ‫מחוייבות נורמטיבית )לא נעי' לי‪(...‬‬ ‫תפיסה – נבואה המגשימה את עצמה‬ ‫בשנות ה‪ 20‬בארה"ב‪ ,‬שנות משבר כלכלי‪ ,‬נפוצה שמועה על ‪ The Last National Bank‬שהוא עומס לקרוס‪.‬‬ ‫כתוצאה מזה‪ ,‬אנשי' משכו את הכס& שלה' – והבנק אכ קרס‪.‬‬ ‫התיאוריה פותחה ע"י חוקר ששמו מרטוֹ‪.‬‬ ‫התהלי‪ -‬מתחיל מהגדרה מוטעית של המצב )תיאור של מציאות שאי לו אחיזה ממשית במציאות(‪.‬‬ ‫ההגדרה המוטעית של המצב היא למעשה תפיסה מוטעית )חשבנו שזה בנק מצליח‪ ,‬אבל הידיעה שינתה‬ ‫לנו את המצב(‪.‬‬ ‫השינוי הלה מוביל להתנהגות חדשה )הלקוחות מושכי' את כספ'(‪ .‬ההתנהגות החדשה לא הייתה‬ ‫מתרחשת אילולא התפיסה‪.‬‬ ‫הגשמת הנבואה‪ :‬ההתנהגות החדשה ייצרה מציאות חדשה‪ ,‬אשר תואמת את אותה תפיסה מוטעית של‬ ‫המציאות‪ .‬התפיסה המוטעית הפכה כעת למציאות החדשה‪.‬‬ ‫הנבואה שמגשימה עצמה זהו תהלי‪ -‬שמתממש ב‪ 3‬מערכות יחסי'‪:‬‬ ‫‪ .1‬רופא פציינט )‪ – (Placebo Effect‬אתה מאמי שהכדור ירפא אות‪ ,-‬והוא באמת מרפא אות‪...-‬‬ ‫)נבואה שמגשימה עצמה(‪.‬‬ ‫‪ .2‬מורה תלמיד – ב‪ 1968‬שני חוקרי' )רוזנטל ויעקבזו( לקחו מורי' ויצרו אצל חלק' ציפיות‬ ‫גבוהות‪ ,‬ובקבוצת הבקרה הושתלו ציפיות רגילות‪ .‬הציפיות של המורי' ביחס ליכולות של‬ ‫התלמידי'‪ ,‬גרמה לשיפור ביכולת של התלמידי'‪ .‬הציפיות = תפיסה‪ .‬התפיסה הזו הובילה‬ ‫לתוצאות שונות‪ .‬כדי שהתפיסה תתרג' למציאות‪ ,‬יש לשנות התנהגות‪) .‬ולכ נשאל‪ :‬מה בשינוי‬ ‫ההתנהגות של המורי'‪ ,‬גר' להצלחת התלמידי'?(‬ ‫‪30‬‬ ‫ארבעה גורמי' בהתנהגות המורי' שמתווכי' בי ציפיותיה'‪ ,‬לבי ביצועי התלמידי'‪.‬‬ ‫עפ"י רוזנטל‪:‬‬ ‫אווירה – כאשר אנו מצפי' להתנהגות חיובית מאנשי'‪ ,‬אנו מייצרי' עבור' אקלי' בינאישי המושתת על‬ ‫יחסי' בינאישיי'‪.‬‬ ‫היזו חוזר – אנו נותני' משוב חיובי לאלה שיש לנו מה' ציפיות חיוביות‪.‬‬ ‫תשומה – אנו מלמדי' יותר את אלה שאנו מצפי' מה' ליותר‪.‬‬ ‫תפוקה – אנו נותני' יותר הזדמנויות לאלה שאנו מצפי' מה' ליותר‪.‬‬ ‫תפיסות גבוהות של מורי' מתלמידיה' משפרות את ההישגי' של תלמידי' אלה )אפקט פיגמליו(‪.‬‬ ‫אפקט פיגמליו הוא אפקט אחד )החיובי( של תהלי‪ -‬של' שנקרא "הנבואה שמגשימה עצמה"‪ ,‬אול'‬ ‫לנבואה המגשימה עצמה יש ג' צד אחר‪ ,‬אפל – אפקט הגול'‪.‬‬ ‫ציפיות שליליות של מורי' מתלמידיה' מניבות ביצועי' נמוכי'‪.‬‬ ‫סטריאוטיפי'‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬גורמי' לאפקט הגול'‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫מנהל כפי& –‬ ‫‪ .a‬התהלי‪ -‬מתחיל מציפיות הממונה )הממונה מצפה שהעובד המסויי' יצליח כי הוא שמע‬ ‫שהוא תותח על‪ ,‬קיבל המלצות וכו'(‪ .‬הציפיה = תפיסה‪.‬‬ ‫‪ .b‬התפיסה הזו מובילה להתנהגות )מנהיגות אצל המנהל(‪ .‬העובדה שהמנהל מתנהג בצורה‬ ‫חיובית‪ ,‬מובילה לחוללות עצמית של הכפי& )מסוגלות עצמית – ‪ ,Self-Efficacy‬אמונתו‬ ‫של הפרט ביכולתו לגייס את המשאבי' הפנימיי'‪ ,‬הגופניי'‪ ,‬ההנעתיי'‪ ,‬הרגשיי'‬ ‫והרוחניי' הדרושי' על מנת לבצע את העבודה(‪ .‬זה מייצר הישגי'‪.‬‬ ‫המשולש של‬ ‫מרטון‬ ‫משולש גליתאה‬ ‫‪31‬‬ ‫אפקט גאליתאה ציפיות האד' מעצמו משפיעות על ביצועיו‪ .‬מדובר בתהלי‪ -‬שהוא פנימי לעובד‪ ,‬ללא‬ ‫תלות בגור' חיצוני‪ .‬זהו תהלי‪ -‬פנימי שמתחולל בתו‪ -‬האד' עצמו‪.‬‬ ‫פיגמליו בניהול – ציפיות ביצוע גבוהות של ממוני' מכפיפיה' משפרות את ביצועי הכפיפי'‪.‬‬ ‫גול' בניהול – ציפיות נמוכות גורעות ביצועי'‪.‬‬ ‫שיעור ‪02/06/2013 – 11‬‬ ‫מצגת ‪ – 6‬קבוצות עבודה‬ ‫קבוצה – שני אנשי' או יותר הפועלי' ביחסי גומלי‪ ,‬תו‪ -‬תלות הדדית למע מטרה משותפת‪ .‬חברי‬ ‫הקבוצה מודעי' זה לזה‪ ,‬ה' נתפסי' בעיני עצמ' כקבוצה מובחנת ומיוחדת ביחסיה הפנימיי' וה‬ ‫ביחיסיה ע' סביבתה‪.‬‬ ‫לכל קבוצה יש מטרה משותפת‪ .‬המטרה המשותפת מדביקה את חברי הארגו ביחד‪ ,‬כלומר מלכדת את‬ ‫חברי הקבוצה‪ ,‬ומהווה עבור' מצפ להתנהגות במסגרת הקבוצתית‪.‬‬ ‫יחסי גומלי המשכיי' – היחסי' בי חברי הקבוצה נמשכי' לאור‪ -‬זמ‪ ,‬וה' אינ' אירוע חד פעמי‪.‬‬ ‫תפיסה עצמית קבוצתית חברי הקבוצה תופסי' את עצמ' כישות חברתית נפרדת ומובחנת‪.‬‬ ‫מובחנות – הקבוצה נתפסת ע"י מי שמחו‪ 1‬לקבוצה כקבוצה מובחנת‪.‬‬ ‫לדלג על שקפי' עד "השפעת נוכחות האחרי' על ביצוע"‪.‬‬ ‫כיצד הנוכחות של האחרי' משפיעה על תפקודו של הפרט בקבוצה?‬ ‫הנוכחות של האחרי' משפיעה על הפרט בשני אופני'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫מחד‪ ,‬נוכחות האחרי' יכולה ליצור עכבה חברתית‪ .‬זהו המצב השלילי‪ ,‬שבו נוכחות האחרי'‬ ‫מביאה לרמת ביצוע נמוכה‪ .‬כלומר‪ ,‬האחרי' פוגעי' ברמת הביצוע של הפרט‪.‬‬ ‫מאיד‪ ,-‬נוכחות האחרי' יכולה ליצור הקלה חברתית‪ .‬זהו המצב החיובי‪ ,‬שבו נוכחות האחרי'‬ ‫מביאה לרמת ביצוע גבוהה‪) .‬יכול לקרות מרצו להרשי'‪ ,‬תחרות בריאה‪ ,‬עמידה בסטנדרטי'‬ ‫גבוהי'‪(...‬‬ ‫מתי הנוכחות של האחרי' תגביר את הביצועי'‪ ,‬ומתי זו תעכב את הביצועי'?‬ ‫כאשר מדובר במטלות שה קלות יחסית עבור הפרט‪ ,‬נוכחות האחרי' תיצור הקלה‪.‬‬ ‫‪32‬‬ ‫דוגמא‪:‬‬ ‫לימוד למבח‪ .‬א' למדתי את החומר‪ ,‬והכל קל לי – הנוכחות של האחרי' תעזור לי‪ .‬זו הקלה‪ .‬מאיד‪ ,-‬א'‬ ‫לא למדתי טוב בסמסטר‪ ,‬המשימה של הלימוד קשה לי – ואז הנוכחות של האחרי' תפריע לי‪ .‬זו עכבה‪.‬‬ ‫)כמוב שג' גורמי' כמו מיה' האחרי' משפיעי'‪ ,‬א‪ -‬נפשט במקרה זה(‪.‬‬ ‫מאפייני'‪/‬היבטי' מבניי' של קבוצה‬ ‫המאפיי המבני הראשו נראה הרכב קבוצתי‪ .‬ההרכב הקבוצתי מתייחס למשתני' הבאי'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫משתני' דמוגרפיי' )השכלה‪ ,‬מי‪ ,‬מוצא‪ ,‬גיל‪(...‬‬ ‫משתני' אישיי' )ערכי' ואמונות‪ ,‬כישורי' ויכולות‪ ,‬תכונות‪(..‬‬ ‫משתני' תעסוקתיי' )נסיו‪ ,‬ותק‪ ,‬התמחות(‪.‬‬ ‫כאשר כל המשתני' הללו דומי'‪ ,‬משותפי'‪ ,‬לכלל חברי הקבוצה הקבוצה תקרא קבוצה הומוגנית‪.‬‬ ‫מאיד‪ ,-‬כאשר המשתני' שוני' בי חברי הקבוצה‪ ,‬הקבוצה תהיה קבוצה הטרוגנית‪.‬‬ ‫איזו קבוצה עדיפה? תלוי באופי המשימה‪.‬‬ ‫כאשר המשימה היא פשוטה‪ ,‬חדגונית שדורשת סוג מסויי' של כישורי' ויכולות – אזי עדיפה הקבוצה‬ ‫ההומוגנית‪.‬‬ ‫ואול'‪ ,‬כאשר המשימה היא מורכבת‪ ,‬דורשת יצירתיות‪ ,‬חולשת על מספר רחב של תחומי'‪ ,‬סוגי' שוני'‬ ‫של ידע‪ ,‬ובנוייה מתתי שלבי' השוני' זה מזה – אזי‪ ,‬דווקא לקבוצה ההטרוגנית יתרו‪.‬‬ ‫המאפיי השני נקרא גודל הקבוצה‪:‬‬ ‫גודל הקבוצה משפיע על האווירה‪ ,‬על התפקוד ועל היחסי' בקבוצה‪ .‬גודל אופטימלי של קבוצה הוא בי ‪8‬‬ ‫ל‪ 12‬איש‪.‬‬ ‫הגודל של הקבוצה פועל בשני כיווני' מנוגדי'‪:‬‬ ‫ככל שהקבוצה יותר גדולה‪ ,‬יש לנו יותר גיוו‪ ,‬יכולות‪ ,‬יותר ידע‪ ,‬יותר כישורי'‪ ,‬הפריה הדדית )סינרגיה(‬ ‫גדולה יותר‪.‬‬ ‫החסרונות של קבוצה גדולה‪:‬‬ ‫‪ .1‬בקבוצה גדולה יש קשיי' בתיאו'‪ .‬קשה להגיע להחלטות בצורה אפקטיבית‪.‬‬ ‫‪ .2‬קבוצות גדולות ה בהכרח פחות מלוכדות )אי אינטימיות‪ ,‬אי היכרות הדדית מעמיקה‪ ,‬יש‬ ‫אפשרות ביטוי פחותה לכל עובד(‪ .‬ואז נוצרות תתי קבוצות‪ ,‬שכ כולנו רוצי' להשתיי‪ -‬ולהרגיש‬ ‫אינטימיי' )מסלאו ומקלילנד – הצור‪ -‬להשתייכות(‪.‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ .3‬בקבוצה גדולה קיי' חוק התפוקה השולית הפוחתת‪ .‬ככל שיותר אנשי' משתתפי' בביצוע‬ ‫מטלה‪ ,‬התרומה האישית של כל אחד קטנה‪ .‬זה מתרחש בגלל תופעה שנקראת‪ :‬בטלנות חברתית‬ ‫כאשר הפרטי' חשי' שתרומת' האישית אינה מוערכת ונבלעת במאמ‪ 1‬המשות& ה' מתאמצי'‬ ‫פחות‪ .‬מדוע? כיוו שה' סומכי' על כ‪ -‬שהאחרי' יתאמצו ושאות' אחרי' לא ירגישו שה'‬ ‫עצמ' לא מתאמצי'‪.‬‬ ‫זו תופעה אנושית וטבעית‪ .‬כמוב שנית להתגבר על תופעה זו‪ ,‬והנה הדרכי'‪:‬‬ ‫א‪ .‬לחלק את המשימה לתתי משימות‪ ,‬ולהעניק אחריות מוגדרת לכל חבר בקבוצה‬ ‫)הניהול המדעי של טיילור דיבר על זה(‪.‬‬ ‫ב‪ .‬תגמול אישי – להעניק תגמול עפ"י תפוקה‪ ,‬לכל חבר בקבוצה‪ .‬התגמול הנו אישי‬ ‫)ג' על זה טיילור דיבר‪ .‬שכר תלוי תפוקה(‪.‬‬ ‫ג‪ .‬יצירת נורמה – זהו כלל חברתי שהוא בלתי כתוב‪ .‬הכלל החברתי הזה כ"כ חזק‪,‬‬ ‫שהוא הרבה פעמי' הרבה יותר אפקטיבי מנהלי'‪ ,‬חוקי' ותקנות )מחקרי הותרו‬ ‫דיברו על כ‪ .-‬הפועלות במפעל עבדו טוב יותר לא כי קיבלו יותר כס&(‪.‬‬ ‫ד‪ .‬הלשנה – מנהלי' שמעודדי' להלשי על עובדי' אחרי' שנוקטי' בבטלנות‬ ‫חברתית‪.‬‬ ‫ה‪ .‬ראשי צוותי – חלוקת הקבוצה הגדולה לתתי קבוצות‪ ,‬ומינוי ראש צוות לכל תת‬ ‫קבוצה‪ .‬מאפשר פיקוח ובקרה טובי' יותר‪.‬‬ ‫ו‪ .‬מוטיבציה פנימית – מאפשרת לגרו' לאנשי' להנות מעשיית' ללא צור‪ -‬בבקרה‬ ‫חיצונית‪.‬‬ ‫‪ .4‬לכידות קבוצתית – משיכה הדדית בי חברי הקבוצה‪ ,‬הנובעת ממידת ההסכמה על המטרות‬ ‫המשותפות‪ ,‬וממידת הקירבה בי החברי'‪ .‬זהו הדבק שמדביק את כול' ביחד‪ .‬כשהדבק חזק‪,‬‬ ‫הלכידות היא גבוהה וחברי הקבוצה נמשכי' זה לזה באופ משמעותי יותר )עד כמה בא לי להיות‬ ‫ע' הקבוצה הזאת(‪ .‬ישנ' מספר גורמי' שמגבירי' את הלכידות הקבוצתית‪:‬‬ ‫‪ .a‬גודל – ככל שהקבוצה קטנה יותר‪ ,‬הלכידות גדולה יותר‪ .‬יותר אינטרקציות‪ ,‬יותר‬ ‫אינטימיות‪ ,‬אפשרות ביטוי טובה יותר‪.‬‬ ‫‪ .b‬קשיי כניסה – ככל שקשה יותר להיכנס לקבוצה בשל מבחני'‪ ,‬תנאי קבלה קשי'‪ ,‬כ‪-‬‬ ‫הלכידות הקבוצתית תגדל‪.‬‬ ‫‪ .c‬איו' חיצוני – ככל שהאיו' החיצוני גבוה יותר‪ ,‬הקבוצה מתלכדת יותר )כמו‬ ‫במלחמות(‪ ,‬אל מול איו' זה‪.‬‬ ‫‪ .d‬הצלחות – קבוצה שחווה יותר הצלחות‪ ,‬חווה יותר לכידות‪.‬‬ ‫הא' לכידות קבוצתית מגבירה ביצועי' או לאו?‬ ‫התשובה‪ :‬לא‪ .‬מפני שהקשר בי לכידות לבי ביצוע מתוו‪ -‬ע"י משתנה נוס& שנקרא נורמות הקבוצה‪.‬‬ ‫כאשר נורמות הקבוצה ה נורמות של מאמ‪ ,1‬השקעה‪ ,‬עזרה הדדית‪ ,‬תמיכה‪ ,‬שיתו& פעולה – אזי‪ ,‬הלכידות‬ ‫תגביר את ביצועי הקבוצה )נורמות חיוביות(‪ .‬ומאיד‪ ,-‬כאשר יש בקבוצה נורמות שליליות )ראש קט‪,‬‬ ‫‪34‬‬ ‫לחתו‪ -‬ב‪ ,14:00‬איחורי'‪ ,‬תחרותיות‪ ,‬הזנחה‪ ,‬חוסר מחוייבות למערכת(‪ ,‬אזי קבוצה מלוכדת תשפיע‬ ‫לשלילה על הביצועי'‪.‬‬ ‫הבחינה‪:‬‬ ‫שלושה חלקי'‬ ‫‪ .1‬שאלות פתוחות‪ 2 .‬מתו‪) 3 -‬כל שאלה ‪ 15‬נקודות(‪ .‬השאלות תתמקדנה במוטיבציה ותפיסה‪.‬‬ ‫השאלה שתינת מאוד דומה לשאלה במבח לדוגמא )היא תית קטע ע' ‪ 3‬היגדי'‪ ,‬ועלינו לנתח‬ ‫עפ"י המימדי' של ויינר פנימי‪/‬חיצוני‪ ,‬יציב‪/‬לא יציב‪ ,‬נשלט‪/‬בלתי נשלט(‪ .‬לכ‪ ,‬ללמוד את הטבלה‬ ‫של ויינר‪.‬‬ ‫‪ .2‬חלק של היגדי'‪ .‬רוצה לראות שאנו מביני' את המושגי' המופיעי' בהיגד )בחירה‪ 8 :‬מתו‪.(12 -‬‬ ‫דוגמא‪:‬‬ ‫"תמר‪ ,‬יועצת ארגונית‪ ,‬אמרה שהיא עוזבת את הארגו כי מציעי' לה תנאי עבודה טובי' יותר בארגו‬ ‫אחר‪ .‬נית להגיד כי לתמר מחוייבות המשכית נמוכה‪".‬‬ ‫‪ .1‬הא' מדובר באמת על מחוייבות המשכית?‬ ‫‪ .2‬הא' היא נמוכה?‬ ‫א' היא עזבה‪ ,‬בהכרח המחוייבות היא נמוכה‪.‬‬ ‫מחוייבות רגשית – נשארת כי אני אוהבת את העבודה‪ ,‬או‪ ,‬כי אני מזדהה ע' מטרות הארגו‪ ,‬נעי' לי‪...‬‬ ‫מחוייבות נורמטיבית – כי לא נעי' לי‪ .‬ה' השקיעו בי‪ ,‬הדריכו אותי‪ ,‬היו איתי בעת צרה‪...‬‬ ‫מחוייבות המשכית – אני נשארת כי כדאי לי‪ ,‬אני עוזבת כי לא כדאי לי להשאר‪.‬‬ ‫ולכ‪ ,‬אכ זוהי מחוייבות המשכית )נמוכה(‪.‬‬ ‫"גישת יחסי אנוש חוקרת את הדר‪ -‬לייעל את הארגו ע"י הגדרה מדוייקת של קשרי אד'מכונה תו‪-‬‬ ‫שימוש בטכניקות אובייקטיביותמדעיות"‪.‬‬ ‫לא‪ .‬הגישה מתבססת על הקשר בי האנשי'‪ ,‬על הנורמות הבלתי פורמליות‪...‬‬ ‫בעוד הגישות הרציונליות שמות דגש על תגמול‪ ,‬מדידות‪ ,‬טכניקות אובייקטיביות‪ ,‬טיילור הנו הניהול‬ ‫המדעי‪ .‬הוא מנהל את העובד כאילו הוא מכונה‪.‬‬ ‫‪ .3‬חלק אחרו‪ ,‬אמריקאי )בחירה של ‪ 20‬שאלות מתו‪.(23 -‬‬ ‫אי‪ -‬ללמוד למבח?‬ ‫לא לקרוא את המחברת ולגלות במבח א' הבנו‪.‬‬ ‫כ לקחת כל נושא )מוטיבציה‪ ,‬תפיסה‪ ,(...‬לעבור על המצגות שלו‪ ,‬לקרוא לעומק את המחברת‪ ,‬לייצר‬ ‫רשימת מושגי' ולייצר הקשרי' בי המושגי'‪) .‬למשל‪ :‬השוואה בי הגישה הרציונלית לגישה החברתית‪...‬‬ ‫מה דומה‪ ,‬ומה שונה‪. ..‬שתיה מתייחסות פנימה לתו‪ -‬הארגו ומתעלמות מהסביבה החיצונית(‪.‬‬ ‫תיאוריות תוכ‬ ‫אלדרופ‬ ‫ר‬ ‫הפרמט‬ ‫ר‬ ‫מאסלא‬ ‫ו‬ ‫כס&‬ ‫‪ V‬פיזי ‪V‬‬ ‫קיו'‬ ‫‪+‬‬ ‫בטחו‬ ‫מקלילנד‬ ‫תיאוריות תהלי‪-‬‬ ‫וורו'‬ ‫הרצברג‬ ‫‪) X‬נאתר ‪ V‬גורמי' *‪f=V*I‬‬ ‫את עוגת אקסטרינזי ‪E‬‬ ‫'‬ ‫הצרכי'‪,‬‬ ‫כס&‬ ‫ונית‬ ‫)חיצוניי'(‪ ,‬יכול‬ ‫קשורי'‬ ‫מענה‬ ‫להיות‬ ‫‪35‬‬ ‫אדמס‬ ‫לו‬ ‫‪-‬‬ ‫יחס‬ ‫תשומות‬ ‫‬ ‫תפוקות‪.‬‬ ‫צריכי'‬ ‫‪X‬‬ ‫האקמ‬ ‫הולד'‬ ‫‪MBO‬‬ ‫מילת‬ ‫מודל‬ ‫המפתח‬ ‫מאפייני‬ ‫‪:‬‬ ‫התפקיד‪.‬‬ ‫לזכור את שיתו&‪.‬‬ ‫חמשת‬ ‫לצור‪-‬‬ ‫הדומיננטי‬ ‫(‬ ‫ג' ‪ V‬לשאו&‬ ‫למעטפת‬ ‫לשוויו‬ ‫התפקיד‪.‬‬ ‫וג' ‪.I‬‬ ‫בהוגנות‪.‬‬ ‫יכול‬ ‫לא‬ ‫הכס& זו‬ ‫לשפר‬ ‫התפוקה‬ ‫מוטיבציה‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫יכול להוביל‬ ‫לינטראליות‬ ‫‪.‬‬ ‫מאפייני‬ ‫התפקיד‬ ‫)זיהוי‬ ‫המשימה‪...‬‬ ‫(‬ ‫משוב‬ ‫מהטבלה‪ :‬עפ"י מאסלאו כס& מגביר מוטיבציה כי הוא עוזר לעלות לשלב הבא בפירמידת הצרכי'‪ ,‬בדר‪-‬‬ ‫למימוש עצמי )עונה על פיזי ‪ +‬בטחו(‪.‬‬ ‫א' העובד שלנו נמצא במימוש עצמי )יש לו ‪ 18‬בתי'( ואנחנו נותני' לו כס&‪ ,‬אזי – עוד כס& לא יגביר לו‬ ‫את המוטיבציה‪.‬‬ ‫על מאסלאו יש לדעת‪:‬‬ ‫‪ .1‬חמשת הצרכי'‬ ‫‪ .2‬אי‪ -‬עובדת הפירמידה )מענה צור‪ -‬לא מסופק – מגביר מוטיבציה‪ ,‬מענה על צור‪ -‬מסופק לא‬ ‫משנה(‬ ‫‪ .3‬אי‪ -‬מעלי' מוטיבציה בתיאוריה זו‪...‬‬ ‫עפ"י הרצברג יש לטפל בגורמי' האינטרינזיי' )הגשמה‪ ,‬מימוש‪ ,‬אחריות‪ ,‬עניי‪(...‬‬ ‫עפ"י וורו' יש לזהות את המטרה הראשית‪ ,‬המשנית‪ ,‬ואת תפיסת המסוגלות )א' המטרה הראשית היא‬ ‫כס&‪ ,‬ואנחנו נותני' כס& – זה יגביר כס&‪ ,‬בתנאי ששני האחרי' ג' חיוביי'(‪.‬‬ ‫המודל של האקמ תק& תחת שני תנאי'‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫לעובד צור‪ -‬גבוה בהישג )מיומנויות‪ ,‬להשפיע‪(..‬‬ ‫תנאי הסביבה עולמי' )כא נכנס הכס&‪(..‬‬ ‫מיקוד‪:‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫תיאוריה ניהולית‬ ‫‪ o‬גישה רציונלית ללמוד טוב טוב את טיילור‪) .‬את וובר לא צריכי' מדי לעומק(‬ ‫‪ o‬גישה חברתית‪ ,‬יחסי אנוש )מחקרי הותור‪ ..‬הפואנטה‪ ...‬משמעות לנורמות‪ ,‬קבוצת‬ ‫העבודה‪.(..‬‬ ‫‪ o‬המשות& לקבוצות – מסתכלות פנימה לארגו ומתעלמות מהחיצו‪.‬‬ ‫‪ o‬מערכת פתוחה )להבי בגדול( – מקבלת תשומות פולטת תפוקות )מהסביבה(‪.‬‬ ‫‪ o‬גישת התלות – אי שיטה אחת נכונה לנהל את כול'‪ .‬זה תלוי במצב‪...‬‬ ‫תפיסה‬ ‫‪ o‬להכיר טבלת ויינר )יכולת‪ ,‬מאמ‪ ,1‬מזל‪ – (...‬ולדעת לנתח אותה לפי שלושת המימדי'‬ ‫)פנימי‪/‬יציב‪/‬נשלט(‪.‬‬ ‫ כאשר מישהו במצב של כשלו‪ ,‬הייחוס הטוב ביותר הוא מאמ‪) 1‬היות והוא‬ ‫פנימי‪ ,‬והוא היחיד שהוא נשלט(‪.‬‬ ‫‪ o‬שני עקרונות ייחוס – הגברה‪/‬הפחתה‪.‬‬ ‫ הפחתה – ג' וג' וג'‪...‬‬ ‫ הגברה – כמשהו קורה למרות ש‪...‬‬ ‫‪ o‬עיוותי תפיסה )הגנה על אגו וכו'‪ (...‬חשוב לעשות הבדלי' )בשביל שנוכל לזהות טוב(‬ ‫מה ההבדל בי הגנה על האגו לבי פועלצופה?‬ ‫מוטיבציה‬ ‫‪36‬‬ ‫לדעת טוב טוב א' כס& מעלה‪/‬מוריד מוטיבציה לפי כל תיאוריה‪.‬‬ ‫לדעת טוב משוב‪ ,‬קידו'‪ ,‬עניי )למלא בטבלה למעלה(‪.‬‬ ‫כדאי להכיר ‪ 2‬תיאוריות מצויי – האחת תוכ והאחת תהלי‪.-‬‬ ‫קלי יופיע )בקטנה‪ (...‬התיאוריה התלתמימדית‪ .‬מוכנות עקביות קונצנזוס‪..‬‬ ‫‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫‪o‬‬ ‫עמדות‬ ‫‪ o‬שלושת סוגי המחוייבויות‪.‬‬ ‫‪ o‬במודל של פורטר ולורר )תיאוריית הציפיות‪ (..‬להתמקד בפואנטה – מה שמשפיע על‬ ‫שביעות רצו זו הוגנות התגמולי'‪.‬‬ ‫‪ o‬הדגש בקבוצות – לכידות )הקשר בי לכידות לביצוע(‪.‬‬ ‫‪37‬‬