‫שיעורי המנהיגות האמיתיים‬
‫של סטיב ג’ובס‬
‫תרגום וסיכום‪" :‬אדמתי אסטרטגיות"‬
‫מבוסס על המאמר‪:‬‬
‫‪Issacson, W., "The real leadership lessons of Steve jobs". Harvard Business Review, April, 2012.‬‬
‫‪1‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫על המחבר‬
‫וולטר איזאקסון (‪ )Walter Isaacson‬הוא מנכ”ל ‪Aspen‬‬
‫‪ ,Institute‬מכון לטיפוח מנהיגות ועידוד חשיבה בנוגע‬
‫לרעיונות לעשיית החברה האנושית לטובה יותר‪.‬‬
‫כתב את הביוגרפיה ‪ Steve Jobs‬וביוגרפיות אודות הנרי‬
‫קסינג’ר‪ ,‬בנג’מין פרנקלין ואלברט איינשטיין‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫תמצית‬
‫"להחליט מה לא לעשות חשוב כמו להחליט מה לעשות‪ ,‬והדבר‬
‫נכון לחברות ונכון למוצרים"‬
‫"פשטות היא התחכום האולטימטיבי"‬
‫"יש צורך בעבודה קשה ליצור משהו פשוט‪ ,‬להבין באמת את‬
‫האתגרים שבבסיסו ולהציע פיתרון אלגנטי"‬
‫‪3‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫תמצית‬
‫"אנשים עסוקים‪ .‬יש להם דברים אחרים לחשוב עליהם מאשר כיצד‬
‫לסנכרן בין המחשבים ובין המכשירים שלהם"‬
‫"התמקד בעשייה של מוצרים מעולים והרווחים יגיעו"‬
‫"התשוקה שלי הייתה לבנות חברה מצליחה לאורך‬
‫זמן‪ ,‬שבה אנשים יהיו בעלי מוטיבציה ליצור מוצרים‬
‫מעולים‪ .‬כל דבר אחר היה משני בחשיבותו‪ .‬כמובן‬
‫שהיה מצוין להרוויח‪ ,‬משום שהרווחים אפשרו לנו‬
‫לייצר מוצרים מעולים‪ .‬אולם המוצרים ולא הרווחים‬
‫היו הכוח המניע‪ .‬זהו הבדל קטן אך המשמעות‬
‫שלו קשורה להכול ‪ -‬לאנשים שאתה שוכר‪ ,‬לאלה‬
‫שאתה מקדם ועל מה מדברים בישיבות"‬
‫‪4‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫תמצית‬
‫"הלקוחות אינם יודעים מה הם רוצים עד שאנו מראים להם"‬
‫"כאשר אתם פותחים את הקופסה של ‪ iPhone‬או ‪ ,iPad‬אנו רוצים‬
‫שחוויה חושית זו תכתיב את הטון בנוגע לדרך שבה אתם תופסים‬
‫את המוצר"‬
‫"כאשר אתה מצפה מאנשים לעשות דברים גדולים אתה יכול‬
‫לגרום להם לעשות דברים גדולים"‬
‫"יצירתיות נובעת ממפגשים ספונטניים‪ ,‬משיחות אקראיות‪ .‬אתה‬
‫נתקל במישהו‪ ,‬שואל אותו מה הוא עושה‪ ,‬אומר 'וואו'‪ ,‬ובמהרה‬
‫מוצא את עצמך חושב על כל מיני רעיונות"‬
‫‪5‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫תמצית‬
‫"אנשים היודעים על מה הם מדברים אינם זקוקים ל‪PowerPoint-‬‬
‫"בשעה שמקצת האנשים רואים בהם משוגעים‪ ,‬אנו רואים גאונים‪ .‬מכיוון‬
‫שהאנשים המשוגעים מספיק לחשוב שביכולתם לשנות את העולם הם‬
‫אלה העושים זאת"‬
‫‪6‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .1‬הקדמה‬
‫סטיב ג'ובס (‪ )Steve Jobs‬היה אחד מהחדשניים האמריקניים הגדולים‪ ,‬אשר סייע לשנות‬
‫שבע תעשיות‪ ,‬באמצעות יישום של דמיון לטכנולוגיה ועסקים‪:‬‬
‫• מחשוב אישי‬
‫• סרטי אנימציה‬
‫• טלפונים‬
‫• טאבלטים‬
‫• מחשוב‬
‫• חנויות קמעואניות‬
‫• הוצאה לאור דיגטלית‬
‫את הדברים האמתיים שלימד אותנו סטיב ג'ובס יש להבין מהתבוננות במה שהצליח לממש‬
‫וקיימים מספר מפתחות היכולים להסביר את הצלחתו‬
‫‪7‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .2‬מיקוד‬
‫‪ .2.1‬להחליט מה לא לעשות‬
‫כאשר חזר סטיב ג'ובס ל‪ Apple-‬בשנת ‪ 1997‬ייצרה החברה מגוון אקראי‬
‫של מחשבים וציוד נלווה‪ ,‬כולל שתיים‪-‬עשרה גרסאות שונות של מחשב‬
‫ה‪Machintosh-‬‬
‫לאחר מספר שבועות של דיונים שעסקו בסקירת מוצרים‪ ,‬הודיע ג'ובס לחברי‬
‫הצוות שלו כי משימתם היא להתמקד בארבע מוצרים מעולים‪ ,‬אחד לכל אחת‬
‫מהקטגוריות‪:‬‬
‫צרכן‬
‫"שולחן עבודה"‬
‫(‪)desktop‬‬
‫‬
‫‪8‬‬
‫‪Pro‬‬
‫נייד‬
‫וכי יש לבטל את ייצורם של כל המוצרים האחרים‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .2‬מיקוד‬
‫‪ .2.1‬להחליט מה לא לעשות‬
‫בכך שהביא את ‪ Apple‬להתמקד‬
‫בייצור של ארבעה מחשבים בלבד‪,‬‬
‫הציל ג'ובס את החברה‬
‫"להחליט מה לא לעשות חשוב כמו‬
‫להחליט מה לעשות‪ ",‬נהג לומר‪" .‬והדבר‬
‫נכון לחברות ונכון למוצרים"‬
‫‪9‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .2‬מיקוד‬
‫‪ .2.2‬מקום לשלושה רעיונות חדשים בלבד‬
‫לאחר ייצוב החברה נהג ג'ובס לקחת את מאה העובדים הטובים ביותר‬
‫של החברה לנופש‬
‫ביום האחרון היה נעמד מולם ומול לוח לבן ושואל מה הם עשרת הדברים‬
‫הבאים שעל החברה לעשות‬
‫לאחר שרשם את כל הרעיונות שהוצעו על הלוח היה מוחק את אלה שנראו‬
‫בעיניו לא מוצלחים עד שהרשימה הייתה מורכבת מעשרה רעיונות‬
‫ואז היה מוחק את שבעת הרעיונות שבתחתית ומודיע‬
‫"אנו יכולים לבצע רק שלושה"‬
‫‪10‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .3‬פישוט‬
‫‪ .3.1‬התמקדות במהות‬
‫אחד האינסטינקטים של סטיב ג'ובס היה לעשות‬
‫את הדברים פשוטים באמצעות התמקדות במהותם‬
‫והיפטרות ממרכיבים או מאפיינים בלתי נחוצים‬
‫"פשטות היא התחכום האולטימטיבי"‬
‫הצהירה פרסומת הדפוס הראשונה של ‪Apple‬‬
‫כדי להבין את משמעות העניין‪ ,‬אפשר להשוות כל תוכנה‬
‫של ‪ Apple‬עם ‪ ,Microsoft Word‬הנהיית עמוסה‬
‫ביותר ויותר מאפיינים לא אינטואיטיביים וחודרניים‬
‫כאשר ביקר ג'ובס במרכז המחקר של ‪ Xerox‬ראה‬
‫תכניות למחשב בעל ממשק משתמש גרפי ועכבר‪,‬‬
‫והחליט לעשות את העיצוב אינטואיטיבי ופשוט יותר‬
‫‪11‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .3‬פישוט‬
‫‪ .3.1‬התמקדות במהות‬
‫מבחינת אינטואיטיביות פיתחו האנשים ב‪ Apple-‬את יכולת‬
‫המשתמש לגרור ולהצניח מסמכים ותיקיות על פני המסך‬
‫מבחינת פשטות‪ ,‬העכבר של ‪ Xerox‬היה בעל שלושה כפתורים‬
‫ועלה ‪ .300$‬ג'ובס ביקש מחברת עיצוב תעשייתי ליצור מודל בעל‬
‫כפתור אחד ובמחיר של ‪15$‬‬
‫"יש צורך בעבודה קשה ליצור משהו פשוט‪ ,‬להבין באמת את‬
‫האתגרים שבבסיסו ולהציע פיתרון אלגנטי"‪ ,‬היה אומר‬
‫‪12‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .3‬פישוט‬
‫‪ .3.2‬צמצום עומס המאפיינים‬
‫בעת עיצוב ממשק המשתמש של ה‪ iPod-‬ניסה ג'ובס למצוא דרכים לצמצם‬
‫את ההמולה והעומס ‪ -‬והתעקש להיות מסוגל להגיע לכל דבר שרצה בשלוש‬
‫לחיצות בלבד‬
‫בשלב מסוים הציע ג'ובס את אחת ההצעות הפשוטות ביותר ‪-‬‬
‫להיפטר מכפתור ה‪on/off-‬‬
‫אנשי הצוות התנגדו בתחילה‪ ,‬אולם אז הבינו כי הכפתור היה בלתי הכרחי ‪-‬‬
‫המכשיר יכבה עצמו בהדרגה אם לא היה בשימוש וידליק עצמו בחזרה כאשר‬
‫יתחיל מחדש השימוש בו‬
‫‪13‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .3‬פישוט‬
‫‪ .3.2‬צמצום עומס המאפיינים‬
‫ג’ובס תמיד שאל את עצמו אילו תעשיות ייצרו מוצרים שהיו מורכבים או‬
‫מסובכים יותר משהיו צריכים להיות‬
‫בשנת ‪ 2001‬ענו להגדרה תעשיות‬
‫נגני המוזיקה הניידים והדרכים‬
‫לקנות שירים באינטרנט‪ ,‬דבר‬
‫שהוביל לפיתוח ה‪ iPd-‬ו‪iTunes-‬‬
‫אחר כך הגיע תור ַם של הטלפונים‬
‫הניידים‪ ,‬ולקראת סוף ימיו החל‬
‫לבחון את תעשיית הטלוויזיה‬
‫‪14‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .4‬אחריות מקצה לקצה‬
‫‪ .4.1‬מערכת אקולוגית של תוכנות ומכשירים‬
‫ג'ובס הבין כי הדרך הטובה ביותר להשיג פשטות הייתה לוודא כי החומרה‪,‬‬
‫התוכנה והמכשירים הנלווים יהיו משולבים זה בזה ללא רבב‬
‫"מערכת אקולוגית" של ‪ Apple (apple ecosystem) – iPod‬המחובר ל‪Mac-‬‬
‫עם תוכנת ‪ – iTunes‬אפשרה למכשירים להיות פשוטים יותר‪ ,‬מסונכרנים זה‬
‫לזה באופן חלק יותר ובעלי פחות תקלות‬
‫את המשימות המורכבות יותר‪ ,‬כגון‬
‫יצירת רשימת השמעה ניתן לבצע‬
‫במחשב‪ ,‬דבר המאפשר ל‪iPod-‬‬
‫להיות בעל פחות פונקציות וכפתורים‬
‫‪15‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .4‬אחריות מקצה לקצה‬
‫‪ .4.1‬מערכת אקולוגית של תוכנות ומכשירים‬
‫ג'ובס ו‪ Apple-‬יישמו את האחריות מקצה לקצה גם בכל הקשור‬
‫לחוויית המשתמש ‪ -‬דבר שמעט מאוד חברות מבצעות‬
‫מהביצועים של המיקרו‪-‬מעבד של‬
‫ה‪ iPhone-‬ועד לקנייתו בחנות‬
‫‪ ,Apple‬כל ההיבטים של חוויית‬
‫הלקוח נקשרו יחד בחוזקה‬
‫‪16‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .4‬אחריות מקצה לקצה‬
‫‪ .4.2‬גישה סגורה‬
‫הן ‪ Microsoft‬בשנות ה‪ 80-‬של המאה העשרים והן ‪ Google‬בשנים האחרונות‬
‫נקטו בגישה פתוחה יותר ואפשרו ליצרני חומרה להשתמש במערכות ההפעלה‬
‫ובתוכנות שלהן‪ ,‬דבר שלעתים הוכיח עצמו בתור מודל עסקי טוב יותר‬
‫אולם ג'ובס האמין בקנאות כי גישה זו היא מתכון למוצרים "מחורבנים" (כלשונו)‬
‫"אנשים עסוקים‪ .‬יש להם דברים אחרים לחשוב עליהם‬
‫מאשר כיצד לסנכרן בין המחשבים ובין המכשירים שלהם"‬
‫‪17‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .5‬כאשר אתה מאחור‪ ,‬קפוץ קדימה‬
‫‪ .5.1‬חדשנות אינה להיות בהכרח ראשון בשוק‬
‫הסימן כי חברה היא חדשנית אינו רק כאשר היא הראשונה להגות רעיונות‬
‫חדשים‪ ,‬אלא שהיא יודעת כיצד לקפוץ קדימה כאשר היא מוצאת עצמה מאחור‬
‫כאשר תכנן סטיב ג'ובס את ה‪ ,iMac-‬הייתה התמקדותו בעשיית‬
‫המוצר שימושי לניהול התמונות וסרטי הווידיאו של המשתמש‪,‬‬
‫אולם נותר מאחור בכל הקשור למוזיקה‬
‫אנשים עם מחשבים אישיים נהגו להוריד מוזיקה ולהחליפה‬
‫זה עם זה ואז לפתוח את הקבצים ולצרוב אותם על תקליטורים‬
‫ה‪ iMac-‬לא היה מסוגל לצרוב תקליטורים‬
‫‪18‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .5‬כאשר אתה מאחור‪ ,‬קפוץ קדימה‬
‫‪ .5.1‬חדשנות אינה להיות בהכרח ראשון בשוק‬
‫"הרגשתי טיפש" אמר ג'ובס‪" ,‬חשבתי שפספסנו את ההזדמנות"‬
‫אולם במקום רק להדביק את הפער ולשדרג את כונן התקליטורים‬
‫של ה‪ ,iMac-‬החליט ג'ובס ליצור מערכת משולבת שבסופו של דבר‬
‫שינתה את תעשיית המוזיקה‬
‫התוצאה הייתה שילוב של‬
‫‪ ,iTune‬חנות ה‪iTunes-‬‬
‫וה‪ ,iPod-‬שאפשר למשתמשים‬
‫לקנות‪ ,‬לשתף‪ ,‬לנהל‪ ,‬לאחסן‬
‫ולנגן מוזיקה טוב יותר משהיה‬
‫ניתן במכשירים אחרים‬
‫‪19‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .5‬כאשר אתה מאחור‪ ,‬קפוץ קדימה‬
‫‪ .5.2‬תמיד לחשוב קדימה‬
‫לאחר שה‪ iPod-‬נהייה הצלחה‪ ,‬לא התענג על כך‬
‫ג'ובס‪ ,‬אלא החל לדאוג ולחשוב מה יכול לסכן את‬
‫המוצר‬
‫אפשרות אחת הייתה כי יצרני טלפונים ניידים יתחילו‬
‫להוסיף נגני מוזיקה לטלפונים‬
‫משום כך ביצע קניבליזציה למכירות ה‪iPod-‬‬
‫בכך שיצר את ה‪iPhone-‬‬
‫"אם לא נבצע את הקניבליזציה בעצמנו‪,‬‬
‫מישהו אחר יעשה זאת"‬
‫‪20‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .6‬מוצרים לפני רווחים‬
‫‪ .6.1‬התמקד בעשייה של מוצרים מעולים והרווחים יגיעו‬
‫כאשר עבד סטיב ג'ובס עם צוותו על עיצוב מחשב‬
‫ה‪ Machintosh-‬הראשון‪ ,‬בתחילת שנות ה‪80-‬‬
‫של המאה ה‪ ,20-‬הדבר שהנחה אותו היה לעשותו‬
‫למחשב המעולה ביותר‬
‫הוא מעולם לא דיבר על מיקסום רווחים או שקלול‬
‫תמורות של עלויות‬
‫"אל תדאגו בנוגע למחיר‪ ,‬רק פרט את יכולות‬
‫המחשב" אמר למוביל צוות הפיתוח‬
‫‪21‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .6‬מוצרים לפני רווחים‬
‫‪ .6.1‬התמקד בעשייה של מוצרים מעולים והרווחים יגיעו‬
‫התוצאה הייתה מחשב שעלות ייצור הייתה גבוהה מדי ועזיבתו של ג'ובס את ‪Apple‬‬
‫אולם ה‪Machintosh-‬‬
‫הטביע את חותמו וסייע‬
‫להאיץ את מהפכת‬
‫המחשב הביתי‬
‫‪22‬‬
‫ובטווח הזמן הארוך‬
‫הוכחה דרכו של ג'ובס‪:‬‬
‫התמקד בעשייה של מוצרים‬
‫מעולים והרווחים יגיעו‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .6‬מוצרים לפני רווחים‬
‫‪ .6.2‬לשמר את הלהט אצל אנשי תכנון המוצרים‬
‫בין השנים ‪ ,1993-1983‬תחת הנהגתו של ג'ון‬
‫סקאלי (‪ ,)John Sculley‬מנהל שיווק ומכירות‬
‫מ‪ Pepsi-‬שהחליף את ג'ובס בניהול ‪,Apple‬‬
‫חוותה החברה התדרדרות בפעילותה ובמכירותיה‬
‫לג'ובס הייתה תאוריה בנוגע לסיבות להתדרדרות‬
‫חברות‪" :‬הן מייצרות מוצרים נהדרים‪ ,‬אולם אז‬
‫משתלטים על החברה אנשי השיווק‪ ,‬מכיוון שהם אלה‬
‫היכולים להגדיל את הרווחים‪.‬‬
‫כאשר אנשי המכירות מנהלים את החברה אנשי‬
‫תכנון המוצרים כבר אינם נחשבים יותר מדי‪,‬‬
‫ורבים מהם פשוט כבים‪.‬‬
‫הדבר קרה ב‪ Apple-‬כאשר סקאלי הגיע לחברה‪...‬‬
‫וקרה כאשר סטיב באלמר (‪ )Steve Ballmer‬החל‬
‫להנהיג את ‪"Microsoft‬‬
‫‪23‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .6‬מוצרים לפני רווחים‬
‫‪ .6.2‬לשמר את הלהט אצל אנשי תכנון המוצרים‬
‫כאשר חזר ג’ובס ל‪ Apple-‬השיב את מיקוד החברה‬
‫ליצירה של מוצרים חדשניים‬
‫"התשוקה שלי הייתה לבנות חברה מצליחה לאורך זמן‪ ,‬שבה אנשים יהיו בעלי‬
‫מוטיבציה ליצור מוצרים מעולים‪ .‬כל דבר אחר היה משני בחשיבותו‪ .‬כמובן שהיה‬
‫מצוין להרוויח‪ ,‬משום שהרווחים אפשרו לנו לייצר מוצרים מעולים‪.‬‬
‫אולם המוצרים ולא הרווחים היו הכוח המניע‪ .‬סקאלי החליף בין הדברים כך‬
‫שהמטרה הייתה לעשות כסף‪ .‬זהו הבדל קטן אך המשמעות שלו קשורה להכול‬
‫– לאנשים שאתה שוכר‪ ,‬לאלה שאתה מקדם ועל מה מדברים בישיבות"‬
‫‪24‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .7‬לא להשתעבד לקבוצות מיקוד‬
‫‪ .7.1‬הלקוחות אינם יודעים מה הם רוצים‬
‫עד שמראים להם‬
‫בעת העבודה על מחשב ה‪ Machintosh-‬שאל אחד‬
‫מחברי הצוות האם כדאי לבצע מחקר שוק כדי לראות‬
‫מה רצו הלקוחות‬
‫"לא‪ ",‬השיב ג'ובס‪" ,‬מכיוון שהלקוחות אינם יודעים‬
‫מה הם רוצים עד שאנו מראים להם"‬
‫אכפתיות בנוגע למה שרוצים הצרכנים שונה מאוד מלשאול‬
‫אותם בעקביות מה הם רוצים‪ .‬הדבר מצריך אינטואיציה‬
‫ואינסטינקטים בנוגע לתשוקות שטרם נוצרו‬
‫ג'ובס העריך אינטואיציה על פני אינטלקט‬
‫"לאינטואיציה עוצמה רבה ‪ -‬רבה יותר מלאינטלקט"‬
‫‪25‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .8‬ייחוס חשיבות למראה חיצוני‬
‫‪ .8.1‬אנשים כן שופטים ספר לפי כריכתו‬
‫סטיב ג'ובס הבין כי אנשים כן שופטים ספר לפי כריכתו – שהם מתייחסים‬
‫למוצר או לחברה על בסיס מראה חיצוני‬
‫כאשר התכונן ג'ובס להשיק את ה‪ Machintosh-‬בשנת ‪ ,1984‬הוא גילה‬
‫אובססיביות רבה בנוגע לעיצוב הקופסה‬
‫בדומה לכך הקדיש מזמנו כדי לעצב ולעצב מחדש בעצמו את קופסאות‬
‫ה‪ iPod-‬וה‪iPhone-‬‬
‫‪26‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .8‬ייחוס חשיבות למראה חיצוני‬
‫‪ .8.1‬אנשים כן שופטים ספר לפי כריכתו‬
‫ג'ובס האמין כי פתיחת האריזה הייתה טקס תיאטרלי‬
‫אשר הכריז על תפארת המוצר‬
‫"כאשר אתם פותחים את‬
‫הקופסה של ‪ iPhone‬או‬
‫‪ ,iPad‬אנו רוצים שחוויה‬
‫חושית זו תכתיב את הטון‬
‫בנוגע לדרך שבה אתם‬
‫תופסים את המוצר"‬
‫‪27‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .9‬דחיפה לשלמות‬
‫‪ .9.1‬עיכוב בהשקה להשגת שלמות‬
‫כמעט בכל פיתוח של מוצר היה ג'ובס מפסיק את‬
‫העבודה בנקודה מסוימת וחוזר לשולחן השרטוטים‪,‬‬
‫מכיוון שחש כי המוצר אינו מושלם‬
‫כאשר עמד להשיק את חנויות ‪ ,Apple‬החליט לפתע‬
‫להשהות הכול למשך מספר חודשים בכדי שיהיה אפשר‬
‫לתכנן את עיצוב בחנות סביב פעילויות ולא רק סביב‬
‫קטגוריות מוצרים‬
‫‪28‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .9‬דחיפה לשלמות‬
‫‪ .9.1‬עיכוב בהשקה להשגת שלמות‬
‫בעת השלבים האחרונים של עיצוב ה‪ ,Pad-‬הרגיש ג'ובס חוסר שביעות רצון מסוים‪.‬‬
‫לדעתו לא נראה המכשיר אגבי‪ ,‬לא רשמי וידידותי מספיק כדי לתפוס ולשאת‬
‫במהירות ממקום למקום‪ .‬הוא רצה כי המוצר ישדר כי ניתן לתפוס אותו ביד אחת‬
‫בהתאם לדחף מתעורר‬
‫ג'ובס עיכב את‬
‫הפרויקט עד‬
‫ששינוי העיצוב‬
‫הנדרש הושלם‬
‫‪29‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .10‬לעבוד רק עם הטובים ביותר‬
‫‪ .10.1‬עם אנשים טובים אפשר ליצור דברים גדולים‬
‫לג'ובס הייתה תשוקה לשלמות ורצון עז לעבוד רק עם הטובים ביותר‬
‫היה קשוח וכנה‪ ,‬וכאשר נראה לו כי דברים בוצעו בצורה גרועה‬
‫היה אומר זאת לאנשים בפניהם‬
‫גסות רוחו וקשיחותו הידועים היו‬
‫מלווים ביכולת גבוהה לעורר השראה‬
‫באנשים‪ .‬לעורר תשוקה בעובדי‬
‫‪ Apple‬ליצור מוצרים פורצי דרך‬
‫ואמונה כי ביכולתם להגשים את‬
‫שנראה בלתי אפשרי‬
‫‪30‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .10‬לעבוד רק עם הטובים ביותר‬
‫‪ .10.1‬עם אנשים טובים אפשר ליצור דברים גדולים‬
‫התוצאות מדברות בעד עצמן‪:‬‬
‫העובדים הטובים ביותר בחברה‬
‫נשארו בה זמן רב יותר והיו נאמנים‬
‫יותר בהשוואה לחברות אחרות‬
‫מנכ"לים הלומדים את ג'ובס‬
‫ומחליטים לחקות את קשיחותו מבלי‬
‫להבין את יכולתו ליצור נאמנות עושים‬
‫שגיאה חמורה‬
‫"כאשר אתה מצפה מאנשים לעשות דברים גדולים‬
‫אתה יכול לגרום להם לעשות דברים גדולים"‬
‫‪31‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .11‬פנים‪-‬מול פנים‬
‫‪ .11.1‬יצירתיות נובעת ממפגשים פנים מול פנים‬
‫ג'ובס האמין בחוזקה בפגישות פנים מול פנים‬
‫זאת למרות היותו אזרח של העולם‬
‫הדיגיטלי‪ ,‬ואולי מכיוון שידע את‬
‫פוטנציאל הבידוד שבעולם זה‬
‫לא היה חסיד של החשיבה לפיה‬
‫ניתן לפתח רעיונות באמצעות‬
‫דואר‪-‬אלקטרוני או צ'אט באינטרנט‬
‫‪32‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .11‬פנים‪-‬מול פנים‬
‫‪ .11.1‬יצירתיות נובעת ממפגשים פנים מול פנים‬
‫את בניין ‪ Pixar‬תכנן באופן‬
‫שיקדם מפגשים ושיתופי‬
‫פעולה לא מתוכננים‬
‫"יצירתיות נובעת ממפגשים ספונטניים‪ ,‬משיחות אקראיות‪ .‬אתה‬
‫נתקל במישהו‪ ,‬שואל אותו מה הוא עושה‪ ,‬אומר 'וואו'‪ ,‬ובמהרה מוצא‬
‫את עצמך חושב על כל מיני רעיונות"‬
‫‪33‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .11‬פנים‪-‬מול פנים‬
‫‪ .11.1‬יצירתיות נובעת ממפגשים פנים מול פנים‬
‫ג'ובס שנא מצגות רשמיות‪ ,‬אולם אהב פגישות פנים מול פנים חופשיות ומשוחררות‪.‬‬
‫בכל שבוע היה אוסף את צוות המנהלים שלו להעלאת רעיונות ללא אג'נדה‬
‫רשמית ופעם בשבוע היה עושה זאת עם צוות השיווק והפרסום‬
‫חל איסור על מצגות שקופיות‪ ,‬שכן לדעתו אנשים השתמשו בהן במקום לחשוב‬
‫"אנשים היודעים על מה הם מדברים אינם זקוקים ל‪PowerPoint-‬‬
‫‪34‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .12‬להכיר את התמונה הגדולה‬
‫ואת הפרטים הקטנים‬
‫את תשוקתו יישם ג'ובס לסוגיות גדולות וקטנות כאחד‬
‫היה הן איש חזון והן איש הפרטים הקטנים‪ ,‬והיה יכול‬
‫לחשוב הן על אסטרטגיה גדולה וחובקת כל ובה בעת‬
‫להתמקד בהיבטים הקטנים ביותר של העיצוב‬
‫בשנת ‪ 2010‬החל לפתח אסטרטגיה של מחשוב ענן‬
‫והחברה החלה לבנות חוות שרתים אדירה שאליה יהיה‬
‫ניתן להעלות את כל תוכני המשתמשים ולסנכרנם עם‬
‫מכשירים אישיים אחרים‬
‫אבל בה בעת שהיה פורש חזונות גדולים שכאלה‪,‬‬
‫עדיין היה מודאג בנוגע לצורה ולצבע של הברגים בתוך‬
‫ה‪iMac-‬‬
‫‪35‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .13‬שילוב בין מדעי הרוח ובין מדע‬
‫ג'ובס החליט כי עליו לעמוד בצומת של מדעי הרוח והמדע‬
‫חיבר בין מדעי הרוח ובין מדע‪ ,‬בין יצירתיות ובין טכנולוגיה‪ ,‬בין אמנות ובין הנדסה‬
‫היו אנשי טכנולוגיה טובים ממנו ובוודאי מעצבים ואמנים טובים יותר‪.‬‬
‫אולם איש לא היה יכול לחבר הכול יחדיו באופן טוב יותר ממנו‬
‫חיבור בין מדעי הרוח ובין המדע‬
‫הוא מהות הדמיון המעשי‪,‬‬
‫ומשום כך השניים חשובים‬
‫ביותר לכל חברה אנושית הרוצה‬
‫יתרון תחרותי עתידי‬
‫‪36‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .14‬להישאר רעב‪ ,‬להישאר מטופש‬
‫ג'ובס נשאר רעב ומטופש לאורך כל שנות עבודתו בכך שווידא כי את‬
‫ההיבטים ההנדסיים והעסקיים של אישיותו השלים צד לא קונפורמיסטי ומתמרד‬
‫בכל היבט של חייו שיקפה התנהגותו סתירות‪ ,‬התמזגות ובסופו של דבר‬
‫סינתזה בין כל צדדי אישיותו‬
‫גם כאשר ‪Apple‬‬
‫נהייתה תאגיד‪ ,‬שמר‬
‫ג'ובס על קו מרדני‬
‫ושל תרבות נגד‬
‫בפרסומות החברה‬
‫‪37‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫‪ .14‬להישאר רעב‪ ,‬להישאר מטופש‬
‫כאשר חזר ל‪ Appla-‬סייע לכתוב את הטקסט לפרסומות "‪:"Think Different‬‬
‫‪"Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The‬‬
‫…"‪troublemakers. The round pegs in the square holes‬‬
‫במודע או שלא במודע תיאר בכך את עצמו‬
‫"בשעה שמקצת האנשים רואים‬
‫בהם משוגעים‪ ,‬אנו רואים גאונים‪.‬‬
‫מכיוון שהאנשים המשוגעים‬
‫מספיק לחשוב שביכולתם לשנות‬
‫את העולם הם אלה העושים זאת"‬
‫‪38‬‬
‫שיעורי המנהיגות האמיתיים של סטיב ג’ובס‬
‫תודה רבה‬
‫‪39‬‬