סגנונות מנהיגות – הסבר לגבי החלק השני במחקר - leadership

‫מודל המנהיגות המלא‬
‫עפ"י בס ואבוליו‬
‫ניר בן לביא‬
‫רע"נ מחקר‬
‫המכון הלאומי לחקר המנהיגות‬
‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬
‫הרחבה לגבי ממצאי השאלון השני‬
‫כללי‬
‫השאלון השני אותו מילאת ‪ -‬ה‪ – (MLQ) Multifactor Leadership Questionnaire -‬הינו מן הכלים‬
‫הנפוצים ביותר למדידת מנהיגות מתמירה )‪ .(transformational leadership‬הכלי פורסם לראשונה ע"י‬
‫‪ Bass‬ב‪ ,1985-‬מאז עבר שינויים רבים לחיזוק המהימנות והתוקף שלו ולפי ‪ ,Bass & Avolio‬גם סגנון‬
‫המנהיגות הוא נלמד ובר‪-‬שינוי‪ .‬מחקרים אשר בחנו את ה‪ MLQ-‬ואת הקשר בין מנהיגות מתמירה‬
‫לתוצאות כגון אפקטיביות )‪ (1994) Bryman (1992), Bass and Avolio‬העלו‪ ,‬בין היתר‪ ,‬כי‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫הערכה גבוהה של רמת המנהיגות המעצבת של המנהיג עומדת בהתאמה לרמות גבוהות יותר‬
‫של ביצועי הארגון אותו הוא מוביל‪.‬‬
‫מנהיגים "מעצבים"‪ ,‬משופעים ביותר ביטחון עצמי ‪,‬תחושת מסוגלות גבוהה‪ ,‬נחישות‪ ,‬צורך‬
‫בהשפעה ורצון לתרום ולפתח את מונהגיהם‪.‬‬
‫באם השתתפתם במחקר המנהיגות‪ ,‬הרי שקיבלתם בדואר אלקטרוני משוב המציג את הסגנון שנמצא‬
‫כדומיננטי עבורכם‪ .‬בעמודים הבאים תוכלו לקרוא הסבר קצר לגבי כל אחד מן הסגנונות וכן למצוא‬
‫הנחיות מקוצרות כיצד לחזק‪ ,‬באם תרצו‪ ,‬את הסגנונות שלא נמצאו כדומיננטיים עבורכם‪.‬‬
‫תשובותיהם של כלל המשתתפים במחקר ישמשו להבין טוב יותר את המנהל והמנהיג הישראלי וכן‬
‫לזהות את המתאם בין פרופיל המנהיגות לבין הסגנון המשמש בקבלת החלטות‬
‫קריאה פורייה‬
‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬
‫מבוא למתודולוגיה‬
‫בספרו "מנהיגות וביצועים מעבר לציפיות" )‪ ,1(1985‬הציג בס את התפיסה על פיה יש צורך הן במנהיגות‬
‫מתמירה )‪ (transformational‬והן במנהיגות מתגמלת )‪ (transactional‬בכדי לייצר ביצועים בארגון‪ .‬מודל‬
‫טווח המנהיגות המלא )להלן‪" :‬מודל המנהיגות המלא"( פותח על בסיס האמונה כי שני סוגי המנהיגות –‬
‫המתמירה והמתגמלת – אינם נמצאים בשני קצותיו של רצף כלשהוא אלא כי הם דפוסי מנהיגות‬
‫הנמצאים ב"ארגז הכלים" של כל מנהיג וכי כל מנהיג משתמש בשני דפוסים אלה ברמות משתנות‪ .‬בכדי‬
‫ליצור רמות ביצועים יוצאות דופן‪ ,‬ההתנהגויות הקשורות למנהיגות המתמירה נדרשים בכדי להגביר את‬
‫האפקטיביות של ההתנהגויות הקשורות במנהיגות מתגמלת‪ .‬כלומר‪ ,‬אליבא דבס‪ ,‬רמת הביצועים‬
‫הגבוהה ביותר תושג ע"י יישום שני סוגי המנהיגות עם העובדים )"כפיפים" בלשונו של בס(‪.‬‬
‫ניתן למצוא הקבלה מעניינת בין מודל המנהיגות המלא לבין התיאוריות המוטיבציוניות של מאסלו‬
‫)‪ (1954‬והרצברג )‪ (1966‬הבנויים בצורה היררכית‪ .‬באופן זו‪ ,‬משתנים ברמה נמוכה )המרכיבים‬
‫השייכים לקטגוריות "אי‪-‬מנהיגות" ו"מנהיגות מתגמלת"( מהווים את הבסיס לפונקציית המנהיגות ואילו‬
‫המשתנים ברמה גבוהה )המרכיבים השייכים לקטגוריה "מנהיגות מתמירה"( יוצרים מנהיגות מתקדמת‪,‬‬
‫או מנהיגות ברמה גבוהה יותר‪.‬‬
‫בעמוד הבא ניתן לקרוא פירוט לגבי המרכיבים הכלולים בשני דפוסי המנהיגות‬
‫כיצד מפתחים מנהיגות ומתפתחים כמנהיגים?‬
‫חוקרים שונים‪ ,‬כגון ‪ ,(2005) Bass and Riggio‬גרסו כי ניתן לפתח את המנהיגות המתמירה – הנתפסת‬
‫כדפוס המנהיגות המתקדם יותר‪ .‬חוקרים אחרים‪ 2‬גרסו כי ניתן לפתח מנהיגות מתמירה באמצעות‬
‫פיתוח מספר יכולות ובהן הערכה ביקורתית וזיהוי בעיות‪ ,‬יכולות תקשורת ורטוריקה‪ ,‬ניהול רושם‬
‫‪3‬‬
‫)‪ (Impression Management‬ויכולות להעצמת אחרים‪ .‬עבודה נוספת שבוצעה ע"י מכון גאלופ למנהיגות‬
‫הציגה מסקנה על פיה תכניות לפיתוח מנהיגות הן אכן אפקטיביות‪ .‬לדברי ‪,(2005) Bass and Riggio‬‬
‫התכנית אשר זכתה לתשומת הלב המחקרית הגבוהה ביותר הייתה התכנית מבית מדרשם של בס‬
‫ואבוליו‪ ,‬אשר שני מן המרכיבים המרכזיים שבה הם תכנית הפיתוח האישית בצד המשוב המבוסס על‬
‫תוצאות מבחן ה‪.MLQ-‬‬
‫נציין כי שאלון ה‪MLQ -‬הוא אחד משלשות השאלונים המרכיבים את המחקר הקורלטיבי בו אנו מזמינים‬
‫אתכם להשתתף ושאליו ניתן להיכנס דרך דף המחקר באתר המכון הלאומי לחקר המנהיגות בכתובת‬
‫‪.http://leadership-research.org/index.php/reserch_heb/?lang=he‬‬
‫בעמוד הבא ניתן לקרוא פירוט לגבי המרכיבים הכלולים בשני דפוסי המנהיגות‬
‫‪Leadership and Performance beyond Expectations‬‬
‫‪Conger & Benjamin (1999), Conger & Canungo (1988), in Bass and Riggio (2005).‬‬
‫‪Gallup Leadership Institute‬‬
‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫מהי מנהיגות מתגמלת?‬
‫מנהיגות מתגמלת מבוססת על יחסי "תן וקח" בין מנהיג ומונהג‪ .‬ברוח זו‪ ,‬המנהיג משתמש במקורות‬
‫הכח העומדים לרשותו בכדי לספק למונהגים על ידו "שירותים" ובכדי לבצע "עסקות חליפין"‬
‫)‪ (transactions‬ותת המונהגים לעשות את המצופה מהם‪ ,‬לבצע את עבודתם‪ ,‬לחלוק במידע וכיו"ב‪.‬‬
‫המשתמע מדפוס מנהיגות זה הוא שהמנהיג המתמגל מעניק ממשאביו לסרים למרותו וזאת בתמורה‬
‫להיענות לדרישותיו‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ניהול מוכוון חריגים פסיבי )‪ – (Management-by-Exception - passive‬דפוס מנהיגות זה מבוסס‬
‫על ההנחה כי המונהגים מונעים על פי חשש מתגובת המנהיג לטעויות ותקלות‪ .‬המנהיג הנוקט‬
‫בסגנון זה מציג מכוונות לשמירה על הקיים; הוא אינו מנסה למנוע תקלות מבעוד מועד ומתערב‬
‫רק כשהוא מאתר תקלות או טעויות‪ .‬סגנון זה מוגדר כסגנון פסיבי‪.‬‬
‫ניהול מוכוון חריגים אקטיבי )‪ - (Management-by-Exception - active‬גם דפוס מנהיגות ממוקד‬
‫בשמירה על הקיים‪ .‬מנהיג זה‪ ,‬להבדיל מהמנהיג הפסיבי‪ ,‬יוזם ניסיונות לזהות תקלות אפשריות‬
‫במגמה למנוע מהן להתממש‪ .‬גם בדפוס זה‪ ,‬המונהגים פועלים מתוך חשש מתגובת המנהיג‬
‫לטעויות ולכן התנהגותם מאופיינת בהימנעות מנטילת סיכונים‪ ,‬בניסיון לשמור על הקיים‬
‫ובעבודה על פי כללים מוגדרים וידועים מראש‪.‬‬
‫מנהיגות תגמול מותנה )‪ – (Contingent Reward‬דפוס מנהיגות זה מאופיין בניסיון מתמשך של‬
‫המנהיג לזהות את צרכי המונהגים והסביבה ובמתן תגמולים המכוונים להנעת העובדים לביצוע‬
‫משימותיהם‪.‬‬
‫מהי מנהיגות מתמירה?‬
‫מנהיגות מתמירה מכוונת לשינוי בתפיסה‪ ,‬בערכים ובאמונות האישיות של המונהגים‪ .‬מנהיגים מתמירים‬
‫מכוונים את המונהגים על ידם לממש את יכולותיהם ולהתעלות לרמות הביצוע הטובות ביותר עבור כל‬
‫מונהג‪ .‬מנהיגים מתמירים נתפסים ככאלה המסייעים למונהגים על ידם להסתכל ולפעול אל מעבר‬
‫למימוש האינטרס העצמי המיידי שלהם‪ .‬מנהיגים כאלה נותנים השראה למונהגים על ידם ומתוארים‬
‫לרוב כבעלי כריזמה‪ ,‬כנותני התייחסות אישית לעל מונהג וכנותני השראה לסובבים אותם‪ .‬על פי מודל‬
‫המנהיגות המלא‪ ,‬ארבע מרכיבים כלולים בדפוס המנהיגות המתמירה‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫התייחסות אישית )‪ – (Individualized Consideration‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה‬
‫מרכיבי המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬
‫המנהיג מכוון לזיהוי הצרכים ההתפתחותיים של המונהגים‪ ,‬למתן התייחסות לפוטנציאל האישי‬
‫של כל מונהג ולמתן יחס אישי לכל מונהג‪ .‬מכוונות זו תורמת להתפתחות תחושה בקרב‬
‫המונהגים כי הם מוערכים וכי כל אחד מהם נושא משמעות ייחודית בעבור המנהיג‪.‬‬
‫גירוי אינטלקטואלי )‪ – (Intellectual Stimulation‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬
‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬
‫המנהיג מעודד חשיבה ביקורתית וסביבה לומדת‪ ,‬מעודד התמודדות עם אתגרים ומגביר את‬
‫תחושת המסוגלות של המונהגים באמצעות דרבונם להפעיל את הדמיון‪" ,‬לצאת מחוץ לקופסא"‪,‬‬
‫להטיל ספק במסורתי ובמובן מאליו‪.‬‬
‫הנעה ע"י השראה )‪ – (Inspirational Motivation‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬
‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬
‫המנהיג מעורר השראה ומקדם את היווצרותן של תרבות משותפת‪ ,‬אחדות מחרה ואופטימיות‬
‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬
‫•‬
‫בקרב המונהגים וזאת באמצעות הצגת חזון מאחד ומלהיב העוסק בהתפתחות העתידית של‬
‫הארגון‪.‬‬
‫השפעה אידיאלית )‪ – (Idealized Influence‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬
‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪ .‬דפוס‬
‫זה מורכב משני תת‪-‬דפוסים‪ :‬כריזמה המיוחסת למנהיג המספק דוגמא אישית ומוחזק ככזה‬
‫שטובת הארגון‪.‬עבורו קודמת לאינטרסים אישיים שלו ומהתנהגויות כריזמטיות של המנהיג‪,‬‬
‫התורם ליצירת מוסריות גבוהה יותר בקרב המונהגים‪.‬‬
‫מהי אי‪-‬מנהיגות‪:‬‬
‫אי מנהיגות )‪ – ( Laissez-faire Leadership‬דפוס המכונה גם מנהיגות נמנעת או מנהיגות "שב והנח" שבה‬
‫המנהיג נוטה להימנע מנקיטת עמדה ונוכחותו כמעט אינה מורגשת‪ .‬מנהל הנוקט באי‪-‬מנהיגות נמנע מנקיטת‬
‫עמדות‪ ,‬קבלת החלטות ופעולות קשורות‪-‬מנהיגות אחרות‪ .‬כמו כן‪ ,‬הוא כושל בהנעת אנשים‪ ,‬אינו מגיב לתקלות‬
‫ואינו מוודא ביצוע‪.‬‬
‫ביבליוגרפיה‬
‫‪1. Bass, B.M., Riggio, R.E. (2005), Transformational Leadership, New Jersey: Lawrence‬‬
‫‪Erlbaum Associates.‬‬
‫‪2. Bass, B.M., Avolio, B.J. (1990), “The implications of Transactional and Transformational‬‬
‫‪Leadership for Individual, Team and Organizational Development”, Research in‬‬
‫‪Organizational Change and Development, Vol. 4, 231-272,‬‬
‫‪3. Trottier, T. et Al. (2008), “Examining the Nature and Significance of Leadership in‬‬
‫‪Government Organizations”, Public Administration Review, March-April, 320-333.‬‬
‫‪ .4‬חזן‪ ,‬נ‪" ,(2007) .‬פיתוח מנהיגות כתהליך בניית זהות"‪ ,‬בין הזירות‪ :‬כתב‪-‬עת לענייני מדעי‬
‫ההתנהגות בצה"ל‪ ,‬גיליון ‪.6‬‬
‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬