‫מודל המנהיגות המלא‬ ‫עפ"י בס ואבוליו‬ ‫ניר בן לביא‬ ‫רע"נ מחקר‬ ‫המכון הלאומי לחקר המנהיגות‬ ‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬ ‫הרחבה לגבי ממצאי השאלון השני‬ ‫כללי‬ ‫השאלון השני אותו מילאת ‪ -‬ה‪ – (MLQ) Multifactor Leadership Questionnaire -‬הינו מן הכלים‬ ‫הנפוצים ביותר למדידת מנהיגות מתמירה )‪ .(transformational leadership‬הכלי פורסם לראשונה ע"י‬ ‫‪ Bass‬ב‪ ,1985-‬מאז עבר שינויים רבים לחיזוק המהימנות והתוקף שלו ולפי ‪ ,Bass & Avolio‬גם סגנון‬ ‫המנהיגות הוא נלמד ובר‪-‬שינוי‪ .‬מחקרים אשר בחנו את ה‪ MLQ-‬ואת הקשר בין מנהיגות מתמירה‬ ‫לתוצאות כגון אפקטיביות )‪ (1994) Bryman (1992), Bass and Avolio‬העלו‪ ,‬בין היתר‪ ,‬כי‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫הערכה גבוהה של רמת המנהיגות המעצבת של המנהיג עומדת בהתאמה לרמות גבוהות יותר‬ ‫של ביצועי הארגון אותו הוא מוביל‪.‬‬ ‫מנהיגים "מעצבים"‪ ,‬משופעים ביותר ביטחון עצמי ‪,‬תחושת מסוגלות גבוהה‪ ,‬נחישות‪ ,‬צורך‬ ‫בהשפעה ורצון לתרום ולפתח את מונהגיהם‪.‬‬ ‫באם השתתפתם במחקר המנהיגות‪ ,‬הרי שקיבלתם בדואר אלקטרוני משוב המציג את הסגנון שנמצא‬ ‫כדומיננטי עבורכם‪ .‬בעמודים הבאים תוכלו לקרוא הסבר קצר לגבי כל אחד מן הסגנונות וכן למצוא‬ ‫הנחיות מקוצרות כיצד לחזק‪ ,‬באם תרצו‪ ,‬את הסגנונות שלא נמצאו כדומיננטיים עבורכם‪.‬‬ ‫תשובותיהם של כלל המשתתפים במחקר ישמשו להבין טוב יותר את המנהל והמנהיג הישראלי וכן‬ ‫לזהות את המתאם בין פרופיל המנהיגות לבין הסגנון המשמש בקבלת החלטות‬ ‫קריאה פורייה‬ ‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬ ‫מבוא למתודולוגיה‬ ‫בספרו "מנהיגות וביצועים מעבר לציפיות" )‪ ,1(1985‬הציג בס את התפיסה על פיה יש צורך הן במנהיגות‬ ‫מתמירה )‪ (transformational‬והן במנהיגות מתגמלת )‪ (transactional‬בכדי לייצר ביצועים בארגון‪ .‬מודל‬ ‫טווח המנהיגות המלא )להלן‪" :‬מודל המנהיגות המלא"( פותח על בסיס האמונה כי שני סוגי המנהיגות –‬ ‫המתמירה והמתגמלת – אינם נמצאים בשני קצותיו של רצף כלשהוא אלא כי הם דפוסי מנהיגות‬ ‫הנמצאים ב"ארגז הכלים" של כל מנהיג וכי כל מנהיג משתמש בשני דפוסים אלה ברמות משתנות‪ .‬בכדי‬ ‫ליצור רמות ביצועים יוצאות דופן‪ ,‬ההתנהגויות הקשורות למנהיגות המתמירה נדרשים בכדי להגביר את‬ ‫האפקטיביות של ההתנהגויות הקשורות במנהיגות מתגמלת‪ .‬כלומר‪ ,‬אליבא דבס‪ ,‬רמת הביצועים‬ ‫הגבוהה ביותר תושג ע"י יישום שני סוגי המנהיגות עם העובדים )"כפיפים" בלשונו של בס(‪.‬‬ ‫ניתן למצוא הקבלה מעניינת בין מודל המנהיגות המלא לבין התיאוריות המוטיבציוניות של מאסלו‬ ‫)‪ (1954‬והרצברג )‪ (1966‬הבנויים בצורה היררכית‪ .‬באופן זו‪ ,‬משתנים ברמה נמוכה )המרכיבים‬ ‫השייכים לקטגוריות "אי‪-‬מנהיגות" ו"מנהיגות מתגמלת"( מהווים את הבסיס לפונקציית המנהיגות ואילו‬ ‫המשתנים ברמה גבוהה )המרכיבים השייכים לקטגוריה "מנהיגות מתמירה"( יוצרים מנהיגות מתקדמת‪,‬‬ ‫או מנהיגות ברמה גבוהה יותר‪.‬‬ ‫בעמוד הבא ניתן לקרוא פירוט לגבי המרכיבים הכלולים בשני דפוסי המנהיגות‬ ‫כיצד מפתחים מנהיגות ומתפתחים כמנהיגים?‬ ‫חוקרים שונים‪ ,‬כגון ‪ ,(2005) Bass and Riggio‬גרסו כי ניתן לפתח את המנהיגות המתמירה – הנתפסת‬ ‫כדפוס המנהיגות המתקדם יותר‪ .‬חוקרים אחרים‪ 2‬גרסו כי ניתן לפתח מנהיגות מתמירה באמצעות‬ ‫פיתוח מספר יכולות ובהן הערכה ביקורתית וזיהוי בעיות‪ ,‬יכולות תקשורת ורטוריקה‪ ,‬ניהול רושם‬ ‫‪3‬‬ ‫)‪ (Impression Management‬ויכולות להעצמת אחרים‪ .‬עבודה נוספת שבוצעה ע"י מכון גאלופ למנהיגות‬ ‫הציגה מסקנה על פיה תכניות לפיתוח מנהיגות הן אכן אפקטיביות‪ .‬לדברי ‪,(2005) Bass and Riggio‬‬ ‫התכנית אשר זכתה לתשומת הלב המחקרית הגבוהה ביותר הייתה התכנית מבית מדרשם של בס‬ ‫ואבוליו‪ ,‬אשר שני מן המרכיבים המרכזיים שבה הם תכנית הפיתוח האישית בצד המשוב המבוסס על‬ ‫תוצאות מבחן ה‪.MLQ-‬‬ ‫נציין כי שאלון ה‪MLQ -‬הוא אחד משלשות השאלונים המרכיבים את המחקר הקורלטיבי בו אנו מזמינים‬ ‫אתכם להשתתף ושאליו ניתן להיכנס דרך דף המחקר באתר המכון הלאומי לחקר המנהיגות בכתובת‬ ‫‪.http://leadership-research.org/index.php/reserch_heb/?lang=he‬‬ ‫בעמוד הבא ניתן לקרוא פירוט לגבי המרכיבים הכלולים בשני דפוסי המנהיגות‬ ‫‪Leadership and Performance beyond Expectations‬‬ ‫‪Conger & Benjamin (1999), Conger & Canungo (1988), in Bass and Riggio (2005).‬‬ ‫‪Gallup Leadership Institute‬‬ ‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫מהי מנהיגות מתגמלת?‬ ‫מנהיגות מתגמלת מבוססת על יחסי "תן וקח" בין מנהיג ומונהג‪ .‬ברוח זו‪ ,‬המנהיג משתמש במקורות‬ ‫הכח העומדים לרשותו בכדי לספק למונהגים על ידו "שירותים" ובכדי לבצע "עסקות חליפין"‬ ‫)‪ (transactions‬ותת המונהגים לעשות את המצופה מהם‪ ,‬לבצע את עבודתם‪ ,‬לחלוק במידע וכיו"ב‪.‬‬ ‫המשתמע מדפוס מנהיגות זה הוא שהמנהיג המתמגל מעניק ממשאביו לסרים למרותו וזאת בתמורה‬ ‫להיענות לדרישותיו‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫ניהול מוכוון חריגים פסיבי )‪ – (Management-by-Exception - passive‬דפוס מנהיגות זה מבוסס‬ ‫על ההנחה כי המונהגים מונעים על פי חשש מתגובת המנהיג לטעויות ותקלות‪ .‬המנהיג הנוקט‬ ‫בסגנון זה מציג מכוונות לשמירה על הקיים; הוא אינו מנסה למנוע תקלות מבעוד מועד ומתערב‬ ‫רק כשהוא מאתר תקלות או טעויות‪ .‬סגנון זה מוגדר כסגנון פסיבי‪.‬‬ ‫ניהול מוכוון חריגים אקטיבי )‪ - (Management-by-Exception - active‬גם דפוס מנהיגות ממוקד‬ ‫בשמירה על הקיים‪ .‬מנהיג זה‪ ,‬להבדיל מהמנהיג הפסיבי‪ ,‬יוזם ניסיונות לזהות תקלות אפשריות‬ ‫במגמה למנוע מהן להתממש‪ .‬גם בדפוס זה‪ ,‬המונהגים פועלים מתוך חשש מתגובת המנהיג‬ ‫לטעויות ולכן התנהגותם מאופיינת בהימנעות מנטילת סיכונים‪ ,‬בניסיון לשמור על הקיים‬ ‫ובעבודה על פי כללים מוגדרים וידועים מראש‪.‬‬ ‫מנהיגות תגמול מותנה )‪ – (Contingent Reward‬דפוס מנהיגות זה מאופיין בניסיון מתמשך של‬ ‫המנהיג לזהות את צרכי המונהגים והסביבה ובמתן תגמולים המכוונים להנעת העובדים לביצוע‬ ‫משימותיהם‪.‬‬ ‫מהי מנהיגות מתמירה?‬ ‫מנהיגות מתמירה מכוונת לשינוי בתפיסה‪ ,‬בערכים ובאמונות האישיות של המונהגים‪ .‬מנהיגים מתמירים‬ ‫מכוונים את המונהגים על ידם לממש את יכולותיהם ולהתעלות לרמות הביצוע הטובות ביותר עבור כל‬ ‫מונהג‪ .‬מנהיגים מתמירים נתפסים ככאלה המסייעים למונהגים על ידם להסתכל ולפעול אל מעבר‬ ‫למימוש האינטרס העצמי המיידי שלהם‪ .‬מנהיגים כאלה נותנים השראה למונהגים על ידם ומתוארים‬ ‫לרוב כבעלי כריזמה‪ ,‬כנותני התייחסות אישית לעל מונהג וכנותני השראה לסובבים אותם‪ .‬על פי מודל‬ ‫המנהיגות המלא‪ ,‬ארבע מרכיבים כלולים בדפוס המנהיגות המתמירה‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫התייחסות אישית )‪ – (Individualized Consideration‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה‬ ‫מרכיבי המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬ ‫המנהיג מכוון לזיהוי הצרכים ההתפתחותיים של המונהגים‪ ,‬למתן התייחסות לפוטנציאל האישי‬ ‫של כל מונהג ולמתן יחס אישי לכל מונהג‪ .‬מכוונות זו תורמת להתפתחות תחושה בקרב‬ ‫המונהגים כי הם מוערכים וכי כל אחד מהם נושא משמעות ייחודית בעבור המנהיג‪.‬‬ ‫גירוי אינטלקטואלי )‪ – (Intellectual Stimulation‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬ ‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬ ‫המנהיג מעודד חשיבה ביקורתית וסביבה לומדת‪ ,‬מעודד התמודדות עם אתגרים ומגביר את‬ ‫תחושת המסוגלות של המונהגים באמצעות דרבונם להפעיל את הדמיון‪" ,‬לצאת מחוץ לקופסא"‪,‬‬ ‫להטיל ספק במסורתי ובמובן מאליו‪.‬‬ ‫הנעה ע"י השראה )‪ – (Inspirational Motivation‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬ ‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪.‬‬ ‫המנהיג מעורר השראה ומקדם את היווצרותן של תרבות משותפת‪ ,‬אחדות מחרה ואופטימיות‬ ‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬ ‫•‬ ‫בקרב המונהגים וזאת באמצעות הצגת חזון מאחד ומלהיב העוסק בהתפתחות העתידית של‬ ‫הארגון‪.‬‬ ‫השפעה אידיאלית )‪ – (Idealized Influence‬דפוס מנהיגות זה הוא אחד מארבעה מרכיבי‬ ‫המנהיגות המעצבת‪ ,‬המאופיינים ביוזמה ובמכוונות גבוהה לפיתוח אישי ולפיתוח ארגוני‪ .‬דפוס‬ ‫זה מורכב משני תת‪-‬דפוסים‪ :‬כריזמה המיוחסת למנהיג המספק דוגמא אישית ומוחזק ככזה‬ ‫שטובת הארגון‪.‬עבורו קודמת לאינטרסים אישיים שלו ומהתנהגויות כריזמטיות של המנהיג‪,‬‬ ‫התורם ליצירת מוסריות גבוהה יותר בקרב המונהגים‪.‬‬ ‫מהי אי‪-‬מנהיגות‪:‬‬ ‫אי מנהיגות )‪ – ( Laissez-faire Leadership‬דפוס המכונה גם מנהיגות נמנעת או מנהיגות "שב והנח" שבה‬ ‫המנהיג נוטה להימנע מנקיטת עמדה ונוכחותו כמעט אינה מורגשת‪ .‬מנהל הנוקט באי‪-‬מנהיגות נמנע מנקיטת‬ ‫עמדות‪ ,‬קבלת החלטות ופעולות קשורות‪-‬מנהיגות אחרות‪ .‬כמו כן‪ ,‬הוא כושל בהנעת אנשים‪ ,‬אינו מגיב לתקלות‬ ‫ואינו מוודא ביצוע‪.‬‬ ‫ביבליוגרפיה‬ ‫‪1. Bass, B.M., Riggio, R.E. (2005), Transformational Leadership, New Jersey: Lawrence‬‬ ‫‪Erlbaum Associates.‬‬ ‫‪2. Bass, B.M., Avolio, B.J. (1990), “The implications of Transactional and Transformational‬‬ ‫‪Leadership for Individual, Team and Organizational Development”, Research in‬‬ ‫‪Organizational Change and Development, Vol. 4, 231-272,‬‬ ‫‪3. Trottier, T. et Al. (2008), “Examining the Nature and Significance of Leadership in‬‬ ‫‪Government Organizations”, Public Administration Review, March-April, 320-333.‬‬ ‫‪ .4‬חזן‪ ,‬נ‪" ,(2007) .‬פיתוח מנהיגות כתהליך בניית זהות"‪ ,‬בין הזירות‪ :‬כתב‪-‬עת לענייני מדעי‬ ‫ההתנהגות בצה"ל‪ ,‬גיליון ‪.6‬‬ ‫‪2010 All Rights Reserved © The Israel National Institute of Leadership Research‬‬