UVAJANJE VITKE ORGANIZACIJE V PODJETJE PLASTIKA SKAZA Peter Metlikovič1, Ana Laura Rednak, Peter Pečečnik, Indira Flis2 1 Fakulteta za strojništvo, UL in Ptica-zavod, Kranj 2 Plastika Skaza d.o.o., Velenje. IZVLEČEK Hitro rastoče srednje veliko podjetje je naletelo na standardne težave: novi ljudje, veliko oddelkov, dolge in nejasne poti odločanja, rastoči stroški, vedno več gašenja požarov. Da bi uvedli ustrezno korporacijsko funkcioniranje, smo v letu 2013 sklenili pogodbo z laboratorijem LASIM s Fakultete za strojništvo v Ljubljani. Začeli smo z branjem dveh knjig in si šli ogledati dve vitki podjetji. Ugotovili smo, da se odgovornosti v podjetju preveč prepletajo. Proizvodnjo smo razdelili na 4 mini družbe (MD) s približno 25 zaposlenimi. Operativno prodajo, plan, logistiko, nabavo in skladišče smo zaokrožili v MD Servis kupca. MD Razvoj poslovanja in MD Strateška prodaja skrbita za bodoče posle. Kadri, finance in vodstvo imajo tudi svoje MD, ravno tako ekipa za lastno blagovno znamko. V poslovnem načrtu ima vsaka MD planiran izkaz uspeha za vsak mesec, tako da je omogočen kontroling. Izvedli smo usposabljanja za VSM, NPD, JI, 5S in A3, v načrtu so še TPM, SMED in druga. Vsaka MD čim bolj avtonomno skrbi za doseganje poslovnih ciljev, meri učinkovitost s ključnimi kazalniki, standardizira najboljšo prakso, skrbi za usposabljanje, varnost, kakovost, roke, nižanje stroškov. Za sodelovanje MD skrbijo standardizirani poslovni procesi, vodje in redni kolegij. Vse aktivnosti uvajanja vodi vitka pisarna, ki je tudi strokovna podpora pri uvajanju orodij vitkosti. 1 UVOD Plastika Skaza d.o.o se je iz obrtniške delavnice v zadnjih desetletjih razvilo v hitro rastoče srednje veliko podjetje, ki je v letu 2013 imelo preko 200 zaposlenih, 24 milijonov € prometa, v zadnjih letih smo rasli 30 % letno. Podjetje razvija in proizvaja zahtevnejše injekcijsko brizgane izdelke iz termoplastov. Vrednost dodajamo s sestavljanji v vrečke ali škatlice, brizganjem optično prozornih delov ter visokofrekvenčnimi varjenjem večih delov skupaj. Nastopamo v visokospecializiranih segmentih elektro in pohištvene industrije, kjer smo na svetovnem nivoju v teh nišah eden od vodilnih podjetij. Smo razvojni partner podjetij, kot so Ikea, Landis in drugi. Hitra rast pa je s sabo prinesla posebne izzive. Organizacijski principi malega podjetja niso bili sposobni obvladovati povečanega števila ljudi, projektov, niti vedno večjih zahtev trga po fleksibilnosti, malih serijah in nizkih stroških. Ker za učenje korporacijskega funkcioniranja ob tej hitrosti rasti nismo imeli ne virov ne časa, smo se obrnili na preizkušene strokovnjake tega področja. K sodelovanju smo povabili strokovnjake laboratorija LASIM s Fakultete za strojništvo, UL. Projekt je sofinanciral razpis Raziskovalni vavčer. V nadaljevanju opisujemo, kako smo uvajali vitko organizacijo, kaj je bilo uvedeno v katerem delu in kakšne so dosedanje izkušnje. 2 DISCOVERY TEAM Študije kažejo, da je najbolj kritičen faktor uvajanja vitke organizacije kultura vodenja. Zato smo najprej zagotovili, da je vodstvena ekipa dodobra spoznala filozofijo, vrednote, primere, orodja, načine funkcioniranja najuspešnejših podjetij. V 6 delavnicah po 4 ure smo skupinsko prebrali dve knjigi: [1] Collins: From good to great in [4] Liker: The Toyota Way. 18 članov vodstvene ekipe je prejelo obe knjigi. Že za prvo delavnico je bilo potrebno prebrati 4 poglavja, na začetku smo pisali vstopni kolokvij. Člani tima smo prevzeli vsak nekaj poglavij ter pripravili prezentacijo za svoje kolege. Svetovalec (Metlikovič) je skozi vodeno debato, zgodbe in dodatne razlage in slike zagotovil razumevanje in utrditev snovi. Obiskali smo tudi dve vitki podjetji: Iskra Mehanizmi v Kamniku so ekskluziven dobavitelj Philipsu in so v zadnjih dveh letih za 30% spustili svoje proizvodne stroške, BSH iz Nazarij je eno uspešnejših podjetij v multinacionalki in uspešno obvladujejo kratke serije, visoke zahteve in spuščajo stroške 10% letno že vrsto let. Obe podjetji imata visoko zadovoljstvo zaposlenih. Na ogledih smo v živo videli, kako zgleda dnevno funkcioniranje vitkega podjetja. Obe imata veliko poudarek na sodelovanju vseh zaposlenih, vsako uro in vsak dan se identificira množica problemov, ki se rešujejo ves čas in vsak dan, tudi z udeležbo strokovnih oseb in vodstva v sami proizvodnji. Seveda se isti principi, vrednost za kupca, hitri odzivni časi, nizke zaloge, takojšnje reševanje problemov, odprava nepotrebnih naporov (potrat) izvaja v vseh službah. Vitko podjetje holistično funkcionira kot povezana, gladko namazana organizacija, ki vrhunsko izpolnjuje potrebe kupca. Slušatelji usposabljanja so morali izpolniti kriterije za opravljen izpit, manjkajoči so pisali in zagovarjali dodatne teste ter prejeli potrdila o opravljenem usposabljanju. Slika 1: Franc Justin, direktor proizvodnje v Iskra Mehanizmi razlaga funkcioniranje proizvodne mini družbe 3 REORGANIZACIJA V MINI DRUŽBE IN FINANČNO SPREMLJANJE Ljudje smo socialna bitja, ki najbolje pripadamo in funkcioniramo v družinah oziroma plemenih. To so dokaj samozadostne celice, ki brez veliko organizacijskih komplikacij znajo dosegati potrebne cilje. Zadnjih nekaj milijonov let je to naša biološka danost, ki jo pametne firme obrnejo sebi v prid. Tukaj navajamo primer ene reorganizacije. Na samem začetku projekta so bili izpostavljeni izzivi pri servisu kupca, predvsem točnim dobavam vsega naročenega. Na delavnicah smo ugotovili, da so posamezni oddelki: operativna prodaja, logistika, skladišče, planiranje, operativna nabava, strateška nabava, lokacijsko narazen in tudi vodeni v različnih delih organizacije. Ker stvari včasih niso tekle in ker je se je zgodilo, da je bila v hiši kdaj huda kri, so se sodelavci začeli varovati z elektronsko pošto. To zavaruje posameznika, vendar upočasni in podraži delovanje poslovnega procesa, kar ne izboljša servisa. Lahko smo se nasmejali ob stavku: »Your solution is your problem«. Hitra rešitev problema je bila uvedba dnevne stoječe koordinacije ob tabli, kjer so v kolonah ToDo, Doing in Done viseli z magnetom pripeti listki s problemi-nalogami. Dnevno je koordinacija obravnavala tudi do 10 izzivov. Listek lahko prinese vsak udeleženec. Na kooordiaciji se dogovori, kdo bo kaj rešil do kdaj in se to naslednji dan preveri. Na ta način smo izboljšali komunikacijo in medsebojno zaupanje ter bistveno izboljšali servis kupca. Temeljitejša rešitev z reorganizacijo teh oddelkov in združitev v eni pisarni v eno mini družbo sledi v nadaljevanju članka. Proizvodnja je postala prevelika za uspešno vodenje, povrhu je bila že v več proizvodnih halah. Zato smo jo razdelili v štiri proizvodne mini družbe. Vsaka je dobila svojega vodja in štiri koordinatorje za štiri izmene. Definirali smo stroškovni nivo COGS (cost of goods sold), kar je strošek proizvoda na izhodu iz proizvodnje. Nadrejena jim je tehnična direktorica, ki poroča kolegiju. Proizvodne mini družbe imajo poslanstvo proizvodnje po planu s stroškom, ki ne presega planskega COGS. Razvoj je organiziran v svoji mini družbi. Odgovoren je za razvoj novih projektov, dnevno tehnološko podporo proizvodnje ter dnevno in sistemsko zagotavljanje kakovosti. Mini družba Strateška prodaja skrbi za fokusiranje podjetja v najboljše niše in za zagotovitev, da imajo kupci teh niš odlične razloge za sodelovanje s Plastika Skaza. Kolegij vodij mini družb redno pregleduje kazalnike funkcioniranja ter sprejema ključne odločitve. V mini družbi Skaza smo zaokrožili program lastne blagovne znamke, ki jih kupci poznamo pod imeni Organko in Cuisine. Gre za inovativen program barvitih in všečnih posod, ki so praktične in lepše od konkurence na trgu ter dosegajo visoko dodano vrednost. Ta program kaže na potencial podjetja, da se uveljavi tudi z lastno blagovno znamko na svetovnem trgu. Za finančno spremljanje uspeha mini družb je bilo potrebno uvesti stroškovna mesta, jih obremeniti z zaposlenimi, opremo in amortizacijo, stroškom porabljenih materialov, zagotoviti pravilno likvidacijo računov. Vzpostavili smo sistem ključev zaračunavanja skupnih stroškov. Izdelali smo letni plan bilance uspeha po mini družbah im mesecih. Vodje mini družb so odgovorni za finančne rezultate svojih enot, seveda s posebno pozornostjo na učinkovitost, stroške, pokritje in medsebojno sodelovanje. Potrebno je bilo dodatno usposabljanje vodij, ki se sedaj obnašajo bolj podjetniško. 3 FUNKCIONIRANJE MINI DRUŽB PROIZVODNIH Pri vsaki proizvodni MD je zelo pomembno dnevno spremljanje kazalnikov in takojšnje reševanje problemov. Zjutraj potekajo 15 minutne koordinacije v proizvodnji pred tablami, kjer se pregledajo kazalniki za pretekle 3 izmene, pregledajo izpostavljeni problemi in določijo odgovorne osebe za njihovo reševanje (v marcu 2014 razdeljenih preko 400 nalog). Prisotnost na koordinaciji se redno spremlja in je obvezna za službe povezane s proizvodnjo (tehnologija, skladišče, kakovost, vzdrževanje). Uporabljamo 3 table: kadrovska, reševanje problemov in kazalniki. Na kadrovski tabli je matrika usposobljenosti vseh zaposlenih v MD, plan usposabljanja in razporedi dela (izmenski, dnevni, tedenski). Tabla reševanje problemov je razdeljena na 3 dele: takojšnje reševanje nalog (PVR), srednje naloge, katere prevzamejo sodelujoči na koordinacijah in večje naloge, katere vodimo z A3 obrazcem. Tabla s kazalniki nam služi za nadzor varnosti, kakovosti, izvajanja plana in stroškov (poškodbe pri delu in ukrepi, izmet, OEE, doseganje plana,…). Slika 2: Tabla s kazalniki Za vse vodje MD smo izvedli usposabljanja za A3 [5, 6] vodenje in Job instructions in vsa pridobljena znanja smo pričeli tudi uspešno prenašati na svoje sodelavce. 4 FUNKCIONIRANJE SERVIS KUPCA MINI DRUŽBE Pri mini družbi servis kupca smo si najprej zastavili vizijo in poslanstvo mini družbe. Vsako podjetje na trgu mora imeti svoje cilje in isto je z mini družbami katere funkcionirajo kot malo podjetje v celoti podjetja in se vse funkcije in cilje usmeri v skladu s krovno vizijo podjetja. Pri nastanku vizije in poslanstva so sodelovali vsi člani mini družbe. Z vizijo smo poenotilo delovanje MD saj je cilj vsake MD da člani razmišljajo enotno in da so uglašeni kot orkester v koncertni dvorani. V servisu kupca so službe operativne prodaje, nabave, logistike planske službe, skupaj preko 20 sodelavcev. Ker te službe skrbijo za osnovni poslovni proces, to je zagotavljanje proizvodov za kupce, so dejavnosti močno povezane. Vsak zatik v tem procesu lahko povzroči težavo pri izpolnitvi naročil. Ena napačna informacija, pozabljena aktivnost, odložena dobava, nepotrjen plan lahko podre celotno verigo. Kdor je že kdaj delal v takem procesu najbolje ve, kako malo je potrebno, da pride do nekompletne, ali zamujene dobave. Slika 6: Vizija MD servis kupca Pomemben korak izboljšanja stanja je bila selitev sodelavcev MD v skupne prostore, po principu celične organiziranosti procesa. Skupni prostori so nas združili, izboljšali pretok informacij in posledično izboljšali dobave kupcem, kar je osnovni cilj dela mini družbe. Na ta način z manj napora naredimo več in bolje, skrajšali smo odzivne čas na naročila in znižali zaloge. Učinkovitost procesa spremljamo s kazalnikih mini družbe. Cilji in posledično rezultati so bistvenega pomena pri spremljanju uspešnosti mini družbe. Krovno smo nastavili 3 večje kazalnike ki so v povezavi s krovnimi kazalniki celotnega podjetja, podkazalnike smo pa nastavili bolj kot taktična strategija k doseganju krovnih treh kazalnikov. Krovni kazalniki so bili zastavljeni hitro, strateški podkazalniki pa so nam delali težave, saj smo morali kar veliko razmišljati da smo res postavili tiste podkazalnike ki nekaj pomenijo in nam pomagajo pri doseganju krovnih ciljev. Kazalnike spremljamo na mesečnem nivoju, zelo pomembno pa je, da ima vsak kazalnik svojega skrbnika, ki spremlja ta kazalnik na dnevnem in tedenskem nivoju ter da pravočasno ukrepa ob nedoseganju kazalnika. Pri mesečnem poročanju so pomembni ukrepi ob tistih kazalnikih, ki niso doseženi. Hkrati z selitvijo v skupne prostore smo začeli tudi z dnevnimi koordinacijami. Poslovili smo se od dolgih, neuspešnih sestankov ter začeli izpostavljati dnevne probleme na tabli. Na ta način zagotavljamo hitro reševanje in vnaprejšnjo pripravo v izogib težavam. Problemi tako postanejo vidni. Cilj vsakodnevne koordinacije je dogovor o tem, kdo bo posamezno težavo-izziv rešil do kdaj, potem pa tudi preverimo izvršitev nalog, ki so bile dodeljene v prejšnjih dneh. Za interno porabo smo si izdelali tudi graf na mesečnem nivoju kjer se vidi koliko težav smo mesečno uspešno rešili in koliko izzivov smo sploh imeli v danem mesecu. Koordinacije so povzročile, da se vsak posameznik, ki prevzame nalogo, bolje zaveda svoje odgovornosti. Spregledanih nalog ni več, je pa potrebno kdaj podaljšati rok izvedbe. Koordinacije trajajo največ do 15 minut, prisotni so pa posamezniki iz oddelkov servisa kupca kot tudi iz proizvodnje, vzdrževanja in ostalih služb. Določili smo koordinatorja mini družbe, ki skrbi za redno funkcioniranje teh usklajevanj ter za urejenost table. Na tak način sodelavcem omogočimo razvoj, saj bomo tudi v bodočnosti potrebovali nove koordinatorje in vodje mini družb. 5 SKLEP Na poti rasti srednje velikega podjetja je nujno poleg investicij razviti tudi organizacijo. Vsem priporočamo, da se zgledujejo po najboljših podjetjih in uporabijo pristope, ki so se tisočkrat izkazali v praksi. Na svetovnem nivoju je najbolj uveljavljen pristop vitka organizacija. Uvajanje vitke organizacije od daleč zgleda enostavno, vendar je pot polna obrambnih reakcij, potrebna je sprememba kulture vodenja in neskončna vztrajnost vodstva. To je maraton, ki rodi prve rezultate še isto leto, zahteva pa več let, da se res prime. Na tej poti ni dobro improvizirati in zahajati v slepe ulice. Vse znanje je res brezplačno na voljo na internetu, vendar je pomoč in izkušnja veteranov svetovalcev nepogrešljiva. Prej dosežene izboljšave in izogib padcu motivacije ljudi večkratno upravičijo strošek svetovalcev. Ta naša izkušnja potrjuje publicirane raziskave o uspešnih uvedbah vitke organizacije. Zahvaljujemo se vladi, ki je s sofinanciranjem tega projekta preko razpisa Raziskovalni vavčer omogočila izboljšave, ki bodo preko rasti podjetja in davkov velikokrat povrnile vložena sredstva. Viri: [1] Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, Harpinger Business. [2] Davis D. (2012), Business Process Excellence: Trends & Success Factors 2012, Pex Process Excellence Network, Orlando [3] Jones D., Womack J. and Shook J (2003), Seeing the Whole Value Stream, Lean Enterprise Institute. [4] Liker J (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill. [5] Rother M., Shook J., Womack J. and Jones D (1999), Learning to See: Value Mapping to Add Value and Eliminate Muda, Lean Enterprise Institute. [6] Shook J. and Womack J (2008), Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead, Lean Enterprise Institute.