1. No category

Doc. dr. Mojca Bernik
Prof. dr. Jože Florjanþiþ
SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV
KOT OSNOVA ZA OSEBNOSTNI RAZVOJ
POSAMEZNIKA V ORGANIZACIJI
Pravimo, da so kadri edini miselni nosilci družbenoekonomskega in tudi socialnega razvoja.
To pomeni, da kadri rešujejo vse. Za razvoj organizacije pomeni, da so pomembni
tehnologija, organizacija in kadri. Organizacijske oblike delovanja so tako vezane na stopnjo
tehnološkega razvoja, ta pa na uspešnost kadra, tj. njihovo znanja. ýim višja je stopnja
tehnološkega razvoja, višja izobrazba (veþjo koliþino znanja) se zahteva od kadrov
(zaposlenih). Niþ nam ne pomaga, da je koliþina znanja veþja od tehnološke razvitosti.
Lahko vpliva, da visoko strokovni kader fluktuira v organizacije, kjer se bo lahko izkazal
glede na svoje znanje.
Auerhan (Florjanþiþ et al., 1999) je opredelil tehnološko razvitost že v 70-tih letih
prejšnjega stoletja na 11 stopenj, in sicer:
1. in 2. roþno delo z roþnim orodjem,
3. univerzalni stroji,
4. polavtomatski stroji,
5. mehaniziran tekoþi trak,
6. avtomatski stroj, avtomatski tekoþi trak,
7. avtomatska naprava s samostojnim merjenjem operativnih pogojev in rezultatov
procesa,
8. avtomatska naprava, ki je opremljena s samostojno regulacijo,
9. avtomatska naprava, ki je poleg tega opremljena še z avtomatsko evidenco
karakteristiþnih parametrov proizvodnega procesa,
10. avtomatska naprava, ki se avtomatiþno prilagaja pogojem in samostojno opravi izbor
najuþinkovitejše metode,
11. avtomatske naprave, ki zavarujejo tehniþno in ekonomsko vodenje proizvodnega
procesa.
Na osnovi rezultatov raziskovanj je Auerhan posameznim stopnjam dodal ustrezno
kvalifikacijsko strukturo kadrov, ki naj bi najbolj ustrezala zahtevam dela (preglednica 1).
Preglednica 1: Struktura kadrov in stopnje tehnološkega razvoja (Florjanþiþ et al., 1999)
Potrebna kvalifikacijska
struktura
Nekvalificirani
Priuþeni PKV
Kvalificirani
Srednjestrokovni
Visokostrokovni
Znanstvena stopnja
3
15
20
60
4
1
-
Stopnje
razvoja
4
5
7
65
57
20
33
6,5
8
1,5
2
-
tehnološkega
6
38
45
12,5
2
0,5
7
11
60
21
7
1
8
3
55
30
10
2
9
40
40
17
3
10
21
50
25
4
11
60
34
6
8
Iz preglednice 1 je razvidno, kako se procentualni odnos kvalifikacijske strukture menja
glede na stopnjo tehnološkega razvoja.
Struktura zaposlenih glede na zgoraj omenjene dejavnike, to je na tip organizacije in vrsto
dejavnosti znotraj organizacije, bi bila takšna:
TIP ORGANIZACIJE:
A. OBRTNIŠKI TIP – nizka raven osnovnih sredstev, prevladuje roþno delo;
B. MEHANIZIRANO PODJETJE – prevladuje strojno delo;
C. AVTOMATIZIRANI POSAMEZNI ODDELKI – v neavtomatiziranih oddelkih prevladuje
mehanizirano delo;
D. PREVLADUJE AVTOMATIZIRANO DELO.
DELITEV DELA:
a. osnovna proizvodna dejavnost;
b. pomožna proizvodna dejavnost;
c. uprava/administracija;
d. strokovne službe.
Preglednica 2.: Struktura kadra glede na tip organizacije in vrsto dejavnosti
TIP/delitev
A.
B.
C.
D.
a.
95,2
4,8
b.
74,1
15,6
1,9
8,4
c.
59,3
27,3
0,9
12,5
d.
50,0
22,7
12,7
14,6
Iz navedenega lahko zakljuþimo, da v kolikor tehnološki razvoj sprejemamo kot možnost
oziroma kot bistven pogoj progresivnega razvoja družbe v celoti, potem je treba sprejeti
tudi dejstvo oziroma upoštevati vsa predvidevanja in transformacije v zvezi s kadri, ki so
neizogibno povezane v procesu tehnološkega razvoja.
Zanimiv je tudi odnos med poveþanjem števila poklicev in tehnološkim razvojem. Tako
Jurina (v Florjanþiþ et al., 2003) pravi, da je komparativna analiza veþ nomenklatur razvitih
dežel in števila profilov pokazala, da število poklicev raste do približno 5.–8. stopnje
tehnološke razvitosti, nakar se pokaže plato in nato upadanje (to velja samo za proizvodne
poklice). Grafiþno bi to prikazali takole:
Stopnje tehnološkega razvoja po Auerhanovi skali
Slika 1: Odnos med številom poklicev in stopnjo tehnološkega razvoja (Florjanþiþ et al.,
2003)
9
Do sedaj smo obravnavali v zvezi s tehnološkim razvojem in vplivom na kadre naslednje:
1. stopnjo tehnološkega razvoja in izobrazbeno strukturo kadra,
2. stopnjo tehnološkega razvoja in strukturalno zasedbo glede na vrsto dejavnosti v
podjetju in
3. stopnjo tehnološkega razvoja in vpliv na število poklicev.
Poleg navedenega pa je treba upoštevati tudi dejstvo, da bodo v prihodnosti nekatere
dejavnosti bolj poudarjene (energija, hrana itd.) kot druge. Tako bo prišlo v posameznih
dejavnostih do viška kadra in drugje do pomanjkanja. Da bi se þim bolj približali idealnemu
stanju, to je þim manjši brezposelnosti, pa je treba upoštevati še (Florjanþiþ et al., 2004):
1. demografske podatke,
2. kadre v pripravi (v šolah),
3. kadre v funkciji (na delu – pri þemer pa je treba ugotoviti »þas X«, to je þas, ko nastopi
višek ali primanjkljaj kadra),
4. kadre, ki so nezaposleni,
5. ekonomsko emigracijo.
Ne glede na to, ali govorimo o tehnološkem razvoju ali pa o prednostnih dejavnostih, pa je
dejstvo, da bodo potrebne hitre spremembe po stopnjah izobrazbe in tudi po poklicih. To pa
pomeni, da se v prihodnosti ne smemo izogibati želja po znanju oziroma po višjih stopnjah
izobrazbe in tudi širini znanja.
Menimo, da se v naših organizacijah (podjetjih) vse preveþ ukvarjamo s problemi, ki jih žal
ne moremo rešiti oziroma so nujni kot zunanji pritiski na organizacijo. Slika 2 nam prikazuje
te pritiske in naš odnos do rešitve tega pojava.
ORGANIZACIJA
Slika 2: Zunanji pritiski na delovanje organizacije
Kot smo omenili, so ti pritiski lahko davþne ovire, trg, konkurenca, družbeni predpisi itd.
Teh problemov ne bomo rešili na sestanku z ad hoc idejami. Treba se je notranje ekipirati in
poiskati tiste rezerve, ki smo jih sposobni rešiti. Kot pravimo, sta za dosego cilja pomembna
dva dejavnika, in sicer (slika 3):
Cilj
Možnosti
Želje
Slika 3: Dejavniki, ki vplivajo na dosego cilja
10
Samo en dejavnik ne reši situacije. ýe se naslonimo in zaupamo le enemu dejavniku, je to
le sanjarjenje.
Izhajajoþ iz povedanega, je nujno upoštevati tako imenovani motivacijski model kadrovske
funkcije (slika 4).
Slika 4: Motivacijski model glede na novi položaj kadrovske funkcije (Florjanþiþ et al., 2004)
11
Motivacijski model sta razvila Florjanþiþ in Kavran (Florjanþiþ et al., 2004) in temelji na
motivacijskih dejavnikih kadrovske funkcije (slika 4). Na podlagi analize trenutnega stanja
sta podjetja razdelila v dve skupini: nadpovpreþno uspešna in podpovreþno uspešna
podjetja. Za nadpovpreþna podjetja je znaþilno: dobra motiviranost zaposlenih, sposobnost
managementa hitro se prilagajati spremembam v okolju (in s tem povezana fleksibilna
strategija razvoja), demokratiþni stil vodenja, sposobnost hitrega uþenja in spoštovanje
þloveka kot posameznika. Za podpovpreþna podjetja pa je znaþilna neinovativnost,
neprilagajanje novim situacijam, toge strategije razvoja, avtokratski stil vodenja,
pomanjkanje želje po uþenju in nespoštovanje þloveka.
Vzroki za neuspešnost podjetij se kažejo v nesposobnem vodstvu, slabi organiziranosti,
nizki ravni znanja in pomanjkanju delovnih izkušenj. Zato je treba ljudi v teh podjetjih
motivirati za uþenje, jim omogoþiti dodatne delovne izkušnje in jih vkljuþiti v proces
reorganizacije podjetja.
Da bi na osnovi modela lahko dosegli ustrezne rezultate oziroma spremembo trenutnega
stanja, je treba upoštevati tudi dosežke znanosti in þim veþjo racionalnost v procesu
odloþanja (Ulrich et al., 2009; Wilkinson et al., 2009).
To pa narekuje spremembo miselnosti þloveškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja
in s tem razvoja kadrov in tudi vso odgovornost pri opravljanju funkcij dela.
Zato je nujno vzpostaviti ustrezen sistem spremljanja razvoja kadrov, ki nam mora biti
osnova za osebnostni razvoj kadrov v organizaciji. Treba si je prizadevati za »vsestransko
razvite osebnosti«, ki delujejo ustvarjalno in svobodno ter se nenehno izpopolnjujejo.
Cilj ustreznega sistema spremljanja razvoja kadrov je simuliranje lastne poti vsakega
posameznika, da se strokovno in delovno uveljavi ter s tem prispeva svoj delež k napredku.
Sistem omogoþa širjenje in izmenjavo novih idej, spoznanj, delovnih metod in znanja,
ustvarjalno delovanje vsakega posameznika (Torrington et al., 2009).
Organizacijski vidik razvoja sistema je zasnovan na delavcu kot posamezniku in aktivnem
udeležencu v delovnih procesih na osnovi sporazumevanja in usklajevanja. Da bi omogoþili
vsestranski razvoj vsakega posameznika, je treba doseþi optimalno skladnost med osebnimi
in družbenoekonomskimi dejavniki. Vprašanje osebnega razvoja zahteva torej celovit –
kompleksen naþin, kjer moramo upoštevati vrsto dejavnikov, ki skupaj oblikujejo (vplivajo
na) potek in razvoj posameznika.
Vsak þlovek se ukvarja z vprašanji svojega razvoja pred vstopom v šolo, v þasu, ko se
odloþa za neko vrsto šolanja ali izobraževanja in ko premišlja, kateri poklic bo izbral, kaj bi
rad delal v življenju, kaj bi rad postal. Pozneje se sprašuje o možnostih razvoja v okviru
delovne dobe, delovne organizacije ter družbenega in širšega strokovnega delovanja. In še
pozneje, kaj bo delal po dopolnjeni delovni dobi.
Osebni vidik razvoja oznaþuje stališþa, vrednote posameznika, njegove potrebe, znanje in
sposobnosti, ki doloþajo pot njegovega razvoja (Možina et al., 1984). Osebni vidik razvoja
se kaže v oblikah angažiranosti v procesu izobraževanja, v družini, v širšem družbenem
okolju, pri njegovih delovnih in drugih aktivnostih. Kaže se v njegovem zadovoljstvu pri
delu, v družini in drugod, kjer deluje. Posameznik je uspešen in zadovoljen pri delu takrat,
kadar je njegov osebni vidik razvoja usklajen z družbenim okoljem.
12
Na njegov razvoj vplivajo torej kulturni, politiþni, ekonomski in socialni dejavniki, nadalje
izkušnje in psihoemocionalno doživljanje okolja in življenja ter njegove fiziþne in
intelektualne zmogljivosti ter predstava o sebi in drugih.
ýe naþrtujemo posameznikov razvoj, moramo pri tem poudariti celovitost osebnega razvoja,
ki je rezultanta razvoja osebnosti, strokovnega razvoja in delovnega razvoja, to je
doseganja (delovnih) rezultatov v delovni skupini oziroma organizaciji.
Osebni razvoj posameznika je torej permanentni proces, na katerega vplivajo osebni,
skupinski, organizacijski in družbeni dejavniki. Med osebne štejemo sposobnosti, znanje,
osebnostne lastnosti, motivacije, izkušnje; med skupinske pripadnost, navezanost in skupne
cilje; med organizacijske odloþanje, delovne rezultate itd.; med družbene pa družino s
socialno-ekonomskim in kulturnim statusom, vzgojno-izobraževalno in širšo družbeno
skupino. Rezultanta vseh teh dejavnikov je odnos posameznika do družbene realnosti, ki se
kaže v njegovem vedenju in delovanju. Posameznikov razvoj bi lahko definirali kot rezultat
njegovega aktivnega oblikovanja in prilagajanja socialni realnosti, ki obstaja iz vzgojnoizobraževalnega procesa, poklicnega razvoja, usposabljanja za delo in naloge in zavestnega
oblikovanja samega sebe.
Aktivno prilagajanje in oblikovanje posameznika pomeni razvoj njegovih sposobnosti in
osebnostnih lastnosti, ki so potrebne za opravljanje nekega dela, za ustvarjalno
vkljuþevanje v delo in razvoj odnosov v osebnem življenju in življenju z drugimi.
Od odnosa posameznika do drugih in njegovega aktivnega delovanja je odvisen razvoj
njegove osebnosti v celoti in njegovo uveljavljanje v ožjem (družinskem) in širšem
(delovnem, organizacijskem) okolju. To pa je odgovornost posameznika in socialnega
okolja, v katerem živi in deluje. Delavci usklajujejo in uresniþujejo svoje osebne potrebe z
delom v delovni organizaciji, ki lahko najbolj zadovolji vse smeri njihovega razvoja.
SISTEM SPREMLJANJA RAZVOJA KADROV V PODJETJU
TEMELJNA OPREDELITEV
Za uresniþevanje kadrovske politike v podjetju so nujno potrebne ustrezne informacije o
kadrih. Kadrovske službe, ki ne razpolagajo z ustreznimi informacijami o kadrih, ne morejo
strokovno obravnavati in reševati problemov, ki zadevajo kadrovsko politiko.
Zato lahko reþemo, da si uþinkovitega odloþanja na podroþju kadrovske politike ne moremo
predstavljati brez sistemiziranih informacij. V organizacijah sicer obstajajo informacije o
kadrih, ki pa so nekatere bolj in druge manj uporabne, saj ni ustreznega procesa, ki bi vse
kadrovske informacije povezoval in jih usmerjal k doseganju ciljev kadrovske politike.
Za obravnavanje kadrovske politike v najširšem pomenu besede so kadrovske informacije
kljuþnega pomena tudi za planiranje kadrov. Te informacije sestoje iz dveh elementov, in
sicer informacij o kadrih in kadrovskih analiz. Gotovo je, da je kakovost planiranja kadrov v
najveþji meri odvisna od ažurnosti, števila podatkov in tudi popolnosti zajetja vseh
zaposlenih v ustreznih evidencah (Florjanþiþ et al., 2003). Lahko reþemo, da je prav od
koliþine, popolnosti in ažurnosti informacij o kadrih odvisna tudi možnost uporabe neke
metode planiranja kadrov. Zaradi tega je treba kadre planirati:
x kot element celotnega plana razvoja,
x z uporabo sodobnih metod in tehnik.
13
In prav zategadelj, da bi lahko dosegli ustrezne cilje, je nujna sistematiþnost informacij, ki
vplivajo na tok dogodkov, saj pomenijo prav informacije krvni obtok vsakega sistema.
Sistem pa lahko definiramo kot enotnost zvez in odnosov medsebojno odvisnih elementov,
ki se lahko izloþijo iz okolja in imajo lastnost, ki omogoþa potek nekega procesa. Ali kot
pravi F. Lipovec (v Florjanþiþ et al., 1999) – za razreševanje problemov uporabljamo
podatke. ýe so ti podatki takšni, da omogoþajo opredelitev in razrešitev problema, jim
pravimo informacije. Problem informiranja v organizaciji je torej: kako vsakemu organu in
delovnemu mestu dovajati pravoþasne informacije za obdelovanje problemov, ki nastajajo
pri uresniþevanju njegove delovne naloge. Problem je organizacijski in ga razrešujemo tako,
da vnaprej planiramo, nato pa vzdržujemo in uravnavamo enoten sistem v organizaciji.
To pa pomeni, da je treba izdelati informacijski sistem kot celoto za vse osnovne funkcije
podjetja, s tem pa razumljivo tudi za kadrovsko funkcijo.
Informacijski sistem vsebuje tri podsisteme (Florjanþiþ et al., 2002):
1. podsistem poroþanja,
2. podsistem obdelave podatkov in njihove predelave,
3. podsistem zbiranja podatkov, ki je osnovni podsistem, na katerem gradita oba
navedena podsistema.
Nadalje F. Lipovec meni, da moramo za zagotovitev smotrnosti informacijskega sistema
vnaprej naþrtno doloþiti ne samo prejemnika posameznih poroþil, temveþ tudi toþke
prebiranja podatkov ter toþke sestavljanja in odpošiljanja poroþil in tudi komunikacijske
poti, po katerih naj se pretakajo podatki med temi toþkami, ter sinhronizirani þasovni plan
takšnega sistema informacij. Informacijski sistem sam mora že vnaprej povezati in uskladiti
interese organizacijskih delov in organizacije kot celote ter s svojo smotrnostjo zagotavljati
tudi maksimalni obseg dosedanjega cilja poslovanja.
Ker je naše podroþje predvsem obravnavanje kadrov, ki pa so samo eden od dejavnikov
informacijskega sistema, bi pravzaprav morali govoriti o informacijskem podsistemu kadrov
v podjetju.
Informacijski podsistem kadrov v podjetju je plansko in metodološko organizirano zbiranje,
urejanje, obdelava, hranjenje in posredovanje informacij o kadrih. Informacijski podsistem
kadrov se sestoji v enotnosti informacijskega, dokumentacijskega in komunikacijskega
podsistema na nižji ravni in zajema: emisijo, transmisijo, akumulacijo, selekcijo in
absorbcijo informacij o kadrih. Informacija pa vsebuje tri elemente: problem, podatke in
vrednosti za uporabnika. To je zelo pomembno pri sprejemanju odloþitev o planu kadrov.
Sodobni pristop informacijskega podsistema ni možen brez uporabe raþunalnika. Predvsem
zaradi tega, ker so današnje roþne in mehanografske metode in tehnike zbiranja in
obdelave informacij prepoþasne, pa se zato tudi v sodobni kadrovski tehnologiji vse
pogosteje uporablja avtomatizacija.
Lahko reþemo, da je cilj kadrovskega informacijskega podsistema þim bolj kakovosten naþin
zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij na ustreznih mestih
odloþanja. To pa pomeni, da je treba izdelati ustrezen sistem spremljanja razvoja kadrov v
podjetju. V zvezi s tem lahko zakljuþimo, da brez sistemiziranih, obdelanih in ažurnih
podatkov v informacijskem podsistemu ne moremo govoriti o moderni kadrovski politiki, s
tem pa tudi ne o planiranju kadrov. Vse torej ostane na ravni amaterizma oziroma intuicije.
Spremljanje razvoja kadrov v podjetju lahko prikažemo glede na skupine podatkov razvoja
kadrov. Grafiþno ga lahko predstavimo takole:
14
Sistem spremljanja razvoja kadrov
Skupine podatkov spremljanja razvoja
kadrov
Tehnologija spremljanja
Splošni podatki o kadrih
Skupina podatkov v zvezi z izobraževanjem
Skupina podatkov o mobilnosti kadrov
Skupina podatkov, ki obravnava trenutno
organizacijo in potek dela
Skupina podatkov, ki se nanaša na funkcije v
organizacijah in društvih
Skupina podatkov, ki obravnava vpliv okolja na
podjetje
Slika 5.: Sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju glede na skupine podatkov razvoja
kadrov
Iz slike 5 je razvidno, da sta za sistem spremljanja razvoja kadrov v podjetju pomembna na
eni strani tehnologija spremljanja in na drugi strani opredelitev skupin podatkov za
spremljanje razvoja kadrov. O skupini podatkov govorimo takrat, kadar posamezne vrste
podatkov združujemo v neko tematsko celoto. Kriteriji združevanja in oblike združevanja so
povezani z vsebino pojavov ter jih brez tega povezovanja ne moremo reševati. Pri
združevanju podatkov si moramo prizadevati, da bodo posamezne skupine þim bolj
homogene in þim bolj stalne.
15
Z vrsto podatka pa mislimo na pregled (zbir) atributivnih in tudi numeriþnih podatkov, ki
imajo neke skupne lastnosti. Na primer, þe je podatek moški spol oziroma ženski spol, je
skupna lastnost teh dveh podatkov spol. Vrsta podatka torej pomeni ugotoviti, ali gre za
pojave, ki spadajo v isto kategorijo, a!i so glede na interpretacijo podatkov medsebojno
povezani. Medtem pa je za podatke, ki jih delimo v atributivne (to so tisti, ki podatkovne
vrednosti izražajo z besedami, npr. moški, ženski spol) in numeriþne (pri katerih so
vrednosti izražene številþno – v absolutnih oziroma relativnih vrednostih), znaþilno, da so
predmet prouþevanja. To pa pomeni, da spravimo pojave, ki nas zanimajo, v povsem
doloþen, stalen in uokvirjen evidenþni in identifikacijski sistem, ki služi povsem doloþenim
operativnim nalogam.
Moþ informacijskega sistema izhaja prav iz kakovosti informacij, to pa sestavljajo
posamezni podatki posameznega stanja ali zaokrožene informacije elementov
informacijskega sistema. V tem pojmu se skriva veþ dejavnikov, ki kakovost vrednotijo.
Predvsem je treba poudariti pravoþasnost uskladitve nastalih sprememb v zaokroženi
informaciji. Vrednost informacije in v tem vsega informacijskega sistema je torej odvisna od
ažurnosti, kar pomeni spremljanje dogodkov soþasno, skozi þas. ýe informacije opremimo s
parametrom þasa, nam ta rabi za analizo vsakovrstnih trendov. Tako opremljena informacija
vsekakor vsebinsko pridobi.
Pri izgradnji informacijskega kadrovskega podsistema je nujno timsko delo: kadrovika,
funkcionalnega analitika, sistemskega inženirja, pravnika, ekonomista, psihologa in drugih.
Predvsem pa je nujno, da kadrovski strokovnjaki sodelujejo z informatiki, in sicer pri
izdelavi sistema. Njihova naloga je, da doloþijo skupine podatkov, ki jih je treba zajeti, in
naþin interpretacije. Integralna obdelava podatkov o kadrih obsega naslednje karakteristike
(Florjanþiþ et al., 2002):
x
x
x
x
x
x
podatki se neprekinjeno zbirajo oziroma se zbirajo samo enkrat, in sicer neposredno
na kraju njihovega nastajanja,
podatki se vnašajo v sistem za obdelavo podatkov samo enkrat, uporabljajo pa se za
vse programirane potrebe,
obdelava podatkov se opravi avtomatsko,
vsak delovni postopek, ki pelje k izvajanju obdelanega posla, se opravi samo enkrat,
in sicer brez ponavljanja posameznih delov delovnega postopka oziroma brez
ponavljanja obdelave posameznih operacij,
v procesu obdelave posameznih poslov glede na nek program se morajo obvezno
memorirati tudi vmesni rezultati, ki jih uporabIjamo za obdelavo drugih kadrovskih
poslov, in sicer brez ponovne obdelave primarnih podatkov,
memorirani podatki imajo izhod iz memorije samo v trenutku, ko je to potrebno, in
to samo za tiste uporabnike, ki podatke potrebujejo za opravljanje njihovega dela.
Pri opredelitvi kadrovske evidence moramo upoštevati dve osnovni skupini podatkov o
kadrih, in sicer:
1. podatke, ki vplivajo na planiranje osebnega razvoja kadrov, proces izobraževanja
osebnega razvoja kadrov, izboljšanje organizacije dela, in
2. podatke, ki jih je treba zbirati, da bi lahko dobili popolnejšo sliko osebnosti, njenih
lastnosti in kapacitet ter drugih dejavnikov.
V naš namen smo za sistem spremljanja osebnega razvoja kadrov kot osnove procesa
planiranja osebnega razvoja kadrov v podjetjih vzeli v poštev naslednje skupine podatkov:
x splošne podatke o kadrih,
x skupino podatkov v zvezi z izobraževanjem,
16
x
x
x
x
skupino
skupino
skupino
skupino
podatkov o mobilnosti kadrov,
podatkov, ki obravnava trenutno organizacijo in potek dela,
podatkov, ki se nanaša na funkcije v družbenih organizacijah in društvih,
podatkov, ki obravnava vpliv okolja na podjetje.
KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM
Problem informiranja v organizaciji je, kako vsakemu organu in delovnemu mestu dovajati
pravoþasne informacije za obdelovanje problemov, ki nastajajo pri uresniþevanju njegove
delovne naloge. Problem je organizacijski in ga razrešujemo tako, da vnaprej planiramo,
nato pa vzdržujemo in uravnavamo enoten sistem v podjetju.
To pa pomeni, da je treba izdelati informacijski sistem kot celoto za vse osnovne funkcije v
podjetju, s tem pa seveda tudi za kadrovsko funkcijo. Informacijski sistem sam mora že
vnaprej povezati in uskladiti interese organizacijskih delov in podjetja kot celote ter s svojo
smotrnostjo zagotavljati tudi maksimalni obseg dosedanjega cilja poslovanja. Ker je naše
podroþje predvsem obravnavanje kadrov, ki pa so samo eden od dejavnikov
informacijskega sistema, bi pravzaprav morali govoriti o KIS-u (kadrovski informacijskem
sistemu).
Povezanost podatkov med zahtevami in dejanskim stanjem je tisti razkorak, ki ga moramo z
izobraževalnim programom in ustreznim izpopolnjevanjem odstraniti ter tako doseþi cilj, da
delavec dejansko izpolnjuje vse zahteve delovnega mesta oziroma nalog, ki jih opravlja ali
naj bi jih v bodoþe opravljal. Shematiþni prikaz prikazuje slika 6.
KIS
Delavec
Tehnologija spremljanja
Delovno mesto
Izobraževalni programi - izvedba
Ustrezni delavec
Izvajalci izobraževalnih programov
Slika 6: Model povezanosti KIS-a, delavca in delovnega mesta
Tehnologija spremljanja, podprta z raþunalniško vodenim kadrovskim informacijskim
sistemom je lahko podpora pri izboljšanju sistema spremljanja razvoja kadrov, ne more pa
nadomestiti samega razvoja kadrov. Svoja razmišljanja bi zakljuþili na osnovi priporoþil, da
v življenju ne sprejemamo nalog, ki jim nismo kos, nismo za njihovo realizacijo dovolj
sposobni, nimamo ustreznega znanja in podobno, temveþ skušamo permanentno skrbeti za
svoj osebni, strokovni in tudi osebnostni razvoj.
Literatura
17
Florjanþiþ J., Bernik M., Bernik I. (2002): Izgradnja kadrovskega informacijskega sistema,
v: Florjanþiþ J. (ur.), Pappe, B. (ur.). Organizacija in management: [izbrana poglavja].
Moderna organizacija, Kranj
Florjanþiþ J., Bernik M., Bernik I. (2003): Personnel Planning, Organization and
Management: Selected Topics, Florjanþi J. (ed), Paape B. (ed), Peter Lang
Florjanþiþ J., Bernik M., Novak V. (2004): Kadrovski management, Založba Moderna
organizacija, Kranj
Florjanþiþ J., Ferjan M., Bernik M. (1999): Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija,
Kranj
Kavran D., Florjanþiþ J. (1992): Kadrovska funkcija – management, Moderna organizacija,
Kranj]
Možina S., Florjanþiþ J., Gabrijelþiþ J. (1984): Osebni, skupinski in organizacijski razvoj,
Moderna organizacija, Kranj
Torrington D., Hall L., Taylor S., Atkinson C. (2009): Fundamentals of Human Resource
Management: Managing People at Work, FT Press
Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J., Nyman M. (2009): HR Transformation:
Building Human Resources From the Outside In, McGraw-Hill
Wilkinson A.J., Bacon N., A., Redman T., Snell S. (2009): The SAGE Handbook of Human
Resource Management, Sage Publications
18