NPRO - Basware
Erfaringsutveksling innkjøpsprosjekt – Basware brukersamling Sjelden har gode forberedelser blitt tydeligere i våre prosjekter! Det enkle er ofte det beste! Det beste krever godt arbeid i alle faser, og særlig i…. TSENART (stokk ordene og du har svaret) Hva kan man få til når grunnen er beredt? Hva gjorde NPRO? Et prosjekt hvor det ble gjort mange gode grep Norwegian Property – hvem er vi? Stavanger 16 % Gardermoen 3% Børsnotert eiendomsselskap etablert i 2006 • Ca 550.000 m2 fordelt på 49 eiendommer i Oslo og Stavanger • 51 ansatte, 4 avdelinger • Omsetter for ca 1 mrd årlig. • Eiendomskostnader for ca 100 millioner årlig, samt pågående utviklingsprosjekter og administrasjonskostnader Fokus: - Verdiskapning og verdivekst gjennom å eie, utvikle og forvalte eiendom - Vi skal skape engasjerende møteplasser og relasjoner - Oslo 81 % For å skape verdivekst og bygge strukturkapital innen utvikling, forvaltning, drift og vedlikehold av eiendom, er NPRO avhengig av å ha et sterkt fokus på innkjøp Hovedgrunner til økt fokus på innkjøp Øke kontroll på prosesser Styrke kontroll på interne innkjøpsprosesser gjennom å etablere tydelige rutiner, retningslinjer, transparens og sporbarhet ‒ Reduserer risiko ‒ Sikrer at vi etterlever lov- og regler Ansvarlig leverandørstyring Fullintegrert eiendomsselskap m/store investeringer Målsetningen om å bli ledende innen miljø- og samfunnsansvar medfører høye krav til våre samarbeidspartnere og leverandører Endringen fra å være en finansiell aktør til å bli et fullintegrert, industrielt eiendomsselskap stiller nye krav til oss og medfører et betydelig økt omfang på eget innkjøp og investeringer Denne type kjøp og investeringer krever en annen struktur og prosess enn tidligere 4 Fra beslutning til gjennomføring Intern prosjektgruppe Få noen til å utfordre de tankene og prosessene vi hadde Utarbeide dokumentasjon og prosessbeskrivelser Sikre fremdrift i prosjektet Capgemini 5 Capgemini Consulting og Capgemini Procurement Services bisto NPRO med gjennomføring av et innkjøpsprosjekt som vektla involvering av organisasjonen Analyse av innkjøpsmønster ”Category Intelligence” Design av innkjøpsprosesser Organisering av innkjøpsfunksjonen Innen hvilke kategorier gjør NPRO innkjøp? Hvor mye kjøper vi inn for innen ulike kategorier? Hvilke leverandører benyttes innen kategoriene? Hvordan kan vi bedre innkjøpskost/kvalitet? Innkjøpsprosesser Innkjøpsinstruks Sjekklister Etterkontroll Tydelige designprinsipper Fleksibilitet vs kontroll Mange innkjøpsroller må ivaretas Prosjektet vurderte også behov for teknisk støtte i lys av innkjøpsprosesser og organisering! 6 Gjennom analyse av innkjøpsmønster fikk hver avdeling et bevisst forhold til hvilke kategorier de handler og det kan være svært verdifullt NPRO innkjøp Ekstern bistand (konsern) Administrative produkter IT og kommunikasjon Markedsføring, salg og utleie Eiendomsvedlikehold Drift Utviklingsprosjekter Leietakertilpasninger Kontormaskiner inkl. tilbehør Finansielle tjenester og forsikring Software Trykk og reklamemateriell Forsyning Bygningsmasse Entreprise N/A Kontorutstyr inkl. tilbehør Bemaningstjenester/ rekruttering Hardware Markedsføring Renhold Teknisk anlegg Arkitekter Arkitekter Møbler Management konsulenter IT konsulenter Reklame og annonsering Avfall og miljø VVS Tekniske konsulenter Øvrige administrative produkter Juridiske tjenester Teletjenester Øvrig markedsføring, salg og utleie Kantine Øvrig vedlikehold Reiser Meglingshonoraer Sikkerhet og vakthold Tekniske konsulenter Drift, support o.l.,IT og teletjenester Øvrige driftsjenester Øvrige ITkostnader Forvaltningstjenester Erfaring fra Capgemini er at foretak kan realisere 10-20 % i kostnadsbesparelser på innkjøp gjennom å etablere solid “Category Intelligence”! Innkjøpstre KFDV Innkjøpstre Marked Innkjøpstre Finans Innkjøpstre Utvikling For NPRO var det veldig viktig å styrke kontroll på interne innkjøpsprosesser gjennom å etablere tydelige rutiner, retningslinjer, transparens og sporbarhet Innkjøpsprosesser i Norwegian Property Identifisere, definere og verifisere behov basert på innkjøpstre Administrasjonskjøp Ekstern bistand (konsern) IT og kommunikasjon Markedsføring, salg og utleie Drift Eiendomsvedlikehold Valg av leverandør Behandle inngående faktura Prosess for varemottak Utføre bestilling Enkeltkjøp eller gjentagende kjøp m/begrenset omfang Registrere innkjøpsordre (purchase order) Enkeltkjøp eller gjentagende kjøp m/vesentlig omfang Foreta kontraktsbasert avrop Større utviklingsprosjekter (store entrepriser) Gjøre hastebestilling (“Fast Track”) Motta og registrere vare/tjeneste Motta og behandle inngående faktura Regelbasert fakturamatching Leietakertilpasninger Utviklingsprosjekter Leverandørstyring (støtteprosesser) Inngå rammeavtale Arkivere, kommunisere og oppfølging av rammeavtale Innkjøpsprosesser Innkjøpsinstruks Oppsett/ ajourhold av leverandør i Visma Sjekklister Oppsett av leverandør i Basware Etterkontroll 8 I hovedsak kan bedrifter velge mellom 3 alternative modeller for organisering av innkjøp Sentral vs. desentral styring av innkjøpsorganisasjonen Foretakets kontroll Koordinering forretningsenheter Lav Middels Høy Ingen Noe/delvis Fullstendig Ukoordinert - Desentralisert Koordinert - Desentralisert Sentralisert NPRO NPRO Organisasjonsmodell Adm Adm KFDV NPRO Mark Utvikli Finans ed ng Adm Innkjøps-roller Innkjøps-roller Innkjøps-roller Innkjøps-ansvarlig Innkjøps-roller Beskrivelse Fordeler Ulemper Innkjøps-roller Innkjøps-roller Konsern innkjøpssjef Mark Finan Utvikl KFDV ed s ing Innkjøps-roller Innkjøps-roller KFDV Marke d Finans Utviklin g Desentral innkjøpsfunksjon Forretningsenhetene ivaretar innkjøpsfunksjonen og gjør anskaffelser på egenhånd Innkjøpfunksjonen koordineres sentralt mellom forretningsenhetene, men anskaffelser gjøres stort sett på egenhånd Innkjøpsfunksjonen styres sentralt og alle anskaffelser gjøres gjennom innkjøpsfunksjonen Kontroll i forretningsenhetene “Flat organisasjonsstruktur” Lav/ingen koordineringskostnader Kontroll i forretningsenhetene “Flat organisasjonsstruktur” Deling av kunnskap og beste praksis Synergier ved innkjøp Maksimerer “synergieffekter” Strømlinjeformet innkjøpsfunksjon og innkjøpsprosesser Innkjøpsekspertise på foretaksnivå Ingen “synergieffekter” ved innkjøp Ingen deling av kunnskap og beste praksis Ingen enhetlig tilnærming Ser ikke innkjøp på tvers av NPRO Større krav til måten anskaffelser gjennomføres på Krever endring i atferd Innkjøp får avstand fra linjen Mindre kontroll og eierskap til innkjøpene i forretningsenhetene 9 NPRO har valgt å gå for en koordinert – desentralisert modell da den balanserer behov for kontroll på innkjøp, mens den gir rom for fleksibilitet Kommentar Koordinert - Desentralisert NPRO NPRO ‒ Innkjøpfunksjonen koordineres sentralt mellom forretningsenhetene, men anskaffelser gjøres stort sett avdelingsvis Adm Adm FDV Marked FDV Marked Innkjøpsrolle Innkjøpsansvarlig Innkjøpsrolle En koordinert – desentralisert modell, med en dedikert rolle på minst 50 % basis vil i prinsippet bety at; Finans Utvikling Finans Innkjøpsansvarlig Utvikling Innkjøpsrolle ‒ Avdelingene samarbeider gjennom deling av kunnskap og beste praksis ‒ Avdelingene beholder kontroll i forretningsenhetene, men får samtidig overblikk over innkjøp (volum på innkjøp og antall innkjøp etc.) som gjøres på tvers av selskapet ‒ NPRO opprettholder sin flate organisasjonsstruktur hvor beslutninger taes nær forretningen 50-100 % dedikert rolle, fortrinnsvis internt fra NPRO. 10 Implementering Valg av systemleverandør Forprosjekt i samarbeid med Basware Brukervennlig Nettbasert Integrasjon med andre systemer Basware Videreutviklet innkjøpskategoriene Tilpasset systemet ihht utarbeidet innkjøpsinnstruks Leverandøraktivering 11 Gjennomføring • Testfase Testmiljø Testgruppe Avtalte testbestillinger med leverandører Utrulling / opplæring Avdelingsvis opplæring internt Fokus på grunnleggende holdninger og fordelene ved en helhetlig og koordinert innkjøpspraksis Systemopplæring 12 Erfaringer hittil Fordeler Oversikt og kontroll gjennom enhetlig måling, rapportering og oppfølging Leverandørkontroll Konsolidere rapportering, innkjøpsplan og gjennomføre målinger Rapportering CM vil føre til mindre fakturabehandling Utfordringer Få hele bedriften til å jobbe sammen i riktig retning Endre arbeidspraksis Muntlig skriftlig Tidkrevende 13 …og hvor skal vi? Fra lite koordinert, reaktiv og avdelingsdrevet innkjøpspraksis... …til en koordinert, proaktiv og mer sentralisert styring av innkjøp Fra å utøve ”brannslukking” for å dekke kortsiktige behov Til helhetlig perspektiv og tankegang Fra en fragmentert og uklar ansvarsfordeling relatert til innkjøp Til å ha tydelig rollefordeling og ansvar Fra begrenset styringsinformasjon og kontroll Til et dedikert system og struktur som sikrer transparens og sporbarhet Fra at innkjøp utføres avdelingsvis og etter egendefinerte prosesser Til å ha enhetlige rutiner og innkjøpsprosesser Fra å ha begrenset kunnskapsdeling internt innen innkjøp Til å aktivt dele beste praksis og innkjøp på tvers av NPRO Kontroll på innkjøp Lav Koordinering mellom forretningsenheter Liten grad Høy Stor grad 14 Prosjektet sett med Baswares øyne ”Godt forberedt” • Kunde som hadde IP fra før, skulle utvide med PM (innkjøp), Match og CM (match av gjentakende faktura). • Grundig forarbeid utført med å utvikle og forankre nye prosesser samt etablert innkjøpskategorier. • Mange aktører • • • • • Intility Amesto Cap Gemini Basware NPRO Kilde: NPRO/Cap Gemini • Fritekstkjøp og CM var hovedfokus 15 Prosjektet sett med Baswares øyne ”Smidig prosjektgjennomføring” • Forstudien var godt hjulpet av det gjennomførte prosessarbeidet • Gode diskusjoner og beslutninger for å redusere risiko • NPRO veldig innstillt på å finne robuste/levedyktige men enkle løsninger • Tidlig igangsetting av justeringer • • • Leverandørregistere ble konsolidert til ett for å lette vedlikehold Produktkategoriene ble forfinet og tilpasset. Tidlig involvering av 3. parter Bygging av løsning basert på robust design Testing utført av dedikert team. Massiv testing når man først kom igang. God erfaring med prosjektmøter med hele teamet, 3xNPRO + 2xBasware Gjennomføring og lukking i all hovedsak som planlagt og iht vår standard metodikk. • NPRO kjørte selv utrullingen i egen organisasjon • • • • 16 Prosjektet sett med Baswares øyne ”Etter prosjektet – til ettertanke” • Skulle fokusert mer på å få ulike CM kategorier opp og stå, inkl tiltak på scanningen. Det tradisjonelle fokuset på å få programvaren til å virke ble for snevert i forhold til forventning. • Økt bruk gir økt behov for avklaringer... Er overgangen fra prosjekt til support det rette grepet, eller bør det etableres et samarbeid midt imellom i en periode? • Et godt gjennomført prosjekt og ikke minst et morsomt og lærerikt prosjekt på alle plan! 17 Q&A 18
© Copyright 2024