High Performing Teams. Öppenhet och tillit som grund för hantering
Gestaltakademin i Skandinavien and University of Derby Gestalt in Organisations O21S Mastersuppsats – En aktionsbaserad organisationsutvecklingsstudie i ett Indiskt ledningsgruppsteam mot en kulturell bakgrund Författare: Vetenskplig handledare: Tommy Sandin Merrick Tabor Examinator Gestalthandledare Seán Gaffney Ulf Grundel Sammanfattning Organisationer, team, grupper är sociala konstruktioner, de formas och omformas kontinuerligt via mänskliga möten och val i nuet. Utvecklingen sker mellan individerna via interaktion i kontakt, där individerna är en del av ett mänskligt system som långsiktigt inte går att kontrollera eller försöka styra med tvång. Min studie utgår från antagandet att människor i stället behöver utbyta sina subjektiva sanningar för att kunna hantera gemensamma uppgifter, hur vi ska kunna jobba ihop och vad vi ska göra tillsammans. Utbytet kan bara ske via dialog i kontakt, där förändring sker mellan individerna i själva interaktionen. Kultur är ett annat huvudområde i forskningen. Kulturen ger en grund för forskare och medforskare att själva kunna välja vad som är rätt och fel samt bra och dåligt i den nya kunskap som växer fram, utveckling med awareness. I min studie har jag, via aktionsforskning, haft avsikten att se om den gestaltteoretiska metodiken kan fungera i den indiska kulturen för att ett team gemensamt ska ta större ansvar för sin uppgift samt på vilket sätt utvecklingen sker. Jag kan konstatera att jag kunnat lyfta fram att, teoretiskt som praktiskt, den gestaltteoretiska metodiken fungerar i den indiska kulturen. Den teoretiska processen har sin grund utifrån tidigare forskningsgrunder från bland annat Gordon Wheeler, Seán Gaffney och Gain Houston. Deras forskning grundar sig mycket på arbete i multikulturella miljöer, men inte i en ”ren” indisk kultur. Den praktiska forskningsprocessen i min studie har växt fram från missbedömningar och misstag från min sida, speciellt att bygga hypoteser från en västerländsk kulturell grund i stället för den indiska samt att jag objektifierat mina medforskare. Mina missbedömningar och misstag har fungerat som en grund för hur en process ska hanteras samt eget lärande inför kommande studier och grupputvecklingar. Under den första forskningsdagen gjorde jag mina medforskare till objekt för att kunna påvisa att den gestaltteoretiska metodiken fungerar i praktiken. Fokuseringen på utveckling blev målet där metoden var mina sanningar och västerländska teorier, vilket inte är den gestaltiska metoden. När jag under dag två gick över till att målet är eget lärande med tolkning från medforskarnas kulturella grund började motståndet i teamet bytas ut mot utveckling. Dag två visar hur den gestaltteoretiska metodiken fungerar i praktiken och dag ett det motsatta, ett försök att övertyga andra med sanningar från tidigare forskning från en annan kulturell grund. Det sistnämnda fungerar inte i praktiken, vilket har varit grunden för mitt och teamets lärande. Genom min studie har jag fått fram en bild hur viktigt det är att hantera grupprocesser utan att göra medforskare till objekt, att inte gå in med mina egna sanningar och bedömningar över vad som är rätt och fel, bra och dåligt, etc. Det viktiga är att all utveckling har en kulturell grund som måste synliggöras under hela forskningsprocessen för att forskningsetik, utveckling och eget lärande ska ske. Utöver dessa lärdomar ger min studie insikten i hur viktigt det är att forskaren håller sig neutral och låter medforskare vara de som tolkar vad som växer fram och inte använda teoretiska sanningar som grund. Den övergripande bilden och min egen lärdom av studien är vikten av HUR en gestaltgrundad aktionsforskning hanteras i förhållande till vad som ska uppnås. Med andra ord, om en gestaltgrundad aktionsforskning ska leda till utveckling är huvudforskarens förhållningssätt till processen det avgörande om utkomsten blir lyckad eller inte. Nyckelord i studien är: gestalt, kultur, etik, utveckling, process, neutralitet, dialog, kontakt. Förord Tack Till min vetenskapliga handledare Merrick Tabor för en guidning inom den aktionsbaserade forskningssfären. Till min gestaltiska handledare Ulf Grundel för det gestaltiska perspektivet och hjälpsam guidning till bra litteratur. Till min familj som skapade förutsättningar för att jag kunnat använda kvällar och helger till inläsning och skrivande. Till Irene Ceder för all hjälp jag fick under mötet med teamet, det skulle inte ha varit möjligt att kombinera närhet med distans om du inte hade funnits där som stöd. Till min tutor Ewa Gunnarsson som hjälpte till med kreativa förslag till litteratur och erfarenheter kring aktionsforskning Till Sandvik som har gjort det möjligt för mig att genomgå utbildningen som helhet Till mina kurskamrater för mycket stöd och support 1 Innehållsförteckning: 1. Inledning ............................................................................................................................... 4 1.1 Bakgrund och vägen till problemformulering .................................................................. 4 1.2 Forskningsfråga, syfte & frågeställningar ........................................................................ 5 2. SMT India – struktur och teammedlemmar...................................................................... 6 2.1 Struktur och organisering ................................................................................................. 6 2.2 SMT India – teamets medlemmar ................................................................................... 6 2.3 Vad jag tar med mig in i forskningsfältet......................................................................... 7 3 Tidigare forskning på området ............................................................................................ 9 4 Gestalt som utvecklingsprocess .......................................................................................... 10 4.1 En grund – kultur i ett gestaltiskt perspektiv.................................................................. 10 4.2 All kontakt är kulturell betingad .................................................................................... 12 4.3 Dialogen – den grundläggande interventionen............................................................... 13 4.4 Forskarrollen – hjälp till självhjälp ................................................................................ 14 4.5 Experiment – ett område med flera betydelser............................................................... 15 4.6 Inter- & intrakulturell kontakt en förutsättning till utveckling....................................... 16 5 Metakulturella inriktningar – Indien och Väst ................................................................ 18 6. Metod................................................................................................................................... 20 6.1 Aktionsforskning ........................................................................................................... 20 6.2 Gestaltbaserad utvecklingsprocess ................................................................................. 20 6.3 Forskningsprocess .......................................................................................................... 21 6.3.1 Information om studien för teamets medlemmar ................................................... 22 6.3.2 Genomgång av forskningsprocess och teorier......................................................... 23 6.2.3 Övningar kring sociogram....................................................................................... 24 6.3.4 Analys av sociogram och grundantagande i teamet ................................................ 25 6.3.5 Teamets egen definition av nuläget......................................................................... 26 6.3.6 Framtida utvecklingsbehov ..................................................................................... 27 6.3.7 Hemläxa .................................................................................................................. 28 6.4 Dokumentation under och efter studien ......................................................................... 28 6.5 Etik & anonymitet .......................................................................................................... 29 7. Observationer och reflektioner ........................................................................................... 31 8. Slutsatser ............................................................................................................................. 43 8.1 Lärdomar inför kommande forskningstillfällen ............................................................. 44 8.2 Vidare forskning............................................................................................................. 45 8.3 Mina slutord ................................................................................................................... 45 Litteraturförteckning: ............................................................................................................. 47 Figurförteckning Figur 1. Forskningsprocessen, utifrån cycle of experience, egen framtagen modell................ 22 Figur 2. Beskrivning över övningsmoment kring sociogram.................................................... 24 Figur 3. Frågeställningar för analys av sociogram ................................................................... 26 Figur 4. Övningsmoment- reflektion mellan relationsdjup och uppgift ................................... 27 Figur 5. Foto på teamets sociogram......................................................................................... 36 2 Figur 6. Teamets egen analys av sociogram ............................................................................ 38 Figur 8. Beskrivning av teamets förslag till utvecklingsbehov ................................................. 41 Bilagor Bilaga 1 SMT Business System ............................................................................................... 50 Bilaga 2. High Performing Teams............................................................................................ 51 Bilaga 3, Sociogram ................................................................................................................. 52 Bilaga 4, Bions grundantagandegrupper .................................................................................. 53 Bilaga 5, Samtalsnivåer............................................................................................................ 55 Bilaga 6, Förändringens fura rum............................................................................................. 56 Bilaga 7, Kontaktavbrott/psykologiska försvar ........................................................................ 58 Bilaga 8, Code of Conduct ....................................................................................................... 60 3 1. Inledning 1.1 Bakgrund och vägen till problemformulering Mitt val av inriktning i forskningsprojektet framkom sent i förberedelseprocessen inför det sista året på Gestalts fyraåriga organisationsprogram, O21S. Intresset och valet växte fram utifrån att praktiskt pröva aktionsforskningens område i en kultur där aktionsforskningen nästintill saknas helt (Parida, 1997). Parida (1997) beskriver situationen i Indien enligt följande: ”Action research fully supported by organizations and involved by academic institutes is totally absent” (citat, sid. 169) Anledningen till att jag kom fram till att området kunde vara en ingång till en forskningsansats är det bakomliggande problemet i teamet jag forskar med. Teamet är förhållandevis nytt, organisationen upprättades hösten 2008. Teamet bildades för att snabbt bygga upp Sandviks affärsutvecklingen på den indiska marknaden genom att inom SMT (Sandvik Materials Technology) utbyta erfarenheter och kunskap mellan produktområdena. Målet är att finna nya kundsegment och applikationslösningar bortom de enskilda produktområdenas utvecklingsområden, dvs. utöka markandsandelarna och volymen via samordningseffekter. Åtta månader efter det att teamet bildades visade det sig att teamet inte lyckats med att komma igång med samarbetet, dvs. teamet hade inte tagit ansvar för sin uppgift som det var tänkt och utvecklingen på området stod stilla. Jag och min kollega Irene Ceder (stöd och hjälp i studien, medforskare) fick vid aktuell tidpunkt i uppdrag att hjälpa teamet att komma igång med att bygga upp en arbetsstruktur utifrån affärssystemet inom SMT (SMT Business System, se bilaga 1) och samtidigt se till att gruppen tog ett gemensamt ansvar för affären/uppgiften. Vi gick då in med ett utbildningskoncept vars namn är HPT (High Performing Teams, se bilaga 2) för att hjälpa teamet. Utbildningskonceptet bygger på att sätta ihop områdena business development (affärsutveckling) och team developmet (teamutveckling). Affärsutvecklingsområdet är en struktur och ett arbetssätt som finns beskrivna i vårt övergripande affärssystem med grund i Lean. Teamutvecklingen och metoden bygger på det gestaltteoretiska organisationsutvecklingsområdet (Clarkson & Mackewn, 1993). . När jag fullt ut beslutar mig för att göra aktuell studie inom HPT är det en nyfikenhet på själva utvecklingsprocessen. Det första är att aktionsforskningen inte praktiseras inom organisa4 tionsutvecklingen i Indien (Parida, 1997). Det andra är att den indiska kulturen på metanivå bygger på något Seán Gaffney (2006) beskriver som ”Embedded familism” (citat. sid 208), där familjestrukturen är inbyggd i den sociala strukturen. Samma författare menar på att klanfenomenet i Indien ger stor förutsättning för att ett team ska hålla ihop och ta gemensamt ansvar och värna om varandra. Det tredje området, vilket är något som talar emot det sistnämnda, är att den indiska managementkulturen bygger på starka influenser från det europeiska och amerikanska förhållningssättet (Parida, 1997). Parida (1997) skriver också att universiteten bygger organisationsutveckligsutbildningar på amerikansk och europeisk grund, där den indiska kulturen glöms bort. Seán Gaffney (2006) beskriver den amerikanska metakulturen som en polaritet till den indiska, en kultur som värnar om individualism. Det är avsaknaden av aktionsforskning och polariteten i ”kulturell management” som gör att jag ställer mig följande fråga som tillika är min forskningsfråga. Är den gestaltteoretiska metoden användbar i en indisk kulturell miljö för att stödja ett team att ta ökat och gemensamt ansvar för sin uppgift, och i så fall hur? 1.2 Forskningsfråga, syfte & frågeställningar Utifrån min nyfikenhet på området vill jag få djupare insikt i hur ovan nämnda dilemma tar sig uttryck i praktiken, utifrån en indisk kulturell grund, för att jag ska bli en mer erfaren gestaltpraktiker. Att göra en aktionsbaserad studie i en kultur som inte ser aktionsforskningen som en accepterad metodik är en utmaning i sig. Att därutöver utöka utmaningen genom att utmana det indiska kulturella förhållningssättet, via blandningen av den rationalistiska managementkulturen ihop med dess polaritet från den familjeinriktade primära socialisationsprocessen, för att få ett team att växa med ”awareness” gör inte saken lättare, men mer intressant. Utifrån dessa utmaningar är mitt syfte med studien: Syfte Genom en aktionsbaserad forskningsstudie utreda om och hur den gestaltinspirerade metodiken fungerar i den indiska kulturen för att få ett team att ta ett ökande ansvar för den övergripande uppgiften. Utkomsten av forskningsprocessen ska ge svaret på om och hur det gestaltinspirerade metodiken kan användas utanför den ”västerländska kulturen” där teorin har sin grund. 5 2. SMT India – struktur och teammedlemmar 2.1 Struktur och organisering SMT är ett av tre affärsområden inom Sandvik. De två övriga är Sandvik Mining and Construction och Tooling. SMT har idag ca 9100 anställda globalt och finns representerade i ca 130 länder. Huvudkontoret ligger i Sandviken, tillsammans med ca hälften av SMT’s produktionsenheter och större delen av forskningsområdet. Därutöver finns säljenheter spridda runt om i världen. Likt övriga delar av Sandvik och SMT är organisationsstrukturen baserad på en matrisorganisation, då för att skapa en gemensam infrastruktur mellan affärs- och produktområdena. För att skapa fler utvecklingsmöjligheter på den indiska marknaden (kallad BRIC Market) har SMT infört ytterligare en tvärfunktionell organisationsnivå i matrisen med namnet SMT India, teamet i min studie. 2.2 SMT India – teamets medlemmar I aktuellt team finns det tre olika hierarkiska nivåer inom SMT med, chefs chefoch underställd. Anledningen att tre olika nivåer kan förekomma är att teamets medlemmar inte har en formell tillhörighet i teamet, med undantag för teamets chef och den svensk som finns med. Med andra ord, alla har en formell position i linjen, med undantag av svensken som jobbar med frågorna på heltid. De har så kallade ”dotted lines” till teamets chef. För att göra det än mer komplicerat kan tilläggas att två av teamets medlemmar rapporterar till teamets chef även i linjen. Följande medlemmar och positioner (från linjen) finns representerade: 6 Hemmahörighet Befattning Ålder Utbildning SMT India / Kanthal President Uppgift ej tillgänglig Uppgift ej tillgänglig SMT Sales Market manager 39 Masters Business Administration SMT India Business Develop- 34 Bachelor - Business economics ment Kanthal PU Product manager 39 Mechanical engineering Tube & Primary SU Sales manager 30 Masters Industrial and Mechanical Engineering Kanthal PU Product manager 42 Bachelor of Technology P. Systems & IP Sales manager Uppgift ej tillgänglig Uppgift ej tillgänglig P. Systems – Belts Sales manager 39 Bachelor of Engineering - Mechanical Strip & Wire, SU Sales manager Uppgift ej tillgänglig Uppgift ej tillgänglig Uppgift ej tillgänglig står för att de inte svarat på mitt mail jag skickade för att få in uppgifterna. Alla är män och födda samt uppvuxna i Indien med ett undantag av en svensk som är på utlandskontrakt på tre år. 2.3 Vad jag tar med mig in i forskningsfältet Jag är svenskfödd (1969) och har växt upp i en tid när den svenska industrualismen nådde sin kulmen under 1970-talet, många vilda strejer kopplat till arbetsvilkoren på den svenska arbetsmarkanden fram till i början av 1980-talet. Den familj jag tillhörde under uppväxen faller under benämningen medelklass. Min klasstillhörighet har också påverkat mitt val av barndomsvänner samt normer och värderingar. Delar av mina normer och värderingar, innan jag gick in i gestaltutbildningen, präglades starkare än idag av att det var viktigt att studera och bygga upp en grund för att behålla status i form kapital, egendom etc. Familjen och mina vänner är mycket styrande till det sistnämnda tillsammans med det skolsystem jag levt mitt liv 7 inom, grundskola till universitet. Via gestaltutbildningen har jag också insett och upplevt ett djupare behov av att ”klä av” ingjutna sanningar som bromsar utveckling och motivation inom arbetslivet i mitt tycke. Den Tayloristiska kontrollen som jag upplever att vi svenskar har fått på köpet via industriualismen, tillsammans med individualistiskt tänkande är det som ligger till grund för den svenska företagskulturen och mitt sätt att vara. De människor och den struktur jag växt upp inom gör att jag lätt faller tillbaka till honörsord som struktur, rätten att självförverkliga sig själv, välja sin egen väg, ta eget ansvar, etc. Allt ovanstående tar jag med mig omedvetet och medvetet in i forskningsfältet, vilket gör aktionsforskningen än mer svårhanterad i en annan kultur, den indiska i detta fall. Situationen är än mer komplex genom att jag samtidigt är internforskare och trolig organisatorisk maktfaktor för gruppens medlemmar jag forskar med eftersom jag har min organisatoriska tillhörighet i bolagets huvudkontor. Jag var medveten om det sistnämnda när jag gick in i studien, med undantag för de kulturella skillnadernas inverkan. Jag tar också med mig en medforskare in i forskningsfältet, Irene Ceder. Irenes roll i min forskning är att vara med vid själva forskningstillfället i Indien, då med delat ansvar för faciliteringen och som situationen utvecklades, delar av dokumenteringen (se metodavsnitt) 8 3 Tidigare forskning på området Enligt mina efterforskningar inom smågruppsforskningen visar det sig att forskningen var mycket populär på 1950-talet, vilket Jan Wessman (1997, sid. 274) bland annat redogör för i artikeln ”Psykologiska aspekter på grupprocesser”. Samma författare har också synpunkter på den fortsatta forskningen inom området, då han menar på att större delen av forskningen hitintills utgått ifrån ett sociologiskt perspektiv. Han vill i stället att arbetslivsforskningen ska belysas mer realistiskt utifrån gruppdynamiska processer, dvs. utifrån ett socialpsykologiskt perspektiv för att grupputvecklingen kan beskrivas mer realistiskt i sin rätta miljö med stöd av tvärvetenskapliga angreppssätt. I och med att större delen av forskningen är gjord på 1950-talet och samtidigt i mångt och mycket relaterad till det sociologiska perspektivet upplever jag att min forskning är relevant för att täcka det gap som Jan Wessman (1997) ger skenet av. Med andra ord, min forskning utgår ifrån ett mer tvärvetenskapligt förhållningssätt utifrån Lennart Lennerlöf (1983) beskrivning av 12 teoretiska utgångspunkter för forskningsarbetet inom ledningsteorier. Min tolkning är att min studie och gestalt som utgångspunkt går under det 12:e området som Lennart Lennerlöf (1983) beskriver, förändringsteorier. Han skriver: ”Förändringar kan genomföras med metoder som har sin grund i någon eller flera av tidigare redovisade teorier. …Exempel på teorier där gruppen står i fokus är bl a förändringsarbete, baserat på gruppterapeutisk teori” (sid 35). Om det socialpsykologiska förändringsperspektivet har ringat in min forskning har det gestaltiska lagt grunden till mitt innehåll, teoretiskt som praktiskt. Här är forskningsstudier så som On Borders and Boundaries, gestalt in the world (Seán Gaffney, 2009), Culture, Self and Field: A Gestalt Guide to the Age of Complexity (Gordon Wheeler, 2005), Being and Belonging; Group, Intergroup and Gestalt (Gain Houston, 1993) och Organizational Consulting – A Gestalt Approach (Edwin C. Nevis, 2005) varit de största inspirationskällorna i mitt lärande och kunskapande. Alla ovanstående källor finns med i uppsatsens teoriavsnitt, därav ingen vidareutveckling av dess innehåll under denna rubrik. 9 4 Gestalt som utvecklingsprocess Avsnittet ger en inramning för min aktionsforskning, mitt sätt att tänka utifrån valda delar av Gestalts teoretiska förhållningssätt, blandat med andra forskningsområdens influenser. Inramningen i avsnittet grundar sig på Gordon Wheelers (2005) och Seán Gaffneys (2006, 2009) syn på metoder och koncept för ett gestaltiskt utvecklingsarbete i en multikulturell miljö. 4.1 En grund – kultur i ett gestaltiskt perspektiv Inom det gestaltiska området är allt utvecklingsarbete som görs ett interkulturellt möte där kulturen måste synliggöras och accepteras innan en utveckling kan ske (Houston, 1993). Med stöd av förra meningen vill jag lyfta fram den grundläggande synen på ordet kultur i mina ögon. Ordet kultur ger många associationer, vilket det borde. Enligt Seán Gaffney (2006) har det mer än 400 olika definitioner, vilka jag inte går in på här. För mig beror definitionen utifrån vilken ontologisk (hur världen och ting är beskaffade) och epistemologisk (lära om vad kunskap är) grund man utgår. Att göra definitionen utifrån ett rationalistiskt strukturalistisk perspektiv och ge förklaringsmodeller och lagbundenhet som bygger på en rak korrelation (orsak - verkan) ger vissa ”utanför-människan-perspektiv” till sanningar vad en viss kultur står för är inget som tilltalar mig (Allwood & Erikson, 1999). Min grund, vilket också är Gestalts och denna studies utgångspunkt, utgår från fenomenologins och existentialismens tolkning. Fenomenologin menar på att det finns tre delar i nuet som vi gör våra val från, det nuvarande ögonblickets nu, det nuvarande ögonblickets förflutna och det nuvarande ögonblickets framtid. Med detta menas att små erfarenheter byggs samman till en upplevd verklighet, en individualistiskt kulturell världsföreställning (Stern, 2005). Det existentialistiska perspektivet ger en liknade tolkning där de menar att vi människor söker helheter för att skapa meningsfullhet, en kulturell helhet. Har vi inte tillräcklig kunskap fyller vi i luckorna med liknande erfarenheter och framtida önskningar (Clarkson & Mackewn, 1993). Ett sätt att se det gestaltiska sättet inom kultur är som Gordon Wheeler (2005) skriver; ”…culture, at this deep level, is everything we assume about ”the way the world just is”; that is, paradoxically, the most basic level acculturation is that which does not strike us as cultural, but rather universal. (Citat. Sid. 109). Jag lyfter fram att kultur är något som är individuellt tolkat mot en viss bakgrund i ett visst sammanhang där helhetsupplevelsen tas in, tolkas och skapar en känsla och leder till ett 10 visst beteende i nuet baserat på gamla erfarenheter och framtida önskningar. Med det sista vill jag också markera att kultur är, i mina ögon, upplevelser av interaktionen mellan människan och dennes kontext som växt fram genom den livslånga socialisationsprocessen och bildar, och hela tiden utvecklar, en subjektiv grund hur verkligheten är beskaffad (Angelöw & Jonsson, 1998). Det sista är hämtat från ett relativt när teoretiskt område till gestalt, socialkonstruktivism med grund från hermeneutisk tradition (Allwood & Erikson, 1999). I och med att de är få personer som har lika uppväxt och lika livserfarenheter är vi också bärare av olika kulturer, vilket gör all mänsklig interaktion till kulturella möten. Jag lyfter fram ovanstående för att ge en bild av vad som präglar grunden i min användning av kulturella beskrivningar i observations- och reflektionsavsnittet. Kulturer kan beskrivas på olika sätt där jag har använt mig av delar från Seán Gaffneys (2006) sätt att beskriva kulturer, från ”individualism” till ”collectivism”. De tre områdena jag väljer att ta med här är individualism, embedded familism och embedded individualism, vilket gör att familism, collectivism och boundered individualism lämnas utanför. Anledningen till mitt val grundar sig på min egen svenska kultur, den indiska kulturen och litteraturens ursprung, den engelsk/amerikanska. Seán Gaffneys (2006) beskrivning ser ut som följande: ”INDIVIDUALISM: Identity is self-defined, also interpersonally defined. Membership of any sort is largely voluntary, and often strategically chosen. (USA, Australia, Great Britain, Nortern Continental Europe)” (Gaffney, 2006, citat. sid 208) ” EMBEDDED INDIVIDUALISM: Identity is self-defined, although also defined and constrained by surrounding socio-cultural environment. (Scandinavia)” (Gaffney, 2006, citat. sid 208) “EMBEDDED FAMILISM: The family is embedded in other social structures; for example, clan and tribe, which, in turn, are embedded in the collective of an ethnic group in a defined geographical area. Or, the family is embedded in segregated social strata (West/South/East Africa, China, India)” (Gaffney, 2006, citat. sid 208) Jag har valt att slå ihop individualism och embedded individualism till ett område och kallar den hädanefter den västerländska kulturen. Anledningen är att den skandinaviska och den eng11 elsk/amerikanska har liknande grund, den har sin utgångspunkt från det individuella, egotistiska grunden, en polaritet till den indiska som är mer konfluentisk. Grunderna är till för att beskriva reflektioner i förhållande till helt olika kulturer, vilken förstärks och hjälper läsaren till en bättre förståelse genom att sätta polariteter mot varandra, kulturell kontext och individuell upplevd. 4.2 All kontakt är kulturell betingad Utifrån ovanstående diskussion om vad kultur står för är den lika mycket kontextuellt betingad som individuellt upplevd, dvs. kulturen är en helhet som hela tiden är i förändring via interaktion mellan individ och dennes omgivning. Förändringen leder till nya erfarenheter och nya referensramar i nya kontexter. Inom gestalt är alla meningsfulla varseblivningar baserade på våra tidigare erfarenheter, vilket de beskriver som grund, och allt nytt som står i fokus för figur (Wheeler, 2005). Den helhet som beskrivs mellan människa och kontext, figur och grund har en gemensam nämnare, allt ingår i en helhet, ett fält i ständig förändring (Lewin, 1997). Kurt Lewin, grundaren till fältteroin, menar på att förändras något förändras också det psykologiska fältet (Lewin, 1997. sid. 187 – 188). Fältteorin bygger på ovanstående dynamiska osynlig process där individers önskningar, handlingar, värderingar, roller etc. påverkar innehållet och utvecklingen av fältet. Detta gör att vi inte kan finna några gränser på ett psykologiskt fält. Här ses människan som vitalt för att bygga upp en kultur, vilket kan ses som bagatellartat utifrån att vi i vardagsspråk kan höra ”den svenska kulturen”, ”den indiska kulturen” osv. Hur kan då det individuella subjektiva jagets egen kultur transformeras över till andra och bilda en gemensam kultur? Jag vill först lyfta fram jagets drivkrafter, där Frtiz Perls skriver; ”…self…is only a small factor in the total organism/environment interactions, but it plays the crucial role of finding and making the meanings we live by”(Citat. från Gaie Houstons bok Being and Belonging, 1993, Sid 19). Jag vill med hjälp av citatet lyfta fram att det individuella jagets drivs av överlevnad i grunden och att göra något av livet som ger mening, sökande efter meningsfullhet och tillhöra en helhet (Houston, 1993). Via jagets drivkrafter söker jag mig till likasinnade för att få tillhöra, bygga upp min självkänsla och självkännedom (Houston, 1993, sid 215). Självkännedomen kommer genom interaktionen med andra kulturellt likasinnade, i en specifik kontext. Jag kan se mig själv genom andra. Genom interaktionen kan jaget byggas upp gemensamt enligt ovanstående beskrivning av gestalts syn på individens och kulturens framväxt via figur och grund i ett fält i ständigt förändring (Wheeler, 2005). Vid interaktionen 12 med likasinnade kommer utbytet av erfarenheter etc. ge en samhörighet vid exempelvis etnisk tillhörighet, religion, land, klass etc. Därefter generaliserar vi och känner samhörighet genom att vi är ”similar enough” som Gordon Wheeler (2005) uttrycker det. Vikten i min studie av ovanstående bygger på att lyfta fram teamets subjektiva tolkningar av sin egen verklighet, i sin kulturella kontext, för att se vad som är gemensamt och inte. De likheter och olikheter på vad som behöver göras, vad som är rätt och fel, bra och dåligt etc. finns där som osynliga band mellan teamets medlemmar, vilket vi kallar för normer och värderingar i vardagsspråk. Dessa normer och värderingar finns där fast de inte synliggörs och styr hur teamets medlemmar förhåller sig till varandra (Wheeler, 2005). Om inte dessa lyfts fram finns ingen grund att stå på i den utvecklingsprocess som aktionsforskningen och gestalts teoretiska grund står för, dvs. utveckling och psykologisk växt med awareness (Houston, 1993). Förändring sker hela tiden, där grunden finns som en referensram. Referensramen måste lyftas fram för att awareness ska uppstå, awareness som vi tar för givet (Wheeler, 2005). Det här kallas inom gestalt för förändringspardoxen,”…change occurs when one becomes what he is, not when he tries to become what he is not”. (Beisser, 1970, sid 1). En annan förutsättning som måste finnas med för att förändringsprocessen ska starta är dialogen, utan dialog finns inget utbyte av erfarenheter och meningsinnehåll (Wheeler, 2005). 4.3 Dialogen – den grundläggande interventionen Inom gestaltforskningen är dialogen en av de grundläggande förutsättningarna att nå resultat, vilket är som livet själv, skapa mening och innehåll för utveckling. Gestaltteoretiker menar på att dialogen ska ske via kontaktfulla möten där vi både lyssnar och uttrycker vår mening till varandra. För att meningen bakom något ska nå fram kan inte vi inte bara uttrycka vad vi vill och tycker om något, vi måste undersöka vad som ligger bakom det vi vill och tycker, dvs. undersöka grunden där figuren växer fram (Wheeler, 2005, sid. 117 - 118). På gestaltspråk blir grunden figur och figuren bakgrund vilket inte innebär att de byter plats, bara att vi leder dialogen mot ett nyfiket undersöka vad som ligger bakom ett ställningstagande. Många gånger i vardagen tar vi individer och olika grupperingar ställning utifrån olika kulturella föreställningsramar, där vi tror att de kognitiva kartorna gällande grunden ser lika ut (Gaffney, 2009). 13 Syftet att belysa dialogen som en grundläggande förutsättning i min studie och kulturområdet är att det är en grundförutsättning till att göra en aktionsbaserad forskningsstudie där människor och grupper ska kunna ta ett gemensamt ansvar för utvecklingen och dess resultat (Gunnarsson, Johannisson, & Stjernberg, 2008). Om vi inte lyfter fram betydelsen och de olika tolkningarna av verkligheten vet vi inte vad vi tar ansvar för, därav vill jag påstå att det finns ömsesidiga beroendesamband mellan kontaktfull dialog och awareness. 4.4 Forskarrollen – hjälp till självhjälp I föregående avsnitt beskriver jag ett ömsesidigt beroendesamband mellan kontaktfull dialog och awareness, vilket är en förutsättning som en gestaltinriktad aktionsforskare måste förstå för att kunna hjälpa ett team att utvecklas. Forskaren kommer in som en förutsättning för att guida teamet till utveckling. Inom gestalt kallas bedömningen att använda sig själva som verktyg eller hjälp till självhjälp. Forskaren läser av situationen i nuet utifrån vad han/hon ser, hör och känner inom sig. I och med att forskaren har lärt sig hur de själva reagerar kan de ta bort det som handlar om sig själv och därifrån se vilka behov en grupp kan tänkas ha, dvs. de agerar utifrån en hypotes. Utifrån hypotesen tar de fram övningar där teamet får öva på att bli mer öppen, övningar de faciliteras i genom att forskaren ställer öppna cirkulära och reflexiva frågeställningar (orienterande och påverkande frågeställningar), som öppnar upp för nya information vilken ligger till grund för val hos teamet (Tomm, 2003). Eleanor O’Lary (1997) beskriver processen på ett liknande sätt, utifrån klienternas perspektiv, men med andra ord: ”The goal… is seen as individuals becoming more of themselves…Evidence of this process can be seen in clients moving away from undue dependence on others, towards self-direction and responsible choosing, towards openness to life and experience, toward trust of self and others and towards a greater creativeness in thought, words and actions” (Sid. 15) Det är inte nog med att forskaren måste ha insikt i hur han/hon fungerar för att skapa kontaktfulla möten med awareness i teamet, utan det krävs även en insikt i den kulturella kontexten han/hon utför forskningen. Gordon Wheeler (2005) beskriver behovet av den kulturella grundens betydelse enligt följande: ”…in Gestalt terms, …this would be a ”figure without a 14 ground” which, by definition, is something completely meaningless” (citat, sid. 112). Det är utifrån aktuellt citat som forskaren måste inse att det inte finns några kulturfria möten, möten innehåller alltid kultur som styr dialogen. Om inte kulturen ”lyfts upp på bordet” och synliggörs är inte det detsamma som att den inte finns, den ligger ”under bordet” och styr dialogen i alla fall (Wheeler, 2005). Utifrån ovanstående är det viktigt i min studie att jag som forskare (och teamet) kan läsa av kulturen jag möter. Jag måste läsa av kulturen och acceptera den som den är fast jag kanske inte gillar vad jag ser utifrån mina normer och värderingar. Även här, mellan mig och aktuellt team, måste jag skapa mig en bild över kulturella skillnader och acceptera den jag är, för att kunna vara med och påverka det som är som facilitator och forskare (Beisser, 1970). Att känna mig själv och inte döma andra är forskarens viktigaste uppgift för att kunna ställa orienterande och påverkande frågeställningar som ger effekt (Tomm, 2003). När kontakten mellan forskare och team blir av ovanstående karaktär finns möjligheten att börja experimentera, vilket också är ett område som jag i rollen som gestaltisk aktionsforskare ska behärska. 4.5 Experiment – ett område med flera betydelser Med ovanstående rubrik vill jag lyfta fram att experiment är både en förlängning av det som diskuterades under föregående rubrik (interventioner) och teknik för interventioner. Dialogen mellan klient och forskare (gestaltforskare) är i experimentellt perspektiv att inte fokusera på utfallet, utan dra lärdomar av processen. Med det vill jag lyfta fram att det är gestaltforskarens uppgift att experimentera med olika perspektiv för att få fram och synliggöra de bakomliggande budskap som finns i den kulturella ”kodningen” i det implicita som det explicita i mötet, då utan att värdera (Wheeler, 2005). ”…all facilitator interventions are experiments. (Gaffney, 2009, citat, sid. 165) Med det sistnämnda i åtanke behöver också forskaren använda sig av olika tekniker och hjälpmedel för att göra interventioner med syfte att lyfta upp det kulturella ”på bordet” och låta exempelvis ett team beskriva och tolka dess innebörd med sina egna kulturella ”glasögon”. Genom att lyfta upp dessa till ytan och skapa medvetenhet i teamet om teamets olika tolkningar av samma sak uppstår en möjlighet att göra en omtolkning av den subjektiva sanningen och förändring kan vara möjlig (Nevis, 2005). 15 I mitt fall har jag mot bakgrund av ovanstående valt att använda mig av ett icke gestaltiska verktyg för att skapa möjlighet för teamet att föra dialog och experimentera med dess utfall för att föra utvecklingsprocessen framåt, sociogram (se bilaga 3), Bions grundantagande grupper (se bilaga 4) och samtalsnivåer (se bilaga 5). Syftet med dessa teorier och verktyg är att lyfta fram hur relationerna till varandra är och bör utvecklas till. Sociogrammet är mitt val av verktyg för att synliggöra mönster och underprocesser. Bions grundantagande grupper och samtalsnivåerna har till uppgift att vara dialoggrunder hur teamet ska bestämma vem teamet är, och hur de ska utveckla det som är, utifrån egen tolkning och kulturella grund (Beisser, 1970). Att tolkningen sker utifrån ”västerländska teorier” gör samtidigt att motsatsen lyfts fram i interaktionen, vilket teoretiskt skulle vara den indiska, dvs. inter- och interkulturell kontakt skapar förutsättning till utveckling. 4.6 Inter- & intrakulturell kontakt en förutsättning till utveckling Gordon Wheeler (2006) skriver,”it takes two to know one”(citat, sid. 122), där han menar att vi människor och grupper blir till i mötet med andra. Förändring och utveckling sker på samma sätt, dvs. mellan människor i dialog där ett nyfiket utforskande finns. Det motsatta sker mycket ofta, vi tolkar från vår egen kulturella grund och tar för givet att alla ser saken på samma sätt. Vid dessa tillfällen uppstår oftast motstånd, som gör att kontakten byts ut och ersätts av något vi benämner som kontaktavbrott och psykologiskt försvar inom Gestalt (se djupare definition i bilaga 7). Kontaktavbrotten kan vara medvetna och omedvetna samt hindrande respektive avhjälpande och nödvändiga för att vi ska kunna hantera all information och alla intryck som vi människor möter (Nevis, 2005). Kontaktavbrotten är viktigt att synliggöra när utvecklingen avstannar i en grupp, likväl som att lyft fram vilken kulturell grund kontaktavbrottet definieras inom. I mitt fall är skillnaderna att ställa frågor mot kontaktavbrottens och den kulturella grundens polaritet för att gruppen ska få nya valmöjligheter. Valmöjligheterna skapar förutsättningar till att ”låsa upp” en låst situation och göra eventuella omval med medvetenhet (Nevis, 2005). Exempelvis kan det vara att guida ett team med konfluent kulturell grund mot det egotistiska för att skapa balans och information för eventuella nya val. Det andra är om gruppen retroflekterar ställa frågor för att guida och utmana gruppen att projicera, byta ut introjekt mot något annat, dvs. teamet deflekterar gamla introjekt (Gaffney, 2009, sid 161). Med andra ord, motstånden blir underlagen för att synliggöra och guida teamet genom 16 att jag i rollen som forskare får information för interventioner, när det gäller både figurer som uppstår och grunden den tolkas från. 17 5 Metakulturella inriktningar – Indien och Väst I inledningen beskriver jag att den indiska kulturen utgår ifrån något som Seán Gaffney (2006) beskriver som att familjen är inordnade i den sociala strukturen, så som klaner, etiska grupperingar etc. eller att familjen är tillhörande olika sociala strata. Två andra forskare, Gopalan och Rivera (1997, sid. 156 - 179), instämmer i det Seán (2006) skriver. De menar på att den indiska managementkulturen utgår ifrån kastsystemets grund, där Karma rättfärdigar under och överordning mellan kastens olika hierarkier. Utifrån ovanstående är grunden i indisk managementkultur en kollektivistisk syn inom olika grupperingar med liknade hierarkisk grund i kastsystemet, där överordning och underordning ses utifrån sociala strukturer än individualism (Kakar, 1971). Den kollektivistiska, eller på gestaltspråk konfluenta, managementstilen gör att chefer i organisationen känner en trygghet för delegering och omhändertagande av underställda, men en rädsla för att ta enskilda beslut och en hög motståndsnivå till förändringar (AmbaRao, Petrick, Gupta & Von der Embse, 2000, sid 60 – 89). Om den indiska kulturen utgår mycket från en hög kontextuell påverkan är den västerländska mindre inflytelserik när det gäller management. Grunden till individualismen kan beskrivas med hjälp av en genusforskare, Connell (1996) som menar att skapandet av den grundläggande kulturen kommer från ett arv som har sin grund i: • Växande storstadsområden i Europa, vilket har sin bakgrund i katolicismens fall och intåget av den protestantiska läran. • Skapandet av atlantkusternas transmarina imperier. • Den kommersiella kapitalismens framväxt (den industriella revolutionen). Ovanstående delar har stor inverkan till den västerländska managementkulturen, individens maximerande i en kapitalistisk, ”krigförande” och protestantisk kontext. Med andra ord, här är grunden för att det egna jaget tar över. Mycket utgår från fria egna val och utifrån ett strategiskt perspektiv för egen vinning (Gaffney, 2009). Med detta vill jag inte säga att inte kontexten har inflytande, bara att det är en annan kontext där jaget, eller figuren om jaget på gestaltspråk, har större inflytande. 18 Med ovanstående vill jag lyfta fram att de olika socialisationsprocessernas förutsättning har skapat olika tolkningsgrunder som kulturer står för. De olika utvecklingsprocesserna i Indien och i en västerländsk kultur skapar olika förutsättningar för tolkningar. Exempelvis har den indiska utvecklingen gjort att förväntningarna från de underställda i en verksamhet är att de ska ta hand om sin chef och att chefen ska ha en stor insyn och involvering i den underställdas privata situation (Amba-Rao, et al., 2000). I motsvarighet har den västerländska chefen en kontrollerande uppgift för att bevaka, följa upp och utvärdera den underställde i och med att synen är att alla försöker maximera sin vinst utifrån olika intressen, ägaren för företaget och den anställde för egen vinning. Med andra ord, likheten är i den västerländska kulturen, mellan företag och anställd, att vinstdriften hos företaget likställs med de anställdas kultur och yrkesidentitet (Jacobsen & Thorsvik, 1998) 19 6. Metod 6.1 Aktionsforskning Grunden i aktionsforskning är att skapa utveckling tillsammans med att lyfta fram valid kunskap, en dubbel ”börda” som gör den komplex. Att skapa utveckling och valid kunskap är inte enbart kopplat till själva forskningsögonblicket utan också under observationer och reflektioner i efterhand när rapporten växer fram. Observationerna och reflektionerna leder bl.a. till eget lärande, bättre ”verktyg” och processer inför kommande forskningsprojekt (Andersson & Herr, 2005). I mitt fall har jag insett hur komplex forskningsprocessen är och samtidigt fått en insikt hur mycket den är värd för att hantera en forskningsprocess utan att objektifiera medforskare och nå utveckling. Det är inte för inte att rekommendationerna i metodböckerna råder aktionsforskare att "pilota" sin forskningsprocess, då för att undvika de misstag jag har kommit fram till via reflektioner och eget lärande (Andersson & Herr, 2005). En del av metoden var att jag valde att narrativt återberätta primärdata för att självreflektera över interaktionen mellan mig som forskare och medforskare, en lärdom vilken gör att forskningsprocessen synliggörs lika mycket som min roll som forskare och teamets utveckling. I mina ögon skulle detta inte vara möjligt via det traditionella forskningsperspektivet där förhållande blir subjekt – objekt, vilket är grunden till valet av aktionsforskning som metod och samtidigt skapa validitet och reliabilitet för den samma. 6.2 Gestaltbaserad utvecklingsprocess I mina ögon är inte den gestaltbaserade utvecklingsprocessen en ren teori eller modell, utan ett upplevelsebaserat förhållningssätt som stödjer sig på flera modeller och teorier. I mitt teoriavsnitt har jag försökt lyfta fram de delar som jag såg som viktiga i min studie, då med stöd från tidigare forskning. Utgångspunkten är det gestalt kallar för figur och grund, där grunden i mitt fall är den tolkningsreferens teamet hade för att bedöma de figurer som uppstod. Figuren är det som sticker ut från den grund som diskuteras i nuet, exempelvis ett teams ansvarstagande till affären. Om figuren är bra eller dåligt, rätt eller fel bedöms utifrån grunden som teamets medlemmar sitter med, kulturellt baserade kognitiva och känslomässiga normer och värderingar (Nevis, 2005). Mot denna bakgrund är utvecklingsprocessen att skapa medvetenhet över det som är i nuet mot bakgrund från rådande kulturell grund. Medvetenheten om nuet skapar i sin tur en ökad awareness om behovstillfredsställelse och utveckling till en högre nivå 20 (Nevis, 2005, sid. 14). Rent konkret i min studie var det meningen att teamet skulle arbeta fram giltig data gällande relationer och ansvarstagande där de själva skulle ha en valfrihet att göra egna val utifrån högt engagemang och lärande, baserat på sina egna värderingar och normer (övningen kring sociogrammet). Min roll som forskare var att gå in med interventioner och övningar för att påverka de sociala processerna och störa gränserna i systemet, vilket i sin tur skulle synliggöra undersystem och lyfta fram ny information för att öka valmöjligheterna hos teamets deltagare. Förhållningssättet i rollen som huvudforskare var att uppmärksamma systemet, tillsammans med egna känslor och förnimmelser, för att hålla en hög energinivå i teamet genom att underlätta kontaktskapandet via dialog med målet att öka medvetenheten om utvecklingsbehoven. Här var sociogrammet, teorin om samtalsnivåer, förändringens fyra rum och Bions grundantagande grupper verktyg för att stödja denna process, trots att de inte har en gestaltteoretisk hemmahörighet. Med andra ord, de icke gestaltteoretiska verktygen hade till uppgift att stödja och hjälpa mig och teamet att ta sig igenom ovanstående utvecklingsprocess, vilket tyvärr inte skedde pga mitt sätt att använda och förhålla mig till dessa verktyg, se avsnitt slutsatser. 6.3 Forskningsprocess Jag hade tagit fram ett grundkoncept till min forskning då jag utgick ifrån redan befintlig planering i en utbildning med namnet High Performing Teams. Även fast det var en del av ett utbildningskoncept är primärdatan och procesen ett medvetet och anpassat val till min aktionsforskning. Tre veckor innan vi åkt till Indien hade jag och min kollega Irene Ceder ett första planeringsmöte. Vi kom fram till ett innehåll och en ansvarsfördelning. Ansvarsfördelningen som växte fram slutade i att Irene skulle ta in-checkningen och att jag tar vid med introduktionen till forskningen och forskningsetiken. Teoriavsnittet kom vi överens om att dela på, jag tog systemteorin och grundantagandegrupper och Irene tog cycle of experience. I övrigt var överenskommelse att dela på ”bördan” samt hålla kvar vid den stående överenskommelse som säger att det är tillåtet att bryta in när den andra ansvarar för processen. Den ursprungliga processen såg ut så här: 21 Figur 1. Forskningsprocessen, utifrån cycle of experience, egen framtagen modell Anledningen till att vi inte hade en planering i detalj är att vi båda känner till teorierna och övningarna sedan tidigare, då även Irene läser lika gestaltutbildning och är även hon inne på sista året. Efter planeringen åkte vi ner till Bangalore i Indien för att vara där en dag före innan vi började studien. 6.3.1 Information om studien för teamets medlemmar Efter incheckningen tog jag över och redogjorde för teamets medlemmar att jag ämnade göra en aktionsbaserad fallstudie tillsammans med dem, något jag redan gjorde under v.34, tillsammans med delar av forskningsprocessen, se underrubriker i detta avsnitt. Resterande del av forskningsprocessen fick kursdeltagarna i början av forskningstillfället. Inför respektive forskningssteg förklarades syfte och innehåll i detalj i relation till helheten, forskningsprocessen. Bakgrund och syfte Jag beskrev vad som låg bakom mitt intresse av att göra studien, att det var en del av min Gestaltutbildning att göra en interaktiv studie tillsammans med ett team som i slutändan skulle leda fram till en mastersuppsats. Jag redogjorde också för syftet med studien i stora drag. Teamets medlemmar vart intresserade av att medverka som medforskare efter genomgången, där nedanstående områden diskuterades. 22 Confidentiality and ethics Jag redogjorde för teamets medlemmar hur jag skulle hantera informationen samt frågade efter hur de såg på vilken nivå av öppenhet som kunde redovisas i den slutgiltiga rapporten, mastersuppsatsen. Vi kom fram till att jag kunde redovisa vilket team det var som studien genomfördes tillsammans med, men inte vad enskilda personer har sagt och gjort. Action based Jag gick kort igenom vad som menades med aktionsbaserad forskning och vilka förväntningar jag hade på medforskarna. Efter genomgången frågade jag vilka förväntningar de hade på mig som forskare. Ingen hade några specifika förväntningar mer än de som rörde konfidentialiteten. Vi upprättade ett muntligt minikontrakt mellan oss vilket sa att bara namnen uteblev var det inga problem. Own choice to be in the study Jag meddelade att var och en hade sin fulla rätt att hoppa av studien före eller under själva forskningsprocessen. Alla var införstådda vad som gällde, dvs. att det var frivilligt att vara med och de kunde säga nej till övningar och låta bli att svara på frågor. I efterhand kan jag konstatera att jag inte frågade mer om de frivilligt var med under resterande del av forskningen, vilket var en stor miss. Before the release of the essay Jag frågade teamets medlemmar om de ville att jag skulle översätta delar av materialet till engelska för att de skulle känna sig trygga med vad som skrevs i själva uppsatsen. Till svar fick jag att det var upp till mig att översätta material om det var nödvändigt för att öka validiteten av uppsatsens innehåll, inte för att de kände en otrygghet. Vi kom fram till att jag skulle översätta material för att öka validiteten om tid fanns i slutet på mitt skrivande. Jag kan konstatera i skrivande stund att jag inte har tid med översättning. 6.3.2 Genomgång av forskningsprocess och teorier Vid forskningstillfällets inledning gick Irene och jag igenom agendan för de två dagarna. Vid genomgången av agendan redogjorde jag också för forskningsprocessens olika delmoment i stora drag. Efter inledningen fortsatte Irene och jag med att redogöra för de teorier som låg till grund för forskningsprocessen, då för att skapa en inramning av forskningen och förståelse för 23 rollen som medforskare. Vi höll oss till den förplanering som vi hade kommit fram till tidigare. Systemteori var något som jag gick igenom för att skapa förståelse för kommande sociogramövning. Grundantagandegrupper kom in senare i forskningsprocessen precis före analysen av sociogrammet, då för att inte deltagarna skulle få för mycket att hantera på samma gång. Jag hade ansvaret vid teorigenomgången av den sistnämnda. Vi fick lägga till ett oplanerat övningsmoment för att få deltagarna att förstå systemteori, förändringens fyra rum, vilket inte finns med i teori-, analys- och resultatavsnittet (se bilaga 6). 6.2.3 Övningar kring sociogram Den energi som fokuserades mot uppgiften gjorde att det var tid att gå över till nästa moment i forskningen, upprätta ett sociogram över gruppen i enlighet med nedanstående instruktioner. Figur 2. Beskrivning över övningsmoment kring sociogram De enskilda teammedlemmarna fick sitta själv och fundera hur deras egen relation såg ut till de andra teammedlemmarna och ansvarstagandet till affären, vilket gjordes under tystnad. 24 Nästa steg var att rita en symbol av sin personlighet som användes för att visualisera teammedlemmen i sociogrammet. Efter de enskilda uppgifterna samlades alla runt flera hoptejpade blädderblocksark där vi hade ritat upp en stor cirkel som visade fältets ytterkant samt en lite cirkel i centrum av den stora som symboliserade den gemensamma uppgiften. Därefter fick två och två av teamets medlemmar gemensamt placera ut de personliga figurer som var och en av medlemmarna hade gjort, under tystnad från övriga. Jag inledde med att facilitera gruppen, ett kort tag innan jag klev ut ur fältet (flyttade mig ur forskningsområdet) för att få distansen och se hur teamet interagerade och hur kroppsspråket såg ut. Irene tog över faciliteringen när jag klev ut. När de första två hade resonerat öppet hur de tänkte när de placerade ut figurerna utifrån hur nära medlemmarna stod varandra och uppgiften i sig fick två nya ta över för att omplacera figurerna utifrån sitt perspektiv. Vi fortsatte tills alla teammedlemmar hade varit med och påverkat. Här klev jag tillbaka in i forskningsfältet för att ta gemensamt ansvar för faciliteringen tillsammans med min kollega. Hela teamet vara med och öppet diskutera hur närheten såg ut mellan medlemmarna och hur nära respektive medlem stod uppgiften. När alla var nöjda frös vi bilden genom att tejpa fast figurerna där de låg. Nästa steg i övningen var att rita ut relationspilar mellan sig själv och övriga teammedlemmar, vilket jag förklarade i detalj inledningsvis. Var och en av teamets medlemmar fick själva sitta och fundera över hur relationerna såg ut från sitt eget perspektiv och rita ut det på ett eget A4 papper. När alla var klar fick var och en gå fram och rita ut relationspilarna från sig själv till sina kollegor, vilket skedde under tystnad med undantag för några frågor. 6.3.4 Analys av sociogram och grundantagande i teamet Jag introducerade teorin om grundantaganden i grupper för teamet, då för att de själva skulle kunna göra en analys av utfallet från sociogramövningen. Teamet förstod nästan omgående, ingen extra övning behövdes. Därefter tejpade vi upp sociogrammet på en vägg och samlade teamet i en halvcirkel framför. Var och en fick under tystnad studera helheten under några minuter för att därefter ge en personlig beskrivning över vad de hade fokuserat på, dvs. vad som tog figur. När var och en hade fått ge sin feedback började Irene och jag, utifrån ett gemensamt ansvarstagande, att facilitera genom öppna och cirkulära frågeställningar. Även här växlade jag i rollen som facilitator och observatör för att studera teamets reaktioner som system och föra fältanteckningar. 25 Teamet delades därefter in i par för att diskutera följande frågeställning med utgångspunkt från sociogrammet sittande i samma rum. Jag passade på att föra fältanteckningar samt studera reaktionerna i rummet: Figur 3. Frågeställningar för analys av sociogram Respektive par fick lyfta fram de tre viktigaste aspekterna de såg utifrån respektive frågeställning, vilka Irene dokumenterade under respektive frågeställning i PowerPoint format. Dokumenteringen skedde öppet i och med att vi hade en projektor som visade dokumenteringen på en filmduk medan texten skrevs. 6.3.5 Teamets egen definition av nuläget Teamet kom in i ett kaostillstånd och började ifrågasätta varför teamet existerade överhuvudtaget, vilket var ett område de hade diskuterat tidigare, då utanför forskningstillfället. Irene och jag var tysta en lång stund för att låta teamet själva hantera processen. Jag följde processen och fångade upp och dokumenterade många citat och ageranden via fältanteckningar. Efter att teamets chef, på eget initiativ, förklarade vad han trodde övningen gick ut på lugnade teamet ner sig, då jag och min kollega bestämde att stoppa processen och introducera teorin cycle of experience. Irene tog ansvaret för att gå igenom teorin, där jag gjorde några inhopp. 26 Under tiden Irene höll i introduktionen passade jag på att göra sammanfattande noteringar från kaossituationen. Efter teorigenomgången kunde jag visa hur teamet hade gått direkt från sensation till genomförande när de tidigare arbetade fram den gemensamma uppgiften. Jag och Irene kom fram till, via dialog med teamet, att behovet just nu var att diskutera igenom den gemensamma uppgiften i förhållande till framanalyserat relationsdjup och ”kulturellt” grundantagandemönster. Vi kompletterade och justerade det planerade övningsinnehållet, från att gälla framtagningen av ett framtida relationstillstånd och ansvarstagande till affären till att fokusera på nedanstående frågeställningar, se figur under nästa rubrik. Det sista, att gå igenom varför teamet existerade, var inte med i den ursprungliga planeringen. 6.3.6 Framtida utvecklingsbehov Irene och jag delade in teamet i två mindre team för att reflektera över följande frågeställningar: Figur 4. Övningsmoment- reflektion mellan relationsdjup och uppgift 27 Under tiden teamet jobbade med sin uppgift gick jag igenom mina noteringar med Irene, då för att stämma av att jag hade uppfattat vissa delar rätt. Innan vi gick in på sistnämnda genomförde vi ett rollspel utifrån temat under dog (underlägen) och top dog (överlägsen), vilket inte var planerat från början. Syftet var att förstärka bilden av det auktoritära ledarskapet och samtidigt synliggöra teamets reaktion på de kulturella skillnaderna. Tre spelade rollen som under dog och en top dog, med utgångspunkt att föra in hjälmtvång på en arbetsplats. Jag hade preparerat den som spelade chefen (top dog) att han inte hade tid att jobba med frågan och behövde hjälp från underställda linjechefer (under dog). De tre som spelade linjecheferna vart preparerad av Irene att inte ta ansvar för uppgiften genom att föra tillbaka ansvaret till överordnad chef på ett smidigt och indirekt sätt. Prepareringen skedde frånskilt, dvs. chefen kände inte till vad linjechefernas uppgift var samt visavi. Efter rollspelet hade Irene och jag tillsammans med teamet en gemensam reflektion över kultur och kulturellt indiskt ledarskap. Efter ovanstående reflektionsrunda fortsatte övningen med analysen av frågeställningarna i figur 4. När grupperna hade diskuterat igenom frågeställningarna och dokumenterat ner resultaten på blädderblock samlades alla för redovisning. Var och en av de mindre grupperna redogjorde för sitt resultat, utan facilitering från mig och Irene. Efter redovisningen hade teamet en gemensam diskussion över vad de kunde enas om, en övning som jag och Irene turades om att facilitera. Då jag inte faciliterade höll jag mig i bakgrunden för att studera gruppens beteende, energinivå etc. Resultatet av diskussionen betydde att teamet själva hade en klar bild över vad som var gemensamt gällande den gemensamma uppgiften och relationsnivå som behövdes. Irene dokumenterade ner den gemensamma överenskommelsen i PowerPoint format som visades öppet för deltagarna via projektorn som var kopplad till datorn. 6.3.7 Hemläxa Irene och jag gick igenom teamets ”hemläxa”, dvs. att slutföra det som kvarstod, det som inte hanns med under studien, handlingsplanen. Till sist gjordes en utcheckning av studien. Utcheckningen faciliterades av min kollega, där reflektioner över dagens övningar var ämnet. 6.4 Dokumentation under och efter studien Min plan från början var att ta egna fältanteckningar och låta teamet själv dokumentera utkomsten av övningarna på blädderblock. Blädderblocken skulle jag därefter dokumentera ner i mina fältanteckningar på kvällen. Jag hade också beslutat mig för att sätta mig själv och skriva 28 ner min upplevelse över det som hänt under dagen, en beskrivning över processen och speciella händelser. Det fanns ingen överenskommelse med min kollega att hon skulle ta något ansvar på området, mer än att jag kunde dra mig ur faciliteringen för att göra fältanteckningar och observationer på distans. Jag förde fältanteckningarna under hela tiden då jag inte faciliterade själv, skrev även ut min egen upplevelse av det som hänt vid varje rast. Noteringarna stämdes muntligen av med min kollega under slutet av rasten, då för att se om jag hade missat något väsentligt. På kvällen efter respektive forskningsdag satt jag ca tre timmar och skrev ner mina egna reflektioner utan att läsa igenom de noteringar jag tagit. Jag skrev ner det som en process, från start till avsluta, utan att sitta och fundera vad jag skrev. Det som kom fram i mina tankar skrev jag ner. Allt skedde via handskrivna noteringar. Noteringarna på blädderblocken från teamets övningar skrevs in i PowerPoint format, vilket inte var planerat. Anledningen till det sista var att teamet själva kom upp med önskemålet utifrån att de ville spara informationen elektroniskt. Förändringen medförde att Irene och jag kom fram till att hon skulle sköta dokumenteringen för att jag skulle få möjlighet att observera vad som skedde i rummet och ta fältanteckningar. Även en digitalkamera användes för att knäppa kort på det slutgiltiga sociogrammet, vilket inte var planerat från början. Jag hade planerat att ta med sociogrammet hem, vilket frångicks av praktiska skäl att ta med et på flyget hem. Med andra ord, sociogrammet finns kvar i Indien, huvudkontoret för SMT i Bangalore. 6.5 Etik & anonymitet De etiska koder som gör sig gällande inom forskningen är inte speciella regler som skall följas, snarare texter som tolkas. Det är forskaren själv som måste bedöma hur långt han/hon kan gå i det enskilda fallet, vilket gör området extra känsligt. Vissa forskare brukar segmentera upp detta i tre sektorer, respondentens samtycke, konfidentialitet och konsekvenser (Kavle 1997). 29 Respondentens samtycke, kan ses utifrån olika perspektiv. Ett av dessa perspektiv som är mycket svårt att avgöra för en aktionsforskare är vilken återgivningsnivå respondenten gjort sitt samtycke till i och med att ingen vet var den praktiska processen tar vägen (Gunnarsson. Johannisson & Stjernberg, 2008, sid 359). Konfidentialitet, betyder att privat information i sin helhet inte får återges i rapporten utan respondentens samtycke. Det skall inte kunna framgå vem som har sagt vad om detta begärs eller utlovas. Området är inte ”svart eller vitt”, utan det är en ograderad skala som måste beaktas. Återgivningen av något som kan tänkas skada respondenten måste lämnas utanför rapporten (Merriam, 1988). Konsekvenserna, betyder att fördelarna med studiens betydelse i förhållande till den risk som respondenten utsätts för. En avvägning bör göras innan studien påbörjas, dvs. vilken nytta förväntas resultatet ge i ett större perspektiv i förhållande till enskilda organisationers och respondenters integritet (Merriam, 1988). I min studie har jag uppfyllt delar av kraven ur ett etiskt perspektiv då jag i inledningen av min studie diskuterade igenom med teamet vilka nivåer som är accepterade. Jag och teamet kom fram till att inga namn ska förekomma i rapporten samt att ingen återgivning av specifika citat som kan härledas till en enskild person fick användas utan godkännande. Chefen för teamet kunde tänka sig att bli förknippad med citat, citat som beskriver hans egen syn på ämnet, inte på relationer av specifika personer eller positioner. Det som är tveksamt är att jag i efterhand kan konstatera att jag borde ha lyft fram respondentens samtycke vid ett flertal tillfällen under forskningens genomförande, speciellt vid sociogramövningen. Anledningen är utifrån min tolkning av Marin Buber (2004), att vi inte ska göra någon annan till ett objekt, vilket hände under min forskning vid flera tillfällen. Utvecklingsperspektivet fick för stor plats där etiken fick stryka på foten, utifrån mitt perspektiv kunde det hända pga. den maktposition jag hade i rollen som forskare och min organisatoriska tillhörighet, huvudkontoret SMT. 30 7. Observationer och reflektioner I avsnittet återfinns beskrivningen av resultatet från de olika forskningsstegen i en narrativ återberättelse. Resultatet är nära sammankopplat med reflektionerna i den löpande texten, speciellt gällande etiskt förhållningssätt, kultur och egna lärdomar. Efter en kort paus, med livliga incheckningsdiskussioner bakom oss, går vi igenom dagordning, en dagordning av övergripande karaktär. Teamet säger att det ser bra ut, utan några diskussioner eller frågor. Efter den korta genomgången av dagordningen kommer jag in på min forskningsfråga tillsammans med forskningsprocessen. Allt flyter på i början och jag får kvittens på att alla förstår vad det handlar om, tills jag kommer in på konfidentialiteten. Här stoppas genomgången upp och chefen tar till orda igen och meddelar; ”It’s fine, but you can’t use quotations which can be tracked to a specific person” . I övrigt är alla medlemmar trygga med att vara med som medforskare. Min upplevelse är att energin är låg i rummet under genomgången, hälften av teamet sitter och skriver ner saker i sina block. Jag ställer en kontrollfråga till teamet, vad jag har gått igenom hitintills. Till min förvåning är alla bra uppdaterade och svarar att det är ok för dem att vara med i studien och jag tillsammans med teamet beslutar att vi kan gå in på teorigenomgången. Mina tankar går emot ett hypotesbyggande där ett konfluent team låter chefen ta för sig för att skapa sig en bättre position för egen vinning. Tanken är på att teamet måste acceptera vem de är för att kunna förändra det som är. Nu i efterhand kan jag se att det var det de kanske gjorde, men utifrån sin egen kulturella grund. Där jag såg låg nivå av energi och lågt eget initiativ bland teamets medlemmar kanske de såg något helt naturligt. I stället för mitt agerande kunde jag exempelvis ha låtit teamet dela upp sig två och två för att gå igenom det de hade hört och därefter fått lyfta fram sin syn mot bakgrund av sitt ställningstagande att inte jag fick använda citat som kunde spåras till personen. Hade jag gjort det kanske farhågor kommit fram som jag inte hade en aning om fanns. Här i början av studien hade det varit en bra ingång för att få höra vad forskningsetik står för i en indisk kultur. Jag kunde ha lagt en grund för att inte objektifiera teamets medlemmar i den utsträckning som skedde senare under studien I direkt anslutning till forskningsprocessens genomgång övergår fokus mot teoriavsnittet. Under teorigenomgången är det hög energi i teamet fram till teoriavsnittet systemteori där ener31 gin minskar kraftigt i rummet. Jag lägger in mer energi och mer information för att försöka ge en tydligare bild, vilket medför ytterligare minskad energinivå bland deltagarna. Teammedlemmarna börjar rikta sina blickar mot teamets chef, men han möter inte upp. Jag ser och känner att teamet behöver något annat än mitt försök att övertyga och säger; jag upplever att ni har en lång energinivå just nu och ni ser ut att behöva en rast. Reaktionen kommer direkt, och är kraftig, där flertalet medlemmar stämmer in samtidigt med hög energinivå; ”you are wrong, we have a high level and we don’t need any break!”. Reaktionen medför att vi inte tar rast utan jag lägger in en oplanerad övning för att synliggöra hur situationen ser ut utifrån systemteori, four room of change (se bilaga 6). När teamet placerar ut sig är två personer i ”kaosrummet”, en i inspiration och resterande i nöjdhet. Efter en kort interndiskussion i respektive ”rum” och redogörelse av val ställer Irene en fråga till en av medlemmarna som valt kaosrummet gällande vad han tror sig behöva för att komma till inspiration. Jag upplever att trycket i konferensrummet stiger, tre personer börjar skratta, och alla i teamet förutom chefen ställer sig lutad mot väggen. Teammedlemmen kan inte ge något svar, då chefen kliver in och säger; ”you are not alone in this, most of us should be in the chaos room because we don’t understand this” . Jag upplever att trycket minskar i konferensrummet och teamets medlemmar slutar att luta sig mot väggarna, teamet drar ihop sig igen. Jag gör processtopp för att synliggöra vad som sker i rummet, påvisar att ett system söker balans för att undvika tryck. Genom övningen får jag ett kvitto på medlemmarna förstår, på ett övergripande plan, vad systemteori är och hur de kan använda sig utav sin nyvunna kunskap i forskningen och på hemmaplan. Redan under första reaktionen från teamet i ovanstående beskrivning inser jag att jag har gjort mig till top dog och samtidigt teamet till under dogs, en klar objektifiering av teamet. Jag inser mitt misstag och gör en intervention genom att förstärka vad jag ser och känner, vilket skapar energi och motstånd. Tanken och interventionen är bra i mina ögon, dvs. använda sig av påverkande polariserande frågeställningar skapas både kontakt och reflektivitet (Tomm, 2003). Efter interventionen och övningen med four room of change är däremot min hypotes att gruppen är en beroendegrupp till chefen, något jag reflekterade mot bakgrund av min kulturella grund. Omhändertagandet av chefen, vilket kommer ut genom chefens uttryck, att personen inte var ensam att inte förstå tolkar jag som att han gjorde sig själv till den obeveklige ledaren som kan och vet allt. Samtidigt förstärks min hypotes då jag upplever att en av medlemmarna gör sig mindre än vad som är fallet. Även här kommer nya reflektioner från mig i efterhand, 32 där jag kan se att det kan ha varit jag som ansågs vara ledaren, utifrån vad Seán Gaffney (2009) skriver. ”…the facilitator may be preceived as an extension of management…” (citat, sid. 162). Med andra ord, det kan ha varit att teamet ville värna om mig utifrån det indiska synsättet om över- och underordning, där jag sågs som en förlängning av management från Sandviks huvudkontor vilket citatet ger bilden av. Lärdomen här är svårigheten att vara aktionsforskare, dvs. att växelvis söka både närhet och distans är svårt att förhålla sig till. Kommer jag för nära dras jag med i processen med stor risk för att projicera över min (kulturella) övertygelse, och kommer jag för långt ifrån är risken stor för objektifieringar samt kulturella feltolkningar (Gunnarsson, Johannisson & Stjernberg, 2008). I båda fallen väcker jag motstånd i stället för att skapa förutsättning till förändring, vilket sker i ovan nämnda situation. Efter avbrott för lunch går teamet in i övningen med sociogrammet. Irene och jag går igenom hur övningen går till och alla är med på vad som förväntas av den resterande delen av dagen och kvällen. Var och en av teammedlemmarna sitter själva och ritar en figur som beskriver dem själv taget ur tanke och känsla. Många gör en beskrivning av sin familj eller över deras position i arbetet. Det är tyst i rummet, lite ”småfnitter” bland några parbildningar. Någon frågar; ”do we have to show this openly?”. Jag svarar ja på frågan och lite småskratt tar vid hos ett par medlemmar. Energin är hög men spänd, vilket jag känner i mig själv som spänningshuvudvärk. Nästa steg är att sitta själv och rita ut sin position i förhållande till övriga personer, närma är lika med hög kommunikationsnivå och långt ifrån lika med låg. Även här är det tyst och spänt i rummet, ingen interaktion mellan medlemmarna. När vi kommer in på att två och två tillsammans ska placera ut alla personliga bilder, utifrån hur de ser på nivån av ansvartagande till den gemensamma uppgiften och relationsnivå till varandra blir det tyst. Ingen vill börja, skratt bryter tystnade emellanåt, men ingen säger något. Till sist frågar jag två av medlemmarna om de tycker det är ok att börja, vilket de gör. I ovanstående episod kommer först ett motstånd in i form av introjekt då jag inte tar hänsyn till oviljan att öppet redovisa hur situationen ser ut. Osäkerheten och rädslan kan göra att teammedlemmen inte vet vad han ska göra och frågar mig som auktoritet. I och med att jag svarar ja på frågan och svaret godtas utan protest ser jag det som ett introjekt (Nevis, 2005). Här är jag riktigt i gråzonen på det forskningsetiska området, dvs. jag skulle ha frågat om teamets medlem var redo att gå vidare eller ville avstå övningen (Gunnarsson. Johannisson & Stjernberg, 2008, sid 359). Att frågan skulle ha ställts förstärks ytterligare då ingen vill börja 33 redovisa sin inställning, skrattet som bryter tystnaden säger mig att det är jobbigt för medlemmarna, vilket förstärks med följande citat ”I don’t know the truth” (Gunnarsson. Johannisson & Stjernberg, 2008, sid 359) då par ett börjar övningen (se nedan i kommande stycke). Min förklaring är att jag börjar bli van att jobba med motstånd, i och med att det är ett gestaltiskt verktyg i sig, dvs. motstånd är något normalt och mänskligt när utveckling sker (Block, 2003), (Nevis, 2005). Även att jag är van och att motstånd är naturligt är det inte ett försvar från min sida att det är etiskt riktigt, snarare en förklaring till varför jag gjorde teamets medlemmar till objekt igen. I efterhand ser jag att mitt agerande försvårade förutsättningarna till utveckling. Idag skulle jag ha stoppat forskningsprocessen och fört en djupare dialog hur de såg på att öppet visa sina relationer till varnadra och uppgiften, därefter låtit dem gjort ett aktivt val om att fortsätta eller inte. Nästa delmoment i övningen tar vid, en inledning att placera ut de personliga figurerna. Par ett gör en försiktig inledning, med uttryck som ”how do we handle this”, ”I don’t know the truth”. Den första personliga bilden som läggs ut är chefens, i centrum mitt på uppgiften. Övriga medlemmar placeras ut i förhållande till hur de jobba tillsammans i linjefunktioner eller hur länge de hade känt varandra; ”he is working with him in the daily work”, ”They have known each other a long time”. När bilderna placeras ut ökar halvcirkeln av övriga deltagare, de ställer sig så långt som möjligt ifrån de som diskuterar. Ingen söker ögonkontakt med någon annan. En av teammedlemmarna säger, fast de ska vara tyst; ”there is a game called the truth game”. Kommentaren ersätts med skratt av tre andra medlemmar. Alla placeras så nära uppgiften som möjligt, även på varandra. Första paret meddelar att de är klar och ansluter sig till halvcirkeln med övriga teammedlemmar. Par två börjar med en diskussion hur det borde vara. Där jag går in och säger; fokusera på dagens situation, inte vad ni önskar det borde vara. Halvcirkeln med övriga teammedlemmar som har kommit närmare utökades omgående igen, så lång bort som möjligt efter väggarna. Chefens figur får ligga kvar i centrum utan att flyttas med kommentaren; ”he knows what needs to be done”. Övriga placeras ut på liknade sätt som par ett, efter funktionstillhörighet i linjen. Alla ligger mycket nära uppgiften. Jag upplever att det finns en hög grad av nervositet bland teamets medlemmar samt att diskussionerna är återhållsamma. Jag bryter av och säger; jag tror inte att alla ni står så här nära varandra och tar så här mycket ansvar. Det blir tyst. Ingen kommenterar min intervention utan rör nervöst på sig utan att söka kontakt med varken mig, Irene eller andra gruppmedlemmar. Par två meddelar att de är klara och par tre gör sig klara för att ta över. Par tre sätter även ledaren i centrum 34 igen, med kommentaren; ”he knows most of us, especially the figures”. De repeterar öppet, i stora drag, vad deras affärsplan innehåller och placerar ut deltagarna utifrån hur många business case (projekt) de har med; ”SPS (ett affärsområde) has low influence on the BRIC-plan”. Irene går in med en intervention. Ni tänker utifrån er egen funktion ute i linjen inte från det här teamets perspektiv. Hur skulle ni se det utifrån det här teamets gemensamma ansvarstagande? Jag känner hur trycket ökar och alla av teamets medlemmar, inklusive par tre ställer sig längs efter väggarna utan att kommentera interventionen. Det sista paret tar över där även de placerar ledaren i centrum, ledaren själv placerar sig där med kommentaren; ”I have worked longest time with this and I’m feeling the responsibility”. Diskussionen fortsätter utan att benämna någon av de övriga vid namn, bara deras funktioner i linjen. Halvcirkeln sluts mer och mer ju mer chefen pratar. Irene går in med en intervention, liknande den föregående. Försök att diskutera det här utifrån era egna känslor och tankar, inte utifrån respektive persons position hemma i linjefunktionen. Ingen kommentar interventionen, paret meddelar att de är klara. Alla figurer ligger mycket nära centrum och varandra, mycket lika som övriga pars. Under ovanstående övningsmoment, där teamets medlemmar upplever hög press utifrån min tolkning, tvingas teamet in i en situation som inte går att försvara ur ett forskningsetiskt förhållningssätt. Min upplevelse är att min fokusering på utveckling och resultat fick allt för stor plats än syftet i sig, dvs. låta medlemmarna nyfiket undersöka ur ett lärande perspektiv (Wheeler, 2005). Genom mina och Irenes interventioner lät vi inte teamets medlemmar vara dem de är, vilket är en förutsättning för att psykologisk växt med medvetenhet (Beisser, 1970). Med det vill jag säga att vi satt teamet i en roll där de inte fick tryggheten att vara dem de är och nyfiket undersöka det gemensamma ur ett lärande perspektiv. Det Irene och jag troligen åstadkom var att skapa olika typer av motstånd, exempelvis såsom introjekt, deflektioner och retroflektioner (Nevis, 2005). Allt för att fokuseringen blev utveckling i stället för lärande. I efterhand skulle jag ha synliggjort farhågorna i ett första steg, därefter förhållit mig mer till öppna nyfikna cirkulära frågeställningar som skapat trygghet och reflektion i teamet (Tomm, 2003). Exempelvis kunde jag ha frågat hur det kan komma sig att chefen alltid placeras i mitten, och därefter på svaren gått djupare. Hade svaret varit att han vet mest kunde jag fråga, utifrån ett hypotetiskt perspektiv, hur teamet skulle hantera de gemensamma uppgifterna om chefen var borta en längre tid. Hade detta förhållningssätt används hade troligen gruppen börjat öppna upp för utveckling på ett tidigare stadie i forskningsprocessen än vad som skedde. 35 När alla par alla par är klara tar en öppen diskussion vid där alla är med och resonerar hur det ska se ut. En av medlemmarna går då in och flyttar isär alla personliga figurer gällande närheten till varandra och uppgiften med kommentaren; ”we wish that we are this close”. I direkt anslutning går en annan medlem in och flyttar tillbaka alla igen, nära uppgiften och varandra, under tystnad. När ingen annan tar ansats att göra något mer går vi in i övningens nästa fas, individuellt börja rita ut relationspilar till varandra under tystnad. Redan i början av förberedelserna utbrister en av medlemmarna att han är en annan person när han gör affärer jämfört med när han är privat med sin familj. En diskussion gällande rätt och fel tar vid, då Irene och jag redogör för skillnaden privat och personlig. Efter genomgången av det sistnämnda upplever jag att trycket minskar i konferensrummet och teamets medlemmar blir tyst, en tystnad som varar under hela övningen med att sätta in relationspilarna i sociogrammet. Resultatet av sociogrammet: Figur 5. Foto på teamets sociogram Mina reflektioner av sociogrammet är att flertalet i teamet vill behålla sin konfluens, vara nära uppgiften och varandra. En annan reflektion är att de hierarkiska nivåerna i teamet framträder, 36 speciellt från den högsta chefen och samtidigt en polariserande bild från den lägsta hierarkiska nivån, dvs. relationen ritas ut som direkt kommunikation från lägst till högst i hierarkin. Det visar sig att relationspilarna från en del av teamet, vilka är från en del av Indien, har hög relationsnivå medan de andra som kommer från en annan uppvisar lägre nivå. Trots mina tolkningar eller inte har teamet i detta läge inte visat upp mycket till utveckling, mer motstånd än utveckling i mina ögon. Här uppstår en möjlighet jag inte utnyttjar för att skapa utveckling, dvs. lyfta fram vad jag ser inför teamet. Teamet kunde ha fått reflekterat över bilden och fått tolkat vad det betyder för dem. I stället för att anpassa mig till situationen blir jag ”slav” under planeringen och går in i nästa del, teoretisk genomgång av Bions grundantagandegrupper. Ett felval i mina ögon i skrivande stund, jag väljer att ”mata” gruppen med västerländska kulturellt tolkade introjekt i stället för att skapa medvetenhet utifrån deras egen tolkning och kulturella grund. Lärandet skulle ha fått mer plats än min fokusering på framdrift och västerländska sanningar. När alla relationspilar är utritade i sociogrammet bryter Irene och jag av övningen och gör en teorigenomgång gällande grundantaganden i grupper. Teammedlemmarna är öppna för dialog och det är en mycket positiv energi i rummet där alla deltar aktivt. Ytterligare en av personerna från teamet måste avvika, kvar är sju. En av gruppmedlemmarna utbrister: ”we are an escape assumption team” . Kommentaren möts av skratt från tre andra deltagare. Jag ställer frågan; ni skrattar åt detta, vad kan skratt vara grundat från? Min intervention möts av tystnad och gruppen tittar ner i bordet, ingen vill kommentera. Jag redovisar i korthet vad skratt kan betyda och känner samtidigt att trycket i gruppen ökar, men ingen säger något. Här var jag vass i min intervention och samtidigt ”matade” jag teamet med mina egna projektioner om vad skratt kan stå för. Med eftertanke kunde jag ha använt uttalandet och det som skedde i gruppen till att göra en intervention där teamets medlemmar exempelvis, två och två, kunnat få reflektera över situationen och därefter delat med sig. Om det hade varit fallet kanske en annan bild växt fram som kunnat beskriva kulturen i teamet på området, vilket jag finner som mycket troligt. Här var jag för mycket i min ”teorivärld” och levererade ett svar på ett positivistiskt förklarande sätt. Jag kommer på mig själv under forskningstillfället och lämnar situationen genom att låta teamet fokusera mot sociogrammet som tejpas upp på väggen. Under inledningen är alla tysta, alla studerar sin egen situation. Min upplevelse är att trycket i rummet stiger till en mycket hög nivå, min huvudvärk förvärras. Var och en delar med sig vad 37 de ser, där en av medlemmarna säger; ”I thought that my manager and I had a direct communication level”. Anledningen till uttalandet är att han hade ritat ut en pil med direkt kommunikation (sharing feelings) och tillbaka hade han fått ytlig (surface level). En annan medlem uttrycker; “there are many black arrows which is not good for the responsibility level in the team”. Teamet tystnar och jag ber teamet dela in sig i par igen, vilket sker utan protest. Uppdraget är nu att göra en analys av helheten och delar med sig av de tre viktigaste aspekterna till varje fråga, se frågeställningar och svar i figur: Figur 6. Teamets egen analys av sociogram Paren delar med sig av sina erfarenheter från diskussionen, vilka dokumenteras öppet, se figur 7. Ingen diskussion sker under redovisningen, vilket gör att jag ber teamet dela upp sig i två mindre grupper för en diskution hur de framtida relationsnivåerna ska se ut samt hur de gemensamt ska kunna ta ansvar för affären. Kaos utbryter i teamet, högljudda diskussioner och protester tar vid. Alla pratar i munnen på varandra. Min huvudvärk stiger till max. Jag låter gruppen vara i kaostillståndet under ca 15 min utan att göra någon intervention. Teamets chef tar till orda och stoppar gruppens diskussion. Han summerar vad han uppfattar övningen går ut på; ”…we will develop a structure to execute the business plan”. Irene går in och gör 38 processtopp och meddelar vad övningen går ut på igen. Kaos utbryter igen med protester likt ett citat: ”We don’t need do discuss private things with each other to handle our business”. Återigen går Irene och jag tillbaka till skillnaden mellan privat och personligt, lugnet infinner sig igen. En annan deltagare säger; “why do we need to discuss personal stuff when we already know what we need to do. I take care of my area and the others take care of theirs”. Jag kliver in med en intervention; om var och en av er arbetar med ert eget utifrån er linjefunktion varför behöver ni då vara ett team? Frågan möts av tystnad från början tills en teammedlem säger, vi måste klargöra syftet med gruppen innan vi bestämmer relationsnivå. Här börjar jag känna och se att det sker något i gruppen, en vilja att släppa taget om sin konfluens. Min känsla bottnar i att det börjar bli oenighet i teamet om hur djupa relationerna behöver vara. Ena halvan tycker det är fullt tillräckligt att teamet befinner sig på en relativt allmän nivå och diskutera problem i verksamheten utan att blanda in relationer. Den andra halvan menar på att relationerna måste bli djupare och att det ska finnas plats för både relationsorienterade diskussioner som strukturella. Min reflektion är att den konfluenta grunden i teamet börjar släppa när teamet själva fått analysera utkomsten av sociogrammet från sitt perspektiv, utifrån sitt rätta jag och den egna kulturen. Det sista beror på att jag släpper teamet själva och inte blir ”pushande” samt lägger fram förklarande teorier. En annan anledning till gruppens minskade konfluens kan vara min medvetenhet att byta plats på figur och grund med min intervention om varför de behöver vara ett team eller inte. Det sista var troligen en öppning som gav ett steg framåt utifrån att teamet började diskuterade om det hade en anledning att vara ett team eller inte. Jag och Irene beslutar då att introducera the cycle of experience för att hjälpa teamet att påvisa hur viktigt det är att dela sin egen föreställning på området, dvs. den gemensamma medvetenheten. Efter teorigenomgången delas gruppen in i två mindre grupper för att jobba fram svaren till följande frågeställningar: Övningen avbryts efter en timme då vi ska sluta för dagen. Under utcheckningen för dagen meddelar flertalet att dagen givit mycket och att de är trötta. Dag två inleds med en incheckning (alla nio närvarande) där det gemensamma temat blir ledarskap och skillnaden mellan Svensk och Indisk kultur. Ämnet kommer upp när en av med39 lemmarna kommer in på att relationsorienterat ledarskap inte fungerar hemma i linjen, efter top/under dog övningen. Han fortsätter och säger att: “We use Mr. or Sir together with the family name when we speak to our managers” . Dialogen fortsätter med att teamet försiktigt delar med sig av hur hierarkiskt ledarskapet är i Indien. Nästa kulturella område som tas upp är att teamet kommer på sig själva att bara diskutera vad som ska göras, aldrig hur de ska utföra uppgifter tillsammans. Reflektioner på hur de ska kunna lyfta upp ”hur:et” (det kulturella beteende och relationsmässiga) på agendan blir figur, där det beslutas att deras code of conduct ska vara vägledande (se bilaga 8). Efter en timmes diskussion återför vi resultatet till the cycle of experience, då teamet själva meddelar vikten av att följas åt i förändringsarbetet; “…we need to have common awareness to be able to be a team, …we need to have an open dialogue to know what the other team members think and knows, …no change without resistance”. Efter den oplanerade diskussionen går gruppen tillbaka till gårdagens grupparbete och slutför uppgiften. Alla deltar aktivt i diskussionerna och energin är mycket hög för att få fram ett resultat, vilket jag känner av genom att besöka teamen under tystnad. Resultatet från övningen, efter mycket bra gemensamma diskussioner i helgrupp runt öppenhet och tillit i teamet, ser ut enligt figur nedan: 40 Figur 7. Beskrivning av teamets förslag till utvecklingsbehov Här i den sista delen av aktionsprocessen kommer teamet gemensamt fram till vad deras uppgift är. De tar ställning till att de behöver var mer direkt till varandra och samtidigt lägga in mer fokusering på hur de ska jobba tillsammans. Möjligheten att detta kan ske, utifrån min bedömning, är teamet undersökte grunden (uppgiften) där figuren växer fram (behovet av högre relationsnivå) (Wheeler, 2005, sid. 117 - 118) samt diskussionen om den kulturella grunden gällande ledarskap. Min reflektion är att jag och teamet tillät det indiska kulturella familjeperspektivet kom in i arbetet, dvs. att teammedlemmarna öppnar upp för en tillåtande känslomässigt förhållningssätt mellan varandra i arbetets kontext. Eller som Seán Gaffney (2009) uttrycker det: ”People tend towards one or other…a high and constant level of awareness to be open to the existential choices…”(citat, sid. 159). I båda fallen tycker jag mig kunna säga att teamet har valt att vara a part of a group i stället för apart from a group (Gaffney, 2009, sid. 159). Den ”lilla” förändringen i mitt förhållningssätt att intervenera, släppa fokuseringen på utveckling och låta teamet ta eget ansvar gör att utveckling börjar ske Sista delen av studiens praktiska inslag ges liten tid då dagen går mot sitt slut. Teamet, tillsammans med mig och Irene, sätter ihop vad som ska göras på hemmaplan för att teamet ska fortsätta sin utveckling av båda vad som ska göras (struktur, verktyg och processer) och hur 41 de ska jobba tillsammans. Därefter sker en snabb och kort utcheckning utifrån väderinspirerade metaforer. Flera medlemmar använder ”fullt solsken” som metafor, men chefen säger solsken med en hel del moln som strålarna behöver ta sig igenom. 42 8. Slutsatser De slutsatser jag fått fram av min studie är många, men den inledande forskningsfrågan till aktionsprocessen är om den gestaltteoretiska metoden är användbar i en kulturell miljö som Indien för att stödja ett gruppgemensamt ansvarstagande för sin uppgift samt hur en sådan process ser ut. Utifrån de observationer och reflektioner av aktionsstudien i relation till forskningsfrågan är min syn utifrån resultatet att det viktigaste i en aktionsprocess är, i Indien eller något annat land, hur den genomförs det väsentliga. Jag vill påstå att den gestaltteoretiska metodiken fungerar i den indiska kulturen, rätt använd! Med det vill jag lyfta fram att strukturen av en forskning, dvs., vad som planeras, vad som studeras (i en kultur), vilken (gestalt-) litteratur som används, osv. har mindre påverkan än hur den genomförs. Givetvis är ”vad:et” (det strukturella logiska) viktigt, men ”hur:et” (det kulturella beteendet och det relationsmässiga) har en större inverkan i min studie och i mitt eget lärande. Med andra ord, bisatsen i min forskningsfråga blir huvudsatsen i forskningen. Anledningen till att jag intar den inställningen är att teamet utveckling i början av processen stoppades av mitt sätt att hantera faciliteringen genom ett felaktigt hypotesbyggande och påtvingade västerländska teoretiska tolkningar som styr interventionerna. I slutet på forskningsprocessens första dag sker något av ett litet genombrott då jag släpper fokuseringen på att åstadkomma resultat till gagn för teamets eget lärande genom att byta plats på figur och grund, dvs. relationsfokuseringen (figur) blev grund och anledningen till att vara ett team (grund) blev figur. Utöver den ändrande fokuseringen släpper jag taget om att försöka styra processen till en mer självorganiserande process. Tillsammans blir det startskottet till teamets första steg mot förändring, vilket säger mig att subjekt – objekt synen transformeras över till subjekt – subjekt genom dessa skiftningar tillsammans med att motstånd byts ut mot utveckling. Under andra forskningsdagen fortsätter teamet att ta steg framåt i utvecklingen, mycket genom att teamet får diskutera kulturella skillnader och ta ansvar för större delen av processandet. Jag upplever att teamet gör framsteg både gällande ökad medvetenhet till att relationsdjupet måste öka genom kontaktfull dialog samtidigt som de kommer fram till varför de behöver vara ett team som tar ansvar för affären. Resultatet i sig kan inte säga något om en klar förändring i teamet och deras ansvarstagande, men den ger insikt i hur viktig hanteringen av de mänskliga processerna är för att utveckling ska börja ske. Teamets utveckling och den gestaltteoretiska metoden kan beskrivas utifrån en ”friare” tolkning av Nevis (2005) the cycle of experience via följande metafor. Data blir information när den struktureras, information blir kunskap när den internaliseras och förstås, kunskap blir 43 kompetens när den används på rätt sätt i rätt sammanhang och kompetens blir lärdom när utfallet reflekteras, analyseras och assimileras, för att därefter kunna användas till grund för bedömningar i framtiden. Det är när medvetenheten finns i hela processen, hos forskare och medforskare (teamets medlemmar), som det finns en möjlighet till att teamet utvecklas. I mitt fall var grunden (kunskapen och erfarenheten) gällande den kulturella skillnaden det som gjorde att min och teamets kunskap inte blev till lärdom (ny grund) när försöket till utvecklingen skedde, i och med att kunskapen satts in i ett felaktigt sammanhang, den västerländska kulturen i stället för den indiska. I efterhand kan jag konstatera att mitt lärande har gjort att Seán Gaffneys (2009) inställning har blivit ”en kulturell sanning” i mitt fortsatta utvecklingsarbete med grupper; ”…the social life-space – which are the key to understanding the change process of the group” (Citat, sid. 154) och att ”Contact and awareness – the heart of the matter!”(Citat, sid. 159). 8.1 Lärdomar inför kommande forskningstillfällen Min förplanering av forskningsprocessen i Indien är inte det som jag idag skulle beskriva som en gestaltisk aktionsbaserad forskningsprocess. Det som sticker ut som ”o-gestaltiskt” är att påtvinga teamet sanningar via teoriavsnitt som jag tog med, speciellt Bions teorier om grundantaganden i grupper. Idag när jag jobbar med grupputveckling kan jag ha med teorier, men då utifrån att teamen själva får ge sin syn, från sin kulturella grund. En annan sak som också var en miss i min förplanering var att inte ta med den kulturella grunden som ett avsnitt, då utifrån både forskningsetik, möjlighet för mig att bygga hypoteser att facilitera från, teamets eget lärande och förståelse för den gemensamma grund utvecklingen skulle ske ifrån, osv. Med dessa tillägg tror jag mig kunna säga att den gestaltteoretiska metoden fungerar i den indiska kulturen och andra kulturer. Genom att låta teamen själva få definiera både grund och figurer kommer deras egna sanningar om nuläge och önskat läge ge möjlighet till utveckling. Motsatsen ses i min forskning, speciellt under den första dagen då jag gjorde teamets medlemmar till objekt och försökte påtvinga dem mina sanningar. I stället för utveckling och lärande skapade jag motstånd och förvirring, vilket är ”o-gestaltiskt”. Däremot dag två i min forskning visar när den gestaltiska metodiken fungerar i praktiken, likt det teoriavsnitt jag beskrivet. När kontakt finns med figuren och figurens grund finns möjlighet för utveckling. För att de ska kunna ske måste kontakt finnas mellan forskare och medforskare, något som bryts när vi försöker övertyga den andra om ens sanningar. Vi objektifierar varandra och hamnar i en låst situation. 44 Den nyvunna kunskapen är att forskningsprocessen fungerar om den designas och används rätt utan fördomar och försök till att övertyga. Jag kan nu konstatera att jag tror på talesättet som finns inom Gestalt. Vi kan inte övertyga en annan person om en sanning, de måste övertyga sig själva via medvetna val. Vår roll som forskare blir att hjälpa medforskare att se de nya valmöjligheterna utan att värdera i rätt och fel, bra och dåligt etc. 8.2 Vidare forskning Jag vill också lyfta fram att den gestaltiska aktionsmässiga processen är ett sätt att se på utveckling av team bland många andra, inte en sanning hur det ska gå till. Ju mer experimentella tillvägagångssätt som görs, ju mer kommer vi att lära oss av varandra inom och mellan olika forskningsinriktningar och diskurser. Jag skriver i min uppsats att det finns över 400 tolkningar av vad kultur står för, lika är det också gällande hur en forskning av min inriktning ska gå till samt vad som är väsentligt. Min övertygelse är i alla fall att kulturen är en mycket viktig grund för att hantera, förstå, utveckla och anpassa ett forskningsresultat. Jag gör detta uttalande för jag har sett hur teamet i studien har utvecklats i mellantiden från studien till skrivande stund, tillsammans med en annan teamutveckling jag ansvarar för i Kina. I båda fallen har utvecklingen tagit fart och konceptet accepterats inom större delen av Sandvik. Via den ökade acceptansen ser jag många nya möjligheter att pröva processen inom olika kulturer i världen, då Sandvik är ett globalt företag. Det sistnämnda ger också möjlighet att göra en uppföljning och en vidare sammanställning av fler utvecklingsprocesser ihop för att se hur den kulturella påverkan ser ut, tillsammans med den gestaltteoretiska processen, i ett bredare perspektiv. 8.3 Mina slutord Genom att förstå hur förändring sker, och under vilka förutsättningar, är den enklaste delen att planera vad som ska göras. För att förstå hur måste vi förstå mänskliga möten och den kontext mötet sker i, i och med att förändring sker i interaktionen. Vi människor har olika bakgrunder vilket ger olika tolkningarna i/av nuet, med resultatet att alla mänskliga möten är kulturella möten. Det säger också att vi använder (erfarenhets-)grunden som ”tolkningsreferens” mot det som vi koncentrerar oss på just nu. Genom bland annat denna kunskap om människor inser jag att sanningar inte är mer sanna än vad vi tillskriver dem när det gäller mänskliga relationer. För att utbyta dessa sanningar krävs det att vi för dialog med varandra för att uppnå förändring, dvs. förändring och utveckling sker i mötet mellan en eller fler individer, i en speciell 45 kulturell grund. Allt detta vill jag summera med att utveckling sker med hjälp av ökad awareness i den mänskliga kontakten, utifrån ett nyfiket lärande, i en förståelse mot den kulturella grunden, med förändring och tillväxt som resultat. 46 Litteraturförteckning: Allwood, C. M. & Erikson, M. G. (1999) Vetenskapsteori för psykologi och andra vetenskaper. Lund: Studentlitteratur Amba-Rao, S.C. Petrick, J.A. Gupta, J.N.D & Von der Embse, T.J. (2000), Comparative performance apprasisal and management values among foreingn domestic firms in India. International Journal of Resource Management, 11: 60-89 Andersson, G.L. & Herr, K. (2005), The Action Research Dissertation, A Guide for Studens and Faculty. Thousand Oaks, Califonia: Sage Publications, Inc. Angelöw, B. & Jonsson, T. (1998). Introduktion till socialpsykologi. Lund: Studentlitteratur Bëthius, S. B., Hirdman, U., Högberg, B., & Jern, S. (2004) (red), Grupprelationer – texter om förhållanden mellan individ, grupp och organisation av Melanie Klein, Isabel MenziesLyth, Albert Kenneth Rice, Margaret Rioch och Pierre Turquet. Stockholm: Natur och Kultur Beisser, A. (1970), The Paradoxical Theory of Change. Artikel publicerad i Gestalt Therapy Now Block, P. (2003), The Flawless consultning, A guide to getting your expertised used. San Francisco: Pfeiffer. Buber, M. (2004), Det mellanmänskliga. Ludvika: Dualis Förlag Clarkson, P. & Mackewn, J. (1993) Fritz Perls. London: SAGE Publications Connell. R. W. (1996) Maskuliniteter. Dadialos Gaffney, S. (2006), Gestalt with Groups: A Cross-cultural Perspective. Gestalt Review: 10(3): 205-219 47 Gaffney, S. (2009), On Borders and Boundaries, Gestalt at Work in the World. University of Derby: Education, Health and Sciences Faculty Gopalan, S. & Rivera, J.B. (1997), Gaining a perspective on India value orientations: Implications for expatriate managers. International Journal of Organizational Analysis. Gunnarsson, E. Johannisson, B. & Stjernberg, T. (Red) (2008), Gemensamt Kunskapande – den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press Houston, G. (1993), Being and Belonging, Group, Intergroup and Gestalt. Chichester, England: John & Sons Ltd. Jacobsen, I., & Thorsvik, J., (1999) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Kakar, S. (1971), Authority patterns and subordinate behavior in Indian organizations. Administrative Science Quartily, 16: 298-307 Kavle, S., (1997), Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Lennerlöf, L. (1983), Arbetsledning i förändring. Ett socialpsykologiskt perspektiv. Stockholm: Liber Förlag Lewin, K. (1997). Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science. Washington DC: American Psychological Association Merriam, S. (1998) Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur Nevis, E.C. (2005), Organizational Consulting, A Gestalt Approach. Cambridge: GestaltPress O’Leary, E. (1997), Towards Integrating Person Centered and Gestalt Therapies. USA: The Person-Centered Journal, Volume 4 48 Parida, S.C. (1997), Professional Status of Personnel Management in India, New Delhi: Discovery Publishing House Reinecker, L. & Jorgensen, P. (2002) Att skriva en bra uppsats. Lund: Studentlitteratur Stern, D. N. (2005), Ögonblickets psykologi, Om tid och förändring i psykoterapi och vardagsliv. Stockholm: Natur och Kultur Tomm, K. (2003), Systemisk intervjumetodik, En utveckling av det terapeutiska samtalet. Smedjebacken: Mareld. Wesssman, J. (1997), Psykologiska aspekter på grupprocesser, SNS Förlag Wheeler, G. (2005), Culture, Self, and Field: A Gestalt Guide to the Age of Complexity. Gestalt Review, 9(1): 91-128 49 Bilaga 1 SMT Business System SMT Business System introducerades 2001 med syfte att gå från produktionsorienterat till kundorienterat förhållningssätt. Syfte är att skapa förutsättningar för ”end-to-end” lösningar för våra kunder med stöd av integrerade aktiviteter och utvecklingsprogram utifrån ett högteknologiskt kunnande och standardiserat arbetssätt. Grunden i det nya förhållningssätet har sin grund från Lean, vilket kan beskrivas med följande tre övergripande filosofier: 1. … Eliminering av slöseri, det vill säga alla aktiviteter som inte skapar värde för kunden. 2. … Respekt för individen, med en strävan att skapa delaktighet och engagemang hos alla i verksamheten 3. … Ständiga och systematiska förbättringar Utifrån ovanstående syfte och inriktningar har globala processer och verktyg utvecklats för att finna ett gemensamt arbetssätt (”best practise”) inom områdena tillverkning, produktutveckling, försäljning, inköp och personalutveckling. 50 Bilaga 2. High Performing Teams Utbildningen är en pilotutbildning, dvs. den genomförs för första gången sedan den togs fram. Det finns också en ”systerpilot” som jag ansvarar för i Kina, då tillsammans med en annan kollega än hon som är med i utbildningen i Indien. Syftet med utbildningen är att ledningsgrupper i slutet ska ta ett gemensamt ansvarstagande för affären via ett teambaserat arbetssätt för att nå varaktiga förändringar. Utbildningen har två grundläggande utgångspunkter som följer hela processen, Business Development som utgår ifrån struktur och verktyg relaterade till SMT Business System samt Team Development från en gestaltisk grund. Inriktningen bygger från vision och mission för SMT, där respektive ledningsgrupp bygger upp sin fem- och treåriga affärsplan (Gap- eller Bric plan). Övergripande innebär fokuseringen att finna ”end-toend” lösningar för våra kunder med stöd av integrerade aktiviteter och utvecklingsprogram utifrån ett högteknologiskt kunnande och standardiserat arbetssätt. Det sista handlar om Vad vi gör och Hur vi gör det, dvs. processen är den gestaltiska grunden, upplevelsebaserat där utveckling och gemensamt ansvarstagande sker via dialog med öppenhet och tillit som grund. Utbildningen tar också hänsyn till var teamet står idag gällande både kultur och struktur, dvs. utbildningen anpassas till respektive team genom en förstudie/diagnos och pågår därefter ca. ett år där respektive modul är tre heldagar med kvällsaktivitteter. Tillsammans blir det träning genom att göra det som ska göras i vilket fall varje år (under 20 – 24 heldagar), dvs. teamen utför sitt normala arbete under tiden teamet utvecklas och tar ansvar för affären, ”on the job training”. 51 Bilaga 3, Sociogram Sociogrammet utvecklades av Jacob Moreno för att studera valet av egenskaper i grupperingar. Sociogrammet är ett verktyg, ingen teori, vilket gör användningsområdet flexibelt och anpassningsbart till önskad teoretisk grund. Tekniken har utvecklats under åren och används idag för att kartlägga grupprocesser (Powell, 2004). Användningsområdet kan beskrivas utifrån följande citat av David J. Powell (2004): ”The sociogram becomes more than just a tool that generates discussion about whats happening in a paricular group. It becomes a measuring stick and a nonjudgmenal, objective feedback instrument that identefies the process in a group at a particular time. It creates an opening for facilitating counselor awareness and skill development” (sid. 364 – 365) Powell, D. J. (2004), Clinical Supervision in Alcohol and Drug Abuse Counseling. San Francisco: Wiley Imprint 52 Bilaga 4, Bions grundantagandegrupper Bion delade upp det icke rationella grundantagandena (basic assumption på engelska) i olika kategorier; beroende-, flykt, kamp och parbildningsgrupper. Min tolkning av kategorierna ser ut som följande, tillsammans med gruppens officiella uppgift (goal orientation på engelska): Figure, Grundantagande och gruppens officiella uppgift, egen framtagen figur Gruppens officiella uppgift – goal orientation En arbetsgrupp är medveten om sitt syfte och kan definiera sin uppgift. Arbetsgruppen fokuserar på målet och söker ständig ny kunskap för att ompröva sina slutsatser och lära av erfarenhet (Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004, sid. 51). Det är en intersubjektiv process med hög kontakt till det som ska göras och mellan medlemmarna. dvs. gruppens medlemmar har en gemensam syn och egen vilja att fullfölja gruppens officiella syfte(Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004, sid. 51) . Beroendegruppen – dependency assumption teams Gruppen har ett beteende som gör att tryggheten ska skapas av en person i gruppen, denne blir gruppens beskyddare och ”gud”. Ledaren blir en ”sugga” och övriga gruppdeltagare blir ”kultingar” som håller sig fast i spenarna och slåss om bästa platsen utifrån avundsjuka. Ledaren förväntas kunna och veta allt. När gruppmedlemmarna inser att ledaren inte lever upp till förväntningarna tas besvikelsen ut på att utse en person som ”sjuk” för att på så sätt kunna beve53 ka ledaren. Misslyckas försöken sker oftast det motsatta, avsätta ledaren utifrån att framhäva denne som ett känslolöst ”svin” (Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004, sid. 53 – 54). Flykt- och kampgrupp – Escape and fight assumption teams Dessa grundantaganden är ”två sidor av samma mynt” enligt Bion (Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004). Grupperingen fokuserar mycket på handling, handling att hitta något eller någon att ta ut sin frustration på. Relationer och känslor är ämnen som undviks att komma på agendan. Ledarskapet blir viktigt i grupperingen, då ledaren ska leda gruppen till flykt eller kamp. Ledaren ska ha lätt att obstruera mot uppgifter och andra intressenter. Lika gäller vid flykt, dvs. att ledaren ska vara självuppoffrande, upptäcka faror och fiender (Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004) Parbildningar – Pair assumption teams Då två personer i teamet bildar ett par och tillsammans styr gruppen genom att gjuta hopp i de andra gruppmedlemmarna. Styrningen sker genom att lyfta fram en kommande allsmäktig messias som aldrig kommer att komma. Skulle en ledare börja utses kommer gruppen att reagera negativt, drömmen om den salige ledaren som aldrig kommer att födas. Fokus ligger på framtiden och alla problem kan lösas med en mirakelmedicin. Gruppen höjer sig själv till skyarna och rättfärdigar beteendet via gamla prestationer (Bëthius, Hirdman, Högberg & Jern, 2004). Bëthius, S. B., Hirdman, U., Högberg, B., & Jern, S. (2004) (red), Grupprelationer – texter om förhållanden mellan individ, grupp och organisation av Melanie Klein, Isabel Menzies-Lyth, Albert Kenneth Rice, Margaret Rioch och Pierre Turquet. Stockholm: Natur och Kultur 54 Bilaga 5, Samtalsnivåer Randy Fujishin (2007, sid 43) beskriver modellen Four levels of communication som ett stöd att se hur djup interaktionen är mellan personer samt hur mycket information som delas mellan personer och grupper. Han ger följande beskrivning av de olika nivåerna. Surface level Är den lägsta nivån av ett samtal, ett sätt att testa förbidelsen mellan ”mig och dig” – ”I see you and I want to acknowledge you” (Fujishin, 2007, sid. 43). Samtal på suface level är ingen riskfaktor då dialogen är opersonligt och handlar mycket om väder och vind, gemensamma bekanta osv. (Fujishin, 2007). Reporting facts Ökar graden av personligt engagemang hos de som samtalar i förhållande till Surface level Det kan exempelvis vara att prata om en ny affärsidé, min nya motorbåt, hur man tar sig från ett ställe till ett annat, osv. Grunden är att de som vi pratar om går att verifiera på ett sakligt sätt (Fujishin, 2007). Samtidigt är det mycket liten risk i det som diskuteras, i och med att personliga åsikter och känslor inte finns med (Fujishin, 2007, sid. 44).. Giving opinions Tredje nivån innebär lite mer risktagande hos individen genom bidrag med egna åsikter, attityder och inställningar till det som diskuteras. Nivån kan också innebära att individerna blir indirekt med varandra och skämtar bort det som sägs, skrattet och skämten blir en väg ut från det som inte accepteras av gruppens normer och värderingar (Fujishin, 2007, sid 44). Sharing feelings Är den dialognivå där både våra åsikter och emotionella upplevelser får plats i dialogen. Individen får lov att vara den han/hon är i nuet utan risk för repressalier. Vinsten är; ”Sharing feelings can be extremely beneficial in your communication with a problem-solving group, because it directly invites discussion about the social dimension of the group” (Fujishin, 2007, sid 44). Fujishin, R. (2007), Creating Effective Groups, The Art of Small Group Communication. Maryland, USA: Rowman & Littlefield Publishers 55 Bilaga 6, Förändringens fura rum Claes Janssen, en svensk forskare tog fram modellen på 1970-talet för att visa människans utveckling, vad som sker intrapersonellt vid förändringar på ett metaforiskt sätt (Weisbord & Janoff, 2007). Metaforsiskt ser modellen ut så här (Four room of change är det engelska namnet på förändringens fyra rum): Four room of change, (Weisbord & Janoff, 2007, sid.122) Nöjdhet – Satisfied/contentment Att vara rummet ger värme och glädje åt personen, vi är nöjda och belåtna och livet känns riktigt bra i den kontext vi befinner oss i. Vi skördar från föregående varv i förändringsprocessen. När något sker omkring oss kommer vi att reagera utifrån den nya informationen, tankesom känslomässigt, och reaktionen kommer som förvirring i ett första steg (Weisbord & Janoff, 2007) Förnekelse – denial Vi stannar inte länge i rummet i vanliga fall, men en traumatisk händelse kan göra att tiden dras ut. Här förnekar vi det som är på väg att ske inom oss, vi orkar inte ta in budskapet som kommer utifrån, det är för jobbigt. När vi blir konfronterad på något sätt kommer vi att förneka det som sägs/görs. När vi kommit i kontakt med våra känslor och tankar och upptäcker att förnekelsens rum inte är behagligt går vi in i nästa rum, förvirring/kaos (Weisbord & Janoff, 2007). 56 Förvirring – Chaos/confusion Ångesten är hög hos personer i rummet. Det kan vara mycket ny fakta som läggs fram, vilket kan göra att personen blir mycket rädd, rädd för att bli betraktad som tokig, inkompetent, inte passa in och/eller inte vara älskad. Allt bara snurrar och vi är stressade att ta oss ur situationen. Det sistnämnda är också positivt, vi fokuserar all vår energi för att finna en väg ur. När delarna växer ihop till en helhet och vi tycker oss börja få grepp om situationen går vi in i nästa rum, inspiration (Weisbord & Janoff, 2007). Inspiration – inspiration/renewal Energin och kontakten är hög med det som sker, vi har hittat en väg ut, en lösning till det som ska lösas. Vi blir mycket kreativa och känner en värme inom oss, vi vill slutföra det som har påbörjats. När vi har gjort det som ska göras och avslutat händelseförloppet går vi in i nöjdhetens rum igen och stannar där till nästa händelse tar fart (Weisbord & Janoff, 2007). Weisboard, M. & Janoff, S, (2007), Something Stands There, Ten Principles for Leading Meetings that Matter. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers 57 Bilaga 7, Kontaktavbrott/psykologiska försvar Introjekt: att svälja sanningar från andra som det är utan reflektion – ”du vet bättre än jag”. Är bra och nödvändigt för att lära sig något nytt som vi inte behärskar, men är också hindrande om inte personen får göra det som tas in till sitt, dvs. förstå innebörden av ”sanningen” (Nevis, 2005). Projektion: är att försöka tillskriva någon något, exempelvis en egenskap, som gäller en själv (eller önskar sig ha) fast man vet inte om egenskapen hos sig själv. Sistnämnda kan vara bra för att lära känna sig själv genom att använda den andra personen som spegelbild. Det kan också vara hindrande i och med att vi tillskriver något som stoppar utvecklingen – ”han är för dum att förstå att det inte går att genomföra förändringen” (Nevis, 2005). Deflektion: är att slå ifrån sig, trycka undan det som man hört och känt från andra. Individen låtsas inte om det som är sagts eller gjort, det finns inte. Stundom är det nyttigt för oss människor i och med att vi inte kan ta till oss allt som sägs och görs, då skulle det bli ”computer error” i vår hjärna. Den negativa aspekten är om motståndet tar överhand, vi gör oss själv utanför den utveckling som sker (Nevis, 2005). Egotism: är att ta sin egen väg oavsett vad som kommer fram, ”en bra man reder sig själv”. Motståndet kan vara nyttigt och behövligt att använda som person ibland, att ta egna initiativ för att inte bli kvar i något och ge upp. Det kan också vara hindrande för att en grupp som gemensamt ska komma fram till något om en eller flera personer tar sin egen väg (Nevis, 2005). Konfluens: är att göra sig beroende av andra, känna närhet och trygghet. Motståndet är bra när någon behöver tröst, vid sexuella kontakter etc. Det kan också vara hindrande om det tar överhand, vi kan inte släppa mammas kjoltyg och prova våra egna vingar, individen lever i en ”bubbla” (Nevis, 2005), . Retroflektion: är att slå på sig själv, jag kan inte, jag förstår ingenting, jag duger inte. Motståndet kan vara bra för att reflektera över det man varit med om eller att se sina egna 58 utvecklingsbehov, etc. Det kan också vara hindrande genom att vi gör oss själv liten och tar inte några initiativ alls, ”i och med att vi inte förstår något” (Nevis, 2005). Nevis, E.C. (2005), Organizational Consulting, A Gestalt Approach. Cambridge: GestaltPress 59 Bilaga 8, Code of Conduct 60
© Copyright 2024