DOBA FAKULTETA
DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR MAGISTRSKA NALOGA Ines Zrinski Ljubljana, 2014 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR UVEDBA NOVEGA CRM SISTEMA V ZAVAROVALNICO KD (magistrsko delo) Program Mednarodno poslovanje Ines Zrinski Ljubljana, 2014 Mentor:doc. dr. Tomislav Rozman Lektorica: Tatjana Zrinski, prof. razr. pouka Prevod povzetka v tuj jezik: Naum Aram Dretnik ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Tomislavu Rozmanu za nasvete, spodbudo in pomoč pri nastajanju magistrskega dela. Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila vsem bližnjim, ki so me vzpodbujali ob pisanju. Nalogo posvečam sinu Žanu, saj sem jo uspela dokončati med njegovimi dolgimi opoldanskimi spanji. KAZALO VSEBINE 1. UVOD .............................................................................................................................. 15 1.1 Opredelitev raziskovalne tematike in opis področja ...................................................... 15 1.2 Namen in cilj raziskave .................................................................................................. 16 2. NAČRT POTEKA RAZISKAVE .................................................................................... 17 2.1 Hipoteze ........................................................................................................................ 17 2.2 Potek izvedbe raziskave ................................................................................................. 17 2.3 Predvidene metode raziskovanja .................................................................................... 18 2.4 Predspostavke in omejitve raziskave.............................................................................. 19 3. UVEDBA INFORMACIJSKEGA SISTEMA CRM V ZAVAROVALNICO ............... 20 4. TEORETIČNA IZHODIŠČA .......................................................................................... 21 4.1 Upravljanje odnosov s strankami (CRM) .................................................................. 21 4.1.1 Opredelitev CRM rešitve .................................................................................... 21 4.1.2 Zgodovina upravljanja s strankami.................................................................... 23 4.2 Vloga kontaktnega centra v zavarovalnici ................................................................. 25 4.2.1 Vhodni klicni center ........................................................................................... 26 4.2.2 Izhodni klicni center ........................................................................................... 28 4.3 Vpliv CRM rešitve na poslovanje podjetja in njegovo upravljanje........................... 29 4.3.1 Prednosti sodobne CRM rešitve ......................................................................... 29 4.3.2 Vloga vrhnjega menedžmenta ............................................................................ 30 4.3.3 Vpliv človeških dejavnikov ................................................................................. 31 4.3.4 Vpliv kadrov na uspešnost inovacije .................................................................. 32 4.3.5 Pasti uvedbe rešitve CRM .................................................................................. 33 4.4 Tržno, marketinško in »customer care« orodje ......................................................... 35 4.4.1 Obvladovanje trženjskih in marketinških baz podatkov ..................................... 35 4.4.2 Zadovoljstvo strank ............................................................................................ 36 4.5 CRM orodja na tržišču ............................................................................................... 37 4.5.1 Ponudniki ........................................................................................................... 37 4.5.2 Funkcionalnosti rešitev ...................................................................................... 39 4.6 Strategija implementacije rešitve CRM ..................................................................... 39 5. EMPIRIČNI DEL ............................................................................................................. 41 5.1 Poslovni model CRM in zavarovalnica ..................................................................... 41 5.1.1 Predstavitev zavarovalnice ................................................................................ 41 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik ....................................................................... 41 5.1.3 Razlogi za uvedbo novega CRM sistema............................................................ 46 5.1.4 Doprinos storitve ................................................................................................ 46 5.1.5 Cilji, merila in aktivnosti projekta ..................................................................... 47 5.1.6 Vloga ključnih uporabnikov in vodje projekta CRM .......................................... 50 5.2 Uvedba novega informacijskega sistema CRM v zavarovalnico .............................. 50 5.2.1 Popis poslovnih procesov ................................................................................... 50 5.2.2 Analiza stanja in trenutnih aktivnosti................................................................. 61 5.2.3 Rezultati ankete – vidik uporabnikov ................................................................. 63 5.2.4 Analiza ankete – vidik uporabnikov ................................................................... 64 5.2.5 Intervju ............................................................................................................... 73 5.2.6 Analiza zahtev za implementacijo rešitve ........................................................... 75 5.3 Analiza CRM ponudnikov in njihovih rešitev – odločitveni model .......................... 93 5.3.1 Identifikacija odločitvenega modela .................................................................. 93 5.3.2 Identifikacija kriterijev ....................................................................................... 93 5.3.3 Definicija funkcij koristnosti .............................................................................. 97 5.3.4 Opis variant ...................................................................................................... 100 5.3.5 Izbor ustrezne rešitve in ponudnika ................................................................. 106 5.3.6 Izdelava projektnega plana .............................................................................. 108 5.4 Plan implementacije CRM rešitve v zavarovalnico ................................................ 110 5.4.1 Čiščenje podatkov ............................................................................................ 111 5.4.2 Izvedba testne postavitve sistema ..................................................................... 111 5.4.3 Prilagoditev rešitve za zavarovalnice .............................................................. 111 5.4.4 Migracija podatkov .......................................................................................... 111 5.4.5 Šolanje admnistratorjev in uporabnikov .......................................................... 112 5.4.6 Integracija z zalednimi sistemi ......................................................................... 113 5.4.7 Uvedba rešitve v produkcijsko okolje ............................................................... 114 5.4.8 Prekinitev pogodbe z zunanjim izvajalcem ...................................................... 114 6. KRITIČNA OCENA ...................................................................................................... 115 7. PREVERBA HIPOTEZ ................................................................................................. 116 7.1 H1: uvedba nove rešitve CRM v zavarovalnico je smiselna ................................... 116 7.2 H2: na podlagi popisa procesov bomo lažje določili zahteve in potrebe ................ 116 7.3 H3: na podlagi analize funkcionalnosti rešitev CRM na trgu bomo lahko izbrali najbolj primerno ................................................................................................................. 118 7.4 H4: z novo rešitvijo CRM bodo znižani stroški klicnih centrov (manjši stroški vzdrževanja, manjše število agentov na dolgi rok) ............................................................ 118 8. SKLEP/ZAKLJUČEK ................................................................................................... 119 9. SEZNAM VIROV IN LITERATURE ........................................................................... 120 10. PRILOGE ....................................................................................................................... 124 KAZALO SLIK Slika 1: CRM cikel ................................................................................................................... 22 Slika 2: Razvoj poslovne usmeritve v zadnjih 150 letih .......................................................... 24 Slika 3: Razlika med staro in novo dobo trženja ...................................................................... 25 Slika 4: Časovnica aktivnosti ................................................................................................... 49 Slika 5: Prikaz nalog ter medsebojnih odnosov akterjev v okviru klicnega centra .................. 62 Slika 20: Odločitveno drevo kriterijev z opisi kriterijev .......................................................... 95 Slika 21: Zaloge vrednosti........................................................................................................ 96 Slika 22: Uteži posameznih kriterijev ...................................................................................... 99 Slika 23: Rezultati vrednotenja .............................................................................................. 108 Slika 24: Časovnica aktivnosti na projektu ............................................................................ 110 KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: Pregled stroškov v naslednjih letih ................................................................... 45 Preglednica 2: Pregled aktivnosti na projektu .......................................................................... 49 Preglednica 3: Aktivnosti in tveganja vhodnega klicnega centra............................................. 51 Preglednica 4: Aktivnosti in tveganja procesa sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov portfelja ...................................................................................... 52 Preglednica 5: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja podpore svetovalcem...................... 53 Preglednica 6: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov .................................................................................................................................... 54 Preglednica 7: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov .............................................................................................................................. 55 Preglednica 8: Aktivnosti in tveganja procesa reševanja pritožb ............................................. 56 Preglednica 9: Aktivnosti in tveganja procesa klicanja obstoječih in potencialnih strank ...... 57 Preglednica 10: Aktivnosti in tveganja procesa klicne akcije otroci eno leto .......................... 59 Preglednica 11: Aktivnosti in tveganja procesa klicne akcije otroci eno leto .......................... 60 Preglednica 12: Aktivnosti in tveganja procesa obračuna plač študentskega dela v klicnem centru ........................................................................................................................................ 60 Preglednica 13: Pregled funkcionalnosti .................................................................................. 76 Preglednica 14: Pregled kriterijev in njihovih podkriterijev, uteži in opis funkcije koristnosti .................................................................................................................................................. 97 KAZALO GRAFOV Graf 1: Izhodni klicni center_1 ................................................................................................ 64 Graf 2: Izhodni klicni center_2 ................................................................................................ 65 Graf 3: Izhodni klicni center_3 ................................................................................................ 66 Graf 4: Izhodni klicni center_4 ................................................................................................ 66 Graf 5: Izhodni klicni center_5 ................................................................................................ 67 Graf 6: Izhodni klicni center_6 ................................................................................................ 67 Graf 7: Izhodni klicni center_7 ................................................................................................ 68 Graf 8: Izhodni klicni center_8 ................................................................................................ 69 Graf 9: Vhodni klicni center_1................................................................................................. 70 Graf 10: Vhodni klicni center_2 ............................................................................................... 71 Graf 11: Vhodni klicni center_3 ............................................................................................... 71 Graf 12: Vhodni klicni center_4............................................................................................... 72 Graf 13: Vhodni klicni center_5 ............................................................................................... 73 Graf 14: Vhodni klicni center_6 ............................................................................................... 73 KAZALO PRILOG Priloga 1: Proces delovanja vhodnega klicnega centra .......................................................... 124 Priloga 2: Proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov portfelja .................................................................................................................................. 125 Priloga 3: Proces delovanja podpore svetovalcem ................................................................. 126 Priloga 4: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov ............................ 127 Priloga 5: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov ...................... 129 Priloga 6: Proces spremljanja reševanja pritožb..................................................................... 130 Priloga 7: Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank .................................................. 131 Priloga 8: Proces klicne akcije otroci 1. leto .......................................................................... 133 Priloga 9: Proces obdelave doživetij ...................................................................................... 134 Priloga 10: Proces obračun plač študentskega dela v KC ...................................................... 135 Priloga 11: Anketni vprašalnik izhodni klicni center ............................................................. 136 Priloga 12: Anketni vprašalnik vhodni klicni center .............................................................. 140 Priloga 13: Analiza ankete izhodni klicni center.................................................................... 143 Priloga 14: Analiza ankete vhodni klicni center .................................................................... 145 POVZETEK Namen: Namen in cilj magistrske naloge je opredelitev upravljanja odnosov s strankami in analiza implementacije sistema CRM v zavarovalnico KD. Na podlagi zbrane literature, s področja upravljanja odnosov s strankami in analize projekta CRM v teku, sem opredelila strategijo uvedbe CRM sistema v podjetje in preverjala oceno smiselnosti projekta. Metodologija/pristop: Raziskava temelji na več pristopih oziroma metodah. S komperativno metodo sem primerjala definicije avtorjev in z metodo deskripcije opredelila ključne teoretične pojme. V nadaljevanju je sledila analiza izbora rešitve na podlagi funkcionalnosti in študija primera zavarovalnice oziroma projekta v teku. Metodo sinteze sem uporabila pri primerjavi definicije upravljanja odnosov s strankami kot tudi pri analizi zbranih podatkov za uvedbo sistema v podjetje. Izsledki: Pri pisanju naloge sem prišla do treh ugotovitev. Na podlagi v naprej definiranih ciljev sem s pomočjo nadrejenih, tistih sektorjev, iz katerih so ključni uporabniki, izbrala Microsoft Dynamics CRM - celovito rešitev za upravljanje odnosov s strankami. Druga ugotovitev je povezana s ključnimi uporabniki, s pomočjo katerih sem prišla do okvirne ocene smiselnosti uvedbe novega sistema. Če upoštevamo tudi tiste, ki so se pogojno strinjali z vprašanji ankete in tako pogojno potrdili neustreznost obstoječega CRMja in orodij, je končna ocena 76%. Tretja, vendar najpomembnejša, je projekcija stroškov z novo rešitvijo. V primerjavi z obstoječim sistemom znižamo stroške klicnih centrov kar za 70%, celotna investicija bo povrnjena v dveh letih od uvedbe novega sistema. Raziskovalne omejitve: Vključenost v samem projektu, kljub zavedanju, še vedno poteka na osnovi subjektivnih ocen in tako vpliva na potek analize ter pisanje magistrske naloge. Posledično so lahko pridobljeni podatki in izsledki drugače interpretirani in predstavljeni. V izogib temu bi bilo morda bolje vzeti za primer nepoznano podjetje in projekt pri katerem ne sodelujem. Praktične posledice: S pomočjo izsledkov, pridobljenih v analizi ponudnikov, popisu procesov ter izvedeni anketi med uporabniki, sem lažje opredelila poslovni model in v nadaljevanju plan implementacije. Vodje projektov CRM si lahko pomagajo s planom izvedenih aktivnosti pri projektu in si tako olajšajo izdelavo projektnega plana. Izvirnost/doprinos dela: Naloga je uporabna za vsa tista podjetja, predvsem zavarovalnice, ki jih je stanje na trgu pripeljalo do točke, ko morajo zaradi upada prodaje pospešiti in spremeniti načine trženja oziroma nadgraditi orodja za upravljanje podatkov o strankah. V njej so na voljo koraki prenove poslovnih procesov in plan implementacije rešitve. Ključne besede: CRM, zavarovalnica, implementacija CRM, ponudniki CRM, uporabniki, kontaktni center. SUMMARY Purpose: The purpose and the goal of the thesis is to define the customer relationship management and analyse the implementation of the CRM at the KD insurance company. I drafted a strategy to introduce the CRM system into the company and evaluated the rationality of the project based on literature about customer relationship management and analysis of the ongoing CRM project. Methodology/Approach: The research is based on several methods. Using comparative method I compared different definitions and defined key theoretic notions by using description method. This was followed by an analysis of the chosen solution based on functionality and a study of the ongoing project. I used synthesis method in comparing definitions of customer relationship management as well as in analysing the collected data for the introduction of the system. Findings: Three findings emerged during the writing of the thesis. I selected Microsoft Dynamics CRM based on defined goals and with the help of superiors in sectors with key users. Another finding is linked to key users, who helped me reach a rough estimate about the rationality of introducing a new system. Taking into account those who conditionally agreed with the questions in the poll, thus conditionally confirming unsuitability of the existing CRM and other tools, the final evaluation is at 76%. The final and most important finding deals with the projection of costs with the new solution. Compared to the existing system, the introduction of the new one would bring down call-centre costs by 70%. The whole investment would pay back in two years. Limitations: The analysis and writing of the thesis were subject to subjective evaluations as they had been influenced by my inclusion in the project despite my awareness of it. This may have caused the compiled data and findings to be interpreted and presented in a subjective way. A better study case would maybe have been an unknown company and a project in which I had not been included. Practical consequences: I was better able to define the business model and the implementation plan with the help of the findings, the list of processes and the conducted poll. Heads of CRM projects can use the list of project activities to ease their drafting of project plans. Originality/Contribution: The thesis is useful to companies, especially insurance companies, that have to boost and adapt marketing strategies and upgrade their tools for managing customer data due to the situation on the market and falling sales. The thesis includes a stepby-step description of business process refashioning and a plan for implementing the solution. Keywords: CRM, insurance company, implementation of CRM, CRM providers, users, contact centres. 1. UVOD V današnjem času, ko je obstoj na trgu vedno težje opravičiti, je konkurenčnost podjetja ključna na vseh nivojih organizacije. S funkcionalno informacijsko podporo lahko dosežemo cilj, ki je kakovostno upravljanje odnosov s strankami, kar vodi v konkurenčno prednost podjetja. Namreč, če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij. Prav zato je zelo pomembno vpeljati kakovosten sistem upravljanja odnosov in informacij o strankah. Pri rešitvi CRM ne gre zgolj za sistem, temveč neke vrste proces, ki združuje podatke o strankah, prodajnih in marketinških aktivnostih in odzivnostih. Dandanes ga opisujejo tudi kot poslovno »filozofijo« podjetja. Zaradi vedno večjih potreb potrošnikov potrebuje, tudi zavarovalnica, za konkurenčnost na trgu orodje za obvladovanje trženjskih in marketinških baz podatkov in »nabor dejavnosti, ki jih vrši neko podjetje, s ciljem boljšega zadovoljevanja potreb svojih kupcev« (Atol, 2011). Za vdrževanje dobrih odnosov s strankami in posledično poslovno uspešnost, je sistem CRM najprimernejši za podporo procesom, ki so v direktni povezavi s strankami. 1.1 Opredelitev raziskovalne tematike in opis področja V magistrski nalogi bom opredelila upravljanje odnosov s strankami in analizirala implementacijo sistema CRM v zavarovalnico KD. Ker je zavarovalnica, ki jo bom vzela kot primer, s trenutnim CRM orodjem nekonkurenčna, se je podjetje odločilo za novo funkcionalno rešitev. Pojavila so se vprašanja: kako ustrezno popisati procese, kaj želimo doseči z uvedbo nove rešitve, katera rešitev je za naše delo najprimernejša, katerega ponudnika izbrati, kakšen strošek je še sprejemljiv in kakšne bodo prednosti rešitve v prihodnje? Na vsa zastavljena vprašanja bom odgovorila v magistrski nalogi skozi analizo uvedbe CRM rešitve. 15 Nov sistem funkcionalnosti bo zavarovalnici omogočil boljše in hitrejše poslovanje ter modernizacijo vhodnega in tudi izhodnega klicnega centra. Vendar se rešitev ne nanaša zgolj na kontaktna centra, temveč tudi na kakovost dela zaposlenih v celotnem oddelku trženja, marketinga ter oddelkov obdelave. Velja opozoriti, da bi sistem olajšal delo tudi prodajni mreži, saj nabor orodij možnih rešitev omogoča bolj učinkovito razdelitev nalog med terenske svetovalce, glede na njihovo uspešnost in znanja, hkrati pa jim lahko nudi pomoč za doseganje boljših prodajnih rezultatov. 1.2 Namen in cilj raziskave Namen magistrske naloge je analizirati uvedbo CRM rešitve v zavarovalnici. Zbrala in preučila bom literaturo s področja upravljanja odnosov s strankami, ter na tej osnovi opredelila strategijo uvedbe sistema v podjetje. Za izbrano temo sem se odločila ker: je trenutno v teku uvedba novega sistema CRM v zavarovalnici, kjer sem zaposlena, sem vodja projekta z vsebinskega področja in želim tematiko še bolje raziskati, rezultati analize projekta zanimajo zavarovalnico. Cilji magistrske naloge so naslednji: opredelitev CRM rešitve s pomočjo literature, določiti prednosti in slabosti sodobne rešitve, določiti vpliv CRM rešitve na poslovanje zavarovalnice, podati pregled CRM orodij na trgu, analizirati stanje na področju odnosov s strankami v zavarovalnici, analizirati potrebe zavarovalnice, preučiti vsebinske in tehnične zmožnosti sistemov CRM, predstaviti razloge in analizirati dejavnike za uvedbo novega CRM sistema, predlagati izbrano rešitev in način uvedbe CRM v zavarovalnico, pripraviti strategijo implementacije rešitve v zavarovalnico, podati kritično oceno o smiselnosti projekta. 16 2. NAČRT POTEKA RAZISKAVE 2.1 Hipoteze V magistrskem delu bom preverjala naslednje hipoteze: H1: uvedba nove rešitve CRM v zavarovalnico je smiselna Hipotezo 1 bom preverjala z ugotavljanjem stopnje pomembnosti uvedbe nove rešitve, ki jo bodo anketiranci v vprašalniku dodelili. H2: na podlagi popisa procesov bomo lažje določili zahteve in potrebe Hipotezo 2 bom potrdila s natančnim seznamom in opisom zahtev, ki bodo osnova za postavitev nove rešitve. H3: na podlagi analize funkcionalnosti rešitev CRM na trgu bomo lahko izbrali najbolj primerno Hipotezo 3 bom potrdila na podlagi ocene funkcionalnosti rešitev in ponudnikov v ožjem izboru. Pri ocenjevanju bodo sodelovali direktorji in vodje oddelkov, ki bodo naposredno uporabljali rešitev in kateri sodelujejo pri projektu. H4: z novo rešitvijo CRM bodo znižani stroški klicnih centrov (manjši stroški vzdrževanja, manjše število agentov na dolgi rok) Hipotezo 4 bom potrdila na podlagi primerjave okvirne ocene stroškov uvedbe novega CRMja in stroškov vzdrževanja v primerjavi z obstoječim. Navedla bom nekajletno projekcijo. 2.2 Potek izvedbe raziskave V prvem sklopu naloge bom za razjasnitev pojmov uporabila primarne in sekundarne vire, s katerimi sem se seznanila na naslednje načine: študije domače in tuje literature s področja upravljanja odnosov s strankami, pregled strokovnih člankov in člankov, ki so objavljeni na internetu, udeležba na predavanju s področja CRM rešitve. 17 Na podlagi pridobljenih podatkov bom napisala teoretični del naloge. V drugem delu bo sledil raziskovalni del, kjer bom analizirala trenutno stanje v zavarovalnici in na podlagi analize in interpretacije podatkov ter izsledkov navedla predlog in strategijo uvedbe informacijskega sistema CRM na podlagi: proučevanja dokumentov, ankete in intervjujev, uporabe strokovne literature, pojasnitev dognanj. Glede na to, da bo analiza del študije primera, bom vključila tudi opis temeljnih značilnosti podjetja in njenega okolja. Ob koncu bo sledila kritična analiza projekta in ocena uspešnosti in smiselnosti projekta. 2.3 Predvidene metode raziskovanja Pri izdelavi magistrskega dela bom uporabila znanja, pridobljena s sodelovanjem v projektni skupini, ki deluje na področju nakupa novega orodja CRM. Dopolnjevale se bodo naslednje metode: - metoda deskripcije (opredelitev ključnih teoretičnih pojmov in empiričnega pojava v podjetju), - komparativna metoda (primerjava definicij in pogledov različnih podjetij, avtorjev za uvedbo sistema CRM v podjetje), - metoda analize (analiza izbora rešitve na podlagi funkcionalnosti in analiza vseh segmentov strategije uvedbe informacijskega sistema in implementacije), - študija primera (opisala in analizirala bom konkretno zavarovalnico in projekt v teku), - metoda sinteze (uporabila jo bom skozi pripravo dela pri primerjavi definicije upravljanja odnosov s strankami kot tudi pri analizi zbranih podatkov za uvedbo sistema v podjetje). 18 2.4 Predspostavke in omejitve raziskave Predpostavke analize slonijo na dobro podprtem projektu s strani vodstva podjetja in lastnikov, saj bo uvedba novega sistema CRM vplivala na večje zadovoljstvo obstoječih in potencialnih strank. Danes so vsekakor v ospredju poprodajne aktivnosti, ki so ena od pomembnih segmentov konkurenčnega podjetja. Dobra rešitev, ki omogoča kvalitetno upravljanje s strankami, zagotavlja podjetju podatke o potrebah in vedenju strank, z namenom razvoja močnejšega in trajnejšega odnosa z njimi. Vsekakor predpostavljam, da bo analiza uvedbe CRM sistema v zavarovalnico z zanimanjem sprejeta tudi v podjetju, saj bo služila kot dokumentacija oziroma izhodišče za realizacijo projekta. Ena od ključnih postavk izbora ponudnika rešitve je pretekla referenca ponudnika oziroma aktualna prisotnost ponudnika v skupini. Prav tako je velik dejavnik, poleg potrebnih funkcionalnosti, tudi stroškovni vidik. Kljub temu menim, oziroma predpostavljam, da bo imela ključno vlogo pri odločitvi prisotnost ponudnika v skupini podjetij. Splošno omejitev raziskave predstavlja dejstvo, da je projekt CRM v začetni fazi, oziroma je implementacija orodja predvidena spomladi leta 2014, zato morda ne bo mogoče analizirati vseh postavk uvedbe sistema. Kljub temu, da sem v podjetju preverila če lahko navajam realne podatke projekta, lahko kasneje pride do spremembe ali naknadnih omejitev pri navajanju zaupnih podatkov. V prihodnje pričakujem tudi pomanjkanje strokovne literature in člankov na temo upravljanja odnosov s strankami in nepripravljenost vpletenih v projekt za sodelovanje pri analizi. 19 3. UVEDBA INFORMACIJSKEGA ZAVAROVALNICO SISTEMA CRM V Danes je še kako pomembno slediti konkurenci na trgu, ne zgolj s poslovno idejo, temveč predvsem s funkcionalno informacijsko podporo. Uspešnemu upravljanju poslovnih funkcij žal mnoga podjetja ne pripisujejo dovolj pozornosti. Z vidika zmanjševanja stroškov namreč najprej poskušajo varčevati na račun tehnoloških inovacij, ki bi realno na dolgi rok prinesle ne zgolj prihranek, ampak velik dobiček. Dejstvo je, da »mora biti vsako novo in obstoječe podjetje inovativno, če sploh želi ostati na visoko konkurenčnem trgu« (Stanovnik in Kavaš, 2011/12). Ključna je torej »filozofija« podjetja, ki narekuje trend sprememb in nadgradenj. Zaradi vedno večjih potreb potrošnikov potrebuje tudi zavarovalnica, za konkurenčnost na trgu, orodje za obvladovanje trženjskih in marketinških baz podatkov in »nabor dejavnosti, ki jih vrši neko podjetje, s ciljem boljšega zadovoljevanja potreb svojih kupcev« (Kopar, 2007). Prav zato je zelo pomembno vpeljati kakovosten sistem upravljanja odnosov in informacij o strankah. V nalogi bom pojasnila vidike uvedbe nove tehnološke inovacije (CRM) v zavarovalnici, z namenom pojasnitve vloge le te v podjetju. 20 4. TEORETIČNA IZHODIŠČA 4.1 Upravljanje odnosov s strankami (CRM) 4.1.1 Opredelitev CRM rešitve Definicij sistema za upravljanje odnosov (Customer Relationship Management) s strankami je verjetno prav toliko kot podjetij, ki ga uporabljajo. Številne definicije so rezultat različnih vidikov avtorjev. Meni najljubša je brez dvoma tista, ki sem jo prebrala v priročniku neodvisne svetovalne družbe na področju poslovnega socialnega mreženja ter upravljanja vsebin in poslovnih procesov, FrodX. Direktor družbe CRM opisuje kot sistem, ki »povezuje vse tiste podatke, ki smo jih doslej o svojih strankah in njihovih aktivnostih pisali v Excelove tabele« in nadaljuje, da »z orodji CRM lahko povežemo svojo e-poštno korespondenco s strankami, obenem pa elektroniziramo, združimo in uredimo vsa tista sporočila, opomnike in komentarje, ki smo jih s post-it listki lepili na monitor, pisalno mizo in stene«. Poleg omenjenih nalog orodje omogoča tudi »ugotavljanje navad kupcev, načrtovanje poslovnih trendov v prihodnosti, poslovno obveščanje in podobno«. Zgornja opredeljitev je preprosta, razumljiva tudi tistim, ki jim je poslovni svet tuj. Brez dvoma je osnovno izhodišče vsem definicijam enako in sicer, da gre za poslovno strategijo, katere cilj je obstoječe in potencialne stranke razumeti, z njimi vzpostaviti odnos vreden zaupanja. Ko nekdo omeni CRM, večina pomisli na tehnologijo, ki povezuje in izboljšuje marketing, prodajo, storitve, ki jih strankam ponujamo in odnose z njimi. 21 Slika 1: CRM cikel Vir: Proulx 2013 Izvršni podpredsednik Združenja CRM Paul Greenberg upravljanje odnosov s strankami opredeljuje kot »obširen niz procesov in tehnologij za upravljanje odnosov s potencialnimi strankami in obstoječimi kupci ter poslovnimi partnerji na področju trženja, prodaje in storitev ne glede na komunikacijski kanal« (2001). Vendar kljub temu je »CRM ne le tehnologija, temveč strateški proces, ki pomaga podjetjem bolje razumeti potrebe njihovih strank, da lahko le te zadovoljijo z izboljšanjem njihovih procesov« (Nguyen, T. H., Sherif, J. S. in Newby, M., 2007). To je tudi eden od razlogov, da podjetja brez zadržkov, sprejemajo te koncepte in tehnologijo s pomočjo katere ohranjajo dobre odnose s strankami. Danes je namreč brez dvoma težje stranko obdržati kot pridobiti. Douglas M. Lambert navaja, da ima »CRM programska oprema potencial za upravljanje hitrega zbiranja podatkov, prepoznavanja dragocenih strank v daljšem časovnem obdobju in zagotavljanja prilagojenih izdelkov in storitev, ki povečujejo zvestobo kupcev (Rigby, 2002)«. CRM je torej nepogrešljivo orodje za podjetja, saj »skrajša razdaljo med stranko in organizacijo ter prispeva k uspehu ohranizacije skozi lojalnost stranke, vrhunske storitve, boljše zbiranje podatkov in organizacijsko učenje« (2007). Poleg tega CRM sistemi »lahko pomagajo organizacijam povečati svoje sposobnosti za lažjo interakcijo s svojimi strankami«, 22 kar pa »ne vodi le k boljši kakovosti, ampak k povečanju hitrosti odziva strankinih potreb« (Anderson, 2006). Injazz J. Chen in Karen Popovich opozarjata, da CRM »ni zgolj tehnološka aplikacija za marketing, prodajo in storitve, ampak polno in uspešno implementirana, funkcionalna, po meri strake, tehnološko integrirana strategija upravljanja poslovnih procesov, ki maksimira odnose in zajema celotno organizacijo« (Goldenberg, 2000). Kot navajata Bang Nguyen in Dilip S. Mutum, se je »v zadnjih desetletjih CRM izkazal kot ključno orodje pri povečevanju dobička podjetja s prepoznavo najboljših strank in zadovoljevanju njihovih potreb z namenom njihove pripadnosti do aktivnosti podjetja« (Thomas and Sullivan, 2005). Če povzamem, CRM omogoča zbiranje podatkov o strankah ter izbor dejavnosti ter analizo na podlagi zbranih informacij. Cilj uspešnih podjetij ni zgolj pridobiti stranko, temveč jo obdržati zaradi poznavanja njenih potreb. Orodje odlično povezuje marketinške in prodajne aktivnosti ter produkte. Posledično je mogoče storitve prilagoditi osebnosti stranke. CRM je torej kompleksen pristop k ustvarjanju, ohranjanju in širitvi odnosov s strankami in kupci. 4.1.2 Zgodovina upravljanja s strankami Sam koncept CRM je ralativno nov, izvor znanja pa je veliko starejši. Delo s strankami je bilo včasih lažje, saj je temeljilo na osebnem pristopu, ki je bil takrat za ljudi ključen. Danes, v 21. stoletju, so razmere in potrebe drugačne. Poslovanje se je razširilo na celoten svet, podjetja so postala konkurenčnejša in stranke zahtevnejše. Z namenom zadovoljitve le teh so podjetja prilagodila strategijo poslovanja z namenom izpolnitve visokih poslovnih ciljev. Sistem za upravljanje odnosov s strankami ima svoj začetek že v času razvoja prvih trgov, ko so bili izdelki narejeni izključno za določenega uporabnika, zalog niso poznali. Z začetkom prve industrijske revolucije konec 18. stoletja, ki je z razvijanjem strojništva izjemno pospešila spreminjanje tehnologije, se je pričela masovna proizvodnja izdelkov na zalogo. »V sedemdesetih letih je ponudba prvič presegla povpraševanje in kupec je postal kralj, ki je izbiral med množico izdelkov«. (Bercko, 2006) Kot navaja Nikolić je bil to »čas oddelkov trženja, ki so morali identificirati ciljne trge, opredeliti izdelke, poiskati pravo promocijo, distribucijo in ceno« (2003, str. 3). 23 Poslovanje se je v skoraj zadnjih dveh stoletjih močno spremenilo, kar prikazuje tudi spodnja slika. V letu 1850 je bilo poslovanje usmerjeno v produkcijo, prodajalci so lahko takrat prodali praktično karkoli. Kasneje, v 19. Stoletju, je konkurenca podjetij naraščala, posledično so morali prodajalci najti nove načine, kako prepričati stranke v nakup njihovih izdelkov. Takrat že lahko govorimo o prodajni usmerjenosti. Do leta 1950 so tržniki prišli do spoznanja, da bodo morali narediti točno tisto, kar stranke želijo in ne prodajati tistega kar želijo oni. Prične se trženjska usmerjenost, ki vodi v začetek nove usmerjenosti, tokrat direktno k stranki. (povz. po Bose, 2002) Mei-Yu Wang ugotavlja, da lahko »usmeritev k stranki zasledimo že leta 1960, ko se je osredotočenost trženja premaknila iz upravljanja izdelkov in marketinških kampanj k upravljanju donosnosti vsake posamezne stranke čez celotno dobo odnosa« (2007). Slika 2: Razvoj poslovne usmeritve v zadnjih 150 letih Vir: Bose 2002 Danes je ponovno v ospredju težnja po oblikovanju produktov in storitev po željah uporabnikov. To lahko imenujemo kar množično trženje po meri uporabnikov, katerega Kotler opredeljuje kot »sposobnost pripraviti množico individualno oblikovanih izdelkov, da bi zadovoljili zahteve vsakega posameznega kupca« (1998, str. 266). Lahko bi rekli, da je kot večina novih trendov CRM nastal iz potrebe po povečanju kapitala. Podjetjem omogoča učinkovito upravljanje odnosov s kupci. Namen vsekakor ni zgolj ohranjanje in izboljšanje odnosov, temveč prilagoditev procesov ter posledično izboljšanje storitev oziroma produktov. Ti produkti so oblikovani po željah strank in zato konkurenčnejši in dobičkonosnejši. Postma pojasnjuje, da se je v zadnjem desetletju trženjska stroka razvijala v smeri individualnega pristopa, saj se »z uporabo posebej sestavljenih trženjskih baz podatkov možnosti za učinkovit vpliv na trg zelo večajo« (2001, str. 15). Množično trženje je tako 24 zamenjalo, kot mu Stanley Davis pravi, »množično trženje po meri uporabnikov« (Kotler, 1998). Tehnologija namreč omogoča komunikacijo med ponudnikom in kupcem ali kot ga imenuje Postma trženje na ravni »izdelek/odjemalec« (2001, str. 16). Kupec tako lahko ponudnika seznani s svojimi željami, podjetje pa se odzove. Slika 3: Razlika med staro in novo dobo trženja Vir: Postma 2001 (str. 17) 4.2 Vloga kontaktnega centra v zavarovalnici Sektor za komunikacijo s strankami je bil ustanovljen novembra 2010 v želji po združitvi vseh komunikacijskih aktivnosti, ki se povezujejo s strankami, v en oddelek. Z uvedbo enotnega vhodnega komunikacijskega kanala lahko nadzorujemo in merimo komuniciranje zaposlenih s strankami in spremljamo zgodovino aktivnosti s stranko. Ne glede na zastavljeno vprašanje je za naš oddelek najpomembneje, da stranki že ob njenem prvem klicu skušamo zagotoviti celovit odgovor. Če to ni mogoče, poskrbimo, da stranki odgovorimo v najkrajšem času. Pravilo podjetja je, da s stranko komunicirajo samo zaposleni in študentje Sektorja za komunikacijo s strankami. 25 V okviru Sektorja za komunikacijo s strankami se izvajajo procesi individualne obravnave strank. Osnovna načela delovanja so doseganje takšne strokovnosti in informacijske podprtosti, ki bo omogočala zadovoljiti stranko v prvem kontaktu ter zavedanje zaposlenih, da s kakovostjo svojega dela pomembno pripomorejo k zadovoljstvu tako potencialnih kot tudi obstoječih strank. Klicni center je bil ustanovljen že leta 1998 v okviru podjetja Slovenica, d.d. z dvema glavnima ciljema: povečanje prepoznavnosti zavarovalnice, pomoč pri pridobivanju novih strank. V okviru Klicnega centra je kasneje začela delovati tudi brezplačna linija za stranke 080 30 30 in [email protected] 4.2.1 Vhodni klicni center Vhodni klicni center je bil formiran novembra 2010 z namenom združitve vseh vhodnih linij in vodenja enotne evidence klicev strank. V času ustanovitve oddelka sta bili predvideni dve vhodni liniji (080 30 30), telefonska centrala podjetja, telefonska linija za splošne informacije in informacije, povezane z obdelavo zavarovanj - namenjena prodajni mreži, elektronska pošta s strani strank in zastopnikov. Potrebe oddelka so v manj kot enem letu narasle. Jeseni 2011 je bilo aktivnih pet linij (080 30 30), telefonska centrala podjetja, dve telefonski liniji za splošne informacije in informacije, povezane z obdelavo zavarovanj - namenjena prodajni mreži, elektronska pošta s strani strank in zastopnikov. Kljub razširitvi oddelka vhodni klicni center deluje povsem brez podpore sistema CRM, saj obstoječi sistem ne omogoča izvajanja vseh ključnih procesov v oddelku. V nadaljevanju sledi opis procesa sprejema telefonskega klica oziroma elektronskega sporočila ter pojasnitev nezmožnosti vodenja evidenc preko obstoječega CRM sistema. 26 Agent stranki, v primeru znanega odgovora, slednjega posreduje ob prvem klicu ali poslanem elektronskem sporočilu. Tekom pogovora s stranko si agent zabeleži njene podatke ter vprašanja v excel tabelo. V primeru, da agent ne pozna odgovora na strankino vprašanje, stranki zagotovi povratni klic, takoj ko zadevo preveri pri pristojnih službah in prejme odgovor. V primeru prejetega elektronskega sporočila, na katerega ne moremo takoj odgovoriti, stranki posredujemo zagotovilo, da smo vprašanje prejeli in da smo ga posredovali v reševanje na pristojni oddelek. Tudi v tem primeru sledi vpis vseh podatkov o stranki in njenem vprašanju v excel tabelo oziroma evidenco dela, do katere imajo dostop pristojne osebe oddelkov strokovnih služb, ki posredujejo odgovore. Pristojni, preko omenjene tabele, zagotovijo agentu odgovor za povratni klic. S stranko agent naknadno ponovno vzpostavi kontakt (telefonski klic, elektronska pošta) in ji poda ustrezni odgovor. V kolikor je stranka z odgovorom zadovoljna, se ob koncu ustrezno poslovijo. Če ima stranka dodatna vprašanja oziroma ni zadovoljna z odgovorom, ponovno poskusijo pridobiti podrobno pojasnilo s strani podpornih služb. Opisan proces dela zaenkrat ni zajet v sklopu obstoječega CRM sistema, ki je bil razvit izključno za potrebe delovanja izhodnega klicnega centra. Z vzpostavitvijo oziroma razširitvijo vhodnega klicnega centra smo želeli obstoječi CRM sistem zgolj prilagoditi oziroma nadgraditi, vendar zaradi zastarelosti sistema to ni bilo možno. Začasno rešitev smo zato našli v vodenju evidenc s pomočjo excel tabel, dolgoročno pa smo se odločili za novo sistemsko rešitev, ki bi nam omogočila hitrejše pridobivanje informacij znotraj podjetja in preglednejši vpogled v zgodovino komunikacij s strankami. Vodenje evidenc v excel tabeli, kljub zamudni tehniki, omogoča pregled aktivnosti s strankami in možnost kasnejše priprave statistik (dnevne, mesečne, letne) ter prikaza dela oddelka po navodilu nadrejenih oziroma vodstva. Slaba stran začasne rešitve je brez dvoma neuporabnost vseh podatkov, ki bodo zabeleženi in zbrani do uvedbe nove rešitve. 27 4.2.2 Izhodni klicni center Glavna naloga izhodnega klicnega centra je nuditi pomoč terenski mreži pri pridobivanju potencialnih strank ter sklepanju novih zavarovanj. Klicni center dogovarja termine, ki jih posreduje v obdelavo organizatorjem zastopniške mreže (področnim vodjem) oziroma odgovornim osebam, ti termine kasneje razporedijo med zastopnike. Agent klicnega centra vzpostavi kontakt s klicano stranko iz seznama prodajnih akcij. Sezname strank, s kontaktnimi podatki in privoljenjem, pridobivajo na različnih marketinških in pospeševalno prodajnih akcijah. Stranki se agent klicnega centra predstavi in pove v imenu katerega podjetja kliče. Namen klica je predstavitev prodajnega nagovora za dogovor obiska svetovalca, na katerem bi predstavil aktualno ponudbo podjetja. Če stranka privoli v klic svetovalca, agent klicnega centra v aplikacijo zapiše opombo dogovora s preverjenimi podatki o stranki. V primeru zavrnitve, stranko zaključi z ustreznim razlogom zavrnitve. Obdelava strank v Klicnem centru poteka preko akcij. Akcije se med seboj razlikujejo predvsem v ciljni skupini in zato tudi v prodajnem nagovoru. Kreiranje baz posameznih akcij poteka preko različnih virov, najpogostejši viri za kreiranje baz posameznih akcij so: baza obstoječih zavarovancev, splošne baze (poslovni imenik), baze promocij (promocije v trgovskih središčih, na sejmih), baze zunanjih sodelavcev in poslovnih partnerjev. Občasno klicni center izvaja tudi ankete, preko katerih podjetje pridobi predvsem povratno informacijo o prepoznavnosti storitev, produktov, oglaševalskih akcij, ipd. 28 4.3 Vpliv CRM rešitve na poslovanje podjetja in njegovo upravljanje 4.3.1 Prednosti sodobne CRM rešitve Pri rešitvi CRM ne gre zgolj za sistem, temveč neke vrste proces, ki združuje podatke o strankah, prodajnih in marketinških aktivnostih in odzivnostih. Z vpeljavo nove rešitve in z združitvijo vseh baz bomo lahko vzpostavili centralni register strank, ki bo vseboval celovito informacijo o obstoječih ter potencialnih strankah. Enoten register in evidenca izhodnega kot tudi vhodnega klicnega centra bosta delo pospešila in olajšala. Vendar se omenjena rešitev ne nanaša zgolj na delovanje izhodnega in vhodnega klicnega centra, temveč tudi na hitrejše in usklajeno delovanje zaposlenih v oddelku trženja, marketinga ter podpornih oddelkov obdelav. Dobro sodelovanje med oddelki je ključnega pomena z vidika ohranjevanja porfelja oziroma obstoječih strank. Podjetje si zunanjo podobo gradi ne zgolj z oglaševanjem, ampak tudi z ustreznim komuniciranjem, ki je seveda podprto z uporabo sodobnih orodij in tehnologij. Na tem mestu bi opozorila tudi na boljše sodelovanje s prodajno mrežo, saj bi nabor novih funkcionalnosti, katere orodje omogoča, zagotavljalo učinkovitejšo razdelitev nalog med terenskimi svetovalci, glede na njihovo uspešnost in znanje, tudi boljšo uspešnost. Trenutno stanje oziroma rešitev ni ustrezna, saj se srečujemo s problemom nedelovanja aplikacije, kar onemogoča tekoče in učinkovito delo izhodnega klicnega centra. Zaradi nezmožnosti nadgradenj obstoječe rešitve imamo z aplikacijo podprt zgolj izhodni klicni center s prodajno mrežo. V zadnjem letu smo, skladno z usmeritvijo podjetja, razširili in podprli tudi delovanje vhodnega klicnega centra. Glede na določene spremembe procesov in vedno večje zahteve po hitrejši in bolj natančni obravnavi, tako obstoječih kot tudi potencialnih strank, trenutni sistem ni ustrezen. Torej, poleg tehničnih težav (nedelovanje aplikacije, neodzivnost partnerja, ki aplikacijo vzdžuje, itd), se srečujemo tudi z okornostjo rešitve oziroma nezmožnostjo prilagoditve. Z nakupom nove rešitve CRM in z združitvijo vseh baz bomo pridobili enotne in stalno osvežene baze podatkov o strankah. Z vpogledom v zgodovino stranke bodo na voljo informacije in dodatna izhodišča za uvedbo smiselnih poprodajnih storitev. 29 Spremljanje življenjskega ciklusa stranke je za namen sklenitve življenjskega zavarovanja ključna, saj lahko tako ovrednotimo posameznikove potrebe in prilagodimo ponudbo. S tem je tesno povezano kreiranje tržnih akcij in smiselno načrtovanje strategij navzkrižnega trženja produktov, glede na želje strank oziroma trga. Z novo rešitvijo bo možno skrajšati prodajne cikle in posledično znižati stroške prodaje. Klicni center bo hitreje in lažje nadziral, meril tržni učinek akcij ter uspešnost poprodajnih akcij. Razkorak med trenutnim in predvidenim sistemom bo omogočal veliko preglednost in nadzor nad poslovanjem in tržnimi akcijami ter revizijo dela posameznih uporabnikov. 4.3.2 Vloga vrhnjega menedžmenta Danes nobena strategija ne vodi k uspehu v kolikor nima podpore vrnjega menedžmenta. Vrhnji menedžment je namreč tisti, ki na podlagi trendov in notranjih potreb opredeli cilje podjetja, skladno s katerimi določi ustrezne informacijske sisteme. Direktorji in vodilni morajo imeti izoblikovane jasne cilje in vizijo pri vpeljavi in upravljanju nove storitve, tako kot vodje projektov in ostali zaposleni. Še posebej pomembno je, da so zaposleni vključeni v proces realizacije inovacije in da vsak od njih prepozna svoje mesto. Podjetja namenjajo za razvoj in nadgradnjo IT-ja premalo sredstev, kar na dolgi rok pomeni zgolj večji strošek. Organizacije v povprečju namenijo »5% svojega prihodka za informacijsko tehnologijo« (Rezar, 2010). Izziv, s katerim se srečuje veliko podjetij, ki želijo konkurirati na trgu, je izbrati ustrezen informacijski sistem, ki bo podprl poslovno idejo in poenostavil ključne procese v podjetju. Glede na to, da je izbira ponudnikov na trgu velika, je potrebno dobro premisliti, katera rešitev ter ponudnik sta najbolj ustrezna. Zaradi hitrih povečanj zmogljivosti infrastukture sta ključna odzivnost ter ustrezen izbor. V današnjem poslovnem okolju si podjetja ne smejo dovoliti nakupa rešitev oziroma sistemov, ki ne bi imeli možnosti nadgradenj. Naloga, ki jo mora prevzeti menedžment, je stremeti k uvedbi novih sistemov oziroma rešitev, ki jih narekujejo spremembe procesov oziroma nove zahteve. Najpomembnejša odgovornost vrhnjega menedžmenta je »postavljati organizacijske cilje, razvijati strategijo in določiti ustrezno organizacijsko obliko ter s tem organizacijo prilagajati spreminjajočemu okolju« (Dimovski, Penger, Škerlevaj in Žnidarič, 2005). V zavarovalništvu, tako kot tudi v drugih podjetjih, mora IT podpirati obstoječe procese ter omogočati razvoj novih produktov oziroma 30 zavarovanj. Menedžerji »ne smejo dopustiti dezintegracije informacijskega sistema v organizaciji« (Upton in Staats, 2008). Vodstva v podjetjih morajo biti tudi operativno in ne samo strateško vpeta v inovacijske procese oziroma uvajanje nove storitve, saj z več nivojskim odločanjem dosežemo konsenz in najbolj smiselno rešitev. 4.3.3 Vpliv človeških dejavnikov Dejstva govorijo, da uspešnega CRMja ni brez ljudi, ki ga znajo uporabljati. Ne glede na to, da je namen orodja oziroma rešitve avtomatizacija oziroma hitrejše izvajanje procesov ter predvsem razbremenitev kadrov operativnega dela, pa nadzor aplikacije vedno ostaja v rokah ljudi. Usposabljanje zaposlenih, tako preko internih kot eksternih izobraževanj, so za razvoj procesov in podjetja zelo pomembni. Usposobljenost in kompetentnost kadrov je »odvisna od treh dejavnikov: delovne situacije, posameznika in organizacije« (Mihelič, 2009). Z razvojem človeških virov in dobrim poslovanjem podjetje lažje obvladuje spremembe in zagotovi stalno rast in razvoj. Brez dvoma vlaganje v človeške vire ni danes nič več vprašanje ampak še kako pomembno dejstvo. Miselnost, da je omogočanje dodatnega izobraževanja zaposlenih zgolj strošek, je zastarela. Izobraževanje zaposlenih zviša njihovo znanje in produktivnost ter vzpodbudi pripadnost podjetju. Pri vpeljavi novega sistema je predvsem kritična implementacija oziroma direktno povezano usposabljanje. Uvedba sistema CRM prinaša velike spremembe v informacijski tehnologiji in poslovnih procesih. Te pa morajo seveda razumeti in ponotranjiti tudi uporabniki. Po navedbah Carlssona in Waldna so pogosto inteligentni IT-projekti nerealizirani zaradi človeških dejavnikov (Bose, 2002). Ti dejavniki so: zadržki pri implementaciji inteligentnih sistemov, nerazumevanje koristi in naklonjenosti prejšnjim znanjem in izkušnjam, nesposobnost obladovanja velikih količin podatkov in znanj, frustracije zaradi nerazumevanja teorij in miselnosti, da pogovor z ljudmi (tudi tistimi z omejenimi znanji) prinaša več podpore. 31 Kljub temu, da gre pri vpeljavi novega CRMja za uvajanje tehnologije, pa je sprememba širša in zajema celotno poslovno filozofijo. Spremembe procesov vključujejo vse zaposlene, ki bodo novo orodje tudi uporabljali. Ne smemo zanemariti njihovega dojemanja novosti, sprememb, prilagoditev in predlogov, saj so le te ključni za uspešno zaključen projekt. Zgoraj našteti dejavniki so torej bistveni in odločajo o tem, kako se bodo zaposleni identificirali z novo rešitvijo, spremembami procesa dela in vizijo podjetja. Vse to bo vplivalo na njihovo motivacijo do dela in pripadnost podjetju. Za lažji in predvsem hitrejši prehod na nov način dela je pomembna vloga predhodnega izobraževanja in usposabljanja. Uvajanje novega koncepta CRM zahteva, da zaposlene seznanimo s koncepti nove rešitve ter vzroki in razlogi za prehod na novo rešitev. Opozoriti je potrebno tudi na možne slabosti ter pričakovane posledice, ki jih bo uvedba rešitve dolgoročno prinesla podjetju. Na tem mestu je seveda pomembno, da se jim podrobno predstavi njihovo vlogo v celoti. 4.3.4 Vpliv kadrov na uspešnost inovacije »Za menedžment človeških virov kot znanstveno disciplino je značilno, da so mnogi koncepti, teorije in načela prvotno nastali v okviru drugih znanosti in znanstvenih disciplin, prvenstveno psihologije«. (Car, 2004) Cilj je s pomočjo tehnologije »odkriti zakonitosti in oblikovati temeljne predpostavke, načela, modele, metode in postopke uspešnega upravljanja in razvoja človeških virov v organizacijah« (Bahtijarević Šiber, 1999). Brez dvoma gre pri rešitvi CRM za kombinacijo več znanstvenih disciplin, poleg že omenjene psihologije tudi antropologije, sociologije in ekonomije. Inovativnost »ni nek samostojen proces, ločen od ostalih poslovnih procesov v podjetju, ampak mora biti premišljeno vpeta aktivnost, ki nam skupaj z drugimi poslovnimi aktivnostmi omogoča, da bomo boljši od obstoječe in prihajajoče konkurence« (Program čezmejnega sodelovanja Slovenija-Italija 2007-2013, 2011). Za uspešnost inovacije oziroma nove rešitve je pomembno »vodstvo, ki mora upoštevati znanja in sposobnost zaposlenih, ki jih mora temu primerno motivirati in tako zmanjšati možnost odpora do sprememb« (Chen in Popovich, 2003). Prav tako je pomembna sestava projektne skupine, od katere je odvisna izvedba projekta. Projektna skupina mora vključevati najsposobnejše ljudi, ki imajo dovolj tehničnega in tudi poslovnega znanja za namen vodenja. 32 Kadri morajo biti sposobni strategijo, ki jo je sprejelo vodstvo, udejanjiti v celoviti rešitvi. Ključnega pomena so ustrezna izobraževanja oziroma usposabljanja. V primeru, da zavarovalnica ne bi uvedla nove sistemske rešitve CRM, bi to na dolgi rok pomenilo večji strošek vzdrževanja obstoječe aplikacije, manjše možnosti za poprodajne aktivnosti in predvsem nekonkurenčnost v primerjavi z ostalimi zavarovalnicami. 4.3.5 Pasti uvedbe rešitve CRM Pogosto je velika bojazen, tako kot pri večino projektih, da projekt obstoji na mrtvi točki ali pa ne doseže pričakovanj uporabnikov. Zmotno je namreč prepričanje, da je edina ovira oziroma težava pri uvajanju CRM rešitve v podjetje tehnološke narave, kar potrjuje tudi Forresterjeva anketa leta 2009, ki potrjuje, da je »komaj 33 odstotkov teh težav imelo vzročno povezavo s tehnologijo« (Sušnik, 2010). Razlog naj bi bil predvsem povezan z »ljudmi, njihovimi medsebojnimi odnosi, s procesi, strategijo podjetij in drugih zagat, ki nimajo nobene zveze s programsko opremo« (2010). Različne raziskave (AMR, Gartner, Forrester Research in IDC) v zadnjih desetih letih opozarjajo na velik odstotek neuspešno zaključenih projektov (pov. po Krigsman, 2009): 2001 Gartner Group: 50% 2002 Butler Group: 70% 2002 Selling Power, CSO Forum: 69.3% 2005 AMR Research: 18% 2006 AMR Research: 31% 2007 AMR Research: 29% 2007 Economist Intelligence Unit: 56% 2009 Forrester Research: 47% Najpogostejši razlog za neuspeh izvira iz nejasnih ciljev in prioritet. Če cilji projekta niso vnaprej definirani, je težko vedeti ali se je investicija sploh obrestovala. Vodje projektov oziroma projektne pisarne tako nimajo orodja, s katerim bi dokazale, da je sistem opravičil naložbo oziroma finančni vložek. Spodaj so glavni razlogi za neuspeh CRM projektov (pov. po Sušnik, 2010): 33 neopredelitev jasnih ciljev, posledično ni možno ovrednotenje, CRM projekt se obravnava kot IT projekt in ne kot projekt celotnega podjetja, avtomatiziranje neurejenih procesov. Poleg zgoraj naštetih v nadaljevanju sledijo ostali razlogi, katerih ne gre zanemariti (pov. po Dragutinović, 2012): nevključevanje uporabnikov v sistem izbiranja rešitve, izbor ponudnika na neobjektivni osnovi, izbor CRMja glede na predhodnje izbore tehnoloških rešitev, premajhno razumevanje in vpletenost vodstva, pomanjkljiva predstavitev sistema CRM zaposlenim, neupoštevanje pripomb in predlogov strank, zmotno mnenje, da je programska oprema najpomembnejši člen v sistemu CRM, nezadovoljiva analiza stanja pred uvedbo sistema CRM, pomanjkljivo načrtovanje poslovnih procesov, nekoordiniranost med oddelki. Vsa podjetja, ki so pred odločitvijo, kako se lotiti projekta vpeljave novega CRM sistema, morajo razmisliti o potencialnih razlogih za neuspeh. Rezultati raziskav opozarjajo na velik odsotek neuspešno zaključenih projektov. Projekta se je potrebno lotiti celostno, vplesti velik krog zaposlenih iz različnih oddelkov, tako vodstvo kot direktne uporabnike. Sabina Petrov opozarja, da »sistem upravljanja odnosov s strankami (CRM) najpogosteje ne zaživi zato, ker se podjetje projekta ne loti strateško« (2006). Zaposleni bodo rešitev sprejeli za svojo zgolj in samo takrat, ko bo bosta njihovo mnenje in zorni kot upoštevana. Zastavljeni cilj bo dosežen šele takrat, ko bo rešitev sprejeta v podjetju, procesi izboljšani in optimizirani, stroški zmanjšani in stranke zadovoljne. 34 4.4 Tržno, marketinško in »customer care« orodje 4.4.1 Obvladovanje trženjskih in marketinških baz podatkov Podatki o strankah so za podjetje ključnega pomena, zato je izredno pomembno, kako jih hranimo in obdelujemo. Ustrezno shranjeni in premišljeno uporabljeni predstavljajo veliko konkurenčno prednost na trgu. Informacijska tehnologija danes že omogoča obvladovanje velikih baz podatkov, kar pripomore k lažji in preglednejši obdelavi podatkov. Namen premišljenega zbiranja podatkov o strankah je ponudba, prilagojena trenutnim potrebam strank. Tehnologija podjetjem omogoča, da »neznane kupce spremenijo v konkretna imena in priimke ali firme, z demografskimi, geografskimi značilnostmi, zgodovino nakupov, nakupnimi namerami ipd« (Golob, 2012). Baze podatkov torej podjetjem omogočajo lažje, hitrejše in učinkovitejše trženje. Spodaj posredujem pregled ostalih prednosti, ki jih prinaša dostop do urejenih baz podatkov: krajši čas iskanja po parametrih, lažje in predvsem hitrejše kreiranje tržnih akcij, boljša preglednost nad preteklimi aktivnostmi s stranko, lažje vodenje reševanja pritožb strank, krajši prodajni cikli, večji nadzor nad poslovanjem in tržnimi akcijami, uvedba kvalitetnejših poprodajnih storitev, manj operativnega dela, natančno analizo kampanj in poprodajnih aktivnosti. Pri upravljanju z bazami je potrebno upoštevati tudi razne zakonske in organizacijske zahteve. Iz Zakona o varovanju osebnih podatkov izhaja, med drugim, tudi zahteva po pridobitvi pisnega pristanka stranke, da dovoli uporabo osebnih podatkov na nivoju skupine, da je potrebno upoštevati zahtevo stranke, da želi biti izključena iz akcij itd. Upoštevati je potrebno tudi pravila za kopiranje osebnih dokumentov (pisna privolitev stranke in prepoved hranjenja kopij v elektronski obliki). 35 4.4.2 Zadovoljstvo strank Za podjetje je ključnega pomena zadovoljna stranka. V oddelkih, ki so zadolženi za eksterno komunikacijo s strankami, se tega še kako dobro zavedajo tako zaposleni kot študentje. Sektor za komunikacijo s strankami je bil ustanovljen novembra 2010 v želji po združitvi vseh komunikacijskih aktivnosti, ki se povezujejo s strankami, v en oddelek. Z uvedbo enotnega vhodnega in izhodnega komunikacijskega kanala lahko nadzorujemo in merimo komuniciranje zaposlenih s strankami in spremljamo zgodovino aktivnosti s stranko. Osnova za dober odnos podjetja s stranko namreč ni zgolj vložek zaposlenega temveč ustrezno »customer care« orodje. Čas, ko je bil prvi stik s stranko najpomembnejši, je mimo. Danes je cilj stranko obdržati oziroma z njo vzpostaviti dolgoročen odnos. Sčasoma bi tako ta stranka postala »stalna stranka«. Seveda je še vedno pomembno, da so zaposleni urejeni, prijazni in ustrežljivi, vendar zaradi konkurence na trgu to ni dovolj za uspešno delovanje podjetja. Pomembno je stalno vzdrževanje stika s stranko in zadovoljevanje njenih potreb tudi takrat, ko stranka tega ne pričakuje. Ob priložnostih, kot je rojstni dan ali novo leto, je potrebno stranki voščiti, morda pripraviti kakšno presenečenje ali darilo. Male pozornosti so tiste, ki bodo stranko razveselile in neobremenjeno spomnile na nas. Stranke cenijo, da se nanje spomnimo tudi nekaj let kasneje po sklenitvi zavarovanja. S tem se izognemo negativnih mnenj, da se za stranke trudimo zgolj takrat, ko želimo nekaj novega prodati. Poleg zgoraj opisanih možnosti navajam še ostale, ki dodatno utrdijo odnos s stranko: nagrada ali ugodnost za lojalnost (npr. po več letih sodelovanja), ugodnosti za družinske člane (npr. popust ob sklenitvi zavarovanja), sodelovanje v natečajih za otroke (najizvirnejši so nagrajeni), sodelovanje v izboru imen za nove produkte (zmagovalec prejme nagrado). Odzivi strank in njihovo zadovoljstvo je osnova za nadaljnji razvoj vsakega podjetja. Na letni ravni zato preverjamo zadovoljstvo strank s pomočjo anketnega vprašalnika, ki ga izvedemo telefonsko. Izberemo dva segmenta obstoječih strank: nove in stare. V sklop novih sodijo tiste, s katerimi smo zavarovanje sklenili v preteklem letu, v drugi sklop pa tiste, ki so že več let naše stranke. Trudimo se, da je vzorec reprezentativen in obsega več sto strank. 36 Tendenca razvoja sodobnih podjetij teži k vlaganju v družbeno odgovornost, saj takšno poslovanje omogoča, kljub znatnejšim vložkom, tudi večje zadovoljstvo strank in posledično uspešnost poslovanja. Zavarovalnica KD Življenje s pomočjo sponzorjev ustvarja partnerske odlose ter z njihovo pomočjo prireja družbeno odgovorne dogodke za otroke in družine. To vsekakor pripomore pri graditvi zunanje podobe in k dodani vrednosti našega podjetja. Javnosti so že dobro poznani tradicionalni družbeni dogodki v ZOO Ljubljana, Arboretumu in Postojnski jami. Cilj dogodkov za otroke je zadovoljstvo udeležencev (med njimi so tudi naše stranke), dodatna možnost oglaševanja in dober vpliv na izgled blagovne znamke. Po obisku lahko vse stalne stranke pokličemo (v primeru, da so izpolnile letak na dogodku in prejele darilo), se jim zahvalimo za obisk ter ponudimo obisk svetovalca, ki pregleda njihovo trenutno zavarovanje in naložbo. Pri obdelavi omenjenih podatkov je ponovno ključnega pomena dobro orodje za obdelavo podatkov o strankah. 4.5 CRM orodja na tržišču 4.5.1 Ponudniki Danes imajo podjetja, v primeru odločitve za uvedbo novega CRM orodja, zahtevno nalogo. Ponudba domačih in tujih orodij in ponudnikov storitev je raznolika. Razlike med sistemi so predvsem v implementaciji. Odločitev je pogosto sprejeta tudi na podlagi ekipe, ki je odgovorna za uvedbo aplikacije. Kot pojasnjuje Bauman so »slovenski ponudniki in razvijalci sistemov CRM večinoma prilagojeni slovenskemu prostoru, kar pomeni, da so prilagojeni slovenskim uporabnikom, medtem ko so tuji ponudniki večinoma osredotočeni globalno in nekateri prek lokalnih partnerjev prisotni v Sloveniji« (2013). V primeru odločitve za tuje rešitve moramo v zakup vzeti nekatere dodatne prilagoditve kot na primer jezik, valuta, itd. Pri ožjem izboru je vsekakor ključno, da smo seznanjeni z rešitvami drugih uspešnih podjetij, ki so pred kratkih uvedle CRM ali ga zgolj zamenjale. Ne gre zanemariti tudi smernic prihodnjih let in trendov, ki naj bi zaznamovali področje upravljanja s strankami. Perme poudarja, da je bilo leto 2011 prelomno za poslovne informacijske rešitve v oblaku, predvsem CRM, saj so »prej velika in informacijsko kompleksna podjetja pri izboru CRM dopuščala možnost oblaka, je danes oblak vse pogosteje pogoj« (2012). Razlog za takšen preobrat naj bi izviral iz racionalnosti, varnosti in zanesljivosti. 37 Spodaj so navedene nekatere najuspešnejše domače in tuje rešitve, ki so trenutno aktualne na trgu. Slovenske programske rešitve: Intrix CRM (podjetje Intera d.o.o.) IceCRM (podjetje icesolutions) add CRM (podjetje ADD) Booster (podjetje spletnaPOSTAJA) CRM Mobile Systems (podjetje oblikovanje.com) Birokrat CRM Metakocka PRO.4 CRM (tudi rešitev v oblaku) CDE nove tehnologije d.o.o Onespace® aCRM (podjetje One) Pro CRM (PRONET, Kranj, d.o.o.) Maximizer CRM (Stroka Produkt d.o.o.) Tuje programske rešitve: Večino trga, kot navaja Vladimir Djurdjič, »najbolj obvladuje komaj četverica ponudnikov, ki skupno premore 55,6 % trga« (2010). V nadaljevanju si glede % globalnega trga sledijo rešitve globalnih in lokalnih ponudnikov: SAP, ki ima okoli 22,5 % globalnega trga, Oracle, ki po nakupu družbe Seiebel obvladuje 16,1 % trga, pionir poslovnih rešitev v oblaku, salesforce.com, ki premore okoli 10,6 % trga, Microsoft s svojimi rešitvami Dynamics CRM, ki jih uporablja okoli 6,4 % strank. Preostali delež na trgu (39,6%) pripada manjšim ponudnikom, ki predstavljajo kljub zgoraj naštetim zelo velik del trga. (povz. po Djurdjič, 2010) Domača podjetja, ki tržijo tuje programske rešitve: SRC d.o.o. (update.seven) Avtenta (Microsoft Dynamics CRM) 38 Adacta (Microsoft Dynamics CRM) Oracle Slovenija (Siebel) SAP Slovenija (mySAP CRM) Poleg zgoraj naštetih se na navedeni internetni povezavi nahajajo preostala podjetja, ki ponujajo Microsoft CRM storitve: http://www.microsoft.com/sl- si/seznampartnerjev/partners.aspx. Na spletni strani je tudi razvidno, da ima v tem trenutku CRM kompetenco le podjetje Avtenta. 4.5.2 Funkcionalnosti rešitev Različne rešitve na tržišču ponujajo pester nabor funkcionalnosti za mala, srednja in velika podjetja. Skupek le teh predstavlja izvrstno podporo in povezavo prodaji, trženju in podpori strankam. Glede na izbor ponudnikov na tržišču je naloga naročnika, da na podlagi željenih funkcionalnosti, obliki uvedbe in referencah naredi ožji izbor ponudnikov. Vsak CRM omogoča obdelavo baz podatkov, spremljanje prodajnih priložnosti, organizacijo kampanj, pripravo statistik, povezovanje z obstoječimi sistemi podjetja (IP telefonijo, uradno stranjo podjetja, MS Outlookom), itd. Poleg zgoraj omenjenih funkcionalnosti CRM rešitev omogoča »integracijo z Outlookom, povezavo z Google Appsi, modul projektnega vodenja, dokumentni sistem, vodenje in spremljanje raznih kampanj (tudi email)« (Bauman, 2012). Na tem mestu je potrebno posebej izpostaviti Microsoftov CRM, saj je priljubljen predvsem zaradi »preprostosti rabe in uporabniškemu vmesniku, ki so ga uporabniki vajeni iz pisarniškega paketa Office, zlasti iz programa Outlook« (Djurdjič, 2010). Eden izmed vodilnih ponudnikov s tem dokazuje, »da je uporabniška izkušnja še kako pomembna za uspešnost rešitve CRM« (2010). 4.6 Strategija implementacije rešitve CRM Zavarovalnica želi na dolgi rok razvijati strategijo, skladno s ključno tehnologijo CRM, ki bo vplivala tudi na plan prodaje in poprodajne aktivnosti. 39 V ospredju je brez dvoma strateško razvijanje odnosov z obstoječimi in potencialnimi strankami. Bližje omenjenemu cilju bomo tudi s pomočjo nove rešitve CRM. Orbanič poudarja, da je »uspešno vključevanje obstoječih in predvidenih novih tehnologij strateškega pomena za družbo in od tega zavisi njen položaj na trgu« (2008). Strateško načrtovanje poslovnih ciljev mora biti prilagojeno tehnološki rešitvi in potrebam trga. Bistveni element tehnološkega menedžmenta je tehnološka strategija družbe, katero prikazuje tudi spodnja slika. Tehnologija oziroma tehnološka rešitev, ki jo podjetje uvede na podlagi jasne strategije poslovanja in razvoja produkta, vpliva na strategijo poslovanja podjetja. Na primeru KD Življenja bo uvedba nove rešitve rezultirala v spremembe, ki napovedujejo velike poslovne priložnosti. Strategija podjetja so hkrati njeni cilji, merila in vizija. CRM v podjetju je zato skupek poslovnih strategij, ki vključuje vse nivoje podjetja. Kovačič navaja, da je CRM »poslovna strategija, ki je nastala kot odgovor na spremembe v poslovnem okolju in s tem nastalo potrebo po celovitejšem in bolj načrtnem spoznavanju stranke« (2009). Po Možini je strategija tudi »vsaka možna poslovna usmeritev organizacije, ki obeta, če bo uresničena, da bo organizacija z njo dosegla svoje strateške cilje« (2002). Implementacija rešitve CRM v KD Življenju bo povečala potrebe potrošnje stranke glede na njeno donosnost. Želimo, da orodje omogoča fukcionalnosti za boljši pregled informacij o potrebah strank in interakcijo s kupci preko vseh prodajnih kanalov. Poleg spremljanja življenjskega ciklusa stranke je ključnega pomena njeno vrednotednje. O uspešno zaključenem CRMju tako lahko govorimo takrat, ko izpopoljnjuje zastavljene cilje projekta oziroma o uspešni strategiji, ko podjetje zgradi dobičkonosne odnose s strankami in njihovo zvestobo. 40 5. EMPIRIČNI DEL 5.1 Poslovni model CRM in zavarovalnica 5.1.1 Predstavitev zavarovalnice KD Življenje je ena izmed treh večjih zavarovalnic v Sloveniji. Njeno poslanstvo je »ustvarjati varno prihodnost za svoje zavarovance in kot družbeno odgovorno podjetje po najboljših močeh prispevati k širšemu razvoju skupnosti, kjer zavarovalnica deluje« (KD Življenje, 2011). Gre za eno najbolj inovativnih zavarovalnic, ki slovi po prvovrstnih finančnih produktih, ki so konkurenčni produktom evropskih zavarovalnic. Načrtovanje in upravljanje z novimi produkti je ključnega pomena. Pospešeno trženje produktov pa je možno zgolj z dobro tehnično podporo. Zavedanje o nujnosti tehnoloških inovacij in premišljen sistem zavarovalnici zagotavlja odzivnost in prilagodljivost trgu. Poleg rednih izobraževanj sistem vključuje »raziskave, inoviranje, vzpodbujanje podjetništva, tehnološki razvoj in uporaba telekomunikacij in informacijske tehnologije v vseh segmentih gospodarstva in družbe« (Bešter, Bučar in Raspor, 2011). Vsi omenjeni dejavniki so med seboj povezani in zgolj njihova usklajenost prinaša vzpodbudne rezultate. 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik Obstoječi CRM je podjetje, v nekaj manj kot desetih letih, s pomočjo zunanjega izvajalca razvilo samo in tako rešitev prilagodilo potrebam dela. Integracija sistema se je začela v klicnem centru za potrebe večje preglednosti obstoječih in potencialnih strank ter transparentnosti posameznih tržnih akcij. V prvi fazi se je implementirala platforma ICE.Cube, ki je namenjena za izhodni klicni center – klicna aplikacija, preko katere agenti dogovarjajo termine. V nadaljevanju se je leta 2003 vzpostavila testna verzija CRM sistema in Ice Reportinga. Z uvedbo sistema se je predvsem izboljšala preglednost nad termini kot tudi nad obdelavo strank. Aplikacija Ice Reporting je tako nudila celovita poročila z namenom statistične obdelave, pregleda in izvajanja poprodajnih tržnih aktivnosti. Dopolnitev informacijskega sistema in vzpostavitev celovitega sistema, ki zajema podatke iz vseh obstoječih baz, se je realizirala v letu 2005. Stroški vzdržavanj in prilagoditev so na leto znašali nekje 55.000 evrov, v ta znesek niso vključene ure internega ITja. 41 V letu 2010 smo pričeli z intenzivnim iskanjem ponudnika za uvedbo nove rešitve CRM. V tem času smo si v sklopu klicnega centra in informacijske tehnologije ogledali že več klicnih centrov in si tako izoblikovali smernice in okvirje za nakup nove rešitve. V rešitvi Microsoft Dynamics CRM smo prepoznali širok nabor možnosti za prilagoditev naših trenutnih poslovnih potreb tako, da se bo v prihodnosti orodje lahko razvijalo skupaj s podjetjem KD Življenje. Zaradi znižanja stroška uvedbe nove rešitve smo pričeli iskati sinergije med KD Življenjem (KDŽ) in Adriatic Slovenico (AS). Z naslova omenjenenega predloga smo prejeli ponudbo za hosting v kateri je utemeljeno, da za skupno uporabo infrastrukture AS ni tehničnih ovir in klicni center lahko gostuje na AS infrastrukturi. V tem primeru gre za informacijsko rešitev, ki bo vključevala skupno uporabo infrastrukture klicnega centra AS, centrale in snemalne naprave, vendar na ločeni bazi. Trenutno delo v Klicnem centru poteka s podporo zunanjega izvajalca, s katerim imamo sklenjeno pogodbo za nedoločen čas s šestmesečnim odpovednim rokom, za vzdrževanje informacijskih sistemov. Redno vzdrževanje obsega: - odpravljanje napak in motenj v delovanju programske opreme, - preventivne preglede sistema in preventivno odpravljanje morebitnih napak, - telefonsko podporo naročniku za reševanje težav v zvezi z uporabo in delovanjem programske opreme, - svetovanje naročniku glede izbire kompatibilne strojne in programske opreme na željo naročnika, - vzdrževanje kompatibilnosti z nadgradnjami sistemske programske opreme, ki so s strani proizvajalca sistemske programske opreme kompatibilne s tisto, uporabljeno ob instalaciji, - nadgradnja sistema z novimi funkcionalnimi zahtevami naročnika in integracija z naročnikovim IT v skladu z razvojnim načrtom. Storitve vzdrževanja po pogodbi znašajo 600 €, ki vključuje skupaj osem ur za izvedbo nalog, ki so navedene zgoraj. Za ure, ki presegajo previden mesečni znesek, veljajo naslednje cene (projektni vodja 75 € in programer 45 €). 42 Če primerjamo cene obstoječega vzdrževalca sistema oziroma poslovnega partnerja in tiste, ki so predvidene glede na ponudbe konkurenčnih podjetij, so podatki sledeči: ponudnik 1: Investicija v CRM rešitev z zahtevanimi funkcionalnostmi znaša 66.400 EUR za storitve ter 34.749 EUR za aplikativno programsko opremo, skupaj 101.149 EUR brez DDV. Mesečno aplikativno vzdrževanje in pripravljenosti znaša 1.240 EUR brez DDV. Po izteku 24 mesečnega licenčnega vzdrževanja, ki je že vključen v ceno nakupa, znaša nadaljnji strošek 5.790 EUR na leto oz. 482 € na mesec. hosting – ponudnik 1: Investicija v CRM rešitev z zahtevanimi funkcionalnostmi v primeru Hostinga znaša 98.768 EUR brez DDV. Ponudba vključuje tudi hosting telefonije. Če se odločimo za hosting brez telefonije, ponudba znaša 86.109 EUR. 5% popust na vrednost storitev velja ob podpisu pogodbe do 31.12.2011 (končna cena 96.944 EUR brez DDV). Vzdrževanje je v enaki vrednosti kot pri nakupu. ponudnik 2: Ocena potrebnih storitev in licenc za implementacijo rešitve CRM (za sinhronizacijo se uporabi profesionalno orodje Scribe) znaša 110.496 EUR od tega 66.776 EUR (implementacija) in 43.720 EUR (licenčnina za 58 uporabnikov - v ceni je upoštevana tudi obvezna enoletna nadgradnja). Znesek že vključuje storitve izvedbe analize in postavitve pilotskega projekta, za katerega je potrebnih 248 ur (16.864 EUR). Prav tako vsebuje 15% popust. Cena vzdrževanja glede na obseg podobnih projektov znaša od 1,5% do 3,5% vrednosti implementacijskih storitev mesečno (odvisno od dogovora z naročnikom) in vključuje 25% predplačanih storitev. Mesečni strošek vzdrževanja bo znašal od 1001 € do 2.337 € ter 517 € za vzdrževanje licenc. ponudniik 3: Celoten znesek rešitve CRM Boster znaša 54.510 EUR, vključujoč načrtovanje, izvedba nadgradenj in licenc z neomejenim številom uporabnikov, poslovno komunikacijski sistem za potrebe kontaktnih centrov in vzpostavitev strežniške infrastrukture. Mesečno vzdrževanje z odzivnim časom 4 ure znaša 427 EUR/mesec. Podatka o licenčnem vzdrževanju ni. Cene dodatnih vzdrževalnih del se obračunajo po urni postavki 56 EUR +DDV. 43 obstoječi poslovni partner: Stroški vzdrževanja za leto 2010 so v povprečju 4224 € na mesec kar znaša 50.697 € na leto (cena z DDV). V spodnji preglednici je na voljo okvirni pregled stroškov v naslednjih letih glede na omenjene ponudnike. V ceno celotne investicije posameznega podjetja sem vključila tudi mesečni znesek vzdrževanja sistema, ki v ponudbah ni vključen v končni znesek, z vidika podjetja pa je del letne investicije. V končno ceno prav tako ni zajeta cena pilota, saj se odšteje od celotnega zneska investicije. Navedla sem jo zgolj zaradi pregleda. 44 Preglednica 1: Pregled stroškov v naslednjih letih ponudnik 1 2014 2015 2016 57 licenc 34750 storitve in usposabljanje 66400 že v ceni že v ceni 5790 vzdr. sistema /leto 14880 14880 14880 CELOTNA INVESTICIJA: 116030 14880 20670 ponudnik 1 - hosting 2014 2015 2016 storitve in usposabljanje 36480 programska oprema MS 34750 programska oprema Cisco 27538 že v ceni že v ceni 5790 vzdr. sistema /leto 14880 14880 14880 CELOTNA INVESTICIJA: 113648 14880 20670 ponudnik 2 2014 2015 2016 58 licenc 43721 storitve in usposabljanje 66776 pilot 16864 pilot vzdr. licenc /leto vzdr. licenc /leto / vzdr. sicenc /leto že v ceni 6210 6210 vzdr. sistema /leto od 12019,68 do 28045,92 12020 od 12019,68 do 28045,92 1100 1100 122517 19329 od 19.329,44 do 35.355,68 ponudnik 3 2014 2015 2016 neomejeno št. licenc 34500 storitve in usposabljanje 20010 pilot 27255 ni podatka ni podatka vzdrževanje Scribe/leto CELOTNA INVESTICIJA: vzdr. licenc /leto ni podatka vzdr. sistema /leto 5124 5124 CELOTNA INVESTICIJA: 59634 5124 5124 obstoječi poslovni partner 2014 2015 2016 vzdr. sistema /leto 54937 54937 54937 54937 54937 54937 *vse cene so v € Vir: Lasten 45 5124 Ne glede na izbranega ponudnika skupna investicija za leto 2012 znaša od 120.000 € do 150.000 € v kateri je zajet celoten projekt CRM skupaj z novo telefonsko centralo in ustrezno strojno opremo, v kolikor se ne pojavijo nepredvidene aktivnosti. 5.1.3 Razlogi za uvedbo novega CRM sistema Zaradi vedno večjih težav z obstoječim CRM sistemom, od katerega so odvisne prodajne aktivnosti in celostna obravnava strank, smo se odločili za uvedbo novega sistema. Vodilni v podjetju so prepoznali skriti potencial, s katerim lahko dosežemo kakovostno upravljanje odnosov s strankami, kar vodi v konkurenčno prednost podjetja. Namreč, če so stranke zadovoljne, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij. S tem razlogom smo se odločili vpeljati nov sistem upravljanja odnosov in informacij o strankah (CRM). Novo orodje Microsoft Dynamics bo delovalo v sklopu Microsoftove rešitve za upravljanje odnosov s strankami in omogočalo podporo prodajnim, trženjskim in servisnim procesom. K implementaciji so podjetje vzpodbudile potrebe trženja in konkurenca trga. Če se navežem na dejavnike, ki vplivajo na tehnološke inovacije, gre torej za spodbude trga, na katere se morajo podjetja odzvati. 5.1.4 Doprinos storitve Uvedba CRM rešitve bo vsekakor prinesla večjo preglednost podatkov oziroma enotno bazo, ki bi vsebovala celovito informacijo o obstoječih ter potencialnih strankah. O obstoječih strankah bi na eni strani sistem dostopal do podatkov iz produkcijskega sistema za sklepanje zavarovanj in drugih sistemov, kjer bodo evidentirani dogodki vezani na stranko, na drugi strani bo na voljo informacija, v katerih akcijah se stranka nahaja, kdaj so in bodo zastopniki pri stranki in kdaj je bila stranka klicana iz Klicnega centra. Glavne prednosti prenove sistema so naslednje: poenotenje CRM rešitev v skupini KD Group, poenotenje procesov vhodnega in izhodnega klicnega centra z ASom, prekinitev pogodbe s trenutnim zunanjim izvajalcem in posledično večja neodvisnost, enoten register strank, dosežen z združitvijo podatkov (Amarta, klicna forma in CRM), 46 enotno delovno okolje, katerega bi uporabljali oddelki v podjetju (evidence ne bi bile več v excel tabeli in klicni aplikaciji), večje zadovoljstvo strank zaradi hitrejše obdelave, uvedba kvalitetnejših poprodajnih storitev za pridobitev potrošnikove lojalnosti in obdelavo odkupov, neplačnikov, zahtevki/klici bodo rešeni hitreje in bolj kakovostno, možnost vzpostavitve učinkovitejšega pregleda zadolžitev ostalih strokovnih služb podjetja, ki sodelujejo pri reševanju reklamacij/klicev, lažje vodenje reševanja pritožb strank, boljša preglednost nad preteklimi aktivnostmi s stranko, lažje, hitrejše kreiranje tržnih akcij, krajši prodajni cikli, velika preglednost in nadzor nad poslovanjem in tržnimi akcijami, boljši nadzor nad delom posameznih uporabnikov/agentov in posledično učinkovitost, možnost avtomatskih opomnikov (za oddelke v podjetju ter svetovalce na terenu), prepoznavanje številke vhodnega/izhodnega klica, snemanje pogovorov, manj integracij med sistemi in posledično manj operativnega dela. Rešitev se ne bo nanašala zgolj na oddelke klicnih centrov, temveč tudi na povezanost in kakovost dela zaposlenih v celotnem oddelku trženja, marketinga ter oddelkov obdelave. Velja opozoriti, da bi sistem olajšal delo tudi prodajni mreži, saj nabor orodij omogoča bolj učinkovito razdelitev nalog med svetovalce, glede na njihovo uspešnost in znanja, hkrati pa jim nudijo pomoč za doseganje boljše uspešnosti. Na tem mestu seveda ne smem pozabiti omeniti zadovoljstva strank ter hkrati, z uvedbo nove rešitve, izboljšanja odnosa z njimi ter s prepoznavanjem njihovih potreb, z njimi ustvarjati doživljenjske odnose oziroma sodelovanje. 5.1.5 Cilji, merila in aktivnosti projekta Glavni CILJI projekta so naslednji: zamenjava obstoječega sistema, poenotenje CRM rešitev v skupini KD Group, poenotenje procesov vhodnega in izhodnega klicnega centra z Asom, prekinitev pogodbe s trenutnim zunanjim izvajalcem in posledično večja neodvisnost, 47 enoten register strank, dosežen z združitvijo podatkov (Amarta, klicna forma in CRM), enotno delovno okolje, katerega bi uporabljali oddelki v podjetju (evidence ne bi bile več v excel tabeli in klicni aplikaciji), večje zadovoljstvo strank zaradi hitrejše obdelave, uvedba kvalitetnejših poprodajnih storitev za pridobitev potrošnikove lojalnosti in obdelavo odkupov, neplačnikov, zahtevki/klici bodo rešeni hitreje in bolj kakovostno, možnost vzpostavitve učinkovitejšega pregleda zadolžitev ostalih strokovnih služb podjetja, ki sodelujejo pri reševanju reklamacij/klicev, lažje vodenje reševanja pritožb strank, boljša preglednost nad preteklimi aktivnostmi s stranko, lažje, hitrejše kreiranje tržnih akcij, krajši prodajni cikli, velika preglednost in nadzor nad poslovanjem in tržnimi akcijami, boljši nadzor na delom posameznih uporabnikov/agentov in posledično učinkovitost, možnost avtomatskih opomnikov (za oddelke v podjetju ter svetovalce na terenu), prepoznavanje številke vhodnega/izhodnega klica, snemanje pogovorov, manj integracij med sistemi in posledično manj operativnega dela. Predvidena so naslednja MERILA: menjava rešitve brez motenj, trenutna cena vzdrževanja je 55.000 € na leto, kasneje do 20.000 €, v primeru nakupa nove rešitve se nam investicija (150.000€) obrestuje v treh letih, glede na dosedanje stroške (vzdrževanje znaša 55.000€ na leto), v primeru hostinga (rešitev z ASom) se nam investicija (80.000€) obrestuje v dveh letih, glede na dosedanje stroške, glede na tendenco rasti klicev v vhodni klicni center (iz leta 2010 v leto 2011) za 49%, zaradi hitrejše obdelave strank ne predvidevamo potrebe po večjem številu študentov (trenutno 12), z njegovo uvedbo bodo znižani stroški klicnih centrov (manjši stroški vzdrževanja, manjše število agentov na dolgi rok). 48 AKTIVNOSTI za dosego cilja: Slika 4: Časovnica aktivnosti Vir: Lasten Preglednica 2: Pregled aktivnosti na projektu DATUM AKTIVNOST 02-Jan-14 Pričetek projekta 15-Jan-14 Izdelava projektnega plana 01-Feb-14 Pregled popisa procesov za namen funkcionalnosti nove CRM rešitve 02-Jan-15 Čiščenje podatkov pred migracijo 02-Feb-15 Izvedba testne postavitve sistema 02-Mar-15 04-May-15 Razvoj orodja in integracije z zalednimi sistemi (Amarta, Ultimus, Life) Migracija podatkov iz Amarte, obstoječe CRM rešitve, klicne aplikacije in excelov Šolanje administratorja in uporabnikov 01-Oct-15 Testiranje rešitve v produkcijsko okolje 28-Dec-15 Uvedba rešitve v produkcijsko okolje 04-Jan-16 Prekinitev pogodbe s trenutnim zunanjim izvajalcem 08-Jan-16 Zaključek projekta 04-May-15 Vir: Lasten 49 5.1.6 Vloga ključnih uporabnikov in vodje projekta CRM Uporabniki so izredno pomembni v vseh fazah projekta. Pri analizi obstoječega stanja je naloga uporabnikov opozoriti na pomankljivosti obstoječega sistema, prav tako navesti želje, oziroma funkcionalnosti, katere bi olajšale in pohitrile procese. Pred implementacijo se izvaja testiranje form pri katerih je nujno prisoten uporabnik aplikacije. Njegova naloga je preveriti uporabo aplikacije v praksi za vse tiste procese, ki se dnevno izvajajo. V primeru, da opazi, da določeni prikazi niso ustrezni oziroma, da ima aplikacija pomankljivosti, mora na to opozoriti svoje nadrejene oziroma vodjo projekta. V trenutku, ko je implementacija zaključena, je tudi čas za izobraževanje vseh ključnih uporabnikov, saj morajo pridobiti dovolj znanja za uporabo nove rešitve. Vodja projekta je zadolžen za nadzor projektnega tima, usklajevanje nalog projekta in usklajevanje aktivnosti pa naročnik-izvajalec. Poleg nadzornega sveta oziroma naročnika je vodja projekta odgovoren za vodenje in uspešno implementacijo rešitve. 5.2 Uvedba novega informacijskega sistema CRM v zavarovalnico 5.2.1 Popis poslovnih procesov V prvem koraku prenove poslovnih procesov v podjetju bi bilo potrebno izvesti analizo obstoječega stanja. Namen takšne analize je ugotoviti ključna izhodišča prenove, ki služijo razumevanju sedanjega stanja v podjetju in predstavljajo izhodišča prenove procesov, ki bodo zajeti v CRMju. Analizo obstoječega stanja je v nadaljevanju prikazana skozi izdelavo modelov procesov: 1. proces delovanja vhodnega klicnega centra (oddelek za komunikacijo s strankami), 2. proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v področnih pisarnah skrbnikov portfelja (oddelek za spremljanje zavarovanj – skrbniki portfelja), 3. proces delovanja podpore svetovalcem (oddelek za komunikacijo s strankami), 4. proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov (oddelek za spremljanje zavarovanj – skrbniki portfelja), 5. proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov (oddelek za spremljanje zavarovanj – skrbniki portfelja), 6. proces spremljanja reševanja pritožb (oddelek za komunikacijo s strankami), 50 7. proces klicanja obstoječih in potencialnih strak (izhodni klicni center), 8. proces klicne akcije otroci 1. leto (izhodni klicni center), 9. proces obdelave doživetij (izhodni klicni center), 10. proces obračuna plač študentskega dela v klicnem centru (izhodni klicni center). 5.2.1.1 Vhodni klicni center Stranka vzpostavi kontakt s KD Življenjem preko telefona ali elektronskega naslova. Telefonski operater klic (elektronsko sporočilo) sprejme in ustrezno odreagira. V večini primerov stranki takoj odgovori, v nasprotnem primeru pridobi odgovor pri strokovni službi. V primeru, da operater ne pozna odgovora na strankino vprašanje, pogovor s stranko zaključi. Sledi vpis vseh podatkov o stranki in njenega vprašanja v tabelo preverb, do katere imajo dostop vodje oddelkov strokovnih služb. Strokovne službe preko tabele preverb zagotovijo operaterju odgovor za povratni klic. S stranko ponovno vzpostavi kontakt (telefonski klic, elektronska pošta, poštna pošiljka) in ji poda ustrezni odgovor. Če je stranka zadovoljna z odgovorom, se kontakt s stranko zaključi. V primeru dodatnih vprašanj operater ponovno potrebuje pomoč podpornih služb. Preglednica 3: Aktivnosti in tveganja vhodnega klicnega centra Aktivnost Vzpostavitev kontakta na pobudo stranke preko klica ali elektronske pošte Zaznano tveganje Goljufija z vidika identifikacije stranke. Napaka pri vnosu podatkov o stranki v sistem. Pomanjkljivi podatki o stranki. Izbris strankinega elektronskega sporočila. Prejem elektronskega sporočila v mapo neželena pošta. Posredovanje strankinega sporočila na neaktiven elektronski naslov KD Življenja. Varstvo osebnih podatkov. glede Posredovanje napačnega odgovora. Odgovor stranki zastavljenega vprašanja Vpis strankinega vprašanja v tabelo Vodenje evidence preverb v excel tabeli. preverb Pomanjkljiv ali napačen vpis v tabelo preverb. Izbris podatkov v tabeli preverb. Pridobivanje odgovora pri Napake pri obdelavi informacij. strokovnih službah Posredovanje vprašanja napačni osebi. Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb. 51 Prejem nepopolnega ali napačnega odgovora. Zaključek pogovora s stranko ali Napačno zavedene aktivnosti pri stranki. posredovanje odgovora preko Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v elektronskega sporočila tabeli preverb. Stranka ne prejme odgovora zaradi polnega poštnega nabiralnika. Vir: Lasten Priloga številka 1: Proces delovanja vhodnega klicnega centra 5.2.1.2 Proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v področnih pisarnah skrbnikov portfelja Zaposleni stranko sprejme v pisarni in ji svetuje. V primeru, da ne pozna odgovora na strankino vprašanje, s stranko zaključi pogovor in odgovor pridobi pri strokovnih službah preko telefona ali osebno. Če stranki ne uspe zagotoviti odgovora v času njenega obiska, ji posreduje odgovor kasneje preko telefona. V kolikor je stranka zadovoljna z odgovorom, se obisk stranke v tej točki zaključi. Če ima stranka dodatna vprašanja oziroma ni zadovoljna z odgovorom, ji zaposleni prav tako posreduje odgovor naknadno, ko podatke pridobi s strani strokovnih služb. Preglednica 4: Aktivnosti in tveganja procesa sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov portfelja Aktivnost Sprejem stranke na sedežu podjetja in v področnih pisarnah skrbnikov portfelja Zaznano tveganje Prihod stranke izven časa uradnih ur. Stranka sama počaka v pisarni. Goljufija z vidika identifikacije stranke. Pomanjkljivi podatki o stranki. Odgovor stranki glede Posredovanje napačnega ali nepopolnega zastavljenega vprašanja odgovora. Pridobivanje odgovora pri Nedosegljivost odgovornih oseb. strokovnih službah Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb. Napake pri obdelavi informacij. Zaključek pogovora oziroma Napačno zavedene aktivnosti pri stranki. obiska stranke Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v tabeli preverb. Vir: Lasten 52 Priloga številka 2: Proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov portfelja 5.2.1.3 Proces delovanja podpore svetovalcem Svetovalec vzpostavi kontakt s podjetjem preko telefona ali elektronske pošte. V kolikor zaposleni pozna odgovor na strankino vprašanje, na slednje tudi odgovori ali odpiše, sledi vpis svetovalčevega vprašanja v tabelo preverb. V primeru, da zaposleni ne pozna odgovora na svetovalčevo vprašanje, pogovor z njim zaključi. Sledi vpis vseh podatkov o svetovalcu in njegovega vprašanja v tabelo preverb, do katere imajo dostop vodje oddelkov strokovnih služb. Odgovor poišče pri strokovnih službah. S svetovalcem ponovno vzpostavi kontakt (telefonski klic, elektronska pošta) in mu poda ustrezni odgovor. V kolikor je svetovalec zadovoljen z odgovorom, se kontakt z njim v tej točki zaključi. Če ima svetovalec dodatna vprašanja oziroma ni zadovoljna z odgovorom, mu zaposleni prav tako posreduje odgovor naknadno, ko podatke pridobi s strani strokovnih služb. Preglednica 5: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja podpore svetovalcem Aktivnost Zaznano tveganje Vzpostavitev kontakta na pobudo Goljufija z vidika identifikacije svetovalca. svetovalca preko klica ali vhodne Napaka pri vnosu podatkov o stranki v sistem. elektronske pošte Napaka pri obdelavi informacij. Pomanjkljivi podatki o stranki. Izbris svetovalčevega elektronskega sporočila. Prejem elektronskega naslova v mapo neželena pošta. Posredovanje strankinega sporočila na neaktiven ali neustrezen elektronski naslov za svetovalce. Varstvo osebnih podatkov. Odgovor svetovalcu glede Posredovanje napačnega odgovora. zastavljenega vprašanja Vpis svetovalčevega vprašanja v Vodenje evidence preverb v excell - ovi tabeli. tabelo preverb Pomanjkljiv ali napačen vpis v tabelo preverb. Izbris podatkov v tabeli preverb. Pridobivanje odgovora pri Napake pri obdelavi informacij. strokovnih službah Posredovanje vprašanja napačni osebi. Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb. 53 Zaključek pogovora s svetovalcem Prejem nepopolnega ali napačnega odgovora. Napačno zavedene aktivnosti pri stranki. Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v tabeli preverb. Svetovalec ne prejme odgovora zaradi polnega poštnega nabiralnika. Vir: Lasten Priloga številka 3: Proces delovanja podpore svetovalcem 5.2.1.4 Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov Skrbnik strank oziroma zaposleni, ki komunicira s strankami zaradi zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, prejme seznam zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic z informativnimi izračuni odkupnih vrednosti. Prav tako sprejema tudi klice strank zaradi odkupov kot preusmeritev z informativne linije KD Življenja (080 30 30). Preden vzpostavi kontakt s stranko na podlagi prejetih seznamov (Seznami zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, Dopisi - informativnimi izračuni odkupnih vrednosti), preveri, v kateri fazi obdelave je zavarovalna polica stranke oziroma dopis. Kontakt vzpostavi tudi s strankami, ki želijo prekinitev zavarovanja, odkup police, znižanje premije. S stranko poskušata najti rešitev preko telefona, v pisarni ali na domu. Zaposleni, glede na izbrano rešitev, pripravi in posreduje stranki vso potrebno dokumentacijo (izpis dokumentov za spremembo, predujem, kapitalizacija). Preglednica 6: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov Aktivnost Prejem seznama zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, nižanja premij Zaznano tveganje Ne-poslan seznam. Pošiljanje nezaščitenih seznamov (odkupne vrednosti, nižanje) preko elektronske pošte. Neustrezni podatki (odkupna vrednosti, nižanje). Prevelik časovni razmik pri pošiljanju novega seznama. Priprava podatkov za nagovor Nevarnost napak pri razporeditvi seznama stranke (odkupna vrednost, nižanje) med sodelavci. Napake pri obdelavi informacij. Kontakt s stranko (telefonsko, v Goljufija z vidika identifikacije stranke. pisarni, pri stranki doma) 54 Priprava dokumentacije za izbrano Neustrezna dokumentacija. rešitev Stranka prejme zahtevane Pozabljena ali izgubljena pošta. dokumente Napačno poslana pošta. Prevelik časovni razmik pri pošiljanju pošte in dostavi zahtevane dokumentacije k stranki. Posredovanje poročil vodji ter Napačen zajem podatkov. priprava statistične analize Vir: Lasten Priloga številka 4: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov 5.2.1.5 Proces delovanja spremljanja zavarovanj - reševanje neplačnikov Zaposleni, ki komunicira s strankami zaradi neplačil, prejme seznam neplačnikov. Preden vzpostavi kontakt s stranko, na podlagi prejetih seznamov (Neplačniki, Seznami zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, Dopisi - informativnimi izračuni odkupnih vrednosti) preveri, v kateri fazi obdelave je zavarovalna polica stranke oziroma dopis. Najprej vzpostavi kontakt s strankami, katerih police so v določeni fazi opominjanja. S stranko poskušata najti rešitev preko telefona, v pisarni ali na domu. Glede na izbrano rešitev stranke, pripravi in stranki posreduje vso potrebno dokumentacijo (položnice, zahtevek za spremembe, otvoritev trajnega naloga). Preglednica 7: Aktivnosti in tveganja procesa delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov Aktivnost Prejem seznama neplačnikov Zaznano tveganje Ne-poslan seznam. Pošiljanje nezaščitenih seznamov (neplačniki). preko elektronske pošte. Neustrezni podatki (neplačniki). Priprava seznama na neustrezen datum. Prevelik časovni razmik pri pošiljanju novega seznama. Priprava podatkov za nagovor Nevarnost napak pri razporeditvi seznama stranke (neplačniki) med sodelavci. Napake pri obdelavi informacij. Kontakt s stranko (telefonsko) Goljufija z vidika identifikacije stranke. Priprava dokumentacije za izbrano Neustrezna dokumentacija. rešitev 55 zahtevane Pozabljena ali izgubljena pošta. Napačno poslana pošta. Prevelik časovni razmik pri pošiljanju pošte in dostavi zahtevane dokumentacije k stranki. Posredovanje poročil vodji ter Napačen zajem podatkov. priprava statistične analize Stranka prejme dokumente Vir: Lasten Priloga številka 5: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov 5.2.1.6 Proces spremljanja reševanja pritožb Zaposleni sprejme originalno pritožbo s strani delavca za prejem in razdeljevanje poštnih pošiljk, jo preslika (skenira) in vpiše v Register pritožb, v katerem izpolni vse rubrike za posamezno sprejeto pritožbo. Po prejemu pritožbe stranko istega ali naslednjega dne obvesti o prejetju le-te: če ima telefon, po telefonu, drugače v pisni obliki. Zaposleni preuči pritožbo in jo glede na vsebino klasificira na ustrezno področje. Scan pritožbe posreduje v reševanje imenovanemu delavcu za področje, pri čemer ga obvesti o roku pošiljanja odgovora. Zaposleni opominja imenovane delavce o roku pošiljanja odgovora. Za vsako prejeto pritožbo pristojni v e-arhivu kreira mapo, kamor shranjuje vso dokumetacijo povezano z reševanjem pritožbe (pritožba, ponudba, druga dokumentacija, odgovor). Preglednica 8: Aktivnosti in tveganja procesa reševanja pritožb Aktivnost Sprejem pritožbe za vpis v Register Zaznano tveganje Prepozno prejeta pritožba. Neustrezni podatki na pritožbi. Napaka pri vnosu podatkov stranke. Klic stranke - obvestilo o prejemu Prepozen klic. pritožbe Dodelitev pritožbe imenovanemu Napačno dodeljena pritožba. delavcu v reševanje Prevelik časovni razmik pri dodelitvi pritožbe. Pozabljena ali izgubljena pritožba. Spremljanje reševanja pritožbe Napačno zabeležena pritožba (vpis oz. napačno zabeležen status pritožbe) v Registru. Napake pri obveščanju imenovanih delavcev (napačna oseba). Vodenje e-arhiva Ne-shranjen dokumentacija. Napačno shranjena dokumentacija. Izbris dokumentov iz e-arhiva. Priprava poročil in statistik s Napačen zajem podatkov. področja dela Napačna obdelava podatkov. 56 Vodenje arhiva originalov pritožb Ne-poslana e-pošta. Izginotje oz. kraja dokumentov. Vir: Lasten Priloga številka 6: Proces spremljanja reševanja pritožb 5.2.1.7 Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank Bazo za namen klicanja potencialnim strank pridobimo glede na promocijske akcije, ki jih služba izvaja in s pridobljenimi podpisanimi letaki na promocijah. Bazo neplačnikov 1. opomin in bazo obstoječih strank prejmemo s strani Oddelka zavarovalne tehnologije. Po prejetju bazo najprej preverimo in po potrebi prilagodimo celice v Excelu za lažji uvoz. Iz klicanja izločimo stranke, ki ne želijo obveščanja z naše strani. Nato bazo pošljemo v uvoz trenutnemu zunanjemu izvajalcu. Medtem pripravimo telefonski nagovor in navodila za klicno akcijo. Sledi klicanje strank. V kolikor stranke ni bilo mogoče priklicati zaradi njene odsotnosti, napačne številke ali pa se ne odziva, sledi ročno preverjanje telefonske številke v Telefonskem imeniku Slovenije, sistemu CRM, klicni aplikaciji in Amarti. V kolikor stranka privoli v osebno predstavitev svetovalca, v klicno aplikacijo vpišemo dogovor. V primeru, da stranka (neplačnik) ne želi pregleda zavarovalne police, jo pozovemo, naj poravna neplačano premijo. V primeru, da stranko kličemo zaradi preverbe oz. pridobivanja novega naslova, v excel tabelo vpišemo nov status. Če stranka ne želi obiska svetovalca, jo zaključimo kot da ne želi termina. Sledi uvoz termina iz klicne aplikacije v CRM in prepoznava strank. V CRM-ju združimo stranke, v kolikor zaznamo, da gre za isto osebo. S tem se izognemo podvajanju strank v sistemu CRM. Poleg združevanja pa tudi povezujemo stranke, ki živijo na istem naslovu. Termine, skladno z navodili o pošiljanju preko sistema CRM, posredujemo organizatorjem tržnih mrež. Preglednica 9: Aktivnosti in tveganja procesa klicanja obstoječih in potencialnih strank Aktivnost Prejem baze kontaktnih podatkov strank Pregled in priprava baze za uvoz Zaznano tveganje Ne-pravočasno poslane oz. ne-poslane baze strank, nepopolni oz. napačni podatki v bazi strank. Nepravilni oz. napačni podatki v bazi strank. 57 Uvoz baze v klicno aplikacijo Izločanje strank, ki so na seznamu od obveščanja Priprava telefonskega nagovora Klicanje strank Stranke ni možno priklicati Preverjanje kontaktne številke stranke Stranka ne želi termina Dogovor termina s stranko Stranka je opomnjena Pridobljen nov naslov Vpis novega statusa stranke v Excel tabelo Uvoz termina iz klicne aplikacije v CRM Prepoznava strank Pošiljanje terminov organizatorjem tržne mreže Napaka pri uvozu, napaka podvojenih zapisov strank, izgubljene stranke. Ne-pravočasna oz. ne-izločitev strank. Priprava neustreznega prodajnega nagovora za stranke, nepopolna navodila za izvajanje akcije. Nedosegljivost stranke zaradi nepravilne številke, nepravilno zaključevanje strank. Nepravilno zaključevanje strank. Vnos napačne telefonske številke, ni možno najti telefonske številke. Nepravilno zaključevanje strank. Napačno zaključena stranka, nepopolna opomba termina, nepravilni podatki stranke. Opominjamo napačno stranko. Nepravilno vpisan nov naslov stranke. Nepravilno vpisan status stranke. Napaka pri uvozu dogovorjenih terminov iz klicne aplikacije v CRM. Nepopolna prepoznava strank. Nepravilno posredovanje terminov prodajnim mrežam, posredovanje dogovorjenih terminov z nepopolno opombo. Vir: Lasten Priloga številka 7: Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank 5.2.1.8 Proces klicne akcije otroci eno leto Seznam za klicanje strank otroci eno leto pripravimo s pomočjo sistema IceCube. Seznam vključuje otroke, ki bodo v naslednjih štirinajstih dneh prvič praznovali rojstni dan. Bazo uvažamo vsakih štirinajst dni. Ob prejetju bazo pregledamo in izločimo stranke, ki so v preteklem letu termin zavrnile z določenim razlogom. Bazo najprej izvozimo v Excel, potem pa jo posredujemo zunanjemu izvajalcu za uvoz v klicno aplikacijo. Naknadno bazo samostojno uvozimo v klicno aplikacijo po štirinajstih dneh, ko smo jo pripravili in poslali čestitke. Proces se nadaljuje, kot je že opisano v procesu klicanja obstoječih in potencialnih strank. Sledi izdelava nalepk za pošiljanje čestitk ob rojstnem dnevu in kuvertiranje čestitk ob rojstnem dnevu. Stranki poleg dopisa priložimo tudi čestitko z balončkom. 58 Preglednica 10: Aktivnosti in tveganja procesa klicne akcije otroci eno leto Aktivnost Prejem sistemskega seznama strank otroci eno leto Zaznano tveganje Nepopolni oz. napačni podatki v bazi strank. Nedelovanje sistema. Neodzivnost zunanjega izvajalca. Nepravočasna odzivnost zunanjega izvajalca. Stranko izločimo iz seznama Napačna izločena stranka. Neizločena stranka, ki je odjavljena iz obveščanja. Uvoz v Excel tabelo Sistem ne izvozi vseh podatkov ali jih izvozi pomanjkljivo. Uvoz baze v klicno aplikacijo Napaka pri uvozu. Napaka podvojenih zapisov strank. Izgubljene stranke. Izdelava nalepk za pošiljanje čestitk Napačna postavitev nalepk v programu ob rojstnem dnevu (zamik pri tiskanju). Kuvertiranje čestitk ob rojstnem dnevu Napačen pred-tiskan dopis (dopis za dvojčka damo v čestitko za enega otroka). Dostava pošiljk v predalnik za Pošiljke niso bile dane v predalnik, pošiljanje po pošti napačen naslov stranke (se je preselila). Vir: Lasten Priloga številka 8: Proces klicne akcije otroci eno leto 5.2.1.9 Proces obdelave doživetij Bazo doživetij prejmemo s strani Oddelka Zavarovalnih primerov. Najprej sledi pregled baze, urejanje in po potrebi dopolnitev s telefonskimi številkami. Telefonske številke iščemo v TISu, Klicni aplikaciji, sistemu CRM in Amarti. Doživetja in pripadajoča darila dodeljujemo na podlagi prodajne poti in jih posredujem preko elektronske pošte. Delitev doživetij in daril, skladno z navodili pošiljanja, ki jih določa Področje trženja, zavedemo v excel bazi doživetij s kontaktnimi podatki. Naknadno tržna mreža v klicni center posreduje poročila o obdelavi prejetih terminov ter njihovi uspešnosti. 59 Preglednica 11: Aktivnosti in tveganja procesa klicne akcije otroci eno leto Aktivnost Prejem baze doživetij Pregled in priprava baze za pošiljanje Dopolnitev baze s telefonskimi številkami Dodelitev doživetja in pripadajočih daril na podlagi prodajne poti Prejemanje poročil o opravljenih terminih in njihovi uspešnosti Zaznano tveganje Nepravočasno poslana baza, ne poslani ali napačno poslani podatki. Manjkajoči podatki. Vnos napačnih telefonskih številk, ni možno najti telefonske številke. Napačno dodeljena doživetja, premalo poslanih daril. Ne-poslana ali prepozno poslana poročila o realizaciji terminov, napačno vneseno poročilo, napačno zaključena stranka. Vir: Lasten Priloga številka 9: Proces obdelave doživetij 5.2.1.10 Proces obračun plač študentskega dela v klicnem centru S strani tajništva uprave vsak mesec prejmemo evidenco prisotnosti študentov. Vodja klicnega centra ugotavlja upravičenosti do izplačila stimulacije na podlagi realiziranih terminov in sklenitev dogovorjenih terminov posameznega študenta. Sledi izračun stimulacije oziroma variabilnega dela plače ter priprava obračunskega lista. Obračunski list vodja posreduje na študentski servis preko faksa. Kopije evidenčnega in obračunskega lista arhiviramo tudi v klicnem centru. Preglednica 12: Aktivnosti in tveganja procesa obračuna plač študentskega dela v klicnem centru Aktivnost Prejem evidence prisotnosti študentov Ugotavljanje upravičenosti do izplačila stimulacije Izračun stimulacije oz. variabilnega dela plače Priprava obračunskega lista Pošiljanje obračunskega lista na študentski servis Arhiviranje kopij evidenčnega in obračunskega lista Zaznano tveganje Nepopolni ali napačni podatki o prisotnosti. Napačno ugotovljena upravičenost do stimulacije. Napačen izračun stimulacije in fiksnega dela plače. Napačno pripravljen obračunski list. Napačno ali nepopolno poslan obračunski list. Dokumentacija se ne arhivira, dokumentacija se založi. Vir: Lasten 60 Priloga številka 10: Proces obračun plač študentskega dela v klicnem centru 5.2.2 Analiza stanja in trenutnih aktivnosti Trenutno v skupini delujeta dva kontaktna oziroma klicna centra. Izhodni klicni center, ki v celoti temelji na starejši rešitvi slovenskega proizvajalca ICE Solution. Rešitev vsebuje klicno aplikacijo in bazo kontaktov (neke vrste CRM). Klicanje se izvaja preko BRI linij (ISDN centrex linije Telekom Slovenije). KD Življenje izvaja preko klicne ICE aplikacije samo odhodno klicanje. Sprejem klicev, znotraj vhodnega klicnega centra ni povezan z ICE aplikacijo in se vrši ročno (na običajnem telefonu z beleženjem v Excel tabelo). Ravno tako se sprejemanje e-pošte in obdelava vrši v MS Outlook-u in beleži ročno v xls datoteko mimo aplikacije klicnega centra. V nadaljevanju so navedeni podatki, ki vplivajo na nefunkcionalne zahteve kot so performančne zahteve, razpoložljivost, licence ipd. V skupini KD Group je približno 500.000 strank (AS 300.000 ostali 200.000, od tega KD Življenje okoli 150.000). Trenutno v okviru skupine KD Group delujeta dva kontaktna oz. klicna centra: klicni center, ki izvaja izhodne klice, kontaktni center, ki izvaja sprejema vhodne klice na brezplačne linije ter vprašanja prejeta preko spletnega mesta. V klicnih centrih KD Življenja je: 27 delovnih mest za agente in 6 delovna mesta za administracijo, kontaktni center trenutno deluje vsak delovni dan med 8:00 do 17:00 za dohodne klice in od 10:00 do 19:30, ko se izvajajo klicne akcije, predvsem za pridobivanje terminov za zastopnike, na dan je prejetih v povprečju od 100 do 190 klicev strank na 080 30 30 linijo, največja gostota prejetih klicev je med 10:00 – 12:00 in 14:00 – 16:00. 61 poprečni čas klica je 3–4 minute za dohodni klic na 080 30 30 linijo in 2 minuti za povratni klic z 080 30 30, kar 90,8% strank, ki so klicale na 080 30 30 linijo, je prejelo odgovor ob prvem klicu, ostalih 9,2% vprašanj pa je bilo preko sistema poizvedb posredovanih podpornim oddelkom. Slika 5: Prikaz nalog ter medsebojnih odnosov akterjev v okviru klicnega centra STRANKA Informacije, reklamacije, pomoč Poročanje TRŽENJE Produktni vodja Akcija, segment, nagovor Akcije, opomini KONTAKTNI CENTER Agent Nadzornik Administrator Reklamacije, vprašanja Dogovor termina, prodaja Poročanje, informacije Termini, informacije MREŽA ZASTOPNIKOV Organizator Zastopnik Informacije, odgovori SVETOVALCI Informacije, mentorstvo Vir: Lastni Agent Je oseba, ki opravlja delo v klicnem centru, izvaja klicne akcije ali sprejema klice strank. Nadzornik Je oseba, ki v klicnem centru nadzira agente in jim dodeljuje naloge. Organizator Je oseba, ki ima svojo mrežo zastopnikov, jim razporeja delo in jih nadzira ter jim pomaga. 62 Zastopnik Je oseba, ki sklepa posle na terenu oz. pri stranki. Poleg internih zastopnikov, imajo podjetja sklenjene pogodbe tudi z zunanjimi pogodbenimi partnerji, med katerimi so tudi banke, pošta. Svetovalec Je zaposleni v posameznih podjetjih KD Group, ki izvaja posamezne posle oziroma svetuje pri bolj kompleksnih vprašanjih. Pogosto imajo svetovalci tudi vlogo mentorja zastopnikov na terenu. Produktni vodja V prodajnem sektorju je tudi produktni vodja, ki skrbi za pripravo produktov, materialov, trženjskih akcij, nagovorov in podobno. Administrator Je oseba v klicnem centru, ki skrbi za tehnično delovanje aplikacije, nastavitev uporabnikov, njihovih dostopov, opravlja razne vnose. 5.2.3 Rezultati ankete – vidik uporabnikov Anketo je rešilo 15 študentov vhodnega in 15 študentov izhodnega klicnega centra, starih od 19 do 27 let. Zanimale so me razlike med odgovori obeh skupin, saj študentje izhodnega klicnega centra uporabljajo obstoječo klicno aplikacijo oziroma CRM, delo vhodnega klicnega centra pa temelji na delu z excel tabelami. CRM študentje vhodnega klicnega centra sicer poznajo, vendar je uporaben zgolj za nekaj internih procesov. Ker študentje izhodnega klicnega centra dnevno uporabljajo aplikacijo, predpostavljam, da bodo bolje in v večini zaznali probleme obstoječe rešitve ter poudarili potrebo po novi. Pri drugih pričakujem več razlogov za novo rešitev zaradi hitrejše in kvalitetnejše oskrbe strank. Anketi sta različni saj sta vsebina in dinamika dela različni. Vprašanja sem prilagodila področjem, ki so problematična in kjer je velika možnost za izboljšave. Zanimala me je predvsem intenzivnost problematike posameznih procesov, kateri tečejo preko obstoječe aplikacije v očeh ključnih uporabnikov. Obe anketi vsebujeta po dvajset vprašanj. V 63 nadaljevanju bom ločeno prestavila analizo obeh anket. Anketa in celotni grafični prikaz rezultatov je na voljo v poglavju 10. PRILOGE. 5.2.4 Analiza ankete – vidik uporabnikov Po izvedeni raziskavi v izhodnem in vhodnem klicnem centru sem izpolnjene ankete zbrala in statistično analizirala podatke. V nadaljevanju navajam rezultate obeh klicnih centrov ločeno. 5.2.4.1 Izhodni klicni center Glede na to, da ICE CUBE ni ena izmed novejših aplikacij me je zanimalo ali je za uporabnike pregledna oziroma, kako dobro se znajdejo. Skoraj polovici vprašanih (47%) je forma pregledna, tretjini pogojno (33%) in petini (20%) uporabnikov je nepregledna. Kot prikazuje spodnji graf so podatki, katere imajo uporabniki na voljo pri komunikaciji s stranko, za nekatere zadovoljivi (47%), ostali (53%) pa bi za kakovostno delo potrebovali več dodatnih informacij o strankah. Graf 1: Izhodni klicni center_1 Vir: Lasten Zgodovina kontaktov s stranko je pregledna (čas klica, trajanje, uspešnosti predhodnega klica) za skoraj polovico vprašanih (54%), ostali (46%) se pogojno strinjajo ali se ne strinjajo. Zanimalo me je tudi, kako zadovoljni in predvsem hitri so z iskanjem strank s pomočjo iskalnika. Skoraj polovica ima z iskalnikom težave pri iskanju strank (47%), kar brez dvoma otežuje hitre oskrbe strank. Ostalih (53%) z iskanjem strank nimajo večjih težav. Aplikacija 64 prav tako ne omogoča ažurnega vpogleda v sklenjena zavarovanja strank in saldo plačil. Temu pritrjuje tudi večina vprašanih (80%), ostalih (13%) se z izjavo pogojno strinja in (7%) temu nasprotuje. Eden izmed razlogov za nakup nove rešitve je bila tudi tehnična nedovršenost rešitve. Kar 60% uporabnikov se pogojno strinja s trditvijo, da aplikacija deluje nemoteno, kar potrjuje dejstvo, da smo pogosto imeli težave z »zmrzovanjem« klicne aplikacije. Ostalih 27% temu nasprotuje, trdi da aplikacije deluje nemoteno. Le 13% jih meni, da aplikacija deluje brezhibno. Graf 2: Izhodni klicni center_2 Vir: Lasten Da je sistem nekoliko počasnejši dokazuje tudi dejstvo, da kar tretjina (34%) uporabnikov klicnega centra potrebuje več kot dve minuti časa od trenutka, ko prižge računalnik do klica prve stranke. Ostali (66%) potrebujejo manj. Ključni del uporabe aplikacije je brez dvoma klicni del, ki je osnova za dogovarjanje terminov s svetovalcem na terenu. Kar 73% uporabnikov meni, da bi bila uspešnost dogovarjanja terminov večja, če bi sistem omogočal tudi fiksno terminiziranje (dogovor s stranko za točno uro obiska svetovalca). 20% se jih s tem pogojno strinja in 20% se s tem nikakor ne strinja. 65 Graf 3: Izhodni klicni center_3 Vir: Lasten Ko je s stranko pogovor končan, operater v primeru dogovorjenega obiska naknadno napiše dogovor, ki poleg vseh kontaktnih podatkov o stranki vsebuje tudi vsebino pogovora in izkazan interes. Večina (53%) jih meni, da je pisanje dogovora zamudno oziroma jim vzame preveč časa. Ostali se pogojno strinjajo (34%) ali se ne strinjajo (13%). Opomniki med aktivnim klicanjem so prav tako večini (60%) pregledni. 47% jih ni takšnega mnenja oziroma 20% je tistih, ki se pogojno strinjajo, da so opomniki pregledni. Kljub temu jih je veliko mnenja (80%), da bi avtomatski opomniki (sistem bi jih sam postavil v klicno vrsto in ne bi bilo potrebno klikniti na posamezni zaznamek) olajšali delo. Graf 4: Izhodni klicni center_4 Vir: Lasten 66 V primeru neobstoječe številke operaterji ne morejo preveriti številke, kar potrjuje 60% vprašanih. Trenutno je možen zapis več telefonskih številk (več kot dve), enakega mnenja je 53% vprašanih. Pogojno se strinja 20% anketirancev, ostalih 27% ni takšnega mnenja. Zgolj 13% operaterjev se popolno strinja in 27% se jih strinja, da obdelava stranke (od zaključka klica ene stranke, vpis dogovora, zaznamka itd. do klica druge stranke) poteka zelo hitro. Večji del (40%) je tistih, ki se strinjajo le pogojno in tistih, ki se ne strinjajo (20%). Graf 5: Izhodni klicni center_5 Vir: Lasten Zgolj 6% anketirancev se popolnoma strinja, da aplikacija omogoča takojšen vpogled v vključenost stranke v ostale klicne akcije. 27% je tistih, ki se strinjajo in kar 67% se z izjavo ne strinja ali zgolj pogojno. Graf 6: Izhodni klicni center_6 Vir: Lasten 67 Večjega problema uporabniki ne vidijo pri prehajanju iz ene klicne akcije v drugo med aktivnim klicanjem (66%), 27% se jih pogojno strinja in le 7% ni takšnega mnenja. Za končni pregled aktivnosti, ob zaključku dela, v primeru iskanja in popravkov napak, pri obravnavi potrebuje 34% vprašanih manj kot 5 min, 40% vprašanih se pogojno strinja oziroma 26% temu nasprotuje. Sistem, ki bi omogočal vpogled v bazo znanja (novosti o produktih, aktualni nagovori, Q&A, pogoji, seznami poslovalnic, itd) bi kar 87% operaterjev olajšal delo. Ostalih 13% se pogojno strinja z izboljšanjem dela v primeru vpogleda v bazo. Graf 7: Izhodni klicni center_7 Vir: Lasten Operaterji so prav tako v veliki večini mnenja (86%), da bi bilo anketiranje preko aplikacije lažje, hitrejše in preglednejše. Preostanek se delno strinja (7%) ali ne strinja (7%). 68 Graf 8: Izhodni klicni center_8 Vir: Lasten V vsakem trenutku 33% operaterjev ve, kakšna je njihova uspešnost dela s pomočjo aplikacije, 27% anketirancev ni čisto prepričanih. Velik del operaterjev (40%) ne ve, kakšna je njihova uspešnost dela s pomočjo aplikacije. 5.2.4.2 Vhodni klicni center Študentje oziroma operaterji vhodnega klicnega centra CRM aplikacijo uporabljajo zgolj v primeru klica stranke, ki želi posvet z zastopnikom ali skrbnikom portfelja. V vseh ostalih primerih se klici strank beležijo zgolj v excel. Zaradi načina dela, me je zanimala njihova ocena obstoječih procesov in razlogi za novo rešitev. Pri komunikaciji s stranko si operater pomaga s podatki, ki so mu na voljo v različnih aplikacijah. Zanimalo me je ali bi bila podpora uporabnikom učinkovitejša, če bi vse podatke pridobili s pomočjo ene aplikacije. Vsi sodelujoči v anketi so pritrdili, da bi podatki v enotni aplikaciji pohitrili delo. Prav tako so vsi mnenja, da lažjo komunikacijo s stranko omogoča takojšen vpogled v sklenjena zavarovanja strank in saldo dolga in da vsi pri svojem delu podatke o strankah beležijo v excel. Zaradi dela z excelom jih 87% pogosto zasledi napake v zapisih. Ker evidenca klicev strank poteka preko excela, anketirani ne vedo, kdaj je odgovor podpornih služb vpisan v tabelo, zato je potrebno redno preverjati stanje odprtih in zaključenih preverb. 69 Graf 9: Vhodni klicni center_1 Vir: Lasten V primeru, da stranki ne uspejo podati celotnega odgovora na vprašanje, vsi posredujejo podpornim službam in kar 73% jih je pritrdilo, da 10% strankam posredujemo celovit odgovor naslednji dan zaradi vključnosti podpornih služb v pripravo odgovora. Preostalih 27% ni tega mnenja. V primeru, da ista stranka v enem dnevu pokliče večkrat, 80% anketirancev meni, da traja nekaj časa, da najdejo vsebino preteklih pogovorov v excelu. Ostali 20% s tem nima večjih težav. Vsi so mnenja, da bi pregled zgodovine kontaktov s stranko omogočil hitrejšo obdelavo klicev strank, 87% operaterjev pa je tudi mnenja, da bi zaradi prepoznave številke vhodnega klica pohitrili delo. Ostalih 13% meni, da prepoznava številke ne igra večje vloge pri hitrosti oskrbe strank. 70 Graf 10: Vhodni klicni center_2 Vir: Lasten Večina vprašanih (80%) bi želela vedeti, če prejme klic VIP stranke (z več policami), preostanek meni, da status stranke ne igra pomembne vloge pri kakovosti oskrbe strank. Graf 11: Vhodni klicni center_3 Vir: Lasten Enak odstotek vprašanih meni, da s pomočjo iskalnika strank brez težav najdejo stranko. Le 20% ima s tem težave. Tu ne smemo pozabiti, da operaterji stranke v vhodnem klicnem centru iščejo tako v sistemu Amarta kot v excelu. Nekaj več težav operaterjem (27%) povzroča iskanje podatkov o strankah s pomočjo iskalnikov, ostalih 73% nima težav. 71 Velika pomankljivost pri komunikaciji s strankami je sledljivost komunikacije s stranko, tako telefonsko kot tudi pisno. Vsi vprašani so izpostavili, da so včasih v dilemi, kakšen dopis je bil poslan stranki s strani podjetja. Prav tako so mnenja, da bi bila komunikacija s stranko lažja, če bi imeli k stranki pripete vse njej posredovane dopise. Enotni so tudi glede možnosti, da bi bilo poleg zgodovine klicev stranke smiselno dodati tudi zgodovino e-mail komunikacije s stranko. Za vse je nujno, da bi pri stranki moralo biti zavedeno ali je v preteklosti poslala pritožbo in kako smo jo rešili. Strinjajo se, da bi vpogled v bazo znanja (novosti o produktih, aktualni nagovori, Q&A, pogoji, seznami poslovalnic, itd) omogočil lažji pretok znanja in ažurnost informacij. Graf 12: Vhodni klicni center_4 Vir: Lasten V vhodnem klicnem centru je zaradi procesov, ki niso vodeni preko CRMja otežen nadzor aktivnosti operaterjev. Tako vodja kot tudi operaterji bi morali v vsakem trenutku vedeti, kakšna je njihova uspešnost. Žal kar 80% vprašanih ne ve, kakšna je njihova uspešnost, saj bi morali sami voditi evidenco uspešnosti reševanja strank. Ostalih 20% ve, kako uspešni so. 72 Graf 13: Vhodni klicni center_5 Vir: Lasten Možnost snemanja pogovorov je 73% vprašanim dobra osnova za tedenske briefinge in gradivo za nadgradnjo komunikacije, preostanku operaterjev (27%) se to ne zdi najboljša ideja. Graf 14: Vhodni klicni center_6 Vir: Lasten 5.2.5 Intervju Poleg ankete sem izvedla intervju z vodjo izhodnega klicnega centra, Melanijo Rakar. Zanimalo me je njeno mnenje o obstoječem sistemu, ki ga uporablja že nekaj let in stališče o možnosti uvedbe novega sistema. Odločila sem se za izvedbo polstrukturiranega intervjuja, 73 saj mi je zaradi nekajletnega poznanstva z intervjuvanko bolj ustrezal in omogočil lažje razumevanje problema. V nadaljevanju navajam vprašanja in odgovore. Prednosti in slabosti nove rešitve CRM za podjetje? Prednosti novega sistema CRM vidim predvsem v samostojnem uvažanju baz, boljši stabilnosti sistema, enotnem registru strank (v katerih akcijah je bila stranka klicana in kdaj, kakšen je bil odgovor itd.), večji preglednosti zgodovine kontaktov s strankami in možnosti snemanja pogovorov. Kot slabost bi izpostavila nezmožnost avtomatskega preverjanja telefonskih številk. Katere slabosti obstoječega sistema bi še posebej izpostavili? Velike težave smo imeli oziroma imamo z ročnim združevanjem oziroma povezovanjem strank. Prav tako je hitrost dela preveč odvisna od zunanjega izvajalca (dodajanje svetovalcev, predodeljevanje terminov, vpis naknadnih sklenitev pri arhiviranih terminih). Vse naštete aktivnosti ozirma zahtevki se dodatno obračunajo in tako zvišujejo stroške klicnega centra. Veliko slabost, ki prinaša dodatno delo, predstavlja ročno vpisovanje poročil v sistem, ki je omogočen zgolj za zaposlene klicnega centra in ne tudi za svetovalce na terenu. Posledično tako obremenimo interni kader. Orodje trenutno tudi ne omogoča vpogleda v zaledni sistem in priprave naprednejših in prilagojenih poročil oziroma statistik. Katera funkcionalnost novega CRMja bi najbolj očitno izboljšala učinkovitost klicnega centra in zakaj? Največja sprememba bi vsekakor bila opustitev ročnega dopisovanja podatkov o policah, ročnega pošiljanja posameznih terminov organizatorjem mreže, ki nato termine dodelijo svetovalcem – dvojno delo, vnašanja poročil za svetovalce. S strani operaterjev bi izpostavila veliko nestabilnost in pogoste ponovne zagone sistema oziroma ponovno razvrščanje kontaktov strank oziroma baze, kar pomeni vnovično klicanje strank, ki so bile že večkrat klicane. Za uspešno obvladovanje strank je danes ključna preglednost podatkov in ustrezno orodje. Se z izjavo strinjaš in zakaj? Seveda, z izjavo se popolnoma strinjam. Uspešna prodaja je možna zgolj na podlagi dobro pripravljenih bazah strank, ki pa jih lahko pripravimo zgolj s pomočjo ustreznega orodja, ki 74 omogoča tudi upravljanje z mehkimi podatki (npr. kdaj ima stranka rojstni dan ali kako stare otroke ima). Kateri dejavniki vplivajo na uvedbo nove rešitve? Brez dvoma je eden glavnih razlogov izpad klicanja strank zaradi ponavljajočih se težav s sistemom in posledično vedno večjih stroškov, ki so povezani s tem. Občasno nedelovanje sistema direktno vpliva na kvantiteto dogovorjenih terminov. Zakaj je podjetje projekt uvedbe nove CRM rešitve v zadnjih nekaj letih postavilo v ospredje? Moje mnenje je, da zaradi tehničnih težav, ki sem jih že omenila in nekonkurenčnosti v primerjavi s sistemi, ki jih imajo konkurenčne zavarovalnice. Zakaj je uvedba nove CRM rešitve za KD smiselna? Zaradi hitrejše, kvalitetnejše in celovite obravnave strank in možnosti segmentiranja baz strank, ki omogočajo bolj učinkovito ciljno nagovarjanje (npr. danes skličemo samo stranke s premijo višjo od 100€, ker ponujamo Elitni paket). 5.2.6 Analiza zahtev za implementacijo rešitve Želja je, da se v največji meri izkoristijo obstoječi sistemi in rešitve, ki so že bile razvite v skupini. Funkcionalne zahteve, ki so navedene v nadaljevanju lahko razdelimo v dve večji skupini: zahteve za delovanje vhodnega in izhodnega klicnega centra, zahteve za celovito obravnavo stranke v skupini. Klicni center KDŽ ima omejeno podporo za delovanje klicnega centra. Zato se njegove zahteve nanašajo tako na zagotovitev celovite podpore delovanju kontaktnega centra kot tudi zahteve, ki se nanašajo na celovito obravnavo stranke. Zahteve ostalih podjetij v skupini so povezane z zahtevami klicnega centra KDŽ, ki tudi zanje izvaja akcije (KDS, KDFT) in možnostjo prenosa nekaterih storitev, ki jih trenutno opravljajo sami, na kontaktni center. 75 Preglednica 13: Pregled funkcionalnosti št. zahteve naslov zahteve Upravljanje strank ZAH-1 Enoten register strank ZAH-2 Zgodovina kontaktov s stranko ZAH-3 Avtomatski opomniki Podpora delovanju kontaktnega centra ZAH-4 Enotno delovno okolje ZAH-5 Prepoznavanje številke vhodnega/izhodnega klica ZAH-6 Rezervacija (fiksiranje) terminov ZAH-7 Poročilo o dogovoru/zavrnitvi termina ZAH-8 Možnost posredovanja termina ZAH-9 Možnost upravljanja in preusmerjanja klicev ZAH-10 Možnost posredovanja nalog (preverb) ZAH-11 Možnost snemanja pogovorov ZAH-12 Možnost »chata« Podpora zaposlenim ZAH-13 Modul ankete ZAH-14 Pritožbe ZAH-15 Obravnava neplačnikov in odkupov ZAH-16 Obravnava iztekov ZAH-17 Odjava iz obveščanja ZAH-18 Podpora obdelavi elektronske pošte Upravljanje zaposlenih ZAH-19 Register ahentov, zastopnikov in svetovalcev ZAH-20 Dodeljevanje nalog ZAH-21 Spremljanje izpolnjevanja nalog Baza znanja Izvedba poslovnih procesov ZAH-22 Priprava segmenta strank ZAH-23 Priprava kampanje oziroma izvedba akcije (uvoz stikov) Poročanje in statistike 76 ZAH-24 Poročanje o sklenjenih poslih ZAH-25 Podpora poslovnim procesom ZAH-26 Priprava vnaprej definiranih poročil in statistik (zastopniki in agenti) Vir: Lastni 5.2.6.1 Upravljanje strank Brez celovitega nabora podatkov o stranki, je delo agentov v kontaktnem centru mnogo manj učinkovito kot bi bilo, če bi imeli podatke o vseh kontaktih opravljenih s posamezno stranko in produktih stranke, ki jih ima v skupini KD Group. Nepopolni in nepovezani podatki ne omogočajo, da bi bil servis boljši in na ta način tudi zadovoljstvo stranke večje. Še vedno je mnogo storitev, ki jih kontaktni center ne opravlja, pa bi jih lahko, če bi imel popolnejše podatke ali pa bi z ustrezno podporo določene postopke avtomatizirali in na ta način razbremenili agente za opravljanje drugih nalog. ZAH- 1: Enoten register strank Trenutno ima vsako podjetje v skupini svoj register strank, ki omogoča samo pregled storitev, ki jih ima stranka pri posameznem podjetju. Zato pogosto isto stranko kontaktira več agentov ali zastopnikov, ker ni pregleda nad storitvami, ki jih stranka ima in kontakti, ki so bili z njo že opravljeni. Stranke to sprejemajo kot nepotrebno nadlegovanje. Poleg tega ni pregleda nad strankami, ki trenutno nimajo nobene storitve (speče stranke) in se jih zato ne vključi v akcije. Brez celovitega pogleda na stranko tudi ni možna izvedba navzkrižne prodaje produktov. Zato je potrebno zagotoviti centralen register strank na nivoju skupine, ki bo v nadaljevanju omogočal celovit pogled na stranko, pregled nad vsemi storitvami oziroma produkti, ki jih ima pri podjetjih v skupini in vsemi opravljenimi kontakti s stranko. Pri dostopu vpogleda stranke je potrebno ustvariti zaščito oziroma dodeliti pravice (npr. skrbnik, namestnik) ter tako preprečiti možne zlorabe med zastopniki (bonusi, ipd.) oziroma upoštevati Zakon o varovanju osebnih podatkov. 77 ZAH- 2: Zgodovina stikov s stranko Trenutna podpora, ki jo uporablja klicni center KDŽ, ne zagotavlja pregleda nad opravljenimi kontakti s posamezno stranko oziroma ne omogoča pregleda nad tem v katerih akcijah je bila stranka udeležena ter kateri kontakti so bili z njo vzpostavljeni v preteklosti. Prav tako v aplikaciji niso zavedene stranke, ki v akcijah pridobivanja terminov ne želijo več sodelovati. Za take stranke je potrebna oznaka, da ne želijo biti kontaktirane ali pa želijo kontakt po drugem kanalu (npr. elektronskega naslova). Nova informacijska podpora mora zagotoviti možnost pregleda kontaktov s stranko v preteklosti. ZAH- 3: Avtomatski opomniki Z zagotovitvijo celovitega pogleda na stranko in njenimi produkti, bi se lahko zagotovila avtomatska opozorila za razne dogodke stranke in sicer preko raznih kanalov. Ta opozorila bi bila namenjena neposredno stranki ali pa agentu, ki bi kontaktiral stranko. Z elektronsko pošto ali sporočilom preko mobilnega telefona bi stranke lahko opozarjali na roke plačil, na saldo dolga ipd. Podatki o neplačnikih bi se lahko avtomatsko razporedili v naloge agentov, ali pa bi se avtomatsko oblikoval segment za novo bazo klicanja strank. Zagotoviti je potrebno ustrezno podporo, ki bi omogočala avtomatsko opozarjanje stranke ali agenta, po različnih kanalih, na dogodke povezane s stranko npr. da ji poteče določeno zavarovanje, da ni vplačala zneska v sklad, da ima rojstni dan ipd. 5.2.6.2 Podpora delovanju kontaktnega centra Brez osnovne podpore delovanju kontaktnega centra, ki zajema tako uporabo IP telefonije, funkcionalnosti klicne aplikacije za izvajanje odhodnih in dohodnih klicev, enotnega delovnega okolja za podporo različnim kanalom, po katerih stranka lahko vzpostavi stik s kontaktnim centrom in obratno ter prikazom podatkov o stranki, je delo agentov v klicnem centru mnogo manj učinkovito zahtevnejše. 78 ZAH- 4: Enotno delovno okolje Trenutno agent v klicnem centru KDŽ pri svojem delu uporablja več aplikacij (excelova tabela za klic, klicna aplikacija, CRM aplikacija, odprt internet KDŽ), ki med seboj niso povezane. Za novi skupni kontaktni center je potrebno zagotoviti enotno namizje, ki bo omogočalo dostop do vseh informacij in orodij ter aplikacij, ki jih agent potrebuje pri svojem delu, po vseh kanalih, ki jih skupina omogoča. Do informacij mora dostopati na hiter, enostaven način, s čim manj kliki. ZAH- 5: Prepoznavanje številke vhodnega/izhodnega klica V klicnem centru KDŽ problem predstavljajo predvsem vhodni klici, saj sistem na zagotavlja podatkov o klicu oziroma osebi, ki kliče v center. To povzroči daljši čas oskrbe stranke, saj jo mora agent najprej identificirati in poiskati njene podatke. Iz omenjenega izhaja zahteva po prepoznavanju dohodnega ali izhodnega klica na osnovi telefonske številke stranke in prikaz njenih podatkov, če so zavedeni v registru. Če podatkov ni, se mora avtomatsko prikazati ekran za vnos podatkov. ZAH- 6: Rezervacija terminov Glede na naravo zastopnikov na terenu je organizacija agentov v klicnem centru in rezervacija terminov ključnega pomena. Trenutno agent nima podatka o razpoložljivosti zastopnikov, saj delovno okolje tega ne omogoča. Posledično fiksno terminiziranje ni omogočeno. Klicni center zato termine dogovarja dva dni preden so posredovani naprej. Tako vodja pridobi čas, da termine ročno posreduje organizatorjem, ki jih naknadno prerazporedijo med razpoložljive in aktivne zastopnike. V novem delovnem okolju bo zavihek termini s podatkom o tem, koliko prostih terminov je še na voljo. Termin bo tako lahko rezerviral že agent zgolj s klikom na koledar in rezervacijo ure iz seznama. V polje komentar bo možno zabeležiti dodatno opombo za zastopnika oz. organizatorja. Rezervacijo se ob koncu potrdi samo s klikom na gumb rezerviraj. 79 ZAH- 7: Poročilo o dogovoru/zavrnitvi termina Poročanje, tako kot pošiljanje terminov iz klicnega centra, poteka ročno. Agentje na terenu poročilo preko maila posredujejo organizatorju, ta poročilo zabeleži v CRM. Navedeno velja zgolj za del prodajne mreže. Ostali zastopniki poročila posredujejo organizatorju v klicnem centru, ta jih ročno vnaša v aplikacijo. Cilj je sledljivost posredovanih terminov v prodajno mrežo. Tako organizator kot vodja morata imeti povratno informacijo ali je bil posredovan termin realiziran oziroma zavrnjen. Termine, ki jih zastopnik zavrne bi bili takoj vidni v rubriki zavrnjeno. V tem primeru bi bila stranka v najkrajšem možnem času posredovana k drugemu svetovalcu. ZAH- 8: Možnost posredovanja termina Trenutna aplikacija omogoča zgolj ročno pošiljanje terminov, kar se je, glede na pogosta dodatna navodila za pošiljanje, izkazalo kot dobra praksa. Kljub temu ima veliko pomankljivosti. Ena večjih je prav gotovo zamudno pošiljanje in zamik med dogovorom med agentom in obiskom pri stranki. V prihodnje bi želeli avtomatizirati pošiljanje po vnaprej pripravljenem modelu. Posledično bi pohitrili in poenostavili pošiljanje ter omogočili povezavo agent – zastopnik, brez »nadzornika«. ZAH- 9: Možnost upravljanja in preusmerjanja klicev V primeru, da je bil agent zaseden s klicem, sistem klicnega centra KDŽ ne omogoča čakalne vrste in spremljanja podatkov o tem koliko strank je v čakalni vrsti, njihovega razporejanja glede na njihovo boniteto ter možnosti povratnega klica. Omogočiti je potrebno beleženje in upravljanje s klici v čakalni vrsti. Pri sprejemu klica je cilj, da strankin klic reši že agent oziroma da se dogovori, da ji bo odgovor posredoval kasneje. Na ta način ima stranka občutek individualne obravnave in se je ne prevezuje med različnimi osebami. Če agent določenega vprašanja ali zahteve ne more rešiti in stranka npr. potrebuje odgovor takoj, lahko izjemoma preusmeri klic na drugo osebo. 80 V klicnem centru KDŽ ta funkcionalnost ni podprta, saj agent čaka, da prejme odgovor odgovorne osebe in kasneje stranki vrne klic. Stranka lahko v tem primeru čaka na odgovor tudi več kot en dan. Omogočiti je potrebno preusmerjanje klicev na drugo osebo. Agent mora imeti omogočen pregled prejetih klicev, katere reševanje je posredoval drugi osebi in vpogled v opravljeni kontakt. ZAH- 10: Možnost posredovanja nalog (preverb) Če agent sam ne more odgovoriti na vprašanje ali če je stranka podala zahtevo, ki zahteva nadaljnjo oziroma ekspertno obdelavo, se s stranko dogovori, da ji bo v določenem času posredoval odgovor. Takšno zahtevo agent zapiše in zahtevo nato posreduje ustrezni osebi ali osebam v reševanje. Zagotoviti je potrebno ustrezno podporo, da bo agent lahko sprejel zahtevo, jo zapisal v delovni nalog in nato nalogo dodelil ustrezni osebi ali osebam. Da bo agent vedel, kateri osebi naj dodeli zahtevo, potrebuje tudi informacije o svetovalcih in njihovih ekspertnih znanjih oz. področju, ki ga pokrivajo. Agent mora imeti omogočen pregled nad zahtevami, ki jih je posredoval v reševanje ter statusom v katerem se nahajajo. ZAH- 11: Možnost snemanja pogovorov Pogovori se v klicnem centru KDŽ ne snemajo. Posneti klici se uporabijo v primeru spora s stranko, zelo uporabni pa so tudi kot pripomoček pri izobraževanju novih agentov in izboljšanju dela obstoječih agentov v kontaktnem centru. Zato je v kontaktnem centru KDŽ oziroma v skupnem kontaktnem centru potrebno zagotoviti snemanje klicev. Tako vhodni kot izhodni klicni center bi z uvedbo snemanja pogovorov izboljšal oziroma nadgradil naslednje: 81 - Izobraževanje agentov Uspešnost klicnega centra temelji na rednem opazovanju in merjenju uspešnosti agentov. V ta namen se poleg uvodnega izobražanja ter tedenskih sestankov vodijo statistike na dnevni, tedenski in mesečni ravni. Posnete pogovore bi lahko uporabili za vajo tržnega komuniciranja, s pomočjo katere bi bilo možno izpostaviti dobre primere in opozoriti na zagate, s katerimi se včasih v pogovoru s stranko srečujemo. Prav tako bi lahko nadgradili možne ugovore, s katerimi stranko pomirimo in se spretno izognemo konfliktu. - Nadzor agentov Glede na to, da v klicnem centru sočasno dela več agentov, je včasih težko slediti vsem pogovorom. S posnetimi pogovori bi lahko vršili nadzor nad klici, za katere agenti trdijo, da je bila stranka problematična. Vodenje natančne statistike klicev in snemanje pogovorov bi nam omogočil pregled nad kakovostjo dela, predvsem v popoldanskem času, ko delo poteka brez nadzora organizatorjev klicnega centra. - Zvočni arhiv Zaradi narave dela smo v klicnem centru pogosto deležni komunikacijskih šumov in motenj v delovnem okolju, posledično včasih del pogovora s stranko preslišimo. Smiselno bi bilo, da bi v takšnih primerih uporabili arhiv pogovorov in se tako izognili ponovnemu klicu iste stranke. Prav tako bi nam arhiv koristil pri reševanje pritožb, ki bi jih podprli z zvočnim gradivom (pogovorom agenta s stranko). Prednosti uvedbe snemanja pogovorov bi torej bile: hitro iskanje pogovorov po različnih parametrih (datum, ura, tel. številka, agent...) ali še bolje po številki oziroma uporabniškem imenu agenta, nadzor trenutnih pogovorov in agentov, poslušanje pogovorov v »real-time«, samodejno snemanje in arhiviranje dohodnih in odhodnih telefonskih pogovorov v času delovanja klicnega centra, možnost pošiljanja izbranih posnetkov po elektronski pošti, 82 izobraževanje agentov s pomočjo zvočnega gradiva, uporaba arhiva pogovorov za lažjo obravnavo pritožb, graditi arhiv vseh pogovorov. Uporabniško vrednost snemanja pogovorov v sklopu novega CRMja je v razpoložljivost podatkov skupaj z zgodovino stranke. ZAH- 12: Možnost »chata« Agent v klicnem centru KDŽ nima možnosti uporabe »chata«. Chat bi mu omogočal, da bi se že ob klicu stranke lahko takoj posvetoval z ustrezno osebo. Prav tako bi uporaba chata omogočala vodji lažje spremljanje agentov in posredovanje v primeru, da meni, da agent potrebuje nasvet ali opozorilo. V novi informacijski podpori je potrebno omogočiti uporabo »chata« za hitrejše in enostavnejše sporazumevanje med zaposlenimi. 5.2.6.3 ZAH- 13: Podpora zaposlenim Modul ankete Modul ankete uporabljamo za preverjanje in merjenje zadovoljstva strank. Ankete izvedemo kot akcije oziroma kampanje večkrat letno in zanje veljajo enake zahteve kot za izvajanje ostalih akcij. Ko izhodni klicni center vzpostavi stik s stranko (teleprodaja, raziskava trga, izvajanje anket zadovoljstva strank, ipd.), agent klicnega centra stranke kliče brez podpore sistema oziroma brez klicne aplikacije in rezultate zavede s pomočjo programa SurveyMonkey. Rezultati so sicer reprezentativni, vendar kontakti žal niso zabeleženi k stranki v CRM. Cilj je sledljivost in lažje oblikovanje baz za namen izvedbe ankete tudi po ključih preklicani/nepreklicani. ZAH- 14: Pritožbe Pritožbe in reklamacije se nanašajo predvsem na vhodni kontaktni center, katerega cilj je visoko odstotna razrešitev klicev ob prvem kontaktu (FCR-First Call Resolution). Pritožbe ali reklamacije agent v klicnem centru zabeleži in če lahko, tudi sam reši. V primeru bolj 83 zahtevne pritožbe oz. reklamacije, jo posreduje ustreznemu svetovalcu oziroma službi za obravnavo pritožb. Pristojni za vodenje registra pritožb vse podatke v zvezi s pritožbo ali reklamacijo zapiše v excel in stranki čim hitreje pošlje odgovor. Prav tako mora imeti omogočen vpogled stanj pritožb in reklamacij, da stranki v primeru klica, lahko posreduje odgovor o stanju njegove pritožbe. V podporo delu pristojnega za vodenje registra pritožb morajo imeti agenti pripravljeno tudi ustrezno bazo znanja, FAQ (Frequently Asked Questions). Vodi se statistika uspešnosti razreševanja pritožb in reklamacij strank in se jih obravnava za nadaljnjo prakso dela. ZAH- 15: Obravnava neplačnikov in odkupov Preden zaposleni vzpostavi kontakt s stranko na podlagi prejetih seznamov (Seznami zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, Dopisi - informativnimi izračuni odkupnih vrednosti, Neplačniki), preveri, v kateri fazi obdelave je zavarovalna polica stranke oziroma dopis. Zaposleni vzpostavi kontakt s strankami, katerih police so v določeni fazi opominjanja in s strankami, ki želijo prekinitev zavarovanja, odkup police, znižanje premije. Glede na izbrano rešitev stranke z odkupom, pripravi vso potrebno dokumentacijo (izpis dokumentov za spremembo, predujem, kapitalizacija) ali v primeru neplačnika (položnice, zahtevek za spremembe, otvoritev trajnega naloga). Če s stranko zastopnik ne uspe najti rešitve po telefonu, jo povabi na sestanek v pisarno oziroma se dogovori, da se stranko obišče. Zaposleni stranki preko pošte posreduje pripravljeno dokumentacijo in vodji oziroma organizatorju skupine napiše poročilo. Zaradi vedno večjega števila tako odkupov kot neplačnikov, je obseg dela večji in obravnava neprimerna. Vsekakor je potreba po individualnem pristopu nujna in ne more biti popolnoma sistemska. Zastopniki, ki so zadolženi za ohranjevanje portfelja, morajo zaradi terenskega dela do vseh podatkov (znesek odkupa, obnove in saldo dolga) dostopati spletno. Izbrano rešitev in vso potrebno dokumentacijo lahko takoj zavedejo v CRM. Zahteva se posreduje 84 pristojnim službam. Zaledne službe lahko dokumentacijo v tem primeru pripravijo že v času, ko je zastopnik še pri stranki. ZAH- 16: Obravnava iztekov Trenutno bazo polic življenjskih zavarovanj, ki se iztečejo, prejemamo s strani Oddelka zavarovalnih primerov. Vodja izhodnega klicnega centra jo pregleda in po potrebi uredi. Delitev doživetij in daril za stranke poteka preko elektronske pošte v excel tabeli, skladno z navodili pošiljanja, ki jih določa Področje trženja. Baze strank, ki se jim zavarovanje izteka, so posredovane v obdelavo zgolj tistim zastopnikom z velikim odstotkom novih sklenitev ali prenosi dela sredstev na novo zavarovanje. Zaradi pomembnosti akcije je potreben boljši nadzor hitrosti poziva stranke in uspešnostjo zastopnikov, kar lahko dosežemo oziroma izboljšamo s pozivi k poročanju. Delitev in uspešnost obravnave strank, ki se jim zavarovanje izteka, je potrebno voditi izključno preko CRMja. ZAH- 17: Odjava iz obveščanja Odjave iz obveščanja trenutno izvajamo ročno. V primeru klica ali dopisa stranke, v katerem je jasno izražena želja o odjavi iz obveščanja, stranko zabeležimo v enotni excel tabeli. V tabelo avtomatsko vključimo tudi vse tiste stranke, ki so v registru pritožb. Ob pripravi baz za preklic, mora vodja klicnega centra izločiti vse stranke, ki so vključene na seznam odjav. Za potrebe učinkovite in natančne obdelave zavarovalcev ter promocijskega obveščanja predlagamo zapis odjava iz obveščanja na stranko oziroma k strankam v CRMju, ki so to želele. Razviden mora biti posamezni vir odjave (telefonski klic, elektronska ali navadna pošta). S tem se izognemo stalnemu preverjanju in ažuriranju pri pripravi novih baz in mailingov. 85 ZAH- 18: Podpora obdelavi elektronske pošte Ustrezne podpore za vprašanja in zahteve prejete po elektronski pošti ter poslane odgovore stranki trenutno klicni center KDŽ nima. Evidenca se zato vodi ročno v xls tabelah ali pa je ni. Elektronska pošta prihajaja sedaj neposredno na info naslov podjetja. Preko preverb se kasneje vprašanje posreduje pristojnim v reševanje. Problem nastane v primeru, ko je v prejeti pošti več vprašanj, na katera ne more odgovoriti ena oseba. V kontaktnem centru ima agent pregled nad tem, komu je poslal elektronsko pošto in v kakšnem statusu je, venda nima podatka, kdaj bo stranka prejela odgovor. Na ta način se lahko zgodi, da stranka dlje časa ne dobi odgovora, agent pa ji ob morebitnem klicu ne zna pojasniti, kaj se je zgodilo s poslano pošto. Zagotoviti je potrebno evidenco prejete in poslane elektronske pošte na nivoju: kontaktnega centra, agenta (zaposlenega) in stranke. Zagotoviti je potrebno podporo spremljanju in obdelavi elektronske pošte ter na ta način omogočiti, da le-ta prihajajo na eno mesto in se iz tega mesta tudi vrača k stranki, ne glede na to, da jo interno obdelujejo različni ljudje. Evidenca prejete in poslane pošte, po posamezni stranki, bo agentu močno olajšala delo in pripomogla k bolj celoviti obravnavi stranke. Za posredovanje odgovorov se lahko uporabijo že v naprej pripravljene predloge, zato je potrebno zagotoviti možnost njihove priprave. Kljub temu je seveda ključnega pomena individualna obravnava stranke. 5.2.6.4 Upravljanje zaposlenih Funkcionalnosti, ki olajšajo delo, ne samo zaposlenim v kontaktnem centru, ampak tudi ostalim zaposlenim v prodajni mreži, se nanašajo na funkcionalnosti povezane z zaposlenimi, kot so seznam agentov, zastopnikov in svetovalcev ter njihovih znanj, možnost dodeljevanja nalog zaposlenim na osnovi določenih kriterijev, spremljanje izvajanja dodeljenih nalog in 86 podpora delu zaposlenih v kontaktnem centru in prodajni mreži s t.i. internim help desk-om oziroma bazo znanj, ki pomaga pri vsebini, postopkih ipd. Vse te funkcionalnosti omogočajo bolj pošteno razdelitev nalog med zaposlene glede na njihovo uspešnost in znanja, hkrati pa jim nudijo pomoč za doseganje večje uspešnosti. ZAH- 19: Register agentov, zastopnikov in svetovalcev Trenutno ni podatkov o tem kateri agenti in zastopniki so aktivni oziroma kakšen je njihov status, za katero regijo so zadolženi posamezni zastopniki, kakšna so njihova znanja in sposobnosti, kakšna je njihove uspešnost, kateri svetovalci so zadolženi za določeno področje oziroma vprašanja, katere so njihova ekspertna znanja ipd., saj ni ustrezne podpore. Zagotoviti je potrebno register vseh zaposlenih (agentov, zastopnikov, svetovalcev), vodenje njihovega statusa (aktiven, na dopustu ipd.), pregled znanj in sposobnosti, zadolžitev delovnega koledarja ipd. ZAH- 20: Dodeljevanje nalog Cilj kontaktnega centra je tudi zagotoviti pravilno (enakomerno in konstantno) razporeditev dela z možnostjo dodelitbe akcij agentom glede na njihovo uspešnost. Omogočiti določanje kvote terminov na zastopnika po raznih kriterijih. Iz nabora razpoložljivih agentov ali zastopnikov omogočiti izločanje tistih, ki niso na razpolago zaradi npr. bolezni, dopusta ipd. Nadzorniku omogočiti pregled stanja agentov in zastopnikov in možnost dodeljevanja nalog. ZAH- 21: Spremljanje izpolnjevanja nalog Dodeljene naloge morajo biti v dogovorjenem terminu opravljene in delovni nalog zaključen (napisano poročilo). Glede na vsebino kontakta so tudi aktivnosti, ki sledijo, drugačne, prav tako pa tudi potrebna podpora. Za naloge, ki so posredovane v reševanje drugi osebi, mora imeti oseba, ki je prva vzpostavila kontakt, prav tako tudi nadzornik, možnost pregleda in spremljanja statusa, v katerem se naloga nahaja. Za vsak delovni nalog se določi rok, do katerega mora biti zadeva rešena. V nasprotnem primeru se izvede avtomatsko opominjanje ali pa se obvestilo prikaže na namizju nadzornika in le-ta nato opomni osebo, da še ni zaključila delovnega naloga, čeprav je rok za odgovor oziroma rešitev že potekel. 87 Omogočiti je potrebno spremljanje izvajanja nalog na nivoju nadzornika, organizatorja ali posameznega agenta ali zastopnika ter opominjanje v primeru, da naloge niso zaključene v danem roku. 5.2.6.5 ZAH- 22: Izvedba poslovnih procesov Baza znanja Baza znanja omogoča nudenje tako interne pomoči zaposlenim kot pomoči uporabnikom. V naprej pripravljene predloge za dopise in elektronsko pošto prav tako olajšajo delo agentom v kontaktnem centru. Ker je paleta produktov in storitev, ki jih ponujajo podjetja v skupini, zelo široka, potrebujejo agenti in zastopniki navodila o produktih in raznih postopkih, ki so jim v pomoč pri sklepanju poslov ali posredovanju odgovorov strankam. Za lažje delo se pripravijo seznami (po področjih) najbolj pogostih vprašanj in odgovorov, opisi posameznih postopkov, pripravi se baza obrazcev ipd. Prednost baze znanja je tudi uporaba vgrajene zbirke znanja, ki služi za shranjevanje rešitev. Tako se lahko izognemo podvajanju dela in hitri razrešitvi pogostih težav. Agentom tako omogočimo izmenjavo znanja in zagotovitev možnosti za enostavno objavo, shranjevanje in dostop do informacij iz zbirke znanja. S tako pridobljenimi informacijami enostavno in hitro odgovorimo stranki in s tem zaključimo reševanje zahtevka (na primer reklamacije, vprašanja…). Bazo znanja lahko uporabimo tudi kot zbirko splošnih informacij, ki uporabnikom pomagajo pri večji učinkovitosti na delovnem mestu. Zagotoviti je potrebno, da se vsa ta podpora lahko pripravi na enem mestu in do nje lahko dostopajo vsi zaposleni po raznih kanalih. Z namenom izobraževanja kadrov in vzpostavitve kakovostne komunikacije s strankami bomo predvidoma v bazo znanja vključili naslednje vsebine vhodnega klicnega centra: 88 tedenski briefingi: tedenska srečanja so namenjena izobraževalnim vsebinam (telefonska komunikacija, predstavitev družbe, marketinških dejavnosti,.. itd) in pregledu komentarjev in vprašanj, katere pridobimo s strani strank (4 na mesec), aktualni članki – kliping: vsakodnevno prejmemo pregled vsebin na pogladi ključnih besed (npr. KD Življenje, zavarovalništvo, kapitalski trgi, itd.) in z izbranimi članki seznanimo operaterje (5 na leto), aktualna obvestila oddelkov: (razvoj, marketing, obdelave) (okvirno 15 na mesec), zavarovalni pogoji (5 na mesec), zavarovanja in njihove prednost: pregled lastnosti tako zaključenih produktov, katerih ni več mogoče skleniti kot tudi produktov, ki so še vedno na voljo (okvirno 34 s sprotnim ažuriranjem), najpogostejša vprašanja in odgovori strank oziroma Q&A (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali), potek internih postopkov – procesi: slikovni oziroma shematični prikaz poteka procesov z namenom lažjega posveta s strankami (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali), imeniki: pregled aktualnih imenikov KDFT&P in KDŽ (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali). evidenca kontaktnih podatkov skrbnikov za ohranjevanje portfelja (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali). seznam poslovalnic za stranke (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali). Za potrebe izhodnega klicnega bi v bazo znanja vključili določene vsebine, ki bi služile rednemu delu in nadgrajevanju znanja obstoječih operaterjev: zapisniki tedenskih briefingov: tedenska srečanja namenimo pregledu uspešnosti preteklega tedna, določitev ciljev za tekoči teden, pregled aktualnih obvestil znotraj podjetja, predstavitve novih akcij, ipd.(4 na mesec), aktualni članki: predlagamo delitev z Oddelkom za komunikacijo s strankami (okvirno 4 na mesec), zavarovanja in njihove prednost: predlagamo delitev z Oddelkom za komunikacijo s strankami (okvirno 34 s sprotnim ažuriranjem), 89 nagovori klicnih akcij (okvirno 10 s sprotnim ažuriranjem in dodajanjem cca. 23/mesec), e-oglasna deska: služila bi objavi raznih obvestil, za hitrejše in učinkovitejše redno delo (5 na mesec), interna izobraževanja: določene vsebine predlagamo delitev z Oddelkom za komunikacijo s strankami (1 – 2 na mesec), pregled aktualnih akcij s komentarji operaterjev (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali), statistike operaterjev Klicnega centra (3 na mesec), interna pravila Klicnega centra (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali), seznam poslovalnic za stranke (1 dokument, ki bi ga sproti ažurirali) predlagamo delitev z vhodnim klicnim centrom. V obeh oddelkih skupaj predvidevamo na letni ravni do 545 novo dodanih dokumentov in dodatnih 52, ki jih bomo po potrebi na dnevni ravni zgolj ažurirali. Izgodni klicni center izvaja oziroma bo izvajal tako aktivnosti prodaje kot storitve po prodaji oziroma sklenitvi posla s stranko. Zato mora informacijska podpora omogočati funkcionalnosti, ki so navedene v nadaljevanju. ZAH- 23: Priprava kampanje oziroma izvedba akcije (uvoz stikov) V klicni aplikaciji KDŽ ni funkcionalnosti prikaza nagovora ali vprašalnika. Agenti imajo nagovore napisane v papirni obliki in se jih morajo naučiti na pamet oziroma poiskati pripadajoči nagovor za posamezno akcijo. Klicno masko je potrebno nadgraditi s helpdeskom za posameznega agenta (na helpdesku bi bil prikazan prodajni skript kot tudi druge pomembne informacije in obvestila). Omogočiti je potrebno podporo za pripravo nagovora za posamezno akcijo ali ustreznega vprašalnika. Možnost priprave nagovora ali vprašalnika je potrebno omogočiti tako zaposlenim v trženju, ki pripravljajo akcije, kot tudi nadzornikom v kontaktnem centru, ki lahko tudi sami pripravijo segment oziroma oblikujejo akcijo z ustreznim delovnim tokom in dodajo nagovor. Prikaz podatkov o stranki, nagovora, podatki o klicu in dogovoru, vse to so funkcionalnosti, ki jih mora zagotavljati nova informacijska podpora za lažje izvajanje akcij agentov. 90 5.2.6.6 ZAH- 24: Poročanje in statistike Poročanje o sklenjenih poslih O obdelavi terminov in sklenjenih poslih morajo zastopniki poročati v roku 48 ur. Ker je večina zastopnikov mobilnih in delajo na terenu, vsi nimajo dostopa do elektronske pošte in interneta. Trenutna strategija obdelave naročil temelji na mentorskem delu, kar pomeni, da poročila o obdelavi naročil zastopniki oddajajo preko svojega organizatorja. Poročanje se izvaja preko maila ali pa preko telefona, organizatorji pa nato vsa poročila ročno vpisujejo v sistem. Želja je, da bi poročanje teklo preko uporabe spleta, prijave v aplikacijo za poročanje ali preko elektronske pošte. Organizatorji poročil ne bi potrjevali, ampak bi jih samo pregledali oziroma opominjali zastopnike, ki niso pravočasno oddali svojih poročil. Zahtevano je bilo, da se zastopnikom omogoči delno oddajo oziroma izpolnjevanje poročil o izvedenih terminih in sklenjenih poslih po različnih kanalih in čimbolj enostavno in standardizirano. Ključna je tudi možnost vključitve ali izključitve verifikacije poročil s strani organizatorja oziroma nadzornika. ZAH- 25: Priprava vnaprej definiranih poročil in statistik (zastopniki in agenti) Sistem KDŽ zagotavlja pripravo osnovnih podatkov, ki jih nato izvozijo v xls in združujejo s podatki o sklenjenih poslih. Zato je potrebno zagotoviti izdelavo vnaprej definiranih poročil, ki vsebujejo povezane podatke iz aplikacije kontaktnega centra kot tudi CRM oziroma drugih aplikacij. Ta definirana poročila so npr... statistika odhodnih in dohodnih kontaktov po kanalih, statistika posameznega agenta, skupine agentov, statistika opravljenih klicev in sklenjenih poslov ipd. ZAH- 26: Podpora poslovnim procesom Za izvajanje poslovnih procesov je pomembna ustrezna podpora. Agenti lahko določen proces izvede sam ali pa zabeleži samo osnovne podatke in zahteve, nato pa ga posreduje v obdelavo 91 ustrezni osebi in naknadno pošlje odgovor stranki. V nadaljevanju so navedeni procesi, ki se prav tako izvajajo v sklopu kontaktnega centra in za katere je potrebno zagotoviti ustrezne delovne tokove oziroma ekrane. Obravnava neplačnikov - opominjanje, dogovori glede plačil na obroke, sprememba načina plačevanja na trajnik, spremljanje poravnave, ponovno opominjanje, so akcije povezane z obravnavo neplačnikov. Agent za svoje delo potrebuje informacije o produktu in neplačanih obveznostih. Prav tako mora imeti možnost vpisa podatkov o spremembah, ki jih je dogovoril. Dogovarjanje terminov - za dogovorjeni termin mora imeti agent možnost vpisa dogovora in posredovanja termina organizatorju. Organizator mora imeti pregled nad svojimi zastopniki, možnost dodeljevanja terminov in pregled nad razdeljenimi termini. Zastopniku se omogoči enostavno poročanje o sklenjenih poslih. Obravnava pritožb - za obravnavo pritožb se pripravi standardiziran proces s podatki in postopki, ki se morajo izvesti, pregledom stanja pritožb ipd. Preverjanje in merjenje zadovoljstva strank, izvajanje anket - so akcije, ki se izvajajo večkrat letno in zanje veljajo enake zahteve kot za izvajanje ostalih akcij. Sprejem naročila (pošiljanje položnic, izpiskov...) - v podjetjih sprejemajo s strani strank različne zahteve po pošiljanju položnic za vplačila, raznih obrazcev in izpiskov. Te naloge bi se lahko centralizirale in prenesle na kontaktni center. Posebno pozornost je pri tem potrebno posvetiti zaupnosti podatkov, pravilnosti naslovov strank in ustrezni informacijski podpori. Posredovanje informacij, pomoč uporabnikom - za posredovanje pomoči in informacij uporabnikom (tako internim kot strankam) je potrebno zagotoviti bazo znanja in seznam oseb, ki lahko odgovorijo na določena vprašanja. Naročilo zastopnika - omogočiti možnost, da stranka tudi preko drugih kanalov lahko sama naroči obisk zastopnika ali spremeni že dogovorjen termin. 92 5.3 Analiza CRM ponudnikov in njihovih rešitev – odločitveni model 5.3.1 Identifikacija odločitvenega modela Analiza CRM ponudnikov in končni izbor rešitve sta pomembna za podjetje, zato sem se odločila, da problem rešim s pomočjo odločitvenega modela, ki je zgrajen s pomočjo programa DEXi. Vse slikovni prikaze oziroma poročila faz odločitvenega problema sem pripravila s pomočjo DEXi računalniškega programa za večparametersko odločanje. Cilj je bila ocena dveh ožjih ponudnikov na podlagi vnaprej definiranih kriterijev s pomočjo odločitvene skupine » katere jedro sestavljajo odločevalci (lastniki problema), ki se morajo v končni fazi odločiti in so odgovorni za odločitev« (Rajkovič, 2003). V zavarovalnici KD sodijo v odločitveno skupino: izvršni direktor področja podpore strank, direktor sektorja podpore strank, izvršni direktor trženja, izvršni direktor IT sektorja in vodja projekta CRM. 5.3.2 Identifikacija kriterijev V drugem koraku sem opredelila kriterije, na podlagi katerih sem podala oceno. Izjemno pomembno je, da so vključeni vsi kriteriji, ki so ključnega pomena za končno odločitev. V nadaljevanju sledi spisek kriterijev, ki sem jih upoštevala pri odločanju. Urejeni so glede na vsebinsko povezavo. Podkriterijem sem določila enotno mersko lestvico, ki bo služila za vrednotenje treh glavnih sklopov kriterijev. 5.3.2.1 Opis kriterijev Pri izbiri ponudnika za uvedbo nove rešitve CRM so pomembni naslednji kriteriji: - tehnični kriteriji: Tehnični kriteriji se navezujejo na tehnične lastnosti CRMja. Izbor kriterijev je narejen glede na potrebe IT sektorja in ključnih uporabnikov. Ločimo jih v več sklopov: postavitev sistema, upravljanje strank, izvedba poslovnih procesov, poročanje in statistika. 93 - ekonomski kriteriji: Stroškovni vidik projekta je, poleg vsebinskega, eden pomembnejših kriterijev pri končni odločitvi za ponudnika. Vodstvu podjetja ni pomemben zgolj začetni vložek v nakup rešiteve, temveč tudi naknadni stroški, povezani z vzdrževanjem aplikacije, nadgradnjami in dodatnimi prilagoditvami (nakup tehnične opreme). Ekonomske kriterije sem razporedila v zgolj dva sklopa: cena nove rešitve in mesečno vzdrževanje (aplikacija in licence). - kriterij naročnik: Na končno odločitev je potrebno pogledati tudi z vidika naročnika oziroma na podlagi njegovih izhodišč. Na ravni podjetja je bila izdana direktiva po čimvečji združljivosti sistema z obstoječim informacijskim sistemom. Prav tako je bila izražena želja, da se rešitev išče med ponudniki, s katerimi že poslovno sodelujemo. Določila sem dva pokriterija: delovne izkušnje in nivo partnerstva. 5.3.2.2 Drevo kriterijev Strukturiranje kriterijev oziroma drevo kriterijev je namenjeno prikazu medsebojne povezanosti kriterijev. Prikaz, za izris katerega sem uporabila program DEXi, omogoča večjo preglednost kriterijev glede na njihovo nadrejenost oziroma podrejenost. Kot je razvidno, sem kriterije postavitve sistema, upravljanje strank, izvedba poslovnih procesov in poročanje ter statistike razporedila v sklop tehnični kriterij. Kriterija cena nove rešitve in mesečno vzdrževanje sem vključila v ekonomski kriterij. Nivo partnerstva s potencialno izbranim ponudnikom in delovne izkušnje so za vodstveni kader izjemno pomemben kriterij, zato sem v drevo uvrstila tudi kriterij naročnik. 94 Slika 6: Odločitveno drevo kriterijev z opisi kriterijev Vir: Lastni 5.3.2.3 Merske lestvice Vsem naštetim kriterijem v odločitvenem drevesu sem določila ustrezne merske lestvice oziroma zaloge vrednosti. Glede na to, da so bile ocene za posamezne kriterije s strani posameznikov v družbi prvotno podane s številkami, smo jih naknadno določili tudi s pomočjo meskih lestvic. Odločila sem se za različno število zalog vrednosti pri kriterijih in jih zavedla naraščajoče. Z odločitveno skupino sem opredelila naslednje zaloge vrednosti: Ocena ponudnika: neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno Tehnični kriterij: nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo Postavitev sistema: nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo - Integracija in kompatibilnost IT sistema: nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo - Prilagoditev pravic glede na uporabnike: neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno Upravljanje strank: neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno - Upravljanje s podvojenimi zapisi: neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno - Zgodovina kontaktov s stranko: neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno 95 Izvedba poslovnih procesov: neustrezna, delno ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna - Priprava segmenta strank: neustrezna, delno ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna - Priprava kampanje oziroma izvedba akcije: neustrezna, delno ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna Poročanje in statistike: slaba, srednja, dobra, zelo dobra - Priprava različnih poročil in statistik: slaba, srednja, dobra, zelo dobra - Možnost samostojnega oblikovanja poročil: slaba, srednja, dobra, zelo dobra Ekonomski kriterij: neugodna, delno ugodna, ugodna, zelo ugodna - Cena nove rešitve: <100 000 €, 100 000 – 120 000 €, >120 000 € - Mesečno zdrževanje (aplikacija in licence): <2000 €, 2000 – 3000 €, >3000 € Naročnik: slaba, srednja, dobra, zelo dobra - Delovne izkušnje: slaba, srednja, dobra, zelo dobra - Nivo partnerstva: slaba, srednja, dobra, zelo dobra Slika 7: Zaloge vrednosti Vir: Lastni 96 5.3.3 Definicija funkcij koristnosti V nadaljevanju je pregled funkcij, ki predstavljajo končno oceno variant. Kot navaja Jereb, se najpogosteje »uporabljajo preproste funkcije, kot sta utežna vsota in razna povprečja, srečamo pa tudi zahtevnejše funkcije, ki imajo večjo izrazno moč, vendar so nekoliko zahtevnejše za praktično uporabo« (2003). Funkcije koristnosti, kot navaja Božič, predstavljajo medsebojni vpliv nižje ležečih kriterijev na višje ležeče kriterije« (2007). Pri določanju uteži sem podala višje vrednosti pomembnejšim kriterijem in nižje tistim, ki so manj pomemni oziroma lahko tudi podrejeni. V primeru zavarovalnice so pri določanju koristnosti sodelovali vsi že vključeni v odločitveno skupino. Končna ocena je rezultat povprečja ocen vseh sodelujočih. Preglednica 14: Pregled kriterijev in njihovih podkriterijev, uteži in opis funkcije koristnosti Kriteriji Ocena ponudnika Tehnični kriterij Podkriteriji z zalogami vrednosti Tehnični kriterij (nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo) Ekonomski kriterij (neugodna, delno ugodna, ugodna, zelo ugodna) Naročnik (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) Postavitev sistema (nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo) Upravljanje strank (neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno) Izvedba poslovnih procesov (neustrezna, delno Uteži v % 40% 30% 30% 30% 20% 30% 20% 97 Opis funkcije koristnosti Ocena ponudnika je določena na podlagi treh kriterijev, izmed katerih ima največjo oceno tehnični kriterij, ostala dva sledita kot enakovredna kriterija. Eden izmed ključnih funkcionalnosti pri izbiri rešitve je tehnični kriterij, ki je opredeljen s štirimi skoraj enakovrednimi kriteriji. Nekoliko večjo pomembnost pri odločanju imata postavitev sistema in izvedba poslovnih procesov, saj sta podlaga za uspešo Postavitev sistema Upravljanje strank Izvedba poslovnih procesov Poročanje in statistike Ekonomski kriterij ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna) Poročanje in statistike (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) Integracija in kompatibilnost IT sistema (nezdružljivo, delno združljivo, združljivo, popolnoma združljivo) Prilagoditev pravic glede na uporabnike (neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno) Upravljanje s podvojenimi zapisi (neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno) Zgodovina kontaktov s stranko (neustrezno, delno ustrezno, ustrezno, popolnoma ustrezno) Priprava segmenta strank (neustrezna, delno ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna) Priprava kampanje oziroma izvedba akcije (neustrezna, delno ustrezno, ustrezna, popolnoma ustrezna) Priprava različnih poročil in statistik (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) Možnost samostojnega oblikovanja poročil (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) Cena nove rešitve upravljanje strank in pripravo kvalitetnih poročil. 50% 50% 40% 60% 50% 50% 70% 30% 80% 98 Podjetju je pri postavitvi sistema izredno pomembna tako združljivost sistema kot tudi prilagoditev pravic glede na uporabnike. Podkriterij zgodovine kontaktov s stranko je ocenjena kot pomembnejši kriterij kot upravljanje s podvojenimi zapisi, saj je ključnega pomena komunikacija s stranko. Podkriterija priprava segmenta strank in priprava kampanje oziroma izvedba akcije sta enakovredna podkriterija za izvedbo poslovnih procesov. Priprava različnih poročil in statistik je veliko pomembnejši kriterij izbire ponudnika kakor možnost samostojnega oblikovanja poročil. Odločitvena skupina Naročnik (<100 000 €, 100 000 – 120 000 €, >120 000 €) 20% Mesečno zdrževanje - aplikacija in licence (<2000 €, 2000 – 3000 €, >3000 €) Delovne izkušnje 30% (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) Nivo partnerstva 70% (slaba, srednja, dobra, zelo dobra) je podkriterij cene označila kot ključni element pri odločanju in bistveno večji kot mesečno vzdrževanje aplikacije in licenc. Podjetje v ospredje postavlja pretekle reference in izkušnje s poznanim partnerjem pred njegovimi delovnimi izkušnjami. Vir: Lastni Iz slike 22 so razvidne povrečne uteži posameznih kriterijev in podkriterijev oziroma razlike med lokalnimi in globalnimi utežmi. »Lokalne uteži se nanašajo na sestavljeni kriterij, znotraj katerega je skupni seštevek enak 100, globalne uteži pa se nanašajo na glavni kriterij«. (Božič, 2007) Slika 8: Uteži posameznih kriterijev Vir: Lastni 99 5.3.4 Opis variant Pri našem odločitvenem modelu sem izbrala najustreznejšega ponudnika. Zaradi varovanja podatkov, sem ponudnike označila kot: ponudnik 1, ponudnik 2 in ponudnik 3. 5.3.4.1 Ponudnik 1 Ponudba, ki jo je za KD Življenje ponudil ponudnik 1 temelji na rešitvi Microsoft Dynamics CRM in sicer verziji MS Dynamics CRM 2011. Ponudnik je v predlogu rešitve informacijske podpore kontaktnemu centru poudaril, da je Microsoft Dynamics CRM v svetu uveljavljena rešitev in predstavlja stabilno, standardno platformo ter uporabniku prijazno uporabniško izkušnjo (enak izgled, delovanje in enostavnost uporabe, kot standardna Office orodja, ki jih uporabnik že pozna in uporablja pri vsakdanjem delu). Za KD Življenje je ključnega pomena, da omenjeni produkt, zaradi obširne partnerske mreže, zagotavlja neodvisnost naročnika od ponudnika, kar pa ne velja za večino drugih CRM rešitev na trgu. Tovrstno podporo kontaktnim centrom je ponudnik 1 nudil 13 podjetjem, med katerimi so tudi Adriatic Slovenica, POP TV in Sanolabor. Faze projekta: analiza stanja in uporabniških zahtev, postavitev in izgradnja rešitve na testnem okolju, evaluacija pilotne rešitve, izvedba FAT testa, prenos testne rešitve v operativno stanje, končno testiranje. Ponudba rešitve upravljanja strank vsebuje: enoten register strank, zgodovina kontaktov s stranko, avtomatski opomniki, prepoznavanje številke vhodnega/izhodnega klica, priklic aplikacije oziroma ekrana, 100 možnost upravljanja in preusmerjanja klicev, možnost posredovanja nalog, možnost snemanja pogovorov, možnost »chata«, podpora obdelave elektronske pošte, register agentov, zastopnikov in svetovalcev, dodeljevanje nalog, spremljanje izpolnjevanja nalog, baza znanja, priprava segmenta strank, priprava akcije in nagovora, izvedba akcije, poročanje o sklenjenih poslih, podpora poslovnim procesom, poročanje in statistike, priprava poročil in statistik, možnost samostojnega oblikovanja poročil, opomnik, rezervacije terminov, napovednik, »slovenska prilagoditev«, zaznavanje podvojenih zapisov in združevanje, obrazci in pogledi prilagojeni vlogi uporabnika, rešitev podatkovna sinhronizacija. Posebno bi izpostavila, da je glede na predstavitev rešitve možno: samostojno ročno združevanje in razdruževanje ter možnost pregleda zgodovine spremljanja, segmentiranje strank glede na status, čas zadnjega klica, prikaz salda – npr. Neplačnik, avtomatska nastavitev odjav iz obveščanja (tudi glede na posamezni kanal: npr. želi klic, ne želi maila) in akcijo (z revizijsko sledjo po datumu). 101 Zagotovitev ASove rešitve je možna ob predpostavki telefonije Cisco, drugače so zaradi CDEja potrebne prilagoditve na podlagi specifikacij. Na pobudo KD Življenja je ponudnik 1 pripravljen za testiranje omogočiti izvedbo testne postavitve sistema oziroma demo verzije na podlagi katere bomo predlagali zahtevane dodatne funkcionalnosti oziroma prilagoditve. Predpogoj za testiranje rešitve Adriatic Slovenici je izvedena nadgradnja obstoječega sistema na verzijo 2011. Končna cena se v tem primeru zmanjša za ceno pilotne rešitve. V primeru prevzema rešitve AS bo baza (portfelj strank) ločena, prav tako licence uporabnikov. Skladno s planom ponudnik, za vzpostavitev rešitve, potrebuje štiri do pet mesecev. V kolikor ugotovimo, da je evaluirana rešitev za nas ustrezna, se projekt nadaljuje v skladu z vnaprej dogovorjenim terminskim planom. V nasprotnem primeru (če rešitev ni skladna z vnaprej dogovorjenimi merili), lahko na tej točki odstopimo od pogodbe. Znesek celotne investicije z zahtevanimi funkcionalnostmi ter cena za storitve ter aplikativno programsko opremo, licenčnine in vzrževanje, so navedene v poglavju 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik. 5.3.4.2 Ponudnik 2 Predlog implementacije rešitve, katero predlaga ponudnik 2 je Microsoft Dynamics CRM. Ponudnik 2 ima, kot eden od vodilnih partnerjev za implementacijo rešitve Microsoft Dynamics CRM, ustrezno znanje za uspešno izvedbo predlaganega projekta, kar dokazujejo tudi reference (Adria Airways, IEDC, Krka, itd.). Klicni center Adrie Airways smo si tudi ogledali in videli podprt vhodni klicni center. Ponudba vključuje tudi izvedbo prve faze projekta in sicer pilotskega projekta z naslednjimi aktivnostmi: Namestitev strežnikov, ureditev pravic, organizacija dostopa za izvajalca, začetna administracija, ureditev baze in ključnih nastavitev, osnovna povezava z IP telefonijo, »uvoz« naročnikovih podatkov iz ICE CRM sistema, vzpostavitev osnovnih procesov »inbound« klicnega centra, priprava za izvedbo testne »outbound« klicne akcije, 102 šolanje uporabnikov in testiranje procesov klicnega centra. Vpeljava rešitve bo potekala v naslednjih fazah: izvedba pilotskega projekta na delu »inbound« in »outbound« klicnega centra, izvedba analize, namestitev sistema in nastavitve standardne funkcionalnosti, osnovno izobraževanje, priprava prilagoditev CRM rešitve za specifične potrebe naročnika (forme, vnosi, pregledi...), nastavitve pravic dostopa do sistema in podatkov, integracija s CDE telefonsko aplikacijo (Asterisk IP telefonija), inicialna migracija podatkov (iz rešitve ICE, Call center aplikacije in Excel tabel), integracija z internimi sistemi (core rešitev Amarta, MS NAV, Ultimus), integracija s telefonskim sistemom CDE (na inbound in outbound delu), priprava delotokov za podporo procesom v klicnih centrih, podpora procesom izvedbe klicnih akcij in spremljanja odzivov, priprava sistema poročanja (nadzorne plošče, poročila), izobraževanje ključnih uporabnikov. Vsebinski sklopi projekta so naslednji: podpora za »inbound« klicni center, poleg osnovnih funkcionalnosti vključuje tudi: - prepoznavo številke klicočega, - upravljanje z zahtevki in dodeljevanje zadolžitev podpornim službam, - beleženje porabljenega časa za zahtevek in zadovoljstvo stranke. podpora za »outbound« klicni center, poleg osnovnih funkcionalnosti vključuje tudi: - sledenje kontaktu skozi celotno zgodovino aktivnosti in odzivov, - samostojna učinkovita segmentacija strank za pripravo klicne akcije. priprava 360' pogleda na stranko, integracija kontaktnih podatkov iz TIS v CRM, podpora poročanju zavarovalnim zastopnikom o opravljenih sestankih, 103 priprava zasnove za podporo za zastopnike na terenu (prenosni računalnik, tablične naprave,...). Posebno bi izpostavila, da je glede na predstavitev rešitve možno: s strani izvajalca zagotoviti funkcionalnost, ki bodo uporabnikom CRM sistema omogočile optimalnejše in hitro posodabljanje kontaktnih podatkov (naslov, telefonska številka) posameznega »kontakta« ali »leada« v CRM. Čas trajanja pilotskega projekta je vezan na dovoljenje za uporabo testnih licenc orodja MS CRM in sicer na 3 mesece. Za to obdobje nam izvajalec zagotovi brezplačne testne licence MS CRM. Omejitev s strani podjetja Microsoft je ta, da se testne licence ne smejo uporabljati v produkcijske namene. Znesek celotne investicije z zahtevanimi funkcionalnostmi ter cena za storitve ter aplikativno programsko opremo, licenčnine in vzrževanje, so navedene v poglavju 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik. 5.3.4.3 Ponudnik 3 Tako kot pri ostalih ponudnikih CRM rešitve smo tudi s strani ponudnika 3 želeli videti implementirano rešitev v živo. Ker ponudnik v Sloveniji nima referenčnega podjetja smo v sklopu obiska videli delovanje vhodnega klicnega centra in prodajnih aktivnosti v njihovi aplikaciji. Vpeljava rešitve bo potekala v naslednjih fazah: delovno/svetovalni sestanki z naročnikom, na katerih se strukturira zahteve naročnika in poslovne procese ter predlaga optimalne postopke oziroma rešitve, priprave specifikacije in definicije poslovnih procesov, potrditev specifikacije iz strani naročnika, tehnična izvedba, testiranje in prilagajanje obstoječih spletnih rešitev, izobraževanje posameznikov, prenos spletne rešitve na strežnik KD Življenja, 104 izvedba pilotne faza z vključitvijo ključnih poslovnih procesov v omejenem delu, prehod v produkcijo. Navedba funkcionalnosti zahtev za nadgradnjo spletnih rešitev in predvidena orodja: orodje za outbound klicni center, orodje za inbound klicni center, orodje za ekipo internih zastopnikov / agencij / partnerjev, orodje za reševanje delegiranih nalog izbranemu oddelku, orodje za obdelavo neplačnikov (II. stopnja), obravnava pritožb, splošni podatki stranke, zgodovina vključitev v marketinške akcije, zgodovina vseh inbound / outbound klicev, prejeta e-mail sporočila in arhiv e-mailov, zgodovina poslanih e-mail obvestil preko e-novic, zgodovina produktov, pregled odprtih plačil, arhiv posnetkov telefonskih pogovorov, združevanje in povezovanje strank v centralni bazi, uvoz sprejetih e-mailov iz [email protected] in ostalih izbranih e-mailov v CRM, podpora za VIP stranke, podpora za izvedbo anket znotraj klicne akcije, podpora SMS obveščanje (npr. neplačnikom), podpora za obveščanje preko sistema e-novic, uvoz podatkov iz core sistema, CRM Ice in klicne aplikacije, pred-nastavljena poročila oziroma statistike, opcijsko: podpora za mobilne telefone. Znesek celotne investicije z zahtevanimi funkcionalnostmi ter cena za storitve ter aplikativno programsko opremo, licenčnine in vzdrževanje, so navedene v poglavju 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik. 105 5.3.5 Izbor ustrezne rešitve in ponudnika Ob ogledu in predstavitvi CRM rešitve Microsoft Dynamics (ponudnika 1 in 2) in spletne rešitve ponudnika 3 smo izhajali iz trenutnih delovnih procesov vhodnega in izhodnega klicnega centra. Vse ponudbe so bile narejene na podlagi popisa procesov oddelkov, ki CRM rešitev uporabljajo večji del delovnika in zato bile vsebinsko primerljive. Na podlagi vnaprej definiranih ciljev smo izbrali najbolj ustrezno rešitev Microsoft Dynamics CRM, ki bo trenutnemu delovnemu procesu kontaktnih centrov podala možnost za nujno potrebne prilagoditve in boljše delovanje. Izbiro produkta so potrdili vsi sodelujoči na projektu iz navedenih področij in sektorjev (Področje podpore strank, Področje trženja, Sektor za korporativni marketing, Področje informacijske tehnologije). Microsoft Dynamics CRM je celovita rešitev za upravljanje odnosov s strankami, ki podpira poslovne procese od trženja in prodaje do podpore že obstoječim strankam. Rešitev omogoča učinkovit izhodni klicni center, kjer vodje in agenti uporabljajo eno aplikacijo za vse aktivnosti povezane s svojim delom. Hkrati pridobimo celovit vpogled nad vsemi aktivnostmi in marketinškimi akcijami, v katere je bil vključen posamezen kontakt ter na ta način osnovo za učinkovito segmentacijo. Planiranja nadaljnjih aktivnosti za pridobitev strank in sklenitev zavarovalne police bo učinkovitejše in hitrejše. Za rešitev ponudnika 3 se nismo odločili zaradi ključnih pomanjkljivosti, ki so potrebne za nemoteno zagotavljanje dela Področja podpore strank in Klicnega centra. Navedene funkcionalnosti so za nas neustrezne: ne podpira vhodnega klicnega dela, kljub majhnemu številu uporabnikov (trenutno 15) iskanje strank v CRMju zahteva več časa, številke strank ni mogoče dati v preverjanje, agent ob zaključku dela nima vpogleda v preteklo delo (seznam strank, ki jih je poklical) in možnosti dodatnega preverjanja, ob pregledu zgodovine klicev stranke ni razvidno, na katero številko smo jo klicali (v primeru, da imamo zavednih več številk), 106 ne omogoča povezave strank na istem naslovu (posledično je možno, da hkrati kličemo ženo in moža), na voljo je zgolj osnovna analitika, brez možnosti izvoza le te v excel za pripravo poročila, osnovna analitika ne omogoča grafičnega prikaza. Ponudnik je pripravljen izpostavljene "funkcionalnosti", ki so za nas ključne, razviti v prihodnosti. Kako dolgo bo razvoj trajal in če bo deloval kot je mišljeno ob načrtovanju, pa ne vemo. V ožjem izboru sta tako ostala ponudnika 1 in 2, katera smo ponovno povabili na predstavitev in jim dali možnost dodatne predstavitve na podlagi ključnih vsebinskih kriterijev (tehnična postavitev, upravljanje strank, podpora delovanju klicnega centra, podpora zaposlenim, izvedba poslovnih procesov, poročanje in statistika). Na našo pobudo je ponudnik 1 potrdil možnost prevzema rešitve CRMja, po zaključeni nadgradnji na verzijo 2011, Adriatic Slovenice. Ta možnost se lahko izvede ob predpostavki telefonije Cisco. V nasprotnem primeru je potrebno rešitev prilagoditi na ponudnika CDE. Ker ponudnik 1 in ponudnik 2 nudita enak produkt (Microsoft Dynamics CRM), smo se znotraj Področja podpore strank in Področja trženja odločili podati oceno vsebine in funkcionalnosti rešitve, ki jo ponudnik nudi. Iz spodnjega drevesa je razviden rezultat odločitvenega modela, ki je prav tako pokazal večjo ustreznost produkta, ki ga trži ponudnik 1. Kljub temu bi poudarila, da ima tako iz vsebinskega kot tudi tehničnega vidika boljše izhodišče ponudnik 1, zaradi reference vpeljave CRM rešitve na Adriatic Slovenico. Kljub več ogledom ponudnikov je tudi edino podjetje z referenco vpeljave CRM rešitve v zavarovalnico. 107 Slika 9: Rezultati vrednotenja Vir: Lastni 5.3.6 Izdelava projektnega plana Projektni plan je vsekakakor nabor dokumentov, ki so nujno potrebni za zagon projekta. Za pripravo projektne dokumentacije je zadolžen projektni vodja. Projektni plan pa ni zgolj fazni plan. Vključuje tako zahteve kot tudi cilje projekta oziroma natančno: definicijo projekta, organizacijsko shemo (kdo sodeluje na projektu), obseg projekta (kako velik je projekt glede na Pravilnik o projektnem vodenju: majhen, srednji ali velik), terminski plan (časovnica, izdelana s pomočjo MS project), stroškovni vidik oziroma ocena stroškov (proračun projekta), obvladovanje tveganj (kakšna do tveganja na projektu), navodila za implementacijo procesov. 108 Vsa zgoraj našteta vsebina je pomembna, saj je vodilo vsem sodelujočim na projektu. Projektni plan se tekom projekta lahko prilagodi oziroma dopolni, vendar zgolj s strani vodje, ki je zanj odgovorna. Projekt mora biti ves čas usklajen s planom, če želimo projekt uspešno pripeljati do konca. 109 5.4 Plan implementacije CRM rešitve v zavarovalnico Spodaj navajam okvirno časovnico aktivnosti na projektu, katero smo uskladili z vsemi vključenimi v implementacijo. Slika 10: Časovnica aktivnosti na projektu Šolanje administratorja in uporabnikov Mon 4.5.15 - Mon 18.5.15 Izvedba testne postavitve sistema Mon 2.2.15 - Mon 2.3.15 11 February Start 1 April 21 May Uvedba rešitve v produkcijsko okolje Mon 28.12.15 - Thu 31.12.15 11 July 1 September Čiščenje podatkov (Fri 2.1.15 - Mon 4.5.15) 21 October Prekinitev pogodbe z zunanjim izvajalcem Mon 4.1.16 - Fri 8.1.16 11 December Testiranje funkcionalnosti nove rešitve (Thu 1.10.15 - Fri 25.12.15) Fri 2.1.15 Razvoj orodja in telefonije, integracija z zalednimi sistemi: Amarta, Ultimus, eArhiv, Life aplikacija (Fri 2.1.15 - Thu 1.10.15) Prilagoditev rešitve za potrebe KD Življenja (Mon 2.3.15 - Mon 4.5.15) Migracija iz Excelov in obstoječega CRMja (Mon 4.5.15 - Thu 1.10.15) Vir: Lasten 110 Finish Fri 8.1.16 V nadaljevanju sledi podrobna pojasnitev posameznih korakov. 5.4.1 Čiščenje podatkov Kakovost podatkov pred uvedbo novega CRMja je ključnega pomena za zagotavljanje večjih poslovnih priložnosti in zadovoljstva strank. Načrtovanje in priprava plana čiščenja je delo oddelka informacijskih tehnologij. Sledi določitev kriterijev združevanja in skupnega imenovalca skupaj s prodajo in marketingom. Čiščenje in združevanje podatkov bomo izvajali tako ročno s pomočjo študentov kot tudi s pomočjo orodja ponudnika. Osnova te faze je zagotovitev integritete podatkov in odprava vseh napak na podatkih. Na podlagi zgoraj omenjenih postavk je potrebno pripraviti vsebinsko dokumentacijo. 5.4.2 Izvedba testne postavitve sistema V pri fazi bomo opredelili funkcionalnosti testne postavitve sistema. Sledila bo postavitev testne rešitve s poskusno bazo. Sočasno se bo pričelo izvajati šolanje za administratorja in testiranje aplikacije. Testiranje se pogosto izvaja dalj časa oziroma dokler je mogoče zaznati napake. Po evalvaciji testiranih rezultatov sledi odprava problemov. Uporabniško mnenje ključnih uporabnikov je v tej fazi nepogrešljivo, saj je popis funkcionalnosti pomemben faktor nadaljnjih prilagoditev, katerim sledi ponovno testiranje in dokumentiranje. Priprava tehnične dokumentacije je osnova za oblikovanje ustrezne rešitve. 5.4.3 Prilagoditev rešitve za zavarovalnice Izvedba prilagoditev rešitve glede na naše potrebe na podlagi popisa funkcionalnosti in definiranje varstva zasebnosti. Cilj je vsekakor izmenjava potrebnih podatkov med posameznimi sistemi in končnemu uporabniku omogočiti pregled nad podatki, ki jih potrebuje za svoje delo. Na podlagi informacij, pridobljenih v fazi načrtovanja, bomo rešitev optimalno prilagodili in definirali tudi varstvo zasebnosti. 5.4.4 Migracija podatkov 111 Ko bodo podatki prečiščeni in združeni po vnaprej določenih kriterijih, sledi priprava uvoznih datotek in prenos podatkov iz obstoječih baz v novo bazo sistema CRM. Migracija preteklega poslovanja in ostalih ključnih podatkov (polica, saldo, premija, itd) je tudi priložnost za vpogled v podatke podjetja. V nadaljevanju navajam kriterije za migracijo: tipi podatkov na maski: ime, priimek, naslov, kraj, tel. št, …, količina podatkov: glede na prikazno formo (CRM – klicna), glede na baze, zahteve sledljivosti: povezane stranke, zahteve poročil: zgodovina stranke (prikaz), davčne in zakonodajne zahteve: VIP stranke, uporaba podatkov 5 let, odjava iz obveščanja. Obdelava podvojenih zapisov (ključ ID stranke): - priprava programa za detekcijo duplikatov, - izvedba klicne akcije, - ročno čiščenje. 5.4.5 Šolanje admnistratorjev in uporabnikov Takoj, ko je šolanje administratorjev v času testiranja zaključeno, se bo izvedla krajša delavnica s strani ponudnika za vse uporabnike aplikacije. Izobraževanje poslovnih uporabnikov mora le-tem omogočiti samostojno uporabo sistema. Od pridobljenega znanja uporabnikov je namreč odvisno, koliko težav se bo pojavilo pri uporabi novega sistema. Izobraževanju bo sledil popis navodil za uporabo. Usposabljanje bo potekalo o naslednjih vsebinah: pregledovanje kartice strank, urejanje podatkov strank, združevanje strank, ki so v bazo vpisani več kot enkrat, filtriranje podatkov po različnih kriterijih (produkti, zavarovanja, časovno obdobje, prodajne poti, …), 112 oblikovanje podatkov za tržne akcije, izvoz podatkov iz za nadaljnjo obdelavo. 5.4.6 Integracija z zalednimi sistemi Za integracijo z zalednimi sistemi se z naročnikom strinjamo, da je najboljša možnost integracija samo s sistemom Amarta. Prednosti so vsekakor prečiščeni podatki, načeloma brez podvajanja in zgolj ena integracija, kar omogoča hitrejše delo. Začetni uvoz se bo izvedel na način, da bo glavni sistem pripravil ustrezne podatke v asci datoteki, kot je bilo predlagano s strani oddelka informacijskih tehnologij. Ta datoteka bo nato uvožena v CRM. Naknadno bo sledil še nakup potrebne infrastrukture, telefonije in snemalnika (oziroma prilagoditev na AS infrastrukturo) ter vzpostavitev pretoka podatkov med CRMjem in obstoječimi sistemi. 113 5.4.7 Uvedba rešitve v produkcijsko okolje V trenutku, ko bodo podprti vsi procesi v podjetju in bo prenos podatkov zaključen, je možna uvedba rešitve v produkcijsko okolje. Uporabniki morajo takrat že obvladovati novo aplikacijo in se v primeru težav obrniti na tehnično podporo. Po končanem procesu uvajanja nove rešitve bo ponudnik poskrbel tudi za redno vzdrževanje sistema in opozarjal na možne nadgradnje. Projektni tim bo ob zaključeni uvedbi rešitve v produkcijsko okolje pripravil še analizo uspešnosti projekta. 5.4.8 Prekinitev pogodbe z zunanjim izvajalcem S trenutnim zunanjim izvajalcem bomo prekinili pogodbo takoj, ko bo rešitev uvedena v produkcijsko okolje, kljub temu da imamo z njimi sklenjeno pogodbo s šest mesečnim odpovednim rokom. Izpad sistema trenutno ni sprejemljiv, saj je tekoče poslovanje ena izmed osnovnih predpostavk projekta. 114 6. KRITIČNA OCENA Projekt uvedbe novega orodja CRM v podjetje je bil v teku že leta 2009, vendar zaradi pomanjkanja sredstev oziroma predvsem zaradi drugih prednostnih nalog ni bil zaključen. V naslednjih letih je podjetje, kljub okrnelosti obstoječe aplikacije, brez večjih težav tržilo svoje produkte. Svetovalci takrat tudi niso potrebovali velike pomoči klicnega centra, saj naj bi se takrat zavarovanja na terenu »prodajala kar sama«. Razmere na trgu so bile zgolj dodatni razlog, zakaj se aplikacije in novih orodij ni razvijalo. Finančna kriza je močno vplivala tudi na področje zavarovalništva. Kar za tretjino se je zmanjšala ravno prodaja naložbenih življenjskih zavarovanj. V tem času je tudi vodstvo projekt uvedbe nove CRM rešitve postavilo v odspredje, saj je ohranitev portfelja sodila med nujne ukrepe zavarovalnic za ublažitev učinkov finančne krize. Oceno smiselnosti projekta sem preverjala na podlagi analize stanja in trenutnih aktivnosti s popisom procesov, opredelitvijo razlogov za uvedbo nove rešitve ter prednosti, ki jih bo ta prinesla. Analiza anket, ki so jih rešili ključni uporabniki, je zgolj potrdila poslovno potrebo in opozorila na določene segmente funkcionalnosti, ki sem jih določila v analizi zahtev za implementacijo rešitve. Intervju, ki sem ga izvedla z vodjo izhodnega klicnega centra, je tako kot agentje oziroma ključni uporabniki, opozorila na pomembnost funkcionalnega sistema CRM za podjetje. Plan aktivnosti na projektu, ki sem jih navedla v empiričnem delu in glavnih zahtev in so naštete v poglavju 5.2.5 Analiza zahtev za implementacijo rešitve, sem naredila ožji pregled CRM ponudnikov in izbor ustrezne rešitve. Uvedba nove CRM rešitve je smiselna oziroma glede na trenutno stanje nujna. Če želi zavarovalnica slediti potrebam trga, je poglavitnega pomena dobra informacijska podpora, ki zagotavlja še boljšo povezavo podjetja s stranko. Z njo bomo lažje dosegli boljši konkurenčni položaj in rast podjetja. 115 7. PREVERBA HIPOTEZ 7.1 H1: uvedba nove rešitve CRM v zavarovalnico je smiselna Nakup nove rešitve oziroma uvedba v delovno okolje ni zgolj odločitev vodstva in projektnega tima, temveč tudi ključnih uporabnikov. Ker so poslovno potrebo prvotno zaznali uporabniki, sem se odločila preveriti, kolikšen odstotek anketiranih uporabnikov meni, da je uvedba novega CRM sistema smiselna. Primerjava rezultatov izhodnega klicnega centra je pokazala, da kar 68% anketirancev meni, da so trenutne funkcionalnosti obstoječe rešitve neustrezne. Rezultat vključuje tudi tiste, ki so se pogojno strinjali z vprašanji ankete in tako pogojno potrdili neustreznost obstoječega CRMja in orodij. V primeru, da upoštevam zgolj tiste, ki so poudarili neustreznost rešitve, je skupna ocena 43%. Rezultati izhodnega in vhodnega klicnega centra se razlikujejo. Operaterji vhodnega klicnega centra se v večini (84%) strinjajo, da je trenutna rešitev neustrezna. Delovanje obstoječega sistema je v celoti odvisno od zunanjega izvajalca. Veliko dnevnih aktivnosti klicnega centra je vezanih na dodatna plačila oziroma niso del rednega vzdrževanja. Orodje trenutno ne omogoča vpogleda v zaledni sistem in priprave naprednejših in prilagojenih poročil oziroma statistik. Podatki, pridobljeni v intervjuju z vodjo izhodnega klicnega centra, prav tako potrjujejo, da je uvedba CRM rešitve pogoj za hitrejše, kvalitetnejše in celovito obravnavo strank in možnosti segmentiranja baz strank z namenom direktnega trženja. Glede na to, da v povprečju prav tako več kot polovica vprašanih meni, da trenutno orodje ne izpoljnjuje pričakovanj, se hipoteza potrdi. 7.2 H2: na podlagi popisa procesov bomo lažje določili zahteve in potrebe Hipotezo, tako kot sem predvidevala, lahko potrdim s seznamom zahtev in poslovnih potreb, ki je na voljo v poglavju 5.2.5 Analiza zahtev za implementacijo rešitve. Seznam sem sestavila na podlagi popisa vseh procesov, ki trenutno potekajo v oddelku za komunikacijo s strankami 116 in oddelku za spremljanje zavarovanj. Pri določitvi ključnih potreb sem izhajala tudi iz zaznanih tveganj potreb in posameznih aktivnosti. Podrobna obrazložitev trenutnih aktivnosti je odlično izhodišče prenove procesov, ki bodo zajeti v CRMju. 117 7.3 H3: na podlagi analize funkcionalnosti rešitev CRM na trgu bomo lahko izbrali najbolj primerno V ožjem izboru treh ponudnikov smo na podlagi vnaprej definiranih ciljev izbrali rešitev Microsoft Dynamics CRM. Ostala sta nam zgolj dva ustrezna ponudnika. V poglavju 5.2.7 Izbor ustrezne rešitve in ponudnika je na voljo razpredelnica, v kateri smo primerjali oba ponudnika in prepoznali večjo ustreznost produkta, ki ga trži ponudnik 1. Kljub rezultatom ima, zaradi reference uspešne vpeljave CRM rešitve v zavarovalnico, boljše izhodišče ponudnik 2. Ocena funkcionalnosti je brez dvoma dober pokazatelj, kateri ponudnik ima ustreznejši produkt glede na naše zahteve. Ostale okoliščine, ki bodo vplivale na končno izbiro ponudnika, so zgolj subjektivne narave. Hipoteza se potrdi. 7.4 H4: z novo rešitvijo CRM bodo znižani stroški klicnih centrov (manjši stroški vzdrževanja, manjše število agentov na dolgi rok) Primerjava okvirnih stroškov uvedbe CRMja ponudnikov v ožjem izboru, na način prikaza stroškov v naslednjih dveh letih od predvidene vpeljave, je pokazala velike razlike med ponudniki. Poleg omenjene primerjave sem v nadaljevanju dodala tudi letni strošek vzdrževanja aplikacije, ki jo klicni center trenutno uporablja. Točni izračun zaradi različnih postavk v pogodbah ni možen, vendar je kljub temu razvidno, da ne glede na izbranega ponudnika v primerjavi z obstoječim sistemom znižamo stroške klicnih centrov. Stroški vzdrževanja bodo v povprečju 70% nižji, celotna investicija pa bo povrnjena v dveh letih in pol od uvedbe novega sistema. Hipoteza se potrdi. *Preglednica je na voljo v poglavju 5.1.2 Razvoj rešitve in stroškovni vidik. 118 8. SKLEP/ZAKLJUČEK Namen magistrskega naloge je bil opredeliti upravljanje odnosov s strankami in analizirati implementacijo sistema CRM v zavarovalnico KD. Za uspešno obvladovanje strank je danes ključna preglednost podatkov in ustrezno orodje za pregled in analizo. Zaradi vedno večjega pomanjkanja časa je pomembno, da strankam ponudimo točno tisti produkt, ki ga ob našem klicu potrebujejo. Brez dvoma bi lahko trdila, da se je omenjena zavarovalnica znašla na točki, kjer je prišlo do tehnološke diskontinuitete, ki pomeni hitre in temeljite spremembe. Zato se mora hitro prilagoditi zahtevam trga, če želi ostati konkurenčna. Iz teoretičnega dela naloge so razvidna izhodišča in potrebe tako klicnih centrov, prodajne mreže kot tudi marketinga. Ker je obvladovanje trženjskih in marketinških baz podatkov pogoj za lažje, hitrejše in učinkovitejše trženje, je za podjetje sodobna informacijska tehnologija ključna. Predstavljene prednosti rešitev na tržišču ter ponudnikov, ki tržijo orodja, so nam olajšala določiti strategijo, skladno s cilji podjetja. Med pisanjem naloge sem spoznala, da se je prenove poslovanja potrebno lotiti premišljeno, saj so z njo povezani veliki stroški. Ti so lahko še večji, če projekt uvedbe nove rešitve ni uspešen. Poleg usklajenega tima na projektu je izredno pomembno, da je projekt podprt s strani vodstva podjetja, saj se tako hitreje zaključi. Upravljanje novega CRM sistema ima, kljub napisanemu, še veliko elementov, ki so nujno potrebni za uresničitev hitrejšega tehnološkega razvoja. Ne smemo pozabiti na usposobljenost kadrov in dodatna izobraževanja, ki bodo spodbudila h kreativnosti in inovativnosti tega področja. Učinkovita implementacija je namreč možna zgolj ob koordiniranem delovanju vseh akterjev za doseganje uspešnega poslovanja in potrošnikove lojalnosti. Zavedanje vodilnih v podjetju, da bo informacijska tehnologija in z njo povezane inovacije nosilec sprememb v prihodnje, je ena izmed pomembnih dejavnikov, katera podjetja ne bodo smela zanemariti. Kot je rekel Louis Pasteur bo »sreča naklonjena pripravljenim«. 119 9. SEZNAM VIROV IN LITERATURE Anderson, J. (2006), 'Senity check: On-demand or on-premise CRM', destination CRM.com [online], Dostopno na: http://www.destinationcrm.com/Articles/WebExclusives/Viewpoints/Sanity-Check--47682.aspx, [dostop 26. novembra 2013]. Atol d.o.o. (2011) Elektronski vir, http://www.atol.si/produs/define, [dostop 25. decembra 2011]. Bauman, M. (2012) 'Kaj morate upoštevati pri izbiri sistema CRM', moj Mikro [online], Dostopno na: http://www.mojmikro.si/mreza/po_slovensko/kaj_morate_upostevati_pri_izbiri_siste ma_crm, [dostop 12. december 2013]. Bauman, M. (2012) 'Katere fukcionalnosti ima vsak CRM', markobauman.si [online], Dostopno na: http://markobauman.si/2012/02/11/katere-funkcionalnosti-ima-vsak- crm, [dostop 20. decembra 2013]. Bešter, J., Bučar, M. in Raspor, P. (2011) 'Raziskave, inovacije in tehnologija', Slovenija jutri [online], Dostopno http://www.slovenijajutri.gov.si/fileadmin/urednik/dokumenti/rit1.pdf, na: [dostop 7. aprila 2012]. Bercko, A. (2006) Odločitveni model za izbiro sistema z upravljanje odnosov s strankami, Maribor, Fakulteta za organizacijske vede. Bose, R. (2002) 'Customer Relationship Management: Key Components for IT Success', Emerald [online], Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1454050, [dostop 20. aprila 2012]. Božič, G (2007) Izgradnja odločitvenega modela za izbiro učbenika, Maribor, Fakulteta za organizacijske vede. Car, A. (2004) Motivacija in zadovoljstvo pri delu v klicnih centrih, Ljubljana, Fakulteta za družbene vede. Chen, I.J., Popovich, K. (2003) Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology. Business Process Management Journal, Vol. 9. Issue: 5 Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M. in Žnidaršič, J. (2005) Učeča se organizacija: Ustvarite podjetje znanja, Ljubljana, GV Založba. 120 Djurdjič, V. (2010) 'Raznolikost trga CRM' Monitor PRO [online], Dostopno na: http://www.monitorpro.si/si/_detajl/?id=41598, [dostop 30. decembra 2013]. Dragutinović, N. (2012) Upravljanje odnosov s strankami, Celje, Fakulteta za logistiko. Goldenberg, B. (2000) What is CRM? What is an e-customer? Why you need them now? Proceedings of DCI Customer Relationship Management Conference. Boston, MA, 27-29 June. Golob, M. (2012) 'CRM: je obvladovanje s kupci sploh potrebno?' spago [online], Dostopno na: http://www.spago.si/clanek/crm-je-obvladovanje-odnosov-s-kupci- sploh-potrebno.html, [dostop 27. novembra 2013]. Greenberg, P. (2004) CRM at the Speed of Light, Third Edition: Essential Customer Strategies for the 21. Century, New York, Mcgraw-Hill. Jereb, E., Bohanec, M., Rajkovič, V. (2003) DEXI – Računalniški program za večparametersko odločanje: uporabniški priročnik, Kranj, Moderna organizacija. KD Življenje (2011) Elektronski vir, http://www.kd- zivljenje.si/sl/inside.cp2?cid=E6F1DE1C-9F66-3E6B-BB196A6CB133CCA0&linkid=article, [6. aprila 2012]. Kopar, M. (2007) Vloga informacijske tehnologije pri razvoju bank v Sloveniji, Ljubljana, Ekonomska fakulteta. Kotler, P. (1998) Trženjsko upravljanje, Ljubljana, Slovenska knjiga. Kovačič, A., Groznik, A. in Ribič, T. (2009) Temelji elektronskega poslovanja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta. Krigsman, M. (2009) 'CRM failure rates: 2001-2009', ZDNet [online], Dostopno na: http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/crm-failure-rates-2001-2009/4967, [dostop 17. novembra 2013]. Lampert, D. M. (2010) Customer relationship management as a business process. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 25 Issue: 1 Mihelič, A. (2009) 'Kompetence prihodnosti', IBS Newsletter poročevalec [online], Dostopno na: http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/40-letnik-1-t-1vol-1-no-1/123-anton-mihelikompetence-prihodnosti, [dostop 17. aprila 2012]. Možina, S. (2002) Management: nova znanja za uspeh, Radovljica, Didakta. 121 Nguyen, B. in Mutum D. S. (2012) A review of customer relationship management: successes, advances, pitfalls and futures. Business Process Management Journal, Vol. 18. Issue: 3 Nguyen, T. H., Sherif, J. S. in Newby, M. (2007) Strategies for successful CRM implementation. Information Management & Computer Security, Vol. 15. Issue: 2 Nikolić, M. (2003) Celovito upravljanje odnosov s strankami v Telekomu Slovenije, Ljubljana, Ekonomska fakulteta. Orbanič, J. (2008) 'Opredelitev pojmov, vsebine in pomena logistične tehnologije', fl.um.si [online], Dostopno na: http://164.8.132.54/Logisticne_tehnologije/Opredelitev%20pojmov,%20vsebine%20in %20pomena%20logistične%20tehnologije.pdf, [dostop 23. aprila 2012]. Perne, T. (2002) Inovativnost v majhnih podjetjih, Ljubljana, Ekonomska fakulteta. Petrov, S. (2006) 'Zakaj uvajanje CRM sistema spodleti'', Finance.si [online], Dostopno na: http://www.finance.si/163572/Zakaj-uvajanje-sistema-CRM-spodleti, [dostop 20. novembra 2013]. Perme, M. (2012) 'CRM in slovenska podjetja v 2012', agilcon [online], Dostopno na: http://www.agilcon.si/aktualno/blog/61-crm-slovenija-2012.html, [dostop 30. decembra 2013]. Postma, P. (2001) Nova doba trženja, Ljubljana, GV Založba. Program čezmejnega sodelovanja Slovenija-Italija 2007-2013 (2011) Elektronski vir, http://www.tia.si/shared_files/Projekti/upravljanje_ustvarjalnosti_inovacij_msp.pdf, [18. aprila 2012]. Proulx, K. (2013) 'The Perks of a CRM for Businesses' Kezber [online], Dostopno na: http://www.kezber.com/blog/index.php/the-perks-of-a-crm-for-businesses/, [dostop 15. maja 2012]. Rezar, T. (2010) Vrhnji management in informacijska tehnologija v moderni organizaciji, Ljubljana, Ekonomska fakulteta. Rigby, D. K., Reichfeld, F. F. in Scheffer, P. (2002) Avoid the four perils of CRM. Harvard Business Review, Vol. 80. Stanovnik, P. in Kavaš, D. (2011/12) Inovacijski management, Maribor, Fakulteta za uporabne poslovne in družbene študije Doba. 122 Sušnik, M. (2010) 'CRM je projekt celotnega podjetja', Monitor PRO [online], Dostopno na: http://www.monitorpro.si/si/_detajl/?id=41596, [dostop 28. novembra 2013]. Thomas, J. S. in Sullivan, U. Y. (2005) Managing marketing communications with multichannel customers. Journal of Marketing, Vol. 69. Upron, D. M. in Staat, B. R. (2008) Radically Simple IT. Harvard Businee Review, (March) 118-124. Wang, Mei-Yu (2007) Introducing CRM into an academic library. Library Management, Vol. 28. 123 10. PRILOGE Priloga 1: Proces delovanja vhodnega klicnega centra Odgovornosti vključene Tveganje osebe Oddelek za komunikacijo s strankami, Stranka - Goljufija z vidika identifikacije stranke - Napaka pri vnosu podatkov o stranki v sistem - Pomanjkljivi podatki o stranki - Izbris strankinega elektronskega sporočila - Prejem elektronskega sporočila v mapo neželena pošta - Posredovanje strankinega sporočila na neaktiven elektronski naslov KD Življenja - Varstvo osebnih podatkov Operater oddelka za komunikacijo s strankami, Stranka Proces delovanja vhodnega klicnega centra Naloge Thursday, December 22, 2011 Sprejemanje strankinih vprašanj preko e pošte in vhodnih klicev E pošta Faks Pismo Vzpostavitev kontakta s stranko Posredovanje napačnega odgovora Operater oddelka za komunikacijo s strankami, Stranka - Skrbnik ni dosegljiv - Operater poda napačno številko Ali stranka razmišlja o odkupu? DA SKOS posreduje kontaktno številko skrbnika stranki, ki želi odkup Operater posreduje številko skrbnika v primeru, če stranko zanima odkup zavarovanja in še ni v postopku odkupa. Reševanje odkupa je popisan v proces Delovanja spremljanja zavarovanj reševanje odkupov(SKOS) NE Operater oddelka za komunikacijo s strankami - Vodenje evidence preverb v Excel tabeli - Pomanjkljiv ali napačen vpis v tabelo preverb - Izbris podatkov v tabeli preverb Ali je mogoče stranki odgovoriti takoj? NE Tabela preverb DA Operater oddelka za komunikacijo s strankami, Stranka - Posredovanje napačnega ali nepopolnega odgovora Vpis strankinega vprašanja v tabelo preverb Odgovor stranki glede zastavljenega vprašanja Strokovne službe KDŽ, Operater oddelka za komunikacijo s strankami - Napake pri obdelavi informacij - Posredovanje vprašanja napačni osebi - Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb - Prejem nepopolnega ali napačnega odgovora Ali je stranka zadovoljna z odgovorom? NE Operater oddelka za komunikacijo s strankami, Stranka DA - Napačno zavedene aktivnosti pri stranki - Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v tabeli preverb - Stranka ne prejme odgovora zaradi polnega poštnega nabiralnika Zaključek komuniciranja s stranko Pridobitev odgovora strokovnih služb Strokovne službe KDŽ za pridobivanje odgovora so Oddelek obdelave zavarovanj, Oddelek za razvoj zavarovanj, Oddelek za premijsko računovodstvo in Oddelek zavarovalnih primerov Page 1 Vir: Lasten 124 Priloga 2: Proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov portfelja Proces sprejema stranke na sedežu podjetja in v regijskih pisarnah skrbnikov Odgovornosti Naloge portfelja vključene Tveganje osebe Oddelek za spremljanje zavarovanj, Stranka - Prihod stranke izven časa uradnih ur - Stranka sama počaka v pisarni - Goljufija z vidika identifikacije stranke - Pomanjkljivi podatki o stranki Skrbnik portfelja, Stranka - Goljufija z vidika identifikacije stranke - Pomanjkljivi podatki o stranki Thursday, December 22, 2011 Sprejem stranke na sedežu podjetja Vzpostavitev osebnega kontakta s stranko Ali je mogoče stranki odgovoriti takoj? NE DA Skrbnik portfelja, Stranka - Posredovanje napačnega ali nepopolnega odgovora Odgovor stranki glede zastavljenega vprašanja Strokovne službe KDŽ, Skrbnik portfelja Pridobitev odgovora strokovnih služb - Nedosegljivost odgovornih oseb - Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb - Napake pri obdelavi informacij Ali je stranka zadovoljna z odgovorom? Strokovne službe KDŽ za pridobivanje odgovora so Oddelek obdelave zavarovanj, Oddelek za razvoj zavarovanj, Oddelek za premijsko računovodstvo in Oddelek zavarovalnih primerov NE DA Skrbnik portfelja, Stranka - Napačno zavedene aktivnosti pri stranki - Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v tabeli preverb Zaključek komuniciranja s stranko Page 1 Vir: Lasten 125 Priloga 3: Proces delovanja podpore svetovalcem Odgovornosti vključene osebe Proces delovanja podpore svetovalcem Tveganje Naloge Thursday, December 22, 2011 Oddelek za komunikacijo s strankami, Svetovalec/Zastopnik - Goljufija z vidika identifikacije svetovalca - Napaka pri vnosu podatkov o stranki v sistem - Napaka pri obdelavi informacij - Pomanjkljivi podatki o stranki - Izbris svetovalčevega elektronskega sporočila - Prejem elektronskega naslova v mapo neželena pošta - Posredovanje strankinega sporočila na neaktiven ali neustrezen elektronski naslov za svetovalce - Varstvo osebnih podatkov Oddelek za komunikacijo s strankami, Svetovalec/Zastopnik - Posredovanje napačnega odgovora Oddelek za komunikacijo s strankami - Vodenje evidence preverb v Excell ovi tabeli - Pomanjkljiv ali napačen vpis v tabelo preverb - Izbris podatkov v tabeli preverb Vzpostavitev kontakta na pobudo svetovalca preko klica ali vhodne elektronske pošte Vzpostavitev kontakta s svetovalcem Ali je mogoče svetovalcu odgovoriti takoj? Tabela preverb NE Vpis vprašanja v tabelo preverb DA Oddelek za komunikacijo s strankami, Svetovalec/Zastopnik - Posredovanje napačnega odgovora Oddelek za komunikacijo s strankami, Svetovalec/Zastopnik, Strokovne službe KDŽ - Napake pri obdelavi informacij - Posredovanje vprašanja napačni osebi - Prevelik časovni zamik pri prejemu odgovora strokovnih služb - Prejem nepopolnega ali napačnega odgovora Oddelek za komunikacijo s strankami, Svetovalec/Zastopnik - Napačno zavedene aktivnosti pri stranki - Napačen vpis oz. napačno zabeležen status v tabeli preverb - Svetovalec ne prejme odgovora zaradi polnega poštnega nabiralnika Odgovor svetovalcu glede zastavljenega vprašanja Pridobitev odgovora strokovnih služb Ali je svetovalec zadovoljen z odgovorom? Strokovne službe KDŽ za pridobivanje odgovora so Oddelek obdelave zavarovanj, Oddelek za razvoj zavarovanj, Oddelek za premijsko računovodstvo in Oddelek zavarovalnih primerov NE DA Zaključek komuniciranja s svetovalcem Page 1 Vir: Lasten 126 Priloga 4: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov Odgovornosti vključene osebe Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov Oddelek za spremljanje zavarovanj, Stranka, Oddelek za zavarovalno tehnologijo Naloge Thursday, December 22, 2011 Tveganje Prejem seznama zahtevkov za izplačilo odkupne vrednosti polic, nižanja premij Seznam zahtevkov - Ne-poslan seznam - Pošiljanje nezaščitenih seznamov (odkupne vrednosti, nižanje) preko elektronske pošte - Neustrezni podatki (odkupna vrednosti, nižanje) - Prevelik časovni razmik pri pošiljanju novega seznama Vodja skrbnikov portfelja Priprava podatkov za nagovor stranke - Nevarnost napak pri razporeditvi seznama (odkupna vrednost, nižanje) med sodelavci - Napake pri obdelavi informacij Skrbnik portfelja, Stranka Kontakt s stranko (telefonsko, v pisarni, pri stranki doma) - Goljufija z vidika identifikacije stranke NE Operater oddelka za komunikacijo s strankami, Stranka Ali smo uspeli stranko priklicati? - Skrbnik ni dosegljiv - Operater poda napačno številko SKOS posreduje kontaktno številko skrbnika stranki, ki želi odkup Operater posreduje številko skrbnika v primeru, če stranko zanima odkup zavarovanja in še ni v postopku odkupa. Reševanje odkupa je popisan v proces Delovanja spremljanja zavarovanj reševanje odkupov(SKOS) DA Skrbnik portfelja, Stranka - Goljufija z vidika identifikacije stranke Ali je stranka rešitev sprejela? NE Stranka pokliče skrbnika DA Skrbnik portfelja, Oddelek obdelave zavarovanj - Prepozno oddan zahtevek za odkup - Neoddan zahtevek za odkup Odkup zavarovanja Ali stranka želi osebni kontakt? DA NE Skrbnik portfelja - Neustrezna dokumentacija NE Priprava dokumentacije za izbrano rešitev Obrazec za izbrano rešitev Page 1 127 Odgovornosti vključene osebe Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje odkupov Naloge Thursday, December 22, 2011 Tveganje NE Skrbnik portfelja Pripravi se dokumentacija za izbrano rešitev za pošiljanje po pošti - Neustrezna dokumentacija Obrazec za izbrano rešitev Skrbnik portfelja, Stranka - Pozabljena ali izgubljena pošta - Napačno poslana pošta - Prevelik časovni razmik pri pošiljanju pošte in dostavi zahtevane dokumentacije k stranki NE Stranka prejme zahtevane dokumente Podpisan obrazec za izbrano rešitev Skrbnik portfelja, Stranka, Oddelek obdelave zavarovanj - Napačno posredovana dokumentacija - Neposrdeovana dokumentacija - Nepravočasno posredovana dokumentacija Vodja oddelka za spremljanje zavarovanj, Skrbnik portfelja - Napačni zajem podatkov - Nepošiljanje poročil - Poročila poslana prepozno Skrbnik posreduje zahtevo na zavarovalnico Ali stranka posreduje potrebne dokumente? DA Podpisan obrazec lahko vsebuje dokumente za odkup, sprememba sklada, kapitalizacijo, predujem ali nižanje premije. Posredovanje poročil vodji ter priprava statistične analize Podpisan obrazec za izbrano rešitev Page 1 Vir: Lasten 128 Priloga 5: Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov Odgovornosti vključene osebe Proces delovanja spremljanja zavarovanj – reševanje neplačnikov Oddelek za spremljanje zavarovanj, Stranka, Oddelek za zavarovalno tehnologijo - Ne-poslan seznam - Pošiljanje nezaščitenih seznamov (neplačniki) preko elektronske pošte - Neustrezni podatki (neplačniki) - Priprava seznama na neustrezen datum - Prevelik časovni razmik pri pošiljanju novega seznama Vodja skrbnikov portfelja - Nevarnost napak pri razporeditvi seznama (neplačniki) med sodelavci - Napake pri obdelavi informacij Skrbnik portfelja, Stranka - Goljufija z vidika identifikacije stranke Naloge Thursday, December 22, 2011 Tveganje Seznam zahtevkov Prejem seznama neplačnikov Priprava podatkov za nagovor stranke Kontakt s stranko NE Ali smo stranko priklicali? DA Skrbnik portfelja, Stranka Ali je stranka rešitev sprejela? NE Zaključek komuniciranja s stranko DA Skrbnik portfelja - Neustrezna dokumentacija Skrbnik portfelja, Stranka - Pozabljena ali izgubljena pošta - Napačno poslana pošta - Prevelik časovni razmik pri pošiljanju pošte in dostavi zahtevane dokumentacije k stranki Vodja oddelka za spremljanje zavarovanj, Skrbnik portfelja - Napačni zajem podatkov - Nepošiljanje poročil - Poročila poslana prepozno Priprava dokumentacije za izbrano rešitev Pripravi se dokumentacija za izbrano rešitev za pošiljanje po pošti Posredovanje poročil vodji ter priprava statistične analize Obrazec za izbrano rešitev Podpisan obrazec za izbrano rešitev Page 1 Vir: Lasten 129 Priloga 6: Proces spremljanja reševanja pritožb Spremljanje reševanja pritožb Prejem pritožbe Klic stranke – obvestilo o prejemu pritožbe Preslikava pritožbe, vpis v Register, odprtje e-arhiva Ali lahko pritožbo klasificiramo? Register, e-arhiv NE Odločitev predsednika pritožbene komisije DA Dodelitev pritožbe imenovanemu delavcu in določitev roka Spremljane nerešenih pritožb Ali je pritožba rešena? NE Opominjanje imenovanega delavca pred iztekom roka DA Arhiviranje pritožbenih spisov, zapiranje e-arhiva, vpis v Register Priprava in pošiljanje poročila Vir: Lasten 130 Priloga 7: Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank Odgovornosti vključene osebe Tveganje Služba za korporativni marketing, Oddelek zavarovalne tehnologije, Oddelek obdelave zavarovanj, Področje Trženja, Vodja klicnega centra - Nepravočasno poslane oz nepostlane baze strank - Nepopolni oz. napačni podatki v bazi strank Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank Naloge Friday, May 04, 2012 Baza kontaktnih podatkov strank Baze podatkov za potrebe klicne akcije: - Promocijske akcije – Služba za korporativni marketing - Akcija Neplačniki 1. Opomin – Oddelek zavarovalne tehnologije - Akcija preverjanja naslova strank – Oddelek obdelave zavarovanj Baze kontaktnih podatkov strank za Klicni center DA Ali imamo med bazami tudi bazo za preverjanje naslova stranke? NE NE Organizator v klicnem centru ali Vodja klicnega centra - Nepopolni oz. napačni podatki v bazi strank Pregled in priprava baze za uvoz Ali je baza ustrezna? DA Vodja klicnega centra, Zunanji izvajalec - Napaka pri uvozu - Napaka podvojenih zapisov strank - Izgubljene stranke Organizator v klicnem centru ali Vodja klicnega centra - Nepravočasna oz. neizločitev strank Služba za korporativni marketing, Oddelek zavarovalne tehnologije, Področje Trženja, Klicni center - Priprava neustreznega prodajnega nagovora za stranke - Nepopolna navodila za izvajanje akcije Pri akciji Otroci 1 leto uvoz baze v klicno aplikacijo naredimo sami. Baza vseh strank za klicanje Uvoz baze v klicno aplikacijo DA Izločanje strank, ki so na seznamu odjave od obveščanja Baza uvoženih strank za klicanje Priprava telefonskega nagovora in navodila za izvajanje klicne akcije pripravimo skupaj z naročnikom akcije. Naročnik je lahko: - Področje trženja - Služba za korporativni marketing ali - Oddelek zavarovalne tehnologije. Telefonski nagovor in navodila za klicno akcijo Priprava telefonskega nagovora Oddelek obdelave zavarovanj, Operater v klicnem centru, Stranka - Nedosegljivost stranke zaradi napačne številke - Nepravilno zaključevanje strank Stranke ni možno priklicati Administrator v klicnem centru Aktivnost klicanje strank se navezuje tudi na „Proces vrnjene pošte“ Oddelka obdelave zavarovanj. DA Klicanje strank - Nepravilno zaključevanje strank NE Ali so našli novo kontaktno številko? Administrator v klicnem centru - Vnos napačne telefonske številke - Ni možno najti telefonske številke Ali smo priklicali stranko? NE Preverjanje kontaktne številke stranke DA Page 1 131 Odgovornosti vključene osebe Tveganje Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank Excel tabela s strankami za preverbo naslova z novimi statusi DA Stranka, Operater v klicnem centru, Oddelek obdelave zavarovanj - Nepravilno vpisan nov naslov stranke v Excel tabeli - Stranke se ne pokliče - Nepravilno vpisan status stranke Naloge Friday, May 04, 2012 Ali je namen klica pridobitev novega naslova? Aktivnost Vpis novega statusa stranke v Excel tabelo se navezuje tudi na „Proces vrnjene pošte“ Oddelka obdelave zavarovanj. Vpis novega statusa stranke v Excel tabelo DA NE Ali je namen klica obveščanje o prvem opominu? DA NE Operater v klicnem centru, Stranka - Nepravilno zaključevanje strank Ali stranka želi termin? Stranka ne želi termina NE DA Operater v klicnem centru, Stranka - Napačno zaključena stranka - Nepopolna opomba termina - Nepravilni podatki stranke Dogovor termina s stranko DA Ali stranka želi termin za pregled zavarovalne police? NE Operater v klicnem centru, Stranka Stranka je opomnjena - Opominjamo napačno stranko Organizator v klicnem centru ali Vodja klicnega centra - Napaka pri uvozu dogovorjenih terminov iz klicne aplikacije v CRM Uvoz termina iz klicne aplikacije v CRM Administrator v klicnem centru - Nepopolna prepoznava strank Prepoznava strank Organizator v klicnem centru ali Vodja klicnega centra, Področje trženja - Nepravilno posredovanje terminov prodajnim mrežam - Posredovanje dogovorjenih terminov z nepopolno opombo Pošiljanje terminov organizatorjem tržne mreže Posredovanje dogovorjenih terminov preko aplikacije CRM Page 2 Vir: Lasten 132 Priloga 8: Proces klicne akcije otroci 1. leto Odgovornosti vključene osebe Tveganje Proces klicne akcije otroci 1 leto Zunanji izvajalec, Organizator v klicnem centru Sistemski seznam strank otroci 1 leto Prejem sistemskega seznama strank otroci 1 leto - Nepopolni oz. napačni podatki v bazi strank - Nedelovanje sistema - Neodzivnost zunanjega izvajalca - Nepravočasna odzivnost zunanjega izvajalca Ali je stranka primerna za klicanje? Organizator v klicnem centru - Napačna izločena stranka - Neizločena stranka, ki je odjavljena iz obveščanja DA Organizator v klicnem centru - Sistem ne izvozi vseh podatkov oz jih izvozi pomanjkljivo Naloge Friday, April 20, 2012 Excel tabela za pripravo čestitk NE Seznam za klicanje strank otroci 1 leto nam pripravi sistem ICECUBE(Heksagon d.o.o.). Sistem pripravi seznam otrok, ki bodo v 14 dneh prvič praznovali rojstni dan. Stranke, ki niso primerne(pregledamo njihove statuse iz baze novorojenčki) moramo ročno prečistiti. Stranko izločimo iz seznama Sistemski seznam strank otroci 1 leto Uvoz v Excel tabelo Vodja klicnega centra Uvoz baze v klicno aplikacijo - Napaka pri uvozu - Napaka podvojenih zapisov strank - Izgubljene stranke Bazo samostojno uvozimo v klicno aplikacijo po 14 dneh, ko smo pripravili bazo in poslali čestitke. Proces se nadaljuje s procesom Proces klicanja obstoječih in potencialnih strank. Baza vseh strank za klicanje Organizator v klicnem centru - Napačna postavitev nalepk v programu (zamik pri tisku) Izdelava nalepk za pošiljanje čestitk ob rojstnem dnevu Operaterji v klicnem centru - Napačen predtiskan dopis(dopis za dvojčka damo v čestitko za enega otroka) Operaterji v klicnem centru, Zunanji izvajalec - Pošiljke niso bile dane v predalnik - Napačen naslov strank(stranka se je preselila …) Kuvertiranje čestitk ob rojstnem dnevu Dostava pošiljk v predalnik za pošiljanje po pošti Page 1 Vir: Lasten 133 Priloga 9: Proces obdelave doživetij Odgovornosti vključene osebe Tveganje Sektor razvoja zavarovanj in zavarovalnih primerov, Vodja klicnega centra - Nepravočasno poslana baza - Neposlani oz napačni podatki Organizator v klicnem centru - Manjkajoči podatki Administrator v klicnem centru - Vnos napačnih telefonskih številk - Ni možno najti telefonske številke Organizator v klicnem centru, Področje trženja - Napačno dodeljena doživetja - Premalo poslanih daril Organizator v klicnem centru, Področje trženja - Neposlana oz prepozno poslana poročila o realizaciji terminov - Napačno vneseno poročilo - Napačno zaključena stranka Proces obdelave doživetij Naloge Tuesday, April 17, 2012 Prejem baze doživetij Baza doživetij Pregled in priprava baze za pošiljanje Dopolnitev baze s telefonskimi številkami Dodelitev doživetja in pripadajočih daril na podlagi prodajne poti Prejemanje poročil o opravljenih terminih in njihovi uspešnosti Excel baza doživetij s kontaktnimi podatki Poročilo o opravljenih terminih Klicni center preda darila in strankin kontakt področju trženja. Področje trženja je dolžan poslati poročilo o realizaciji terminov, saj je le to predpogoj za ugotavljanje delovne uspešnosti svetovalcev za osebna zavarovanja in/ali zastopniških kandidatov. Page 1 Vir: Lasten 134 Priloga 10: Proces obračun plač študentskega dela v KC Odgovornosti vključene osebe Tveganje Proces obračun plač študentskega dela v KC Naloge Tuesday, April 17, 2012 Operater, Vodja klicnega centra, Tajništvo uprave - Nepopolni oz. napačni podatki o prisotnosti Prejem evidence prisotnosti študentov Vodja klicnega centra, Področje trženja Ugotavljanje upravičenosti do izplačila stimulacije - Napačno ugotovljena upravičenost do stimulacije Evidenca prisotnosti študentov Excel tabela realiziranih terminov Ali je operater upravičen do stimulacije? DA Vodja klicnega centra - Napačen izračun stimulacije in fiksnega dela plače Izračun stimulacije oz. variabilnega dela plače NE Vodja klicnega centra - Napačno pripravljen obračunski list Priprava obračunskega lista Vodja klicnega centra, Zunanji izvajalec - Napačno ali nepopolno poslan obračunski list Pošiljanje obračunskega lista na študentski servis Vodja klicnega centra - Dokumentacija se ne arhivira - Dokumentacija se založi Arhiviranje kopij evidenčnega in obračunskega lista Obračunski list Evidenčni in obračunski list Page 1 Vir: Lasten 135 Priloga 11: Anketni vprašalnik izhodni klicni center SPOL: M / Ž STAROST:______ STOPNJA IZOBRAZBE: a) osnovna šola b) srednja šola c) visoka šola d) višja šola e) drugo 1. Trenutna klicna aplikacija je pregledna? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 2. Aplikacija deluje nemoteno (ne zmrzuje). a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 3. Za delo imam na voljo vse podatke, ki jih potrebujem. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 136 4. Od trenutka, ko prižgem računalnik do klica prve stranke, potrebujem manj kot 2 min. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 5. Zgodovna kontaktov s stranko je pregledna (čas klica, trajanje, uspešnost predhodnega klica). a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 6. S pomočjo iskalnika strank brez problema in hitro najdem stranko. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 7. Aplikacija omogoča vpogled v sklenjena zavarovanja strank in saldo plačil. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 8. Uspešnost dogovarjanja terminov bi bila večja če bi sistem omogočal tudi fiksno terminiziranje (dogovor s stranko za točno uro obiska svetovalca). a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 9. Pisanje dogovora s stranko je zamudno. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 137 10. Stanje opomnikov in njihova pomembnost je pregledna. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 11. Avtomatski opomniki (sistem bi jih sam postavil v klicno vrsto in ne bi bilo potrebno klikniti na posamezni zaznamek) bi olajšali moje delo? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 12. Sam/a lahko preverim številko v primeru neobstoječe številke. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 13. Aplikacijo omogoča zapis več telefonskih številk (več kot dve). a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 14. Obdelava stranke (od zaključka klica ene stranke, vpis dogovora, zaznamka itd. do klica druge stranke) poteka zelo hitro. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 15. Aplikacija omogoča takojšen vpogled v vključenost stranke v ostale klicne akcije. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 16. Zlahka »prehajam« iz ene klicne akcije v drugo. 138 a) b) c) d) e) 1 2 3 4 5 17. Za končni pregled dela (ko zaključim z delom) v primeru iskanja in popravkov napak pri obravnavi potrebujem manj kot 5 min. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 18. Sistem, ki omogoča vpogled v bazo znanja (novosti o produktih, aktualni nagovori, Q&A, pogoji, seznami poslovalnic, itd) bi mi olajšal delo. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 19. Anketiranje preko aplikacije bi bilo lažje, hitrejše in preglednejše. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 20. V vsakem trenutku vem, kakšna je uspešnost mojega dela s pomočjo aplikacije. a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 139 Priloga 12: Anketni vprašalnik vhodni klicni center SPOL: M / Ž STAROST:______ STOPNJA IZOBRAZBE: a) osnovna šola b) srednja šola c) visoka šola d) višja šola e) drugo 1. Podpora uporabnikom bi bila efektivnejša, če bi vse podatke pridobil/a s pomočjo ene aplikacije. a) da b) ne 2. Lažjo komunikacijo s stranko mi omogoča takojšen vpogled v sklenjena zavarovanja strank in saldo dolga. a) da b) ne 3. Pri svojem delu podatke o strankah beležim v excel. a) da b) ne 4. Zaradi dela z excelom sem pogosto zasledil/a napake v zapisih. a) da b) ne 140 5. V primeru, da stranki ne uspem podati celotnega odgovora vprašanje posredujem podpornim službam. a) da b) ne 6. 10% strankam posredujemo celovit odgovor naslednji dan zaradi vključnosti podpornih služb v pripravo odgovora. a) da b) ne 7. Ker evidenca klicev strank poteka preko excela, ne vem kdaj je odgovor podpornih služb vpisan v tabelo, zato je potrebno redno preverjati stanje odprtih in zaključenih preverb. a) da b) ne 8. V primeru, da ista stranka v enem dnevu pokliče večkrat traja nekaj časa, da najdem vsebino preteklih pogovorov v excelu. a) da b) ne 9. Zaradi prepoznave številke vhodnega klica bi pohitril/a moje delo. a) da b) ne 10. Pregled zgodovine kontaktov s stranko bi omogočil hitrejšo obdelavo klicev strank. a) da b) ne 11. Želel/a bi vedeti, če prejmem klic VIP stranke (z več policami). a) da b) ne 12. S pomočjo iskalnika strank brez problema najdem stranko. a) da b) ne 13. S pomočjo iskalnikov strank brez problema in hitro najdem vse podatke o strankah. a) da b) ne 14. Včasih sem v dilemi, kakšen dopis je bil poslan stranki s strani podjetja. a) da b) ne 141 15. Komunikacija s stranko bi bila lažja, če bi imel/a k stranki pripete vse njej posredovane dopise. a) da b) ne 16. Poleg zgodovine klicev stranke bi bilo smiselno dodati tudi zgodovino e-mail komunikacije s stranko. a) da b) ne 17. Pri stranki bi moralo biti zavedeno ali je v preteklosti poslala pritožbo in kako smo jo rešili. a) da b) ne 18. Vpogled v bazo znanja (novosti o produktih, aktualni nagovori, Q&A, pogoji, seznami poslovalnic, itd) bi omogočil lažji pretok znanja in ažurnost informacij. a) da b) ne 19. V vsakem trenutku vem, kakšna je uspešnost mojega dela. a) da b) ne 20. Snemanje pogovorov bi bila dobra osnova za tedenske briefinge in gradivo za nadgradnjo komunikacije. a) da b) ne 142 Priloga 13: Analiza ankete izhodni klicni center 143 144 Priloga 14: Analiza ankete vhodni klicni center 145 146 147
© Copyright 2024