CASE SAMLING Danmarks ledende Business Execution Consultants Nå dit mål! Kære topleder i Danmark Du har garanteret udarbejdet masser af planer og sat mange mål bare det seneste år i din virksomhed. Prøv engang at se på hvor mange af de planer der ikke blev gennemført og hvor mange mål, der ikke blev nået. Beregn så hvad værdien havde været, hvis de var blevet nået. Tallet er skræmmende højt for de fleste. Spørg så til sidst dine mellemledere, hvad der skal til for, at de rent faktisk når målene og gennemfører planerne. I vores arbejde møder vi dagligt topledere og mellemledere. Mange af de mål, de sætter sig, når de aldrig, og det skyldes, at de ikke har mod, konsekvens og udholdenhed til at lede deres hold til at gennemføre planen. Men det gjorde cheferne i de virksomheder, du møder på de næste sider. De oplevede øget eksekvering og nåede større resultater. Det er det, vi i Qeep har arbejdet med i mere end 12 år. Vores undersøgelser viser, at kun 15 % af danske mellemledere har høj evne til at være ambitiøse og stærkt eksekverende. Men hvad nu hvis tallet var 75%? Hvad nu hvis ¾ af alle danske ledere var ambitiøse, konsekvente og udholdende? Vi ved, at vi øger vores konkurrencekraft, når vi øger ledernes evne til at eksekvere. I den bog du sidder med, finder du eksempler på, hvordan coaching af ledere i at være mere konsekvente, udholdende og motiverende, har ført til ekstraordinære resultater i en række virksomheder. Hvor mange flere produkter ville så blive klar til lancering i tide? Hvor mange flere værktøjsskift på maskiner ville ske indenfor tidsrammen? Hvor mange salgschefer ville nå deres salgsmål? Hvor meget ville vores konkurrenceevne vokse? Når vi taler om eksekveringsevne, taler vi om evnen til at få et team af kolleger til at skabe et gennembrud til tiden, på budget og med det aftalte output. Det kan være udvikling af et nyt produkt eller salg til 20 % flere kunder end sidste år. God læselyst. Daimler biler – Fra underskud til overskud på ét år Urealistisk mål: Fjerne underskud på 47 mio. på ét år Opnået mål: Overskud Løsning: Performance Management Program – 10/10/85 Udfordringen Gammel vane Daimler Biler var en topstyret organisation, hvor medarbejderne ikke tog ansvar for fælles mål. Det medførte et underskud i virksomheden på 47 millioner kroner. Hvis det skulle vendes, krævede det, at den nye direktør i 2003, Per V. Rasmussen, fik ændret attituden blandt ledere og mellemledere, så de påtog sig mere ansvar. Daimler Biler var en topstyret organisation. Når noget gik galt, var det vigtigere at forklare hvorfor end at svare på, hvad der skulle gøres for at nå målene. Derfor påtog ledere og mellemledere sig ikke ansvar og arbejdede ikke mod fælles mål. taxi-selskab om at indkalde biler til service med kort varsel, hvis der opstod pludselige huller i kalenderen. Ny adfærd Forløbet Qeep hjalp i første omgang Daimler Biler med at opstille en række gennembrudsmål som fik navnet: 10/10/85. Salgsafdelingen skulle tjene 10 millioner kroner, administrationen skulle spare 10 procent og værkstederne skulle op på en fakturerbar arbejdstid på 85 procent. Qeep coachede ledere og mellemledere og hjalp dem til at eksekvere deres personlige handlingsplaner og holde fokus på mål og resultater. Ledere og mellemledere begyndte at fokusere på, hvad de kunne ændre for at nå deres ambitiøse mål, i stedet for som tidligere at fokusere på, hvordan de kunne undgå at begå fejl. De tog ansvar! Det medførte masser af konkrete forandringer, som alle førte frem mod virkeliggørelsen af 10/10/85. Parkeringsfaciliteterne blev bygget om, så man sparede tid, når en bil var til service. Reservedelsekspedienterne blev flyttet fra lageret til værkstedet, så de kunne hente reservedele til mekanikerne, der før stod i kø til dem. Værkførerne indgik en aftale med et Den nye attitude blandt lederne medførte også store organisatoriske ændringer. Kommunikationen blev forbedret, medarbejdernes arbejde mere resultatorienterede og arbejdsgangene blev ændret. Resultatet • Årsresultatet blev forbedret med 52,5 millioner kr. før skat 10 • Overskud i salgsafdelingen • Bruttoavance pr. solgt bil steg med flere hundrede procent • Effektiviteten på værkstedet blev øget fra 57 til 82 procent • Kraftigt forøget faktureringshastighed på alle værksteder 85 • Kortere ventetid på reservedele • Øget beslutningshastighed Hvis jeg havde valgt et traditionelt konsulenthus, så havde jeg fået en fin rapport, der fortalte mig, at nu skal du nedbringe dit lager, og du skal gøre sådan og sådan for at nå et resultat. Men vi var aldrig kommet til at nå resultatet, fordi vi havde brug for noget andet på det tidspunkt! - Adm. direktør Per V. Rasmussen 10 Helten Det urealistiske mål Organisationen Det er værkføreren, Erik Bo Pedersen, der er helten i denne sag! Det lykkedes ham at løfte effektiviteten markant, samtidig med at han holdt en høj udnyttelse på værkstedet i Hillerød. Daimler Biler satte sig det helt urealistiske mål at vende et stort underskud til et stort overskud – og nåede det! Daimler Biler hedder i dag Mercedes Benz CPH. Det er en af Danmarks største bilvirksomheder og beskæftiger godt 100 medarbejdere i seks bilhuse i hovedstadsområdet. Sterling – 7-9-13 Love Is in the Air Urealistisk mål: Fra et underskud på 800 mio. kr. til overskud Opnået mål: Overskud på driften Løsning: Eksekverbar Strategi og Performance Management programme Udfordringen I 2005 fusionerede Sterling Airlines og Maersk Air via en ny Islandsk ejer og leverede samtidig et samlet underskud på 800 mio. kr. Det samlede selskab har i alt 1600 ansatte – heraf 70% fra Maersk Air. 9 ud af 10 i ledelsen var derimod Sterling ledere, som ønskede at udbrede deres lavprisforretningsmodel til hele selskabet og opnå overskud på 12 måneder. Forløbet På en Gennembrudsworkshop forpligtede ledelsen sig til at skabe overskud i Sterling via de mål, som blev kaldt 7-9-13 (max. 700 kr. i omkostning pr. produceret flysæde – min. 900 kr. i indkomst pr. produceret flysæde – Min. 13.000 stk. flysæder solgt pr. dag). Herefter etablerede de – sammen med Qeep – en designproces, som involverede selskabets mellemledere. Mere end 200 mellemledere og andet personale identificerede de kritiske faktorer for at nå 7-9-13 og genererede løsninger til, hvordan de skulle håndteres. Mellemlederne blev både coachet i selv at forpligte sig til løsningerne og i at formidle dem til deres personalegrupper. Virksomhedens mellemledergruppe coachedes derefter intensivt i resultatlederskab frem til målet. Gammel vane En række gamle vaner stod i vejen for at nå målene. Ledelsen lagde normalt planerne, og ledelsen havde ansvar for at de blev gennemført. Det betød, at kun ca. 50 % af planerne rent faktisk blev gennemført. Der blev kun fulgt op én gang om måneden, når de økonomiske rapporter forelå. Man mente ikke, at der var grund til at følge op oftere, da finansafdelingen ikke havde tal klar inden. Blandt piloterne var der den opfattelse, at ”jeg flyver ikke med en Rød/Blå kollega i venstrestolen” (kaptajnens stol). Og de fleste af personalet mente, at hvis de fulgte reglerne og procedurerne for deres job, så var de en succes. Det er ledelsens ansvar, om det giver resultat. Ny adfærd Piloterne fik brudt deres udfordring med at løse cockpitopgaven effektivt med blanding af personale fra begge selskaber. Samtidig kom der fokus på resultater, så eksempelvis ”on time performance” og ”fuel saving” blev et nyt effektivt fællesskab. Kabinecheferne tog ansvar for salgsresultatet på flyvningerne. Bevidstheden om at hver ekstra sandwich solgt pr. afgang kunne skabe to mio. kr. på bundlinjen skabte salgsdrive ombord med kraftigt øget salg til følge. Det øgede fokus på salg ombord blev i øvrigt opfattet af passagererne som en forbedring af service, da man nu fik langt bedre information om ens valgmuligheder. Kabine, piloter, maintenance, ground staff, ledelse, finance og customer service fulgte alle op på deres resultater på timebasis – dagligt og ugentligt. De formidlede også selv resultaterne videre til ledelse og kollegaer. Mellemledelsen – ikke finansafdelingen – blev ”business intelligence” omdrejningspunktet for virksomhedens status. Helten Online marketing manager, Morten Vilsen, kom til Sterling fra et Nordjysk rejsebureau. Morten besluttede sig for at gøre Sterling til Danmarks første online flyselskab. Ved udgangen af 2006 opnåede Sterling, at 86% af alle bookinger fra kunder var online, samt at de besad Skandinaviens største kommercielle CRM database af kunder. Resultatet • Salget blev øget med 500 % på et år • Driften opnåede overskud Det urealistiske mål Sterling nåede alle tre mål, men de 700 kr. i produktionsomkostning pr. flysæde kom så sent på året, at selskabet manglede 80 millioner på bundlinjen. • Selskabet gik samlet fra et EBIT på -800 millioner til et EBIT på -80 millioner – på 12 måneder • Omkostningen pr. fløjet km. blev reduceret med 30 % • Salg pr. passager øgedes med + 1000 % Organisationen Etableredes som charterselskab i 1962 af Ejlif Krogager for at flyve Tjæreborgs gæster. Selskabet genetableredes i 1993 efter en konkurs og blev overtaget af det norske rederi Fred Olsen, der tidligere havde drevet luftfart i eget navn. Denne inkarnation af Sterling solgtes i 2005 til en gruppe islandske investorer ledet af Palmi Harraldsson via hans investeringsselskab Fons Eignahaldsverlag. Sterling Airways Kommanditaktieselskab havde på det tidspunkt en flåde på 10 Boeing 737-800 fly og 600 ansatte. Selskabet gik i forhandlinger med A.P. Møller om overtagelsen af det voldsomt tabsgivende Maersk Air. Efter overtagelsen af Maersk Air havde selskabet, der nu hed Sterling Airlines A/S 29 fly og 1.600 ansatte. Sterling Airlines A/S gennemgik i perioden 2005 til 2007 et markant turnaround. Vi gik fra at tænke traditionel service og hygge til at tænke kommerciel effektivitet og eksekverings hastighed. Vore medarbejdere gik fra at være de langsomste og mindst transformationsvillige til at blive de hurtigste og mest produktive i branchen – på 15 måneder. Vi gik fra at være Blå stue (Maersk Air) og Rød stue (Sterling), der ikke ville samarbejde, til at være ét samlet lavpris flyselskab, der profitabelt udkonkurrerede alle andre på innovation og effektivitet. - Stefan Vilner CCO, Sterling Airlines A/S Hillerød Hospital – Genfødsel PERSO PATIEN T PERFO RMAN CE NALE Urealistisk mål: At fjerne underskuddet og nedbringe ventelisterne Opnået mål: Overskud og kortere ventelister Løsning: Performance Management Program – Overhold budgettet Udfordringen Gammel vane I 2005 havde Gynækologisk-obstretrisk afdeling på Hillerød Hospital et stort overforbrug på 15-18 millioner i forhold til et budget på 110 millioner. Det gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Udfordringen var derfor: Overhold budgettet! Patienterne blev tilgodeset, men budgettet ikke overholdt. Det førte til overforbrug. Forløbet Qeep hjalp og coachede afdelingens ledere igennem forløbet. Lederne satte mål og ved ugentlige resultatmøder blev der fulgt tæt op på dem. Ny adfærd Vores opgave er at tilgodese alle patienters behov, indenfor det budget der er tildelt. Sådan begyndte alle på hospitalet at tænke. Proaktiv planlægning og opfølgning på vikarudgifter, materialeforbrug, belægning, osv. sikrede, at personalet tog ansvar for såvel patienttilfredshed som budgetoverholdelse. Resultatet • Budgetunderskuddet på 15 % blev vendt til et overskud • Sygefraværet blandt personalet blev bragt ned med 2% • Ventelisterne blev afkortet med 12% I starten syntes jeg jo, det var skide-irriterende, for de var enormt vedholdende. Og de ting der var planlagt med møder osv. gik de ind og forstyrrede på nogle punkter. Men efterhånden kunne vi jo godt se, at det var en kæmpe hjælp for os til at køre den proces. For som sundhedsfaglige personer er vi tilbøjelige til at sige: ”patienterne først!” - Oversygeplejerske Annelise Bertelsen Det urealistiske mål Det forventede underskud på 15 millioner gjorde det svært for afdelingen at fungere optimalt. Derfor satte lederne i afdelingen som mål at fjerne underskuddet. Organisationen Hillerød Hospital er hospital for 310.000 mennesker i Nordsjælland. Gynækologiskobstetrisk afdeling tager sig af undersøgelse og behandling af gravide og fødende, behandling af barnløse par og kvinder med sygdomme i underlivet. Afdelingen har 283 ansatte. Alm. Brand – Skab salgsfremgang Urealistisk mål: Salgsfremgang på 10 % Opnået mål: Salgsfremgang på 48 % Løsning: Performance Management Programme Udfordringen Gammel vane Konkurrenten har tre gange så mange salgsressourcer som Alm. Brand. Derfor stillede salgsorganisationen sig tilfreds med en lille årlig vækst. Men så besluttede distributionschef Carsten Rothmann, at lidt bedre ikke længere var godt nok. Udfordringen blev derfor: Gør det meget bedre! Sælgerne i Alm. Brand havde en række vaner og overbevisninger, som stod i vejen for at nå det ambitiøse mål. Forløbet Samtidig mente de, at en øget salgsindsats ville komme til at gå ud over kvaliteten. Qeep blev sat til at hjælpe salgsorganisationen med at gøre det meget bedre. Omdrejningspunktet blev, at sælgerne hver især – og organisationen som helhed – satte sig en række meget ambitiøse mål. Dem blev der fulgt op på ved, at samtlige sælgere hver uge deltog i korte Resultatmøder. Tidligere tiders gode undskyldninger blev her erstattet af kontante krav om fokus på, hvad den enkelte kunne gøre for at nå sine mål. Først og fremmest troede de ikke på, at det kunne gøres bedre. Salget gik allerede frem med 9 % - og det måtte vel være godt nok, tænkte de. Slutteligt arbejdede de ikke særligt meget sammen – et almindeligt fænomen i salgsorganisationer. Man går ud fra, at en sælger er sig selv nærmest. Ny adfærd Det urealistiske mål Alm. Brand gjorde op med alle de gamle vaner og overbevisninger. Sælgerne i Alm. Brand kunne bruge undskyldningen om, at deres konkurrent havde tre gange så mange salgsressourcer. Derfor kunne de og deres ledelse have stillet sig tilfreds med en lille fremgang hvert år. Men det gjorde de ikke. De satte sig som urealistisk mål at gøre det langt bedre end den stærke konkurrent. Sælgerne og lederne arbejdede sig – sammen med Qeep – frem til en tilsyneladende urealistisk høj målsætning om at øge salget med 28 %. Jeg har fået en erkendelse af, at det er vigtigt at have helt faste dagsrytmer med målfaste punkter, jeg kan forholde mig til. Opfølgning holder én skarp! Man møder kun én gang uforberedt op til et Resultatmøde. Alle der har et resultat, de skal nå, kan have gavn af en Resultatproces. Man kan nå ting, som forekommer umulige. - Henrik Høy Key Account Manager, Alm. Brand Det betød, at sælgerne og salgsorganisationen måtte tænke nyt! Sælgerne gennemgik alle aktiviteter kritisk, og kriteriet var simpelt: Bidrager denne aktivitet til salget? Hvis den ikke gjorde, blev den fjernet. Samtidig begyndte lederne at involvere sig i sælgernes arbejde via de ugentlige salgsmøder. Det betød, at forklarende undskyldninger blev erstattet med krav om handling og resultater. Helten Carsten Rothmann initierede den store udvikling, som Alm. Brand gennemførte. Carsten havde en vision om, at hans team kunne nå meget mere end, hvad de indtil videre havde opnået. Han var parat til at bryde både sine egne og sit teams paradigmer. Han holdt fast i målet, når teamets mod svigtede. Han støttede dem, der lå efter og berømmede dem, der lykkedes. Han er en resultathelt! Organisationen Alm. Brand er en dansk finansiel koncern, der driver virksomhed inden for forsikring, bank, liv og pension. De 1.700 medarbejdere omsætter for omkring 7 mia. kroner om året. Resultatet • Centrene i Randers, Helsingør og Glostrup – som Qeep arbejdede med – fik en fremgang på 48 % • Det var 38 % mere end de øvrige centre i Danmark • Holm & Smith Advokater – Resultatet venter ikke, gør du? Urealistisk mål: At skabe organisk vækst og blive en attraktiv og ligeværdig fusionspartner Udfordringen Partnerkreds i Holm & Smith havde indset, at fremtiden ikke kunne bygges på de samme forretningsprincipper, som virksomheden var etableret på. Man havde udvidet partnerkredsen med to unge ambitiøse advokater, som ikke selv havde nogen kundekreds. Samtidigt var udviklingen tydelig – på langt sigt skulle man enten specialisere sig og blive en nichevirksomhed eller konsolidere sig via fusion. Forløbet Med udgangspunkt i et Mulighedsmøde for partnerkredsen besluttede man, at fusion var vejen at gå. Men hvis det skulle lykkes, var H&S nødt til at løfte sin position og evne til at vokse organisk. Ellers ville man ikke være en interessant fusionspartner. Opnået mål: Ledende partner i fusion med Nordia Advokater i 2009 Arbejdet involverede de fleste af virksomhedens 30 medarbejdere, som slutteligt forpligtede sig til et sæt mål for nye salg, mersalg samt effektivitet. Processen skabte også en række klare resultatgrupper og –enheder, som de enkelte partnere hver især kunne lede – med hjælp fra Qeep. Alle partnere blev derfor intensivt coachet i resultatledelse. Resultatet • 25% organisk vækst i honorar • 12% øget indtjening • Vellykket fusion med det større Nordia, hvor H&S’s partnerkreds opnåede en ledende indflydelse Løsning: Performance Management program Gammel vane H&S var meget reaktive i deres salgsindsats. Partnerne opsøgte ikke kunder, fordi de var af den overbevisning, at kunderne ikke så nogen værdi i deres opkald. ”De ved, at jeg findes og ringer, hvis de har et behov,” var holdningen. De fokuserede også kun på at sælge deres egne, individuelle specialer – ikke de øvrige partneres. Advokaterne var simpelthen bange for, at en kollega skulle ødelægge hans egen forretning, hvis han blev solgt ind hos en god gammel kunde. Salgsindsatsen var derfor primært deltagelse i konferencer og middage, som partnerne blev inviteret til. Ny adfærd De enkelte partnere delte sig mellem grupper af medarbejdere og begyndte at lede medarbejderne professionelt via konkrete resultatplaner og løbende opfølgning. De to unge partnere begyndte at arbejde professionelt med deres eget netværk – samt aktivt at opsøge kundeemner. Den vigtigste ændring var imidlertid partnernes adfærd overfor eksisterende kunder. De begyndte at besøge eksisterende kunder sammen med henblik på at udvide H&S’s Share of Wallet. Gennem den indsats oplevede man en vækst i forretning samt en overraskende positiv modtagelse. Kunderne ønskede proaktiv dialog og en kontinuerlig sparring. Og de var villige til at betale for den. Helten Advokat Niels Jensen påtog sig at udvikle og lancere en miljøevalueringsløsning til danske kommuner. Løsningen blev lanceret med stor succes og øgede omsætningen med 29%. For dette er han en reel Resultathelt. Det urealistiske mål H&S satte sig som mål at få en Ledende rolle i fusionen med et advokatkontor, som var større end dem selv. Organisationen H&S er et advokatfirma, som blev etableret i 1994 med en partnerkreds på 5 og samlet 30 ansatte. Firmaet har stærk viden indenfor velgørenhed/NGO, Lifescience og almen virksomhedsjuridisk rådgivning. Qeep hjalp os med at udskifte en adfærd fra aktiv venten på næste sag med en opsøgende og kunderelations opbyggende adfærd, som sikrede os såvel nye kunder som en full-service position hos flere af vores eksisterende kunder. Qeep udfordrede vores syn på det at drive en advokatforretning, og den begrænsning som traditionelt præger vores branche. Det her kan alle advokater lære noget af. - Michael Vesthardt, Ledende Partner, Holm & Smith, Nordia – nu MAQS. Vind markedsandele – SAS Cargo vender udviklingen Urealistisk mål: Vind markedsandele Opnået mål: 3,8 % fremgang i markedsandel Løsning: Sales Breakthrough Programme – Vind markedsandele Udfordringen Ny adfærd Det urealistiske mål I 2007 mistede SAS Cargo markedsandele på trods af, at markedet for luftfragt steg. Den enkelte kundemedarbejder tog ansvar for at holde kontakt – proaktivt – med sine kunder. De begyndte at opsøge kunder for at afdække fremtidig efrespørgsel og opdagede, hvis konkurrenter var i spil. Hver enkelt medarbejder fulgte op på kunderne, der blev fulgt op på den enkelte medarbejders indsatser og de tog aktivt stilling til nødvendige initiativer til at nå deres mål. At vende en faldende markedsandel til en positiv udvikling. Forløbet I slutningen af 2007 afholdt Qeep og ledelsen i SAS Cargo en række mulighedsmøder, hvor de satte meget ambitiøse mål for 2008. Qeep coachede og uddannede lederne og var med til at vende mind-settet i SAS Cargo i løbet af de 52 uger, processen varede. Gammel vane Hos SAS Cargo opfattede man sig selv som ordremodtagere. ”Kunderne ringer når de har fragt,” var den holdning, der gennemsyrede alle. At skaffe kunder og sikre efterspørgslen, opfattede man som ”nogle andres” opgave. Helten Susse – en af kundemedarbejderne – løftede sit salg med 234 % på 3 måneder. Susse blev aktivt opsøgende og besluttede sig for ikke at give op overfor de kunder, som benyttede alternative fragtløsninger. Hun besluttede sig for at opnå 100 % Share of Wallet af sine kunders luftfragt. Og hun lykkedes med det! Organisationen SAS Cargo er en selvstændig virksomhed i SAS Group. Hver dag sørger de 165 medarbejdere for luftfragt på 1.000 flyvninger i hele Europa og ugentlige fly til Nordamerika og Asien. o g r Ca Vi står nu med en organisation, som er langt mere oppe i gear og langt mere resultatorienteret. Vi har en langt større villighed til at nå de mål, vi sætter os! - Rasmus Enderslev salgsdirektør i SAS Cargo. Resultatet SAS Cargo overgik de mål, de havde sat for 2008: • Solgte efter ét år 21 % over budget • Øgede det individuelle salg med 58 % • Vandt 3,8 % i nye markedsandele Cargo Welltec – Stagnation vendt til vækst Urealistisk mål: Nå en milliard dollars i omsætning i 2015 Udfordringen Efter 15 år med stærk vækst stagnerede salget i Welltec, fordi salgsorganisationen ikke delte topledelsens ambitioner. Der var behov for en kulturel omvæltning på salgssiden og en klar fælles vision for virksomheden. Welltec skulle være en milliard-forretning – heraf projektets navn: Tour de Billion. Forløbet For første gang i virksomhedens historie samlede Qeep samtlige salgsledere og sælgere fra 7 regioner til en tre-dages ”Mulighedsworkshop”. Her udfordrede Qeep alle til individuelt at sætte Opnået mål: Salget øget med 41 % på ét år ambitiøse gennembrudsmål og tænke ”ud af boksen” for at nå dem. På trods af at sælgerne i flere år ikke havde nået deres salgsmål, satte gruppen mål som forekom urealistisk høje. Samtidig identificerede sælgerne og ledelsen en række områder, som var kritiske for at nå resultatet. Efterfølgende lærte Qeep lederne resultatledelse og coachingmetoder i en ”på-jobbet-træning”, der gjorde det enkelt for hver salgsleder at indføre en salgsledelse, som var både effektiv, involverende og ansvarliggørende. Løsning: Sales Breakthrough Programme – Tour de Billion Gammel vane Sælgerne i Welltec manglede ambitioner. De delte ikke direktionens vision, og de tog derfor ikke salgsmålene seriøst. Welltec blev solgt som en single-service-virksomhed og ikke den løsningsleverandør til olieselskaber, som direktionen mente den var. Samtidig var eksekveringen i salgsorganisationen ringe. Nyudviklede produkter blev ikke solgt, erfaringer med globale kunder blev ikke delt mellem regionerne og CRM systemet blev ikke brugt som aktivt styringstøj. I det hele taget manglede der styring og opfølgning på salgsindsatsen. Ny adfærd Gennembruddet i Welltec kom på flere områder. Først og fremmest blev hele salgsorganisationen samlet om én fælles milliard-dollarambition og en vision om at skabe en samlet virksomhed. Det gav entusiasmen og målrettetheden i organisationen til at eksekvere den øgede aktivitet, der skulle til for at nå de mål, sælgerne og salgsledelsen satte sig. Sælgernes indsats gik fra at være reaktiv til at blive opsøgende. Lederne og sælgerne begyndte i det hele taget konsekvent at følge op på deres indsatser og mål samt dele informationer på tværs af organisationen. udfordret sig selv til at nå noget gennembrud. Man voksede med markedet! Jeremy besluttede sig for at ændre denne situation. Han ønskede at ”hans” hold skulle nå +50 % vækst. Holdet tvivlede på, om det var muligt, men Jeremy stod fast. Han blev i 2011 udnævnt til ”Årets Resultathelt” af Qeep AS. Det urealistiske mål “One Billion Dollars in revenues by 2015.” Resultatet • Salget blev øget med 41 % på et år • Salgsudviklingen blev vendt i 4 regioner • CRM-systemet bliver brugt disciplineret • Kraftig vækst i antallet af jobs for både nye og eksisterende kunder Derudover skabte processen – især ”Mulighedsworkshoppen” – hurtigt en kulturændring i virksomheden, så salgsorganisationen i dag er langt bedre til at eksekvere sine mål. Organisationen Welltec udvikler og leverer løsninger til olie- og gasindustrien. Siden virksomheden blev stiftet i 1989, er den vokset kraftigt, så den i dag beskæftiger omkring 800 medarbejdere i 24 lande. Salgsorganisationen er global og delt i 7 regioner. Helten Jeremy Ray var salgsleder for den Canadiske del af Welltec. Salgsholdet i Canada havde ikke tidligere sat sig faste mål og bestemt ikke Vores sælgere og salgsledere besluttede at gå efter milliard omsætning, hvilket jeg opfattede som umuligt. - Jørgen Hallundbæk, adm. direktør, Welltec MTH Construction – Fra sagsfokus til kundefokus – et salgsløft på 700 mio. kr. Urealistisk mål: At etablere en kommerciel organisation og løfte omsætningen signifikant Opnået mål: Omsætningsløft fra 2,9 mia. kr. til 3.5 mia. kr. - på 12 måneder Udfordringen At få ingeniører og entreprenører til at tænke kommercielt og kundeorienteret var forsøgt flere gange i MTH Construction – og opgivet igen. Efter finanskrisens afkøling af byggeriet havde MTH Construction reduceret og sparet sig til resultater. Nu ønskede ledelsen i stedet at styrke salgsog tilbudsfunktionen for at sikre en højere hit-rate og øget lønsom omsætning. Den nuværende salgsfunktion var for nylig blevet centraliseret – på papiret. I praksis sad sælgerne stadig på regionskontorerne og solgte lokalt. Den nationale koordinering og købskriteriesegmentering og salgsstyringen var mangelfuld. Forløbet Lige fra begyndelsen involverede Qeep såvel sælgere som salgsledere i definitionen af MTH Constructions kommercielle gennembrud. Løsning: Eksekverbar strategi En uvildig kundeanalyse viste et tydeligt gab mellem MTH Constructions opfattelse og virkeligheden. En performance og profil assessment viste også et misforhold mellem det nuværende kompetenceniveau, attituden og det som kunderne forventede. Konklusionen på involveringen og analysen blev, at en ny organisering var nødvendig. Den skulle nemlig matche den relevante segmentering af kunderne. Samtidig ansatte man en kommerciel direktør med erfaring fra salgsledelse af løsningssælgere. I fase to coachede Qeep såvel ledelsen som nye og eksisterende sælgere i opbygning og drift af den nye funktion. Via lancering af værktøjerne ”winsheet, personlig resultatplan og ugentlige resultatmøder” sikrede processen, at MTH Constructions kommercielle ansatte gennemførte alle planlagte initiativer, på trods af den modstand afdelingen oplevede internt. Og de nåede deres ambitiøse mål! Vi søgte at designe en ny strategi for lønsom vækst. Qeep udfordrede os direkte, allerede på første møde og spurgte, hvilket resultat vi ønskede at opnå. De ville ikke ”nøjes” med at skrive en strategi for os, de ville sikre eksekveringen og støtte til, at vi nåede det aftalte resultat. Det var nyt! De udfordrede os kraftigt – men respektfuldt – og skabte en relation, som jeg ikke normalt oplever i et konsulentforløb. - Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO, MTH Construction Gammel vane Sælgerne i MTH Construction mente, at de var ansvarlige for at identificere fremtidige projekter og sikre, at virksomheden fik lov at byde. Om MTH Construction vandt projekterne var imidlertid Tilbudsfunktionens ansvar – ikke sælgernes. Samtidig var sælgerne overbeviste om, at MTH Construction var kendte i markedet. Grunden til at virksomheden ofte tabte ordrerne var stadig ifølge sælgerne, at de var for dyre. Salget til nationale kunder blev styret centralt. Det betød, at MTH Construction, hvis det var nødvendigt, bød aggressivt på nationale kunder, men de nationale kunder måtte også respektere, hvis de lokalt havde for travlt til at byde. Ny adfærd MTH Construction ansatte en række markedschefer. De begyndte, i den centrale kommercielle funktion, at sikre den nationale koordinering af storkunder. Storkunderne blev nu besøgt regelmæssigt, og deres ønsker kunne implementeres på alle opgaver – over hele landet. Resultatet • 25% hit-rate – fra 13% året inden • Vækst i ordreindtaget fra 2,9 mia. kr. til 3,6 mia. kr. i et faldende marked Sælgerne, der nu hedder kundechefer, blev ansvarlige for winrate på sagen. De fik til opgave både at identificere, prioritere og koordinere kundekontakten fra første møde til vundet ordre. Kundecheferne koordinerede nu alle ressourcerne og begyndte at sikre, at kunderne lettere kunne vælge forskellige strategier. Eksempelvis kunne kunderne nu forhandle direkte med MTH Construction – frem for altid at gå i udbud for at sikre en god handel. Helten Salgschef John Sommer er typen, som bruger alt sin energi på det, han sætter sig for. Det kunne imidlertid lede til, at hans omgivelser mistede pusten. Da John blev udnævnt til Salgschef for kundecheferne, påtog han sig en stor ledelsesopgave, som ikke kunne løses med energi alene. John viste, at han kunne samle holdet uden at miste sit fokus på målet. John har lært at dosere sin energi og dermed sikre høj eksekveringskraft hos sine kundechefer. Det urealistiske mål Løft salget med 700 lønsomme millioner i et faldende marked Organisationen MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere steder i udlandet og løser alt fra de mindste bygge- og anlægsopgaver til meget store og komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til havvindmøller. Rambøll - White Spot Warriors Urealistisk mål: At komme ind hos de sjællandske kommuner Udfordringen Det kommunale marked er attraktivt og stærkt konkurrencepræget. På trods af en målrettet indsats var det ikke lykkedes Rambøll for alvor at komme ind hos de sjællandske kommuner. Forløbet I ni måneder arbejdede Qeep og Rambøll sammen om at sætte og nå en række mål, som skulle føre til øget salg til de sjællandske kommuner. Først skulle målene sættes og for at visualisere dem, blev de attraktive kommuner markeret med en hvid cirkel på et Sjællands kort – deraf navnet på projektet ”White Spot Warriors”. Krigerne var i første omgang Rambølls markedschef Michael Schad og syv områdechefer. Som sædvanligt identificerede de sammen en række kritiske faktorer, udformede personlige resultatplaner og mødtes hver uge til resultatmøder. På disse møder delte de gode nyheder, Opnået mål: Salg til alle ”White Spots” Løsning: Sales Breakthrough fulgte op på om der blev eksekveret på de fastsatte mål og evaluerede, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede. I hele processen coachede Qeeps konsulenter Krigerne og sikrede, at projektet var forankret. De uddannede også områdecheferne på de områder, hvor den enkelte manglede kompetencer. Processen sikrede, at områdecheferne arbejdede seriøst og målrettet med at eksekvere på målsætningerne – uden at svigte Rambølls oprindelige værdier og arbejdskultur. Gammel vane Rambøll havde før sat sig som mål at sælge mere til kommunerne på Sjælland, men det var ikke sket i noget stort omfang. Områdelederne var imidlertid meget fokuserede på salg af lige præcis deres eget produkt. Når de havde kontakt med en potentiel kunde, afdækkede de derfor ikke, om der var behov for andre af Rambølls mange forskellige ydelser. WHITE SPOT WARRIORS Effekten af at sætte mål, vurdere og sætte indsatser og forholde sig til de kritiske faktorer giver et klart forbedret resultat. Relationsbearbejdning på højt niveau samt involvering på tværs af Rambøll-organisationen blev en naturlig del af forløbet for at lykkes. Især det tværgående samarbejde var afgørende for at udvikle markedet. En stor tak til områdecheferne, kunderne og Qeep! - Michael Schad Markedschef Rambøll Resultatet Ny adfærd Den opsøgende adfærd og samarbejdet på tværs betød, at gennembruddet lykkedes: Som et resultat af processen: • Rambøll handler nu med 12 af 15 kommuner, som ikke var kunder før • Mere end 10 % af omsætningen stammer fra de nye kunder • De fleste områdechefer øgede salget med de 40 % • Tre af de syv områdechefer fordoblede omsætningen Og så det bløde: Rambølls ansatte er blevet bedre til at eksekvere deres mål – også efter Qeep forlod virksomheden. Områdecheferne begyndte at opleve, at de kunne involvere andre afdelinger i deres salgsbestræbelser – og få en masse ud af det. For det første begyndte de helt enkelt at sælge hinanden – ikke blot sig selv. For det andet, brød områdecheferne komfortzonen og begyndte frekvent at opsøge kommunerne og oplevede en stor interesse. Igen ikke blot for deres egne ydelser – men for mange af de ydelser, Rambøll leverer. Succeserne var selvforstærkende. Når en opringning fører til en god, positiv samtale, så har man lyst til at ringe til den næste. Og den næste. Helten Områdechefen Michael Vedel – denne områdechef gennemgik en fantastisk udvikling i processen! Han havde tidligere ikke haft tid og ressourcer til at henvende sig til nye kunder på det kommunale område. Rollen som Områdechef med et mere tværgående account- og salgsansvar, var nyt i Rambøll, og Michael påtog sig denne opgave – oven i de sædvanlige driftsopgaver og løste den med bravur. Han fik ny forretning med 3 nye kommuner i hans eget område (100 % succes) via fornyet fokus, anvendelse af målrettede salgsaktiviteter, øget mødeaktivitet og inddragelse af tværfaglige Rambøll fagkompetencer. Michael er et fantastisk eksempel på et opgør med paradigmer og et skoleeksempel på at gå fra ”det kan ikke lade sig gøre” til, ”det virker, når man målretter sin indsats” Det urealistiske mål Qeep opfordrede som sædvanligt de 7 områdechefer til at sætte sig urealistiske mål. Målet blev, at de skulle sælge til de ”hvide” kommuner og samtidig løfte salget på hele Sjælland med 40 %. Organisationen Rambøll Danmark er en førende ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed, der leverer videnbaserede helhedsløsninger inden for: byggeri og design, trafik og infrastruktur, miljø og vand, energi og klima og industri. Rambøll Gruppen beskæftiger omkring 10.000 medarbejdere, som arbejder over hele verden fra 200 kontorer i 23 lande. MTHøjgaard Construction – Fra Mursten til Oplevelse Urealistisk mål: At sikre kundefokus på tværs af produktionen hos MTHC 20 – 0 - 113 Opnået mål 2012: 15% løft i A-kunde tilfredshed og 0 fejl på over 50% af afleveringerne Udfordringen MTH Constructions produktion havde længe været ledet decentralt af 7 selvstændige divisionsdirektører samtidigt med, at MTH’s stabsfunktioner havde system- og kompetenceudviklet via central processtyring. Resultatet var stærk lokal produktionsstyring uden tværgående læring og effektivitet. MTH Construction havde gennemført en række kundeinterview. Med viden derfra og involvering af divisionsdirektører og stabsfunktioner gik man i gang med at definere MTH Constructions positionering/Value Proposition. Resultatet blev visionen: ”Tryg oplevelse fra ide til ejerskab.” Med indførelsen af en central MTH Construction kommerciel afdeling, der fokuserede på relationen til Danmarks store nationale bygherrer, opstod der et behov for tværgående koordinering og eksekvering i linje med fælles normer. Gruppen besluttede, at fra slutningen af 2013 skal MTH Construction kunne udstede en Trygheds Garanti, som sikrer nul fejl og mangler, effektiv bygningsdrift og ingen økonomiske overraskelser. Gruppen blev herefter coachet til at formulere de nøgle KPI’er, den garanti skulle måles på. De blev: 20 % løft i kundetilfredsheden blandt A kunder, 0 fejl og mangler ved aflevering af alle byggerier – samt et effektløft via forbedret projektstyring på i alt 113 mio. kr. Dette blev forstærket af en række omorganiseringer, der reducerede antallet af divisioner fra 7 til 3. De tre tilbageværende Divisionsdirektører skulle bygge bro over flere tidligere divisioner, men med hvad? Hvad var den fælles platform – planen? Forløbet 20-0-113 blev lanceret til alle mellemlederne, som igen præsenterede visionen videre til Løsning: Eksekverbar strategi og Performance Management samtlige ansatte. Plakater på alle kontorer sikrede, at medarbejderne efterspurgte en forklaring fra deres lokale chef. Ansvaret for lanceringen påhvilede divisionsdirektørerne, der hver især blev ansvarlig for et tværgående resultatspor (20-0-113). Samtidigt indførte virksomheden resultattavler på alle store projekter. Tavlerne hang hos projektlederen i skurvognen. Hver uge blev der fulgt op på KPI’er og handlinger – inklusiv på 20-0-113. Teamet afgjorde selv, om projektet var grønt, gult eller rødt. Billeder taget med mobiltelefoner sikrede hurtig rapportering til divisionen, hvor billederne blev printet og hængt op i kategorierne rød, gul og grøn. Status er dermed altid synlig og nærværende fra skurvognen op til divisionsdirektøren. Gammel vane Der var ikke megen samarbejde på tværs af divisionerne i MTH Construction. Divisionsdirektøren styrede sin division, som var det hans egen entreprenørforretning. Det betød blandt andet, at den enkelte divisionsdirektør ville have hele relationen med de store kunder i sin egen division. De overlod ikke på noget tidspunkt kontakten til nogen i de andre divisioner. Medarbejderne tog ikke ansvar for styringen. De tastede de oplysninger ind i systemerne, som de var blevet pålagt at indtaste – men uden at tage ansvar for resultatet! I stedet styrede de efter deres budgetter. Alle i MTH Construction følger med i opfyldelse af KPI’erne 20-0-113. Helten Områdechef Ole Christensen har vist sig at være en tværgående resultathelt. Ole har energisk udviklet og eksekveret på hele Resultattavle-projektet og sikret, at alle involverede projektlederes input er inkorporeret. Med det udgangspunkt har han ufravigeligt sikret brugen af tavlerne på tværs af 20 store MTH byggerier. Det urealistiske mål Qeep skabte en relation med mig, mine leder og nøglemedarbejdere, hvor de respektfuldt kunne provokere og inspirere os til at udnytte vores tværgående potentiale. De lærte hurtigt vores sprog og organisation at kende, men fortsatte med at give os eksempler fra andre industrier, som udfordrede os på at fortsætte med decentral styring af tilbud, kvalitet og effektivisering. De har en utrolig lav-praktisk måde at få dig til at indse, hvor skoen trykker. - Jens Nyhus, Koncerndirektør, COO, MTH Construction 0 fejl og mangler ved aflevering af alle byggerier pr. 31.12.2013 Ny adfærd Divisionsdirektørerne drev i fællesskab idéen om 20-0-113 på tværs af organisationen. De eksekverede på tværs af divisionerne for hver sit område og sikrede afrapportering til de relevante ligestillede i organisationen. Divisionsdirektørerne sikrede ugentlig afrapportering fra tavler til top. De holdt medarbejderne fast på målene og de nye, enkle metoder. Projektlederne mødtes dagligt til tavleeksekveringsmøder med formænd og leverandører for at afstemme og sikre, at målene blev opfyldt. Organisationen MT Højgaard er en af Nordens førende byggeog anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere steder i udlandet og løser alt fra de mindste bygge- og anlægsopgaver til meget store og komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til havvindmøller. Resultatet – pr. juni 2012 • Man er gået fra fejl og mangler på alle projekter, til at 35 % nu afleveres med 0 fejl • Man har målt 15 % øget kundetilfreds hed hos A kunderne • Den øgede effektivitet for 2012 opgøres pr. 31. 12. 2012 • 20-0-113 skal opnås ved udgangen af 2013, så trenden til datoen er meget positiv DCC Energi Danmark Urealistisk mål: 5000 nye kunder på 6 måneder Udfordringen Udfordringen for DCC var at få flere kunder i et vigende energimarked - uden negativ indvirkning på indtjeningen. Igennem en periode havde virksomheden oplevet en svag, og ikke tilfredsstillende, stigning i markedsandele på det danske energimarked. Introduktion af gasdistribution havde ikke medført den ønskede kundetilvækst. Forløbet Alle virksomhedens medarbejdere satte meget ambitiøse mål for, hvad der skulle nås. Især medarbejderne i erhvervs- og privatsalg satte voldsomme mål for tilgangen af kunder, ligesom de forholdt sig til, hvad der skulle til for at nå dem. Der var enighed om, at resultatet ikke kunne nås. I hvert fald ikke uden nytænkning og et opgør med de gamle ”Shell paradigmer”. Lederne blev i den grad udfordret på deres 5-dobling i antallet af nye Opnået mål: 100 % opfyldelse af målet ledelsesstil, evne til at samarbejde på tværs af organisationen og indbyrdes kommunikation. Ansvarlighed, prioritering og fokus på resultatet kom på dagsordenen i en grad, der udfordrede den tidligere Shell-kultur. Opfølgning på resultatgivende aktiviteter blev en selvfølge for at nå resultaterne. Gammel vane Det skal være rart at gå på arbejde, så må resultaterne komme i anden række. Sådan var kulturen i DCC – og resultaterne var derefter. Det var altid nogen andres skyld, hvis noget gik galt, medarbejderne modarbejdede ubevidst hinanden, og de indtog en reaktiv holdning til udfordringerne både internt i virksomheden og eksternt i forhold til kunderne. Alt i alt medførte det, at produktiviteten var for lav. Løsning: Performance Culture Program Ny adfærd Efter massiv modstand fra lederne i starten af projektet, driver alle ledere nu resultatet gennem ugentlige eller 14 dages resultatmøder. Ansvaret for at nå målene ligger solidt hos den enkelte medarbejder. De ”umulige” mål nås via et fokus på resultater, hverken ledere eller medarbejdere troede muligt for bare 9 måneder siden. Ufravigelighed er blevet et trademark hos topledelsen, og innovative tankegange samt optimering af processer er en del af hverdagen for de allerfleste medarbejdere. Helten Driftsdirektør Kirsten Ramsing har altid haft styr på sin forretning og vidst, hvad der skulle gøres. I starten modarbejdede hun den ”rigide resultatform, som ikke passer på vores forretning.” Men et stykke henne i processen overgav hun sig fuldstændigt til det at følge resultat-formen og coache sine medarbejdere mod resultater i stedet for at give dem direktiver. Resultatet er ”win/win”, som Kirsten siger. Hun fremtræder nu som en bedre leder, og medarbejderne har selv både ansvar for og fortjenesten af det gode resultat. De to mellemledere for hhv. marketing og privatsalg, som refererer til Kirsten nåede langt over deres mål for nye kunder. De tre har sammen skabt et fantastisk resultatpartnerskab. Det urealistiske mål At få DCC energi Danmark til at vokse markant i et energimarked under pres ved at vinde markedsandele. At gå fra et niveau på ca. 1.000 nye kunder i første halvår til 5.000 nye kunder i andet halvår. Det virkelige resultat er den kulturudvikling DCC energi Danmark har gennemgået fra at være en reaktiv energi leverandør til at være en agil, proaktiv og resultatorienteret distributør på energimarkedet. Resultatet • • • • En 5 dobling af første halvårs resultat 5000 nye kunder på 6 måneder 5 nye salgskanaler oprettet i markedet 5 nye produkter introduceret til kunderne Samt en indtjening ifølge budgettet i perioden Organisationen DCC energi Danmark har ca. 70 ansatte og er et energi distributionsselskab, der ønsker vækst på det nordiske marked. DCC er specialiseret inden for distribution af fyringsolie, diesel, gas og smøremidler til både privat- og erhvervsmarkedet. DCC energi Danmark er ejet af DCC plc Irland, som har ca. 9.500 ansatte. Vi havde en strategi, men var i tvivl om, hvorvidtvores evne til at eksekvere var god nok. Vi hørte om de resultater Qeep havde opnået i en lignende situation i en anden virksomhed. Vi talte med Qeep og satte gang i transformeringen af vores virksomhed. Hvad vi ikke så i starten var, hvor stærkt prægede vi var af den gamle Shell-kultur. Vi kan se nu, at den ville havde været skæbnesvangert på længere sigt, på et energimarked der er under pres. Mit mandat som CEO er vokset. Mit lederteam er vokset som team, og virksomheden er klar til energikampen på det danske marked. Christian Heise, CEO DCC energi Danmark SEAS-NVE sætter strøm på målene Urealistisk mål: 40.000 nye kunder, fastholdelse af 95 % af andelshaverne og en energibesparelse på 39Gwh – alt sammen i 2013 Opnået mål: 100 % opfyldelse af målene Løsning: Performance Culture Program Udfordringen Forløbet Gammel vane Elmarkedet har i mange år været statsreguleret. Kunderne kunne ikke skifte selskab, og opgaven for selskaberne på markedet bestod derfor primært i at servicere de eksisterende kunder, som i øvrigt ofte var andelshavere. Vi samlede alle SEPR medarbejderne og involverede dem i at sætte meget ambitiøse mål for 2013. Hver enkelt medarbejder gjorde sig samtidig klart, hvad de skulle fokusere på for at nå dem. Afdelingens tidligere ledelse og medarbejderne havde levet i en reaktiv, ansvarsfraskrivende kultur, hvor vedligeholdelse kom i første række, og resultatet kom i anden. Den enkelte vidste ikke, hvad ledelsen forventede. De vidste ikke, hvilke mål, der skulle nås, hvilke opgaver der var kritiske for at nå resultaterne, og hvilke aktiviteter der var påkrævet. I de senere år er branchen imidlertid blevet voldsomt liberaliseret, og det er den virkelighed SEAS NVE Privat (SEPR) agerer i. Det har åbnet for, at SEPR kan udvide sin forretning uden for deres traditionelle geografiske område i det sjællandske. Det kræver, at SEPR forandrer en traditionsrig servicekultur til en engageret og progressiv salgs- og rådgivningskultur. Målene fastlagde virksomheden i 2012, og de er kundetilgang, kundetilfredshed og energibesparelser gennem rådgivning og partnere. Der var stor enighed om, at resultatet ikke kunne nås uden nytænkning og et opgør med de gamle ”SEAS paradigmer”. Afdelingens ledelsesstil blev udfordret, og evnen til at samarbejde på tværs af organisationen og indbyrdes i de enkelte teams blev central. Den nye, samlende dagsorden blev personligt ansvar, prioritering og fokus på resultatet. Ugentlig opfølgning på resultatgivende aktiviteter blev en rutine for at nå resultatet. Medarbejderne oplevede med andre ord ikke sammenhæng mellem deres dagligdag, og det ledelsen kommunikerede. Ny adfærd Der er ingen tvivl om, at de mål, medarbejdere og ledere i SEPR satte sig, syntes urealistiske og uopnåelige. Alligevel gik både ledere og medarbejdere fra starten til projektet med stor entusiasme og forandringsvillighed. Det betød, at der hele tiden var fremdrift i projektet. Målene blev mere og mere realistiske. af at alt er muligt, og hvor de ændringer i de forudsætninger SEPR markedet er underlagt, naturligt løbende indarbejdes i afdelingens drift. De enkelte medarbejdere er i hele forløbet blevet inddraget gennem workshops og kvartalsmøder for at formulere afdelingens ambition. For at sikre fremdrift deltager alle i opfølgning på resultaterne, gennem ugentlige resultatmøder, hvor ansvaret for at nå målene ligger solidt hos den enkelte medarbejder. Carsten har i hele forløbet delegeret, men er på intet tidspunkt abdiceret. Ufravigelighed og evnen til omstilling er blevet afdelingens nye karakteristika. Medarbejderne udviser i dagligdagen stort personligt ansvar for deres egne resultater, men også ansvarlighed i relation til afdelingens og SEAS El`s samlede resultat. SEPR’s ledere har, gennem deres coachende og inkluderende tilgang til lederrollen, opnået uset høje scorer på medarbejdertilfredshed. Det urealistiske mål Hvorfor var målet om 40.000 nye kunder og 4.000 genvundne andelshavere (95 %) egentlig så urealistisk? I hele branchen flyttes der årligt 220.000 kunder. SEAS-NVE står for over 20 % af den aktivitet. Det hele bliver endnu mere imponerende, når man ser på tallene for de forrige år. I 2011 flyttede SEAS-NVE 6.000 kunder, i 2012 var det 40.000, og i år flytter selskabet 45.0000 kunder. Helten Organisationen Markedschef Carsten Fischer har tilført sin forretning en ”fanden i vold” attitude, som har været et frisk pust til hele SEAS-NVE organisationen. Det har han gjort uden på noget tidspunkt at miste styringen med sin forretning. SEAS-NVE leverer energi og fibernet til 400.000 kunder og andelshavere. SEAS-NVE kombinerer sine rødder i andelstanken med moderne virksomhedsledelse. Carsten har hele tiden vidst, hvad der skulle gøres, men har gennem sin ledelsesstil sikret, at målene og udviklingen er forblevet forankret hos den enkelte leder og medarbejder. Carsten har tilført sit lederteam en oplevelse SEPR teamet består af 2 teams – Salg og Aftersalg (winback og churn). Der er i alt 10 personer i de 2 teams – heraf 2 ledere. Resultatet SEPR nåede alle de mål, der blev sat op. Processen har gjort, at jeg personligt har fået langt mere indsigt i vores fælles delmål og mål. Det er en god læring at få indblik i, hvilke opgaver der ligger hos mine kolleager, hvilket har betydet, at vi har langt lettere ved at hjælpe og bakke op på tværs i afdelingen. Team-ånden og sammenholdet er skærpet, - Medarbejder i SEAS-NVE. Læs hvordan danske virksomheder forbedrer sine resultater via eksekveringsledelse. Qeep A/S SOHO, Flæsketorvet 68 1 DK - 1711 København V Telefon: +45 43 50 20 20 E-mail: [email protected] Website: www.qeep.as
© Copyright 2024