1. No category

LEAN – et multidimensionelt ledelseskoncept med uendelige udviklingsmuligheder og skjulte risici
Af Preben Melander
Resume
LEAN stiller ligesom andre styringsmodeller særlige krav til lederskabet. Men LEAN kan angribes på
forskellige udviklingsniveauer og udfordrer således lederskabet på forskellig vis. Jo større strategisk og
organisatorisk kompleksitet, jo større krav stilles til ledelsens involvering og kompetencer. LEAN’s basale
produktionsorienterede styringsværktøjer og arbejdsmetoder bygger på en simpel processtyringslogik, som
ikke altid i sig selv kan skabe strategisk og organisatorisk effekt. Det skyldes bl.a. et materialistisk
kundebehovssyn, en mekanistisk menneskeopfattelse og et lukket rationelt organisations- og
styringsperspektiv. F.eks. kan LEAN’s ensidige reduktion af slack, fejl og støttefunktioner resultere i
begrænset fleksibilitet og skjulte strategiske risici og organisationsomkostninger. Det er derfor vigtigt, at
LEAN bliver suppleret med andre mere inciterende organisationsopfattelser og innovative strategimodeller,
der kan løfte LEAN’s lærings- og forandringskapabilitet op på et højere modenhedsniveau. Derfor må LEAN
bygge på en trinvis langsigtet organisationsudviklingsmodel – en trappemodel – der som strategisk vision
har den forankrede innovationskultur.
A. Introduktion
1. Baggrunden for LEAN
LEAN er skabt ud fra industrisamfundets produktionslogik og ledelsesoptik. Konceptet opstod på et
tidspunkt, hvor industrisamfundet i stigende grad var præget af overproduktion, tiltagende global
konkurrence og overlevelse på marginalerne. LEAN’s tankesæt blev udviklet i 70’erne i Japans bilindustri,
hvor Toyota skulle prøve at udvide salget på det krævende amerikanske marked. Det var ikke nemt,
samtidigt med at priserne på råvarer, energi og underleverancer var stigende. Dette skabte behovet for at
trimme og standardisere produktionen i alle led for at sikre en strømlinet produktion med høj kvalitet til de
laveste omkostninger og med den korteste gennemløbshastighed. LEAN var baseret på en økonomisk og
især produktionsteknisk optimeringslogik. Produktionen skulle kun sætte de ordrer i gang, som kunderne
havde bestilt. Mellem- og færdiglagre skulle undgås. Produktionen skulle flyde i en kontinuerlig strøm,
således at ventetider og fejlrettelsesprocedurer kunne undgås. Alt dette stillede særlige krav til
medarbejderne, som skulle forstå vigtigheden af at styre produktionen ud fra konkrete kundebehov og
simple værdiflow. LEAN satte derfor medarbejdernes styringsmæssige kompetencer i centrum. De skulle
ikke bare arbejde ved et samlebånd. De skulle også kunne se deres eget arbejde som et bidrag til den
samlede proces med evig undren og nysgerrighed. ”Det handler om, at du kan gøre det bedre, du kan, med
de evner og ressourcer, som du selv besidder”. LEAN er i udgangssituationen en simpel opskrift på løbende
at forbedre eksisterende processer – altså den igangværende drift med ”de forhåndenværende søms
princip”. LEAN var således i sin basis et internt taktisk styringsværktøj, der skulle optimere produktionen
indenfor eksisterende strukturelle rammer. Der var således ingen strategiske perspektiver i LEAN-basic.
Preben Melander er professor i anvendt ledelsesteknologi og direktør for Center for Virksomhedsudvikling og
Ledelse (CVL) på Copenhagen Business School (CBS)
Ud fra denne simple tankegang er LEAN siden blevet videreudviklet og forædlet på sin lange rejse fra
Japans industri gennem USA’s konsulenthuse til en mere raffineret brug overalt i den vestlige verden, hvor
der skal skabes værdi gennem sammenhængende processer: I industriproduktion, i servicevirksomheder, i
projektarbejde, i administration, i offentlig produktion og forvaltning etc. Konceptet er løbende blevet
udviklet med nye organisations- og ledelsesideer. Dette gælder især omkring implementeringsformerne.
Hvad LEAN egentlig omfatter i dag, kan undertiden være svært at overskue. Men lad os prøve.
2. Bogens formål
Det er denne bogs ærinde at bidrage til en bredere forståelse af, hvad LEAN står for, og hvilke antagelser
om processer, strategi, organisationer og mennesker, som LEAN bygger på. Det store spørgsmål her er at få
diskuteret, om dette japanske industrielle produktionskoncept stadig er relevant og robust nok til at
håndtere vort postindustrielle vidensamfunds behov for strategisk tænkning, produktionsfleksibilitet,
produktinnovation, videnudvikling, medarbejderinvolvering etc. Er LEAN’s driftsnære rationelle syn på
forretningsstrategi, processtabilitet, fejlundgåelse og erfaringsbaseret innovationssyn – altså de
forhåndenværende søms princip – tilstrækkeligt til at sikre konkurrence-, sammenhængs- og
innovationskraft i det 21. århundrede? Og kan LEAN’s simple innovationstankegang suppleres og udvikles
med andre værdiskabende processer, der kompletterer LEAN, uden at LEAN-ideerne lider skade? Eller er
LEAN’s særlige produktions- og innovationssyn i sig selv en barriere for mere radikale, dynamiske og
gennemgribende innovationsstrategier, som undertiden er nødvendige i vor tids innovative globale
konkurrencesamfund?
B. LEAN som ledelseskoncept på flere udviklingsniveauer
Man kan generelt karakterisere LEAN-ledelse på 5 udviklingsniveauer:
1.
2.
3.
4.
5.
Rationel produktivitetsjagt
Markedsdrevet procesudvikling
Medarbejderdrevet styring af leverancekæder
Lokalt initierede innovationsprocesser
Strategiforankret innovationskultur
Udviklingsmodellen er beskrevet i det følgende og er til sidst sammenfattet i figur 1.
1. Rationel produktivitetsjagt gennem procesforenkling
Den simpleste form for LEAN svarer nærmest til det, som vi i 90’erne kaldte Business Process
Reengineering. Der var her tale om en analytisk ofte ingeniørdreven produktionsmetodeudvikling, som
alene så på produktionsprocessernes forløb i tid og rum. Målet var at skabe et logistisk flow, der
forhindrede eller minimerede barrierer, lagre, ventetid, fejlrettelser og andre former for spild og
ventetider. Målet var selvfølgelig at levere det rigtige produkt til kunden til rette tid og på rette sted uden
fejl og til den lavest mulige omkostning.
Dette rationelle produktionssyn havde sine rødder i den tidlige industrialismes mekanistiske metodesyn
med baggrund i Taylor’s Scientific Management og de deri liggende forskrifter. Tids- og metodestudier til
produktivitetsforbedringer var den basale metodik i denne rationaliseringsproces.
Denne rene produktivitetsjagt har naturligvis sine menneskelige, sociale og organisatoriske konsekvenser,
idet sådanne kortsigtede og programmerede metodeforbedringer med henblik på tids- og
ressourcebesparelser stresser mennesker. De inddrager ikke medarbejderne i styringen og derved giver
dem jobindhold og –trivsel. Vi ser i dag stadig virksomheder, der gennem LEAN satser på kortsigtede
gevinster uden hensyn til meningsværdi og motivation for medarbejderne. En lang række af LEAN’s
oprindelige og basale teknikker i form af standardiseret arbejde, dokumentation, takttid, tidsstudier,
spildreduktion, præventiv vedligeholdelse, disciplinering etc. har et stærkt præg af den industrielle
”maskinorganisation”, hvor mennesker opfattes som en programmerbar produktionsressource. Det er
vigtigt, at disse teknikker, hvis de skal bruges konstruktivt, inddrager medarbejdernes erfaringer som led i
en bredere styringsstrategi, som giver medarbejderne indsigt i deres praktiske anvendelse. De kan ikke
bruges til løbende produktionsforbedringer, med mindre medarbejderne forstår baggrunden for dem,
hvordan de vil blive brugt, og hvad produktivitetsgevinsterne skal anvendes til. Denne forberedelse og
meningsskabelse er et vigtigt element i alle LEAN-processer. Den kræver, at ledelsen skaber en synlig
balance mellem produktionshensyn og menneskehensyn, som bygger på information, dialog og
tillidsskabelse.
2. Målorienteret markedsdrevet procesudvikling
LEAN har i sine senere udviklingsstadier lagt tiltagende vægt på opfyldelsen af kundebehov. Nogle har
ligefrem udtrykt det så simpelt: ”Når vi kun laver de aktiviteter, som kunden vil betale for, så er LEAN
indført i virksomheden” (citat: Direktør Hans Kirk, Danfoss). Det er denne drivkraft, som er fundamentet på
dette andet udviklingsniveau.
Denne optik giver en mere meningsfuld organisatorisk drivkraft for LEAN-processen. Alle i en organisation
ved jo, at kundens tilfredshed og loyalitet er afgørende for virksomhedens værdiskabelse og antallet af
arbejdspladser. Kundeperspektivet betyder også, at man kan sætte lidt klarere mål for, hvordan en
økonomisk effektiv produktion skal opfyldes. Der kan således sættes synlige standarder og mål for
leveringstider, leverancestabilitet, leveranceservice, produktkvalitet, fejlfrekvenser, kvalitet,
kundetilfredshed etc. Disse mål kan så anvendes til at sætte effektivitetsnormer for produktion, salg og
service og opstille procedurer for produktionens leverancekvalitet (f.eks. gennem ISO 9000). Endelig kan
man jo måle LEAN-effekten på driftens indtjente markedsføringsbidrag. At realisere dette udviklingsstadie
forudsætter en tæt koordination mellem salg, produktion og indkøb. Det er her kundens behov og de
faktiske ordrer, der sætter normerne for produktionstider, fejlfrekvenser, spildtid, lagre etc. En række
teknikker i LEAN er indrettet til at sikre en effektiv koordination af kundebehovene og værdiflowet i
produktionen. Just-in-time dækker således over en produktionsform, hvor aktiviteten hele vejen igennem
produktionen styres af næste led, hvor man leverer alt til tiden i rette mængde og på rette sted. Dette
stiller krav til det kontinuerlige procesflow, med pull-styring ud fra direkte kundeordrer og hele vejen
igennem styring af trækket fra forrige led. Dette forudsætter standardiserede processer, der tilsammen
giver en systematisk tids- og proceskontrol etc. Man kan sige, at dette udviklingsniveau nok bygger på
niveau 1, men at man på niveau 2 i højere grad kan legitimere teknikken og gøre programmeringen
meningsfuld ud fra kundernes naturlige behov. Herved opleves en højere grad af fælles mening og relevans
i rutinerne. Men også denne ”oversættelse” af LEAN-konceptets effektiviseringsbestræbelser kræver synlig
opbakning fra ledelsens side med henblik på at opnå medarbejdernes accept, medvirken og involvering.
LEAN’s økonomiske succes afhænger af, at medarbejderne har tillid til, at LEAN ikke blot har til formål at
opnå tidsgevinster, spare omkostninger og dermed nedskære arbejdsstyrken, men primært skal skabe
merværdi for kunderne og dermed styrket konkurrenceevne. Troværdighed og tillidsskabelse bliver her
vigtige elementer i LEAN-implementeringen.
3. Procesforbedringer gennem medarbejderdrevet styring af leverancekæder
På dette tredie udviklingsniveau lægges der i LEAN yderligere vægt på medarbejdernes deltagelse og
involvering i procestilrettelæggelsen. Man kan sige, at medens det i de forrige faser i høj grad handlede om
at opnå accept af en række styrings- og programmeringsteknikker, er det her målet at forbedre hele
processens produktivitet og gennemløbstid ud fra et samlet logistisk leveranceperspektiv. Men der er her
også et tredje krav til LEAN, nemlig at man samtidig med at produktiviteten stiger, omkostningerne
reduceres og kundetilfredsheden forbedres, også skal sikre en større medvirken, motivation og tilfredshed
hos medarbejderne.
Involveringen af medarbejderne i procesarbejdet kan f.eks. ske ved at etablere tværgående projektgrupper,
der arbejder lokalt med LEAN-principperne. Disse projekter kræver normalt en vis central koordination,
således at de overordnede strategier og policies for udnyttelsen af LEAN’s procesintegration,
flowoptimering og kundeoplevet kvalitet inddrages som projektmål. Der er altså tale om lokale
styringsforsøg, hvor man sætter klare mål, rammer og regler for medarbejdernes faglighed,
metodeanvendelse og resultatopnåelse med henblik på at sikre det optimale forløb. Innovationsprocessen
understøttes og struktureres f.eks. gennem konsulentinddragelse, kursustræning, projektstyringsmetoder,
best-practice-sammenligninger, nøgletalsanalyser, procesevalueringer etc. Der stilles i denne fase større
krav til ledelsens involvering og dialog med de involverede projektledere og mellemledere samt til hele
koordineringen af projektarbejdet på tværs af organisationen. Tillidsskabende kommunikation og synlighed
udgør her en vigtig del af lederrollen.
4. Frie lokalt initierede innovationsprocesser med central kobling til forretningsstrategi og budgetstyring
På dette udviklingsniveau er det tanken at styrke omstillingsevnen yderligere gennem at bruge
medarbejdernes kreativitet, involvering og kompetenceudvikling. I denne fase styrkes
sammenhængskraften og innovationsenergien gennem en række organisatoriske tiltag, som kan mobilisere
og styrke medarbejdernes samspil, videndeling og idégenerering. Som eksempel kan nævnes, at nye ideer
og opnåede resultater udstilles og belønnes gennem brugen af forslagskasser og ved at skabe intern
konkurrence på kreativitet og innovationsevne. Opnåede besparelser kan undertiden få lov til at blive i de
lokale afdelinger. Det tværorganisatoriske værdiflow gøres mere overskueligt og gennemsigtigt gennem
etablering af uformelle relationer, teams, mødesteder, fællesoplevelser, lederudviklingstiltag, coaching,
problemløsningstræning etc. Dette udviklingsniveau stiller særlige krav til ledelsens indlevelse i og
forståelse af processens forløb og dens kritiske barrierer og risici. Der stilles særlige krav til ledelsens
iscenesættelse, interaktion og samordning for at sikre, at det fortløbende innovationsarbejde ender i
løsninger, som er forenelige med virksomhedens forretningsstrategi, teknologiudvikling og organisationsog kompetenceforbedringer. Det er i denne fase, at de opnåede LEAN-resultater bliver stærkt afhængige af
lederskabets kvalitet og kapabilitet, fordi innovationsprocessens forløb her er mere uforudsigelig og
kompleks og kan have indbygget væsentlige strategiske risici med organisatoriske konsekvenser. LEAN
bliver her en integreret del af virksomhedens strategiudvikling og risikoledelse. Motivations-, lærings- og
interaktionsskabelse bliver en vigtig del af ledelsesrollen.
5. Den strategiforankrede værdiskabende innovationskultur
Dette udviklingsniveau er det øverste niveau, som en LEAN-organisation kan nå. Kun få organisationer
realiserer dette niveau. Her har man i fællesskab mobiliseret og etableret en solidt forankret og
selvkørende innovationskultur, der inddrager, tager bestik af og bidrager til at opfylde virksomhedens
overordnede strategiske mission og ledelsens opstillede visioner. LEAN som innovationskultur kan
karakteriseres som et problemsøgende, fagligt kompetent, strategisk reflekterende, politisk loyalt og
grænsebrydende fællesskab med en stærk fælles social identitet. Der er tale om en kommunikativ, lærende
og selvbærende organisation, som løbende ser og forstår det af omverdenen skabte strategiske
udviklingsrum i et såvel muligheds- som risikoperspektiv. Herudover er der skabt en jordnær og kritisk
distance til de simple opskrifter i LEAN-konceptets driftslogik, hvor ensidig produktivitetsjagt kan begrænse
strategisk responsivitet, nytænkning, produktinnovation og teknologi- og strukturudvikling. Vi skal senere i
artiklen fremdrage nogle af disse strategiske og innovationsbegrænsende risikoaspekter ved LEAN. I denne
fase skal lederskabet kunne håndtere en række svære dilemmaer mellem sikkerhed ktr. vovemod, styring
ktr. innovation, struktur ktr. proces, ressourceudnyttelse ktr. ressourcefleksibilitet, kontrol ktr. læring,
helhedsstyring ktr. dekobling, fornuft ktr. empati etc. Dilemmaledelse med dens krav om læringsevne,
sensitivitet og emotionel respekt overfor organisationens værdier er her afgørende elementer i lederrollen.
C. Brugen af udviklingsniveaumodellen
1. Modellens idégrundlag
Vi har ovenfor i afsnit B omtalt de 5 udviklingsniveauer i LEAN-processen, jf. figur 1.
Formålet hermed har været at opstille en normativ model, hvormed man kan identificere ens egen LEANmodenhed og se, at LEAN ikke kun er en kortsigtet systematisk produktionsforbedringsmetode, men er et
trinvist og udfordrende organisationsudviklingkoncept med tiltagende kompleksitet og ledelseskrav. Ideen
med modellen er også at gøre klart, at indførelsen af LEAN har 5 ledelsesmæssige performancekriterier,
som bygger oven på hinanden. Man må kunne beherske de basale LEAN-teknikker, før man inddrager
kundekravene aktivt i produktionstilrettelæggelsen. Man må kunne håndtere LEAN’s tværgående
koordinationsmekanismer, før man decentraliserer de løbende forbedringer af værdiskabelsesprocessen.
Man må kunne udfordre og forstå organisationens læringsprocesser og innovationskraft, inden man
frisætter medarbejdernes strategiske kreativitet og beslutningstagen. Man må som helhed som ledelse
være bevidst om, at LEAN som styrings – og innovationskoncept har indbygget visse organisatoriske og
strategiske risici, begrænsninger og kritiske konsekvenser, som man skal kunne håndtere og balancere i den
måde LEAN forankres og iscenesættes på. Der er således i de senere udviklingsniveauer ikke tale om en
ustyret og decentral produktionsudvikling, men en strategisk solidt funderet organisationsudviklingsproces,
der på forskellig vis mobiliserer og gør brug af organisationens samlede samspilsevne, innovationsenergi,
og handlekraft.
2. Udfordringerne ved at arbejde med udviklingsniveaumodellen
Den opstillede udviklingsmodel bygger på den forudsætning, at LEAN er et multidimensionelt
organisationsudviklingskoncept, der stiller særlige, men også vidt forskellige krav til organisationens
lederskab og styringskompetencer. Det tager derfor lang tid at implementere LEAN fra niveau 1 til 5.
Modellen illustrerer, at ”man skal kunne beherske mange ledelsesaspekter og kompetencer lige fra LEANteknik, logistikmodeller, kunderelationshåndtering, projektledelseskoncepter,
organisationsudviklingsprocesser til lederskabets evige dilemmahåndtering. Og det vil gælde med
tiltagende mangfoldighed og kompleksitet, jo højere niveau vi kommer op på.
Men udviklingsmodellen bygger også på en væsentlig forenkling, som man bør se i øjnene fra starten af.
Det er klart, at introduktionen af LEAN-processen, som i modellen starter top-down med simpel teknikanvendelse på niveau 1, naturligvis må indebære en solid allround forberedelse af organisationen til LEANanvendelse. LEAN må under ingen omstændigheder formidles og indføres alene med fokus på teknikker og
programmeringsværktøjer til ”stream lining”. Det vil give medarbejderne en helt fejlagtig opfattelse af,
hvad LEAN står for. LEAN er langt mere end produktivitetsjagt. LEAN-processen må derfor fra starten
forberedes grundigt gennem basal indlæring i, hvad LEAN og LEAN-ledelse er, herunder at LEAN ikke kun er
til rationaliseringer og besparelser, men skal bruges til at skabe bedre kundetilfredshed,
medarbejderinvolvering og –trivsel – dvs. til værdiskabelsen for alle organisationens aktører og
interessenter.
Dermed er også sagt, at LEAN-processens udviklingsniveauer må ses i sammenhæng. En meningsløs,
produktionsfikseret og kortsigtet indførelse på niveau 1 vil kunne indebære angst, stress, demotivation,
mistillid og forandringsmodstand med konsekvenser for de efterfølgende udviklingsniveauer. Så når vi
starter med det simple teknikniveau, må vi tage bestik af hele processens ledelsesudfordringer. Lad os
konstatere, at LEAN er noget andet end det man tror. Men ét er givet: LEAN’s succes er ikke betinget af
produktion og bundlinie, men af de mennesker, der skal skabe gennem processen. Derfor er lederskabet en
afgørende ressource.
D. LEAN stiller særlige krav til lederskabet
1. LEAN er en krævende ledelsesopgave
LEAN er et ledelseskoncept med særlige ledelsesfunktioner. Lad os først se på, hvordan ledelsesopgaven
kan dimensioneres. Ledelse er et fagfelt, som kan angribes ud fra flere perspektiver, medier og
kompetenceniveauer. Men ét er givet: Ledelse handler altid om mennesker og deres udfoldelse set i en
social, organisatorisk og politisk sammenhæng. Ledelse har som formål at få mennesker til at gøre noget
andet end det, de ellers ville have gjort, for at de derved kan realisere værdier for det fællesskab, som de
medvirker i, og som de har fordel af.
Ledelse handler om at få mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle på en anden måde end de
ellers ville have gjort, for derved at skabe værdi for fællesskabet og den enkelte.
LEAN handler f.eks. om at få medarbejderne i en virksomhed til at forstå deres job og aktiviteter i en større
organisatorisk sammenhæng for dermed at motivere dem til at opfylde de fælles arbejdsprocesser med
større værdieffekt (bedre kundetilfredshed, mindre ressourceforbrug, m indre miljøbelastning etc.).
Vi kan generelt opdele ledelsesopgaven i 3 delopgaver, som har hver sin mission, og som i iscenesættelsen
bruger forskellige medier og arbejdsformer: 1) administration 2) styring 3) lederskab. Dette kan illustreres
som vist i figur 2.
De 3 delopgaver kan naturligvis ikke opfyldes uafhængigt af hinanden. De udgør således 3 sider af samme
sag, som hele tiden må udformes og eksekveres ud fra værdikædens overordnede formål, nemlig at skabe
værdi for fællesskabet. Det giver jo ingen mening at lave regler og procedurer, med mindre de skal opfylde
et overordnet behov for styring, ledelse og værdiskabelse. Hermed også sagt, at LEAN som rationel teknik
må udformes ud fra hensynet til f.eks. virksomhedens mål og styringsbehov, som igen må afspejle f.eks.
fællesskabets behov for sammenhængs- og innovationskraft etc.
Dette rejser spørgsmålet om, hvad LEAN så er, skal og kan set ud fra et bredt værdiskabende perspektiv.
Skal vi alene fastlægge LEAN’s mission og funktionalitet ud fra et rationelt materialistisk værdisyn, f.eks. at
levere bedre produkter til tiden? Eller ønsker vi at bruge LEAN mere proaktivt og strategisk til at udvikle nye
ukendte værdier, f.eks. ved at opfylde omverdenens sociale, etiske og æstetiske oplevelsesbehov? Dette
kan f.eks. ske ved, at LEAN sættes til at frigøre tid, ressourcer og kreativitet, som i næste led kan bruges til
at udvikle nye produkter uden for det eksisterende produktionsmønster.
Tilsvarende kan vi rejse spørgsmålet, om LEAN gennem de foreskrevne medier og arbejdsformer alene er i
stand til at udvikle organisationens strategiske fleksibilitet, innovationskraft og værdisyn, dvs. opbygge en
mere åben og innovativ kultur. Som eksempel på det sidste kan nævnes, at LEAN kan bruges til at integrere
fagkulturer og få hospitalspersonale til at strømline og trimme afdelingens behandlingsprocesser ud fra et
bredere etisk værdisyn. Formålet hermed kan være at forkorte indlæggelsestiden og øge
behandlingsrutinen samtidigt med at man forbedrer patienternes oplevede livskvalitet. En forudsætning
for, at det lykkes er, at man er i stand til at styrke behandlernes faglige identitet og samarbejdsrelationer på
tværs af yderst specialiserede faggrænser og organisationskulturer med særegne kompetencer. Man kan
her rejse spørgsmålet, om LEAN’s produktionslogik alene kan være drivkraft og løftestang for en så
vidtgående kulturel forandringsproces i en så specialiseret og dekoblet professionsdomineret organisation.
Det er vor opfattelse, at LEAN her må tage andre sider af lederskabet i brug for at realisere formålet med en
så radikalt forandret behandlingsmetode.
Der er således i praksis stor forskel på LEAN’s krav til medarbejdernes forandringskapabilitet og ledelsens
involveringsdybde. Nogle gange handler det om at få simple produktionsrutiner til at hænge bedre sammen
f.eks. gennem de ”små sammenhængende ændringers metode” (jf. Kaizen etc.). Andre gange handler det
om at opbygge en grundlæggende ny innovativ arbejdskultur set i lyset af de strategiske
omverdensrelationer og interessenternes værdisyn. Her vil der ofte været tale om ”radikale forandringer”
med store såvel sociale som menneskelige krav og konsekvenser. Det store spørgsmål er, om LEAN’s
ledelsessyn og metodeapparat i sin optik er egnet til at mobilisere og forankre både små og store
procesforbedringer.
2. LEAN er forankret i det industrielle produktionssyn med dets snævre markedsperspektiv
LEAN bygger i sin optik på produktionsstyringens rationelle metodesyn, dvs. at LEAN’s teknikker og
værktøjer er udviklet med henblik på at strømline, ensrette og koordinere de samlede arbejdsprocesser i en
driftsorganisation. Denne LEAN-tankegang er således mere tænkt som et operativt og taktisk end som et
strategisk styringsværktøj. Denne produktionslogik havde f.eks. i Toyota den betydning, at deres biler fik en
meget ensartet og høj teknisk kvalitet med få fejl, høj funktionalitet og solid brugsøkonomi. Til gengæld var
bilernes ”oplevelsesværdi” og smagstilpasning mindre set med kundernes øjne, fordi deres ydre design,
modelvariationerne og kundeordreindividualitet måtte komme i anden række. Prøv at sammenligne med
konkurrenter som BMW, som bygger på en fleksibel designfilosofi. Man kan derfor spørge, om LEAN set ud
fra et strategisk konkurrenceperspektiv faktisk indebar, at Toyota over tid havde sværere ved at tilpasse sig
markedets skiftende behov og modepræg. Det er vigtigt, når man vurderer LEAN som styringskoncept, at
man tager højde for dets manglende eller særlige strategiske fokus og de deraf følgende konsekvenser for
fleksibilitet, teknologimobilitet, produkternes oplevelsesværdi, opfyldelsen af brugernes immaterielle og
måske ukendte behov etc.
Det er her vigtigt at huske på, at vi i disse år er på vej væk fra industriøkonomiens materielle, stabile og
standardiserede behov og over mod viden- og oplevelsesøkonomiens mere immaterielle, individuelle og
følelsesladede her-og-nu behov. Hvis vores virksomhed satser på at leve op til videnøkonomiens
konkurrencebetingelser, skal LEAN ikke fungere som ”det fysiske fitness-center”, men i stedet give
oplevelser i ”følelsernes fitness-center”.
Set i dette lys er LEAN’s styringssyn ensbetydende med at tilpasse produkterne og produktionen til
markedets stabile kollektive behov for solide kendte og billige produkter. LEAN må derfor suppleres med
andre ledelses- og styringsformer, hvis man skal konkurrere på videnøkonomiens mere mangfoldige og
dynamiske marked.
3. LEAN optimerer produktionsprocesser ud fra teknologiske og ikke ud fra strategiske, økonomiske og
organisatoriske hensyn
LEAN’s koordinationsoptik bygger på en samlet teknisk og fysisk integration af de samlede processer i tid og
rum. F.eks. ser man på værdikædens ”tabsmuligheder” under ét – fra indtag af materialer til udtag af
færdigvarer, herunder med inddragelse af underleverandørernes logistik. Hermed ser man bort fra de
basale økonomiske og organisatoriske betingelser for optimering og koordination. I modsætning hertil vil
man i f.eks. økonomistyringens logik sætte mere fokus på de kerneaktiviteter – produkter, kunder og
processer – som strategisk og organisatorisk set har den største værdi for virksomheden. F.eks. vil man især
analysere de kunders ressourcetræk, som bidrager mest på virksomhedens lønsomhed og værdiskabelse,
især på langt sigt. Man vil derfor undlade at ofre rationaliseringsindsats på de urentable processer, som
alligevel bør falde bort. En sådan styret segmentering af styringsindsatsen forudsætter en strategisk
prioritering af styringen, med en klar sondring mellem væsentlige og uvæsentlige udviklingsopgaver. LEAN
vil i sin produktivitetsjagt og analysedesign med fordel kunne inddrage økonomistyringens prioriterings- og
segmenteringsmetodik.
4. LEAN kan i sin evige slankekur glemme ressourcehensynet
LEAN bygger som sagt på en produktionsoptik og ikke på en ressourceoptik. Produktionsprocessen skal hele
tiden strømlines i tid og rum og reducere al overflødigt spild og svind. Denne tankegang er i sin optik
tilsyneladende økonomisk, men den kan få os til at se bort fra organisationers naturlige dynamiske
ressourcefunktionalitet. Der må altid være et overskud af ressourcer og kompetencer til at sikre fleksibilitet
og omstillingsevne. Produktionsprocesser skifter jo indhold, form og retning over tid og vil være udsat for
omverdenens skiftende strukturelle betingelser. Derfor må der i alle organisationer være indbygget et
naturligt og nødvendigt slack, - også kaldet ”nødvendigt budgetfedt” eller ”buffermekanismer” – som kan
modvirke effekten af både uforudsete, utilsigtede, men også planlagte udsving i aktiviteten, værdiflowet og
brugerkravene. Hvis slankekurene alene fører til ”afmagring”, anoreksi og slaphed mister ”patienten” sin
robusthed og evne til at klare sygdomme, kriser og stress. Problemet med LEAN er her – ligesom ved
økonomistyringens evige omkostningsjagt – at det kan være svært at finde balancen mellem på den ene
side”fitness”, ”adræthed” og ”velvære” og på den anden side ”udmagring”, ”energimangel” og ”dårlig
kondition”. Organisationer er ligesom mennesker skrøbelige organismer, der har brug for livskvalitet,
handlekraft og udfoldelsesrum. Nogle organisationer har brug for ekstra slack-energi på grund af deres
særegne dynamiske struktur og kultur. Andre kan overleve som ”radmagre kondiløbere” uden
energireserver. Det er vigtigt for lederskabet at have dette ”buffer-hensyn” i baghovedet. Egenskaber som
fleksibilitet og manøvredygtighed kan være svære at måle og balancere. Det kræver situationsfornemmelse
og strategisk omtanke at balancere LEAN. Dette ansvar kan ikke decentraliseres og delegeres ”ud i den blå
luft”. Balancen må altid være genstand for ledelsens opmærksomhed og dialog med organisationens LEANaktører.
5. LEAN er som ledelsesopskrift forbundet med skjulte organisatoriske risici
LEAN er som styringsform baseret på et mekanisk organisationssyn, hvor jagten på svind, ventetider,
fejlfrihed og slack skal gennemføres for enhver pris. Dette organisationssyn kan, hvis det efterleves
konsekvent, have uheldige sociale bivirkninger og ledelsesmæssige konsekvenser. Et mekanistisk
standardpræget efter-reglerne-baseret organisationssyn kan fremme en bestemt menneskelig adfærd
præget af et snævert opgaveperspektiv, der kan modvirke improvisation, fleksibilitet, mobilitet og
kreativitet. Vi fremelsker en organisationskultur med medarbejdere, der anskuer procedurer, rutiner og
kontrollen heraf som et mål i sig selv. De vil se den kortsigtede produktivitet som det centrale, men vil have
sværere ved at tænke strategisk, stille spørgsmål, tænke intuitivt, eksperimentere og lære ud fra
situationens nødvendighed og muligheder. Vi kan også ende med at få ”dut-ledere” i stedet for ”futledere”.
LEAN’s 0-fejls-tankegang kan nok i nogle situationer virke produktiv, men vil undertiden set i et bredere og
længere perspektiv være en barriere for innovation. Det er jo bl.a. gennem fejl, fejlrettelse og fejlforståelse,
at organisationer er i stand til at fornemme omverdenens mangfoldighed og varierende behov og
reaktioner og dermed skabe ny viden. Ensidig jagt på svind og fejl kan skabe et arbejdsmiljø, der er
demotiverende og destabiliseret, og hvor faglig kvalitet og arbejdsglæde bliver fortrængt af rutiniseringen.
En produktivitetsfikseret ledelse vil kunne resultere i skjulte koordinations- og konfliktomkostninger, som
kan medføre strategiske fejl og organisatoriske risici og omkostninger.
6. LEAN-virksomheder stiller forskellige krav til videndeling og læring
På alle udviklingsniveauer stiller LEAN krav om viden og læring. På niveau 1 handler det sig om bruge af
produktionsmedarbejderens egen erfaringsviden. På niveau 5 drejer det sig om at udvikle
innovationskulturens proaktive evne til at opfange de svage markedssignaler, strukturere usikker viden om
det forretningspolitiske udfaldsrum, udvikle medarbejdernes evne til at håndtere uforudsigelige kritiske
hændelser etc. – alt sammen for at sikre en effektiv og bæredygtig produktion.
LEAN’s simple opskrifter på at håndtere virksomhedens viden og læring kan set i dette lys virke urealistiske
og grænsende til det naive. LEAN foreskriver f.eks. brug af fælles forslagskasser, løbende idégenerering i
lokale projekter, kompetenceskabende team-building etc. Disse opskrifter bør naturligvis ses i et samlet og
koordineret strategisk og organisatorisk lys.
Forslagskasser kan være et signal om bred medarbejderinvolvering og kan ses som LEAN’s bidrag til
virksomhedens HR-politik. Men dette værktøj kan også invitere medarbejderne til at medvirke i tilfældig
idégenerering uden strategisk perspektiv. Det kan nemt føre til demotivation, hvis alle de gode ideer ikke
fører til synlig feed-back og reel videndeling. Medarbejderne vil, hvis der alene er tale om ”pseudo-
deltagelse uden respekt og indflydelse” hurtigt fornemme, at deres medvirken er overflødig. Det kan skade
den videre proces.
LEAN’s idégenerering, videndeling og læringsprocesser kræver på alle niveauer en strategisk styring og en
interaktiv ledelsesindsats, hvor lederne på alle niveauer forstår at leve sig ind i organisationens såvel
produktionsmæssige som videnskabende processer.
E. Summa summarum
1. LEAN har mange dimensioner
Vi kan udlede af artiklens analyse, at LEAN kan være andet og mere end et styringsværktøj eller en
rationaliseringsteknik. LEAN skal i praksis leve op til virksomhedens strategiske mission og bør her inddrage
en række vigtige strategiske, organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter.
Det er her vigtigt at anskue LEAN som en fortløbende udviklingsproces i flere niveauer, som inddrager
stadigt flere formål, succeskriterier og arbejdsformer.
LEAN stiller derfor særlige krav til såvel virksomhedens ledelse som medarbejdere. Dette gælder krav til
såvel deres involvering, viden som deres samarbejde.
2. LEAN indeholder en række skjulte mangler og risici
LEAN udstiller i sit ydre et billede af overskuelighed, en operationel værktøjskasse og muligheder for
nemme og hurtige resultater. Dette er nok et forenklet billede af virkeligheden.
LEAN er i den gængse ”how-do-do-litteratur” beskrevet som en alsidig værktøjskasse med uendelige
muligheder. Men det er også et ledelseskoncept med mange skjulte faldgruber og risici. Det, man ser, er
kun de 10% af isbjerget, der rager over overfladen. Resten må man opsøge og analysere nærmere.
Mange virksomheder vælger at indføre LEAN for at høste de 10% umiddelbare besparelser på bundlinien. I
de fleste tilfælde kunne disse besparelser have været opnået uden LEAN og med brug af simpel fornuft.
Mange virksomheder tror, at de har indført LEAN, når de har indført værktøjerne. Det har de nok teknisk
set, men ikke idémæssigt, strategisk og kulturelt. Man har alene høstet de lavthængende og tilgængelige
frugter. Men man har ikke udnyttet LEAN’s potentialer.
I denne situation er selve LEAN-processen ofte løbet af sporet, fordi LEAN-projektet har givet
organisationen et forkert billede og pejlemærke af, hvad LEAN egentlig er, og hvad LEAN ideelt kan
præstere.
LEAN har indbygget en lang række strategiske potentialer og risici, som bør håndteres både analytisk,
strategisk og organisatorisk. Det er derfor vigtigt at angribe LEAN som en innovationsproces med passende
”strategiske risikoledelsesbriller”. LEAN-arbejdet kan føre til en række tunge og ressourcekrævende
indgreb, som ikke altid giver effekt og værdi, fordi de opvejes af øgede koordinations- og
konfliktomkostninger. Dette gælder både set i relation til kundernes som til medarbejdernes behov. LEAN
må indføres trin for trin med en bevidst fokusering på og hensyntagen til de berørte aktørers behov og
reaktioner.
3. LEAN og lederskabets udfordringer
Vi vil i denne bog sætte fokus på LEAN som lederskab og ikke på LEAN som teknik.
Først vil vi vurdere værdien af værktøjskassens forskellige teknikker. Hvad kan de egentlig? Vi vil dernæst
perspektivere LEAN ud fra organisationsøkonomiens strukturelle for omverdenstilpasning, koordination og
motivationsskabelse. Til sidst vil vi inddrage ledelsesteoriens nyere modeller for innovationsskabelse,
medarbejderinvolvering og menings- og læringspåvirkning.
I den sidste del vil LEAN være suppleret med en række perspektiver, som skulle styrke LEAN’s
sammenhængs- og innovationskraft. Men dermed er LEAN blevet noget andet, end det var i
udgangssituationen. LEAN er blevet rigere og mere realistisk, dvs. mere praksisnær og meningsfuld. Men
LEAN er dermed også blevet mere vaneudfordrende, tankevækkende og ledelseskrævende at sætte i værk.
Sådan må det jo nu engang være. Nu kan du jo selv vurdere, om du tør fortsætte.
4. Fem tankevækkende pointer
Lad os afrunde denne LEAN-perspektivering med at illustrere 5 tankevækkende pointer, som inspiration for
jeres LEAN-tilgang:
1.
LEAN er altid noget andet end det vi tror. LEAN kan ses som: Teknik, værktøjskasse, styringskoncept,
strategiperspektiv, arbejdssprog, læreproces, organisationssyn, ledelsesvision, effektivitetssymbol,
værdiopfattelse (”kultur”, ”religion”). Denne mangfoldighed i LEAN er den vigtigste drivkraft for
forandring
2.
LEAN er et evigt eksperiment i konstant bevægelse. LEAN er ikke et mål i sig selv, men en ambition
om fortsat forbedring. LEAN bygger ligesom kunst, bjergbestigning og opdagelsesrejser på
menneskets nysgerrighed og selvrealisering. Når man endeligt har nået bjergets tinde, kan man ikke
lade være med at se sig om efter en ny bjergtop, som er endnu højere.
3.
LEAN’s væsentligste drivkraft er hverken produktivitet, effektivitet, profit, kvalitet, velstand etc., men
menneskers iboende lyst til at udforske verden og udfordre sig selv og andre. LEAN kan aldrig
realiseres gennem mål, styring, pligt etc. men kun mobiliseres gennem tillid, samtale, kundskab, lyst,
inspiration og rum for kreativitet og eksperimenter etc.
4.
LEAN-organisationen kan sammenlignes med et symfoniorkester, der selvfølgelig kan noderne
(forskrifterne), og som efter livslang øvelse behersker instrumenterne (styringshåndværket). Det
bliver dog først til en kunstnerisk oplevelse for publikum, når de alle forstår værkets væsen
(organisationens mission) gennem dirigentens fortolkning (den strategiske vision) og orkestrets
kreative samspil (processen) og kan levere den unikke opførelse (et lærerigt resultat) som led i
orkestrets samspil og udvikling (LEAN).
5.
LEAN-ledelse er en udfordring for alle mennesker i en organisation: Topledere, mellemledere,
arbejdsledere, projektledere, ”medledere”, ”selvledere” etc. For at ledelsesprocessen skal kunne
fungere i et fællesskab, må aktørerne have en fælles mission og identitet og må kunne forstå
visionen om, hvor man er på vej hen, og hvorfor LEAN kan hjælpe med det. Det er ledelsens opgave
at spille sammen om at afklare såvel missionen, de strategiske visioner, samt meningen med LEAN
processen. Dette kan kun ske gennem intens og synlig samtale. Topledelsens vigtigste rolle i denne
innovationsproces er selv at følge, lære og forholde sig til aktørernes bidrag og inspirere og skabe
rum for processens progression. Dette kræver gensidig respekt, indlevelse, ydmyghed, tålmodighed,
vovemod, og ikke mindst evnen til at vise veje til at realisere visionen.
Litteratur
Andersen, Niels Aakerstrøm (2007): Legende magt.
Hans Reitzels Forlag. København.
Bateson, Gregory (2000): Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago.
Christiansen, Thomas B., Niels Ahrengot og Michael Leck (2006). LEAN. Implementering I danske
virksomheder.
Børsens Forlag. København
Czarniawska, B. og G. Sevon (red.) (1996): Translating Organizational Change.
de Gruyter. Berlin.
Davila, Tony, Marc J. Epstein, og Robert Shelton (2006): Making Innovation Work
Upper Saddle River, N.J. : Wharton School Pub., 2006
Hines, P., R. Lamming, D. Jones, P. Cousin and N. Rick (2000): Value Stream Management. Strategy and
Excellence in the Supply Chain.
Prentice Hall. Harlow.
Kanter, Rosabeth Moss (2005): Confidence.
Random House Business Book. N.Y.
Liker, Jeffrey K. (2004): The Toyota Way. 14 Management Principles from the World’s Greatest
Manufacturer.
MacGraw-Hill. New York.
March, James G. (2008): Fornuft og forandring. Ledelse i en verden beriget af uklarhed.
Samfundslitteratur. København.
Shaw, Patricia (2002): Changing Conversations in Organizations. A Complexity Approach to Change.
Routledge. London.
Stacey, Ralph (2007): Strategic Management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity. (5.
Udg.). Prentice Hall. London.
Weick, Karl E. (2000): Making Sense of the Organization.
Blackwell Publishing. London.
Womack, J.P. & D.T. Jones (1996): Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation.
Touchstone Books. London.
Womack, J.P., D.T. Jones and D. Rous (1990): The Machine that Changed the World.
Rawson Associates. New York.
Womack, J.P. & D.T. Jones (2005): Lean Solutions – How Companies and Customers can Create Value and
Wealth together.
Simon & Schuster. London