Kommunikationsstrategien ”Aarhus Teater
Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Indledning Når man skal fastlægge en kommunikationsstrategi for en virksomhed, er det vigtigt at kende virksomheden og organisationen. I denne rapport indgår metoder fra fagene organisationste-‐ ori og kommunikation. Rapporten tager udgangspunkt i en SWOT analyse, som giver et over-‐ blik af Aarhus Teatrets styrke-‐ og konkurrencesituation. Analysen efterfølges af en organisa-‐ tionsteoretisk del, hvor bl.a. virksomhedens magtfordeling, struktur og ledertyper diskuteres. På baggrund af analysen i Organisationsteori udvikles en fremtidig kommunikationsstrategi, hvor målet med strategien er at få flere unge til at gå i Aarhus Teater. SWOT analyse Louise SWOT analysen belyser Aarhus Teaters nuværende interne og eksterne situation, og vil være grundlaget for denne rapport.1 Ledertyper Louise Ledelsen på Aarhus Teater består af en daglig ledelse, som er todelt. AT har siden 2009 gen-‐ nemgået et ledelsesskift. Tidligere blev den daglige ledelse ledet af én person, i dag består samarbejdet af et parløb mellem Henning Kærsgaard (direktør) og Mick Gordon (teaterdirek-‐ tør). Direktionen er ansat for en tidsbegrænset periode – den udskiftes hvert fjerde år i hen-‐ hold til ”Bekendtgørelsen om landsdelsscenerne”2. Med udgangspunkt i Adizes’ PAEI model3 belyses, hvilke ledertyper hhv. Henning Kærsgaard og Mick Gordon er. 1 Se bilag 1 for uddybende analyse 2 http://www.aarhusteater.dk/bag-‐scenen/organisation-‐og-‐%C3%B8konomi/ 3 Se bilag 2 13/12-‐2013 1/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Pegende Producent Entreprenør Kreativitet Orden Administrator Integrator Lyttende Figur 1: Adizes' PAEI model Direktør – Henning Kærsgaard Henning Kærsgaard blev ansat som direktør på AT i 2009. Tidligere var han ansat 40 år i Dan-‐ ske Bank, hvor han de sidste 20 år havde siddet på bankens topposter. Brancheskiftet fra bank til teater krævede, at Henning Kærsgaard skulle tænke mere åbent og menneskeligt – m.a.o. skulle han være en Y-‐leder.4 Tilbage i 2009, hvor Henning Kærsgaard fik teatrets direktørpost, stod teatret i en stor, økonomisk krise. Teatret ansatte derfor ham, som den økonomiske le-‐ der, der skulle styre budgettet og administrationen. Han skulle være den udførende hånd. Kort tid efter Henning Kærsgaards tiltrædelse etablerede han en genopretningsplan for teat-‐ ret. En plan, som bar præg af en omkostningsbevidst ledelsesstil med besparelser gennem nedskæringer. Det var samtidig også en plan, som skabte struktur i organisationen. Henning Kærsgaard iværksatte nye initiativer, f.eks. et intranet, en stresspolitik og en kommunikati-‐ onsplatform. På baggrund af ovenstående kan man antage, at Henning Kærsgaard er en leder-‐ type med en administrator rolle, fordi hans opgave har været at skabe struktur og fastlægge en daglig procedure. I øvrigt kan man argumentere for, at Henning Kærsgaard er en ledertype 4 Lederen mener, at mennesket er vækst-‐ og udviklingsorienteret 13/12-‐2013 2/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 med producentrollen. Han har udarbejdet et enormt stykke arbejde for teatret, som har med-‐ ført lange arbejdsdage for direktøren5. Henning Kærsgaard er en initiativtager, problemløser og resursefordeler i organisationen, hvilket også kan karakterisere ham som en leder med beslutningsrollen6. Teaterdirektør -‐ Mick Gordon Den anden topleder i Aarhus Teaters organisation er den irske instruktør, Mick Gordon. Han overtog posten som teaterdirektør i 2012. I teatrets organisation er han den kunstneriske leder, som skaber kreative ideer og nye muligheder på scenen. Det er ham, som udfolder krea-‐ tive handlingsmuligheder ud fra de økonomiske rammer, som Henning Kærsgaard sætter. Med udgangspunkt i PAEI modellen kan man derfor karakterisere Mick Gorden som en leder-‐ type med entreprenørrollen. Forinden Mick Gordons ansættelse på AT, var han langt fra ukendt. Han havde tidligere instrueret anmelderroste forestillinger i Danmark, og han havde en unik baggrund som bl.a. instruktør og dramatiker. Derfor kan man, med udgangspunkt i Minzbergs lederroller, også karakterisere Mick Gordon som en leder med en interpersonel rolle. Han er topfigur og anfører for AT, og hans anerkendelse i teaterbranchen forstærker teatrets image. Delkonklusion Aarhus Teater har en todelt ledelse, som består af en økonomiske leder og en kunstnerisk le-‐ der. Henning Kærsgaard er en ledertype, som besidder administrator-‐ og producentrollen, og samtidig kan han karakteriseres som en leder med beslutningsrollen. Mick Gordon er entre-‐ prenørrollen, som skaber kunstneriske ideer. I øvrigt er han ledertypen med en interpersonel rolle, idet han er topfigur for Aarhus Teater. Forandringen i Aarhus Teater Vivienne I 2009 var Aarhus Teater i krise på grund af et stort økonomisk underskud.7 Derfor ansatte teatret to nye ledere, Stefan Larsson som teaterdirektør og Henning Kærsgaard som direktør. 5 Artikel: http://www.aarhusportalen.dk/default.asp?Id=274&AjrDcmntId=18514 6 Jf. Mintzberg hovedgrupper af lederroller 7 Artikel ”Aarhus Teater får kæmpe underskud” Politikken, 09/11/2009 13/12-‐2013 3/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 De to erstattede den tidligere teaterleder Madeleine Røn Juul, og delte opgaverne imellem sig.8 På bare tre år vendte de underskuddet til et overskud på over 6 mio.9 I det følgende vil vi gennemgå de relevante dimensioner af forandringen, udviklet af Cheney,10 og henvise til Kotters 8-‐trinsmodel11, for til sidst at vurdere om forandringen har været en suc-‐ ces. Vi vurderer graden af forandringen ud fra organisationen “Aarhus Teaters eget perspektiv, til at være anden orden. En større forandring i en organisation defineres ud fra, at den “med-‐ fører et omfattende brud med eksisterende rutine-‐ handlings-‐ og fortolkningsmønstre”, og da Henning Kærsgaard indførte årlige besparelser for 4 mio., uden at gå på kompromis med kun-‐ sten, må det have betydet ændringer i den daglige drift. Besparelserne er fundet i alt fra rejser til hotelophold, og han går selv i spidsen for besparelserne ved at bo og rejse billigt12. Det er et godt eksempel på trin 4 i Kotters 8-‐trinsmodel13, hvor “man lader den styrende koalition frem-‐ stå som et forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne”. Typen af forandring er administrativ. Der oprettes en styrende koalition, som skal lede for-‐ andringen. Kotter beskriver dette i trin 2, som “en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at kunne styre mod det ønskede mål”. Forandringen var planlagt med flere faktorer, som førte til udskiftning i direktionen. Det satte fokus på økonomistyring14 og det nye fokus er trin 1, hvor man “identificerer en krise og etablerer en oplevelse af nødvendighed”. Forandringen er styret, med hård hånd af Henning Kærsgaard. Her har han fat i trin 8: ”For-‐ ankring af nye arbejdsmåder i kulturen”, hvor han fastholder de økonomiske forandringer. Årsagen til forandringen har været på tværs af eksterne og interne grunde. Et faldende an-‐ tal besøgende i teatret15, har mindsket deres indkomst, og Aarhus Teater har, ikke styret øko-‐ nomien ordentligt og haft overforbrug. Desuden ramte finanskrisen, som gjorde de ydre om-‐ givelser mere usikre og fik de potentielle gæster til at holde på deres penge16. Delkonklusion 8 Artikel ”Ny duo i spidsen for Aarhus Teater” BT, 10/02/2009 9 Artikel ”Fallit-‐truet teater sikrer historisk overskud” Politikken, 24/10/2012 10 Se bilag2 + når dimensionerne nævnes i brødteksten vil de være fremhævet med fed skrift 11 Se bilag3 + når 8-‐trinsmoddel nævnes i brødteksten vil det være fremhævet med kursiv 12 Artikel ”Teatrets redningsmand” aarhusportalen.dk, 11/03/2010 13 Fremover vil det være underforstået at trin x er i Kotters 8-‐trinsmodel 14 Artikel ”Aarhus Teater får kæmpe underskud” Politikken, 09/11/2009 15 Artikel ”Ny duo i spidsen for Aarhus Teater” BT, 10/02/2009 + bilag 4: statistik over besøgende 16 Artikel ”Ny duo i spidsen for Aarhus Teater” BT, 10/02/2009 13/12-‐2013 4/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Forandringen på AT var nødvendigt, for at rette op på et stort underskud. Henning Kærsgaard var hurtig til at skære i de daglige udgifter og gik selv i spidsen for forandringen. Forandrin-‐ gen var planlagt og styret og årsagen var på tværs af intern og eksterne faktorer. Forandrin-‐ gen har derved været en stor succes og AT har fået en hel ny fremtid. Scotts perspektiver Nanna Aarhus Teater, bærer præg af det naturlige og det åbne perspektiv17 Det naturlige perspektiv fordi Aarhus Teater er en organisme, hvor enkelte individer med forskellige kompetencer stræber mod et fælles mål, som er overlevelse. Det naturlige per-‐ spektiv kommer til udtryk via en uformel struktur. Strukturen skyldes at teatret er en mindre og kunstnerisk organisation. Her er man som medarbejder med til at påvirke organisationen og dens processer, da man har mulighed for at være i tæt samarbejde med ledelsen. Det skyl-‐ des dog også, at flere af de ansatte på AT er produktet, og det skaber et afhængighedsbånd fra organisationens side. AT bærer også præg af det åbne perspektiv, fordi de hele tiden er nødt til at være i samspil med omverdenen. De er nødt til at lave nogle forestillinger, som relaterer til tendenserne i omverdenen og dermed det, som interesserer publikum. Hvis AT ikke tager hensyn til sam-‐ spillet med omverdenen, risikerer de, at publikummet svigter. AT har tidligere haft en mere fri struktur under ledelse af den kunstneriske chef Madeleine Røn Juul. Man kan antage at efter ansættelsen af den nye direktør Henning Kærsgaard, har teatret fået nogle elementer fra det rationelle perspektiv. Det skyldes, at Henning Kærsgaard er tidligere bankmand, og kommer fra en verden hvor effektivisering og struktur er nøgleord. Dette har han formået at implementere i AT via besparelser og omstrukturering, som har væ-‐ ret med til at skabe den nødvendige struktur for organisationen.18 Delkonklusion Aarhus Teater er en kombination af alle tre perspektiver. Denne kombination har været med til at skabe en balancegang mellem den kunstneriske, frie tankegang og den økonomisk effek-‐ tiviserende og profitindtjenende tankegang, som Henning Kjærsgaard kommer med. Det er 17 Bog: Peter Mejlby m.fl. 2011 ”Introduktion til organisationsteori” kap. 3 s. 30-‐60 + se bilag 5: beskrivelse af Scotts Perspektiver 18 Artikel ”Teatrets redningsmand” aarhusportalen.dk, 11/03/2010 13/12-‐2013 5/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 derfor en kombination af Scotts tre perspektiver, som egner sig bedst til en beskrivelse af Aarhus Teater. Magt Mikkel Ser man magten i ekstern perspektiv er AT en del af en strukturel magt.19 Kulturministeriet, det offentlige og samfundet danner rammerne om AT. Kulturministeriet er en del af det of-‐ fentlige, som igen er en del af samfundet. AT skal tage hensyn til alle, da alle påvirker AT indi-‐ rekte. SAMFUNDET STATEN – DET OFFENTLIGE KULTURMINISTERIET AARHUS TEATER Figur 2: Rammestruktur – strukturel magt Internt er der tale om en direkte magt fra bestyrelse og ledelse. Det fremgår af AT’s vedtæg-‐ ter, at bestyrelsen er topledelsen.20 De refererer til Kulturministeriet, hvilket fremgår af en bekendtgørelse under Teaterloven.21 Bestyrelsen har en direkte magt da de fremsætter ret-‐ ningslinjer for teatrets daglige drift, samt kontrollere om der føres en forsvarlig virksomheds-‐ drift. Kulturministeriet har en indirekte magt, da de sidder som et kontrolorgan over for bestyrel-‐ sen og stiller krav til indhold i produktionen. Desuden bidrager de med et væsentligt tilskud til driften af AT. Overholdes de gældende resultataftaler ikke kan det betyde ændringer i til-‐ skuddet, hvilket vil påvirke organisationen økonomisk. Direktionen, som er ansat og valgt af bestyrelsen, består af en teaterdirektør og en direktør. De har begge en direkte magt, da de står for den daglige drift og fordelingen af ressourcer til produktion og udvikling. Da det er en kunstnerisk organisation, hvilket er et speciale, besid-‐ 19 Magt og postmodernitet -‐ slide 26, 28 20 Vedtægter for den midtjyske landsdelsscene, Aarhus Teater, §6 stk.1 21 Bekendtgørelse for landsdelsscener: https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=12018#K6 13/12-‐2013 6/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 der de ansatte en faglig viden og kompetencer som AT er afhængig af. Derfor har de en indi-‐ rekte magt, da de kan påvirke beslutninger i ledelseslaget. Mintzberg beskriver magtfordeling i to dimensioner22 • Den vertikale dimension – Den hierarkiske fordeling af magt fra top til bund • Den horisontale dimension – Den påvirkning medarbejdere udenfor ledelseslaget har på organisationens beslutninger Det antages at Aarhus Teater bærer præg af begge magtdimensioner. Den vertikale dimension kommer til udtryk idet det er ministeriet og en bestyrelse under et samarbejde sidder som øverste organ. Så er der topledelsen som står over medarbejdersta-‐ ben. Den horisontale dimension kommer til udtryk idet medarbejdere har en daglig gang med le-‐ delsen, og besidder en faglige viden og kompetencer. De kan derved påvirke de beslutninger der bliver taget i ledelsen, og man kan derfor tale om et bredt fagligt samarbejde. Magtfordelingen kan derfor antages at være en blanding af en hierarkisk og horisontal forde-‐ ling, da der dannes et krydsfelt i samarbejdet mellem top og bund. Delkonklusion Magten er direkte og placeret i bestyrelsen i et samarbejde med Kulturministeriet som har en indirekte påvirkning. Dernæst har ledelsen en direkte magt i form af de to direktører. Medar-‐ bejderne har en indirekte magt gennem deres faglige viden og deres kompetencer. Kulturindtryk af aarhusteater.dk Frederik Vi har valgt at beskrive kulturindtryk på AT's hjemmeside23 fra et funktionalistisk perspektiv, fordi man her forstår kultur som noget, man kan skabe, præge eller nedbryde. En hjemmeside har et bestemt formål, og man kan bevidst fremhæve de ting, man ønsker at de besøgende skal se. Dermed præger og skaber man kulturen på hjemmesiden. Schein arbejder med tre kulturniveauer, som tilsammen betegner kultur: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. I vores analyse fravælges de grundlæggende antagelser, da vi på hjemmesiden ikke kan gennemskue dem fordi de er en ikke åbenlys 22 Bog: Christian F. & Kjeld Schmidt, 2012 ”Organisationsanalyse” kap. 5, s. 103 23 Www.aarhusteater.dk 13/12-‐2013 7/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 adfærd24. Vi kan derimod se på hjemmesidens skueværdier25. De kommer til udtryk ved de mål og strategier, som virksomheden fremlægger under fanen Bag Scenen1. Her lægger AT vægt på, at de er landets største landsscene med et ambitionsniveau af international klasse. Det giver et indtryk af, at de er stolte af deres arbejde, og at de har en professionel tilgang til kunst. Bag Scenen giver os et indblik i AT's selvbevidsthed, og dermed et indtryk af kulturen. En hjemmeside er fyldt med artefakter26 og giver derfor et indtryk af AT's kultur. De første artefakter ser på hjemmesiden, er et slideshow af forestillinger, logoet “at” og et funktionelt webdesign. Det fremstår uinspirerende. Forsiden fremhæver genveje til “billetsalg” og “giv et gavekort.” m.fl. Det giver et indtryk af at hjemmesiden er kapitaliseret. Hjemmesiden bruger en animeret galionsfiguren, som er inspireret af gargoylen på toppen af teatret27. Den drager en sammenhæng mellem den gamle teaterbygninger og virksomheden. Ved at sammenfatte ovenstående, stemmer indtrykkene ikke overens, med de værdier som vi forbinder med teatervirksomhed. Hjemmesiden er ikke inspirerende, og bærer præg af funktionalitet og kapitalisering. Delkonklusion AT’s selvbevidsthed som en af landets største scener, og den professionelle tilgang til at arbejde kunstnerisk, ligger som en del af AT’s kultur. Artefakterne på hjemmesiden giver primært indtryk af en funktionel og kapitaliseret virksomhed. 24 Side 16, Edgar Schein, Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen 1994, 25 Er værdier som der er en enighed om i organisatíonen og kan udtrykkes i et fysisk miljø. 26 Artefakter skaber virksomhedens overflade og dermed de umiddelbare indtryk af kulturen. 27 Se bilag x: historien om gargoylen 13/12-‐2013 8/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Kommunikationsstrategien ”Aarhus Teater Fjerner Fordommene” Aarhus Teaters nuværende kommunikation ift. unge Vivienne Aarhus Teater er ikke særlig synlig i deres markedsføring. De har en hjemmeside, som ikke umiddelbart appellerer til nogen bestemt målgruppe. Den fungerer primært som billetlu-‐ ge,som viser information om priser og forestillinger. Det kan dog undre en, at AT ikke frem-‐ hæver den eksisterende rabat til unge og studerende. Siden er meget funktionalistisk og salgsorienteret i forhold til, at den skal repræsentere et klassisk og kunstnerisk teater. Det undrer os, at AT ikke på nogen måde fremhæver de favorable priser, som de har til unge og studerende AT er aktiv på sociale medier med en profil på både Facebook, Instagram og Youtube, hvilket appellerer til unge. Dog bliver man ikke gjort opmærksom på dette, udover et lille facebook-‐ ikon på deres hjemmeside. På facebook er AT dog bedre til at være ungdommelige, værdila-‐ dede og de bruger et hverdagssprog. Trods det, mangler der stadig elementer, som henvender sig direkte til de unge og studerende. Kommunikation bærer i dag præg af, at mange mennesker kender AT, fordi det er et kendt varemærke for Aarhus. Den eksterne kommunikation hviler i den tryghed om, at forestillin-‐ gerne sælger sig selv. Denne passive kommunikation når ikke ud til de unge forbrugere, fordi deres opmærksomhed ofte fanges af aktiv kommunikation på sociale medier, og det de ople-‐ ver i gadebilledet. Derfor har vi udviklet en kommunikationsstrategi, som omfavner dette. Delkonklusion Generelt appellerer Aarhus Teaters kommunikation ikke til unge. Dette skyldes mangel på synlighed i gadebilledet og direkte henvendelse til de unge på hjemmesiden og sociale medier. Sammenhæng mellem organisationsanalysen og kommunikationsstra-‐ tegien (Louise) Aarhus Teater befinder sig på business-‐to-‐consumer markedet, og derfor henvender vores kommunikationsstrategi sig direkte til forbrugerne, som i dette tilfælde er unge. Kommunika-‐ tionsstrategien udarbejdes på baggrund af nedenstående styrker og svagheder fra SWOT ana-‐ lysen. 13/12-‐2013 9/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Svagheder Trusler -‐ Usynlig kommunikation -‐ Mange konkurrenter -‐ Uinteressant hjemmeside -‐ Fordomme om at teaterbilletter er dyre -‐ Unge fravælger teatret Kommunikationsstrategien skal udnytte vores trusler som muligheder og derigennem ændre ovenstående svagheder til styrker. Strategien vil forbedre hjemmesiden markant, og kommu-‐ nikationen skal synliggøres med en intensiv reklamekampagne, som henvender sig til den unge målgruppe. Vores kommunikationsstrategi har derfor fokus på parameteret Promotion i virksomhedens handlingsparameter28. I næste afsnit uddybes kommunikationsstrategien i Lasswells formel for at skabe et overblik, herefter følger en konkret handlingsplan og en ak-‐ tantmodel, som belyser strategiens svagheder og styrker både eksternt og internt. “Aarhus Teater fjerner fordommene” i Lasswells formel Louise Kommunikationsstrategien, ”Aarhus Teater dropper fordommene”, er målrettet massekom-‐ munikation. Strategien skal på én gang komme ud til mange unge brugere. Lasswells model afspejler bl.a. strategiens afsender, budskab og modtager.29 Præsentation af “Aarhus Teater fjerne fordommene” Mikkel Det overordnet mål med vores nye kommunikationsstrategi er at trække flere unge og stude-‐ rende til Aarhus Teater. Vi vil nå vores mål ved at nedbryde fordomme med en kampagne, som fokuserer på, at det ikke er dyrt at gå i teatret[1]. Strategien er udarbejdet i en tre-‐trins handlingsplan. Kampagnen kræver, at skuespillerne på AT selv er inddraget. Derfor er det vigtigt at forklare strategien internt i organisationen, hvorfor vores først trin er intern kom-‐ munikation. Andet trin i handlingsplanen er at forbedre teatrets hjemmeside og deres bruger-‐ flade på de sociale medier. Det sidste trin er selve kampagnen, som både skal kommunikere 28 De faktorer, som en virksomhed kan ændre i konkurrencesituationen 29 Se bilag for uddybelse 13/12-‐2013 10/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 budskabet fysisk og visuelt. I nedenstående vil vi uddybe tre-‐trins handlingsplanen mere kon-‐ kret. 1. Trin -‐ Intern kommunikation Når man tager nye initiativer i en organisation, er det vigtigt at have baglandet med sig. AT er en mellemstor organisation hvor ledelse og ansatte har et tæt samarbejde. Det er derfor vig-‐ tigt, at man inden kommunikationsstrategiens start har gennemgået formålet internt, for at undgå fremtidige misforståelser. Dette kan blandt andet ske via. interne møder, og opfølgning på intranettet. Den interne kommunikation vil i dette henseende have det formål, at skabe samhørighed og opbakning fra de ansatte på AT. Denne opbakning er især vigtig ift. denne strategi, da mange af de ansatte på AT er selve produktet og skal fremgå i selve kampagnen. I øvrigt kan der være en fare i, at skuespillere og instruktører føler, at de mister deres kunst-‐ neriske integritet, når AT reklamerer med billige billetter og begynder at konkurrere med et mere kommercielt medie som biografen. Det er derfor første trin i handlingsplanen, at skabe forståelse for kampagnen fra organisationens medarbejdere. 2. Trin -‐ Hjemmeside og sociale medier Aarhus Teaters hjemmeside, www.aarhusteater.dk, skal gennemgå et facelift så den får et me-‐ re moderne udtryk og appellerer til unge. Ændringer i udseende og layout skal skabe et bedre indtryk og overblik. Når man besøger hjemmesiden, skal forsiden ikke kun indeholde salgs-‐ orienteret slides og information om forestillinger, der skal også gøres plads til information omkring rabatter for unge under 25 år, et fokus på tilbud til studerende, samt hvilke fordele teatret kan tilbyde dem. Et yderligere tiltag på hjemmesiden er narrative fortællinger. Aarhus Teater har en lang historie og rummer derfor interessante fortællinger. Unge drages af gode fortællinger og får lysten til at se og besøge stedet, fordi de tilknytter stedet værdier. Unge drages også af aktualitet, og derfor bør der laves plads på hjemmesiden til aktuelle nyheder fra AT om events og anderledes tiltag. Deres hjemmeside skal også henvise til de sociale me-‐ dier via mere synlige genveje. AT skal henvende sig mere til de unge på de sociale medier via brugerinddragelse og fokus på tilbud og events for unge og studerende. 3. Trin – Kampagnen Vi vil lave en kampagne, der har til formål at gøre de unge opmærksomme på teatret som et alternativ til biografturen. Dette vil blive gjort ved at fortælle, at en tur i Aarhus Teater ikke 13/12-‐2013 11/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 behøver at koste mere end en tur i biografen. Dermed skabes fokus på den største fordom ved unge, som er prisen. Det vil desuden gøre opmærksom på de nuværende rabatter til unge under 25 år og stude-‐ rende. Der skal også skabes en diskurs omkring teaterkulturen, at det hverken er dyrt eller et sted for det ældre segment. Kampagnen vil fysisk bestå af plakater og virale videoer. Plakaterne skal ud i gademiljøet, hvor unge er; ved busstoppesteder og uddannelsessteder, mens de virale videoer skal være tilgængelige på Facebook, Youtube og hjemmesiden. Plakat og video skal have et ensformigt udtryk, så modtageren forbinder dem med hinanden og Aarhus Teater. Vi forestiller os, at prominente skuespillere fra forestillingerne skal præsentere et klart bud-‐ skab. Et eksempel kunne være en plakat med Stig Rossen, som synger: ”Billigere end bio”. El-‐ ler Ghita Nørby, som siger: ”Fuck 3D – her optræder vi i 4D”. Dermed fremstilles et klart bud-‐ skab, en reference til produktet (skuespil), samt en humoristisk tilgang. Plakater og videoer skal laves professionelt og tage hensyn til at skuespillerne og teatret fastholder den kunstne-‐ riske integritet. Delkonklusion Vores kommunikationsstrategi omfatter en handlingsplan bestående af tre dele. Med intern kommunikation skal der skabes forståelse og opbakning for kampagnen hos medarbejderne. Ved at modernisere AT’s hjemmeside og sociale medier, appelleres der mere til unge forbru-‐ gere. En kampagne bestående af plakater og virale videoer skal kommunikere et budskab om at AT har rabatter til unge og derfor er et godt alternativ til biografen. Disse tre trin vil i sidste ende være med til at nedbryde fordomme og derved opnå målet, som er, at få flere unge til gå i teatret. Aktantmodellen30 -‐ fordele og ulemper ved “Aarhus Teater fjerner for-‐ dommene”. Nanna Intern hjælp 30 Se bilag 6: beskrivelse af aktantmodellen 13/12-‐2013 12/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 Den interne hjælp er med til at hjælpe subjektet med at nå objektet. I dette tilfælde er AT (subjektet), der gerne vil have flere unge i teatret (objektet).31 Det faktum, at AT er en etable-‐ ret institution, spiller en stor og positiv rolle. Det er et sted, som mange mennesker kender til. Samtidig er det også et sted med en lang historie, og derigennem en stor anerkendelse og pre-‐ stige. En anden hjælp er samtidig, at kendte ansigter i form af skuespillere, som dagligt betræ-‐ der de skrå brædder på AT, vil være en del af kampagnen. Det betyder, at det er personer, som de unge kender fra andre medier som fx tv og film, hvilket vil vække opsigt og fange opmærk-‐ somhed, og skabe en lyst til at udforske teatre nærmere. Derudover er de anerkendte og kvalitetssikre forestillinger som AT er kendt for, også en hjælp internt, da de er med til at underbygge AT´s troværdighed som afsender. Intern modstand Én af de største modstandere internt er skuespillerne, og deres anerkendelse af kampagnen og projektet generelt. Det er tiltænkt, at de skal optræde i selve kampagnen, er det vigtigt, at de har lyst til at deltage. Det kan derfor være en stor modstand, hvis de ikke vil, da det vil gø-‐ re, at hele kampagnen mislykkedes. En anden intern modstander er den økonomiske begrænsning, som Henning Kjærsgaard har sat på dagsordenen for AT. Den strammere struktur32, kan have en stor indvirkning på denne kommunikationsstrategi, da det er et sats økonomisk, og det er derfor op til AT og Henning Kærsgaard, om de er villige til at satse. Ekstern hjælp En ekstern hjælp for AT, er den teknologiske udvikling. Det er blevet nemt, at nå ud til den målgruppe, som man gerne vil ramme fx igennem de sociale medier. De sociale medier er en platform, som de unge ofte gør brug af, og dette gør det nemt for AT at kommunikere med de unge. Derudover er kommunikation igennem de sociale medier også et billigt medie, hvor man selv kan tilpasse kommunikationen. Dette vil derfor tilgodese den interne modstand, som den begrænsede økonomi udgør. En anden oplagt ekstern hjælp, er at der er mange unge mennesker i Aarhus. Det betyder, at målgruppen for kommunikationsstrategien er lige ude foran AT´s egne døre, strategiens formål er blot at fange deres opmærksomhed. Ekstern modstand 31 Bog: Jørgen Helder 2009 m.fl. ”Kommunikationsteori – en grundbog” kap. 16 s. 378-‐380 32 Beskrevet under organisationsteoridelen 13/12-‐2013 13/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 En af de eksterne modstandere er, at samfundstendensen viser et generelt dalende antal af danskere, som går i teater.33 Dog kan man antage, at denne kampagne vil sætte fornyet fokus på det ‘at gå i teater’, og derved blive implementeret i de unges bevidsthed, som et alternativ til fx biografen. Den største eksterne modstand er dog fordommene blandt unge mennesker, såsom at det er dyrt at gå i teatret. Disse fordomme vil denne kampagne ligeledes forsøge at nedbryde, da den sætter fokus på, at teatret er lige så billigt for unge som en tur i biografen. Delkonklusion Vores kommunikationsstrategi i aktantmodellen viser, at de eksterne modstandere som vores kampagne kan risikere at møde, bliver behandlet i strategien. Derved tager strategien højde for modstanden og mindsker den. Modstanden internt kan også afværges, da det blot er et spørgsmål omkring økonomisk prioritering og god kommunikation i organisationen. Med god intern kommunikation får man også opbakning fra alle medarbejderes side, og på den måde undgår man modstand derfra. Man kan derfor udlede, at denne kommunikationsstrategi vil være vellykket, da den besidder flere hjælpsomme faktorer frem for modstand og udfordrin-‐ ger. Teoretisk refleksionsafsnit Frederik Aarhus Teaters nuværende kommunikationsteori i et teoretisk perspektiv Vi mener at den nuværende kommunikationsform på hjemmesiden er præget af injektionsnålsmodellen34. Kommunikationen er en input-‐output tankegang, som ikke er modificeret til målgrupper. Hjemmesiden kommunikere primært klare budskaber såsom "køb billet", "giv et gavekort" mfl. Luhmann er kritisk i forhold til denne kommunikationsform35. Han mener, at et budskab ikke vil blive accepteret af modtageren, blot fordi det bliver afsendt. Vi er tilhængere af denne kritik af injektionsnålsmodellen. Vi tror ikke på, at man ved at sende det samme budskab ud til alle og enhver, vil sælge en billet. Vi mener derimod, ligesom Luhmann, at kommunikation forståes(kodes) forskelligt alt efter hvilken måde man koder kommunikationen på36. 33 Se bilag 4 34 Side 34, Kommunikationsteori – en grundbog, Jørn Helder m.fl. 35 Side 180, Kommunikationsteori – en grundbog, Jørn Helder m.fl 36 Side 191, Kommunikationsteori – en grundbog, Jørn Helder m.fl. 13/12-‐2013 14/ Gruppe 8: Vivienne Bruun, Mikkel Elkjær, Frederik Mikkelsen, Louise Malling & Nanna Kvist DMJX, 1. semester E13, kommunikationsuddannelsen Organisationsteori v/ Morten Kongsgaard & kommunikation1 v/ Trine Rasmussen Tværfaglig Afleverings Opgave; workshop 2 alle og enhver, vil sælge en billet. Vi mener derimod, ligesom Luhmann, at kommunikation er kontekstafhængig. “Aarhus Teater fjerner fordommene” i et teoretisk perspektiv Habermas mener, at alt kommunikation har indbyrdes forståelse som formål37. Det er vi tilhængere af. Vi ved, at vi har billige billetter til de unge. Det ved de unge ikke. Vores mål er at skabe en indbyrdes forståelse. Habermas forståelse af kommunikation er altså den vi tilegner os, når vi arbejder med kommunikationsstrategien. Vi anvender også teori fra Bourdieu. Med feltteorien opdeler han samfundet i sociale felter38. Som kommunikatør, er det godt at bruge feltteorien, fordi vi derved inddeler samfundet i grupper af mennesker, som hver især har forskellige kapitaler(værdier) og habitus(opførsel)39. 37 Side 217, Kommunikationsteori – en grundbog, Jørn Helder m.fl 38 Side 230 -‐ Kommunikationsteori – en grundbog, Jørn Helder m.fl 39 http://medieogkommunikationsleksikon.dk/pierre-‐bourdieu/ 13/12-‐2013 15/
© Copyright 2024