1. No category

Berlingske
BUsiness #02
MÅNEDSMAGASIN
.
M A R . 2015
.
KR. 95,00
C Y B E R K R I M I N A LIT E T
Topchefer overser
digitalt massetyveri
A N A LYS E
B&O
og den
umulige
opgave
Dyr g
nin
opryd unker
WB
eter O
O K AT
ADV ID E
DER
17 S I V I S O R G U
E
OG R
Retur 27.03.15
TENDENS
Luksusmærker strømmer til København
5708593 304240
00009
B E R L I N G S K E B U S I N E S S M A G A S I N / 4 . S E K T I O N / F R E D A G 2 7. 0 2 . 2 0 1 5
24 / strategi
B&Os strategiske udfordringer
Berlingske Business Magasin har i samarbejde med Mikael Vest fra strategihuset Vinderstrategi A/S
­udarbejdet en såkaldt swot-analyse på Bang & Olufsen. Her er Mikael Vests kommentarer.
BUSINESS
B&O
Af Claus Skovhus
[email protected]
D
e færreste kritiserer Bang & Oluf­
sens strategiplan, men om­
vendt har de fleste svært
ved at se, at det er mu­
ligt at løfte B&O til en succes­
rig, selvstændig dansk virk­
somhed.
Strategisk partner og
rådgiver Mikael Vest fra
Vinderstrategi A/S hæfter
sig først og fremmest ved kom­
pleksiteten i Bang & Olufsen.
»På trods af selskabets beskedne
størrelse er virksomheden opbygget som
en stor elektronikkoncern med mange for­
retningsområder og med produkter, som
henvender sig til forskellige segmenter –
dog uden en klar afgrænsning,« siger Mi­
kael Vest.
B&O er særligt kendt for eksklusive high­
end-produkter inden for TV, musikudstyr
og højttalere, men har bevæget sig ned i
kundesegmentet for at ramme et bredere
og yngre publikum med serien B&O Play.
Umiddelbart er det fornuftigt at udvide
sin produktpalette, men spørgsmålet er,
om B&O magter at revitalisere kernepro­
duktet, samtidig med at der satses markant
på det nye område.
En anden udfordring for B&O er en klar
identificering af kernekompetencen. Ifølge
Mikael Vest er der forskel på kernekompe­
tence og kompetence.
»Jeg er sikker på, at B&O har mange stær­
ke kompetencer, men er ikke overbevist
om, at selskabet kan identificere en kerne­
kompetence,« siger Mikael Vest og stiller
spørgsmålene:
Er design en kernekompetence eller blot
en kompetence? Er lydteknologi en kerne­
kompetence? Eller kan mange andre mat­
che eller overmatche B&O?
»Udfordringen er, at kvalitet, innova­
tion og design udvikler sig ekstremt hur­
tigt, også blandt konkurrenterne. Det be­
tyder, at det er vanskeligt at distancere sig
med andet end postulatet om, at B&O har et
designforspring. Det er muligt at finde kon­
kurrerende produkter, som også har spek­
takulært design,« siger han.
Ifølge Mikael Vest betyder B&Os
størrelse, at det er vanskeligt at
følge tidens tendenser med høj
frekvens i produktnyhederne
og hurtige forandringer i tek­
nologiudviklingen, ligesom
nye producenter med spe­
cialdesign inden for højtta­
lere eller hovedtelefoner med
held kan skabe ny mode, hvori­
mod B&O må stole på sine loyale
kunder.
»B&O er en typisk nicheproducent, men
er udfordret af betydeligt større producen­
ter i hver niche,« konstaterer Mikael Vest.
Det gælder på de klassiske produkter
som TV, musikudstyr og højttalere, men
også i integrationen med audioudstyr i
eksklusive biler. B&O vil forsøge at bevæge
sig ned i bilsegmentet og ramme de billi­
gere mærker med B&O Play, men også her
vil selskabet møde konkurrence fra andre,
som producerer hurtigere og billigere.
B&O har erkendt, at omsætningen skal
op, og at selskabet har problemer med kom­
pleksitet og skalérbarhed. Det synes imidler­
tid ikke muligt at skære virksomheden til.
»Den er fanget i en strategi, hvor der sky­
des med spredehagl i håb om at udnytte
produkterne i flere forskellige sammen­
hænge,« siger Mikael Vest.
I strategiens fase to har B&O opstillet
seks brede fokusområder, hvor selskabet
både vil være til stede på business to business-markedet og business to consumermarkedet. Det er ifølge Mikael Vest ikke i
sig selv et problem, men fokusområderne
er for brede.
Her vil B&O højst sandsynligt opleve sto­
re strategiske udfordringer, og målsætnin­
gen vil dermed ikke blive indfriet, medmin­
dre selskabet indgår strategiske alliancer i
form af frasalg af forretningsområder, licens­
Mikael Vest
Mikael Vest er forfatter til bestselleren
»Strategi i vindervirksomheder«. og
professionelt bestyrelsesmedlem og
medejer i en række mindre virksomheder. Han investerer aktivt i børsnoterede selskaber, men ejer ikke aktier
i B&O eller andre, som han analyserer
for Berlingske Business Magasin.
Mikael Vest er ekstern lektor ved
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet
og næstformand for Censorformandsskabet på HD-uddannelserne.
aftaler eller produktionsaftaler, hvilket i øv­
rigt er sket med produktionen af B&O Play.
Sagen er ifølge Mikael Vest, at B&O er
tvunget til at følge sin strategiplan. Selska­
bet har taget de første skridt og er stadig
i gang med at implementere en ambitiøs
turn­around. Aktiemarkedet tror dog ikke
helt på planen længere, da B&O har haft
svært ved at gennemføre alle dele af den.
Udfordringen er, om B&O har tid til at
gennemføre strategiplanen, eller om ledel­
sen må kaste håndklædet i ringen og sælge
virksomheden til en industriel køber.
Kompleksiteten betyder nemlig, at det
kan være skadeligt for de enkelte forret­
ningsben at dele virksomheden op.
4 . S E K T I O N / F R E D A G 2 7. 0 2 . 2 0 1 5 / B E R L I N G S K E B U S I N E S S M A G A S I N
STRATEGI / 25
Styrker
Svagheder
Systemintegration: Produkterne kan integreres i hele hjemmet
og i bilen. Skaber ekstra værdi for kunden.
Medarbejderes passion: Mange ansatte føler, at B&O er en
vigtig del af deres liv. Er villige til at yde en ekstra indsats.
Kapitalstruktur: B&O har høj egenkapitalandel, dvs. stærk
soliditet, og der er positivt cashflow.
Brandværdi: B&O værdier skinner igennem hele processen – fra
produktion til salg, fra service til kundeoplevelse.
Kontrol over værdikæden: Har styr på hele processen – fra
produktudvikling til salg og service med egne butikker. Værdifuldt distributionsnetværk med unikke placeringer tæt på
målgruppen
Teknologi: Historisk stærke kompetencer inden for akustik,
design og materialevalg.
Manglende kundeorientering: Hvem er de primære kunder? Og
kan en lille virksomhed sprede sig over mange segmenter?
Underskud: Leverer ringe resultater, og der er ingen umiddelbar forbedring i sigte. En lille virksomhed, der har svært ved at være lønsom,
da udviklingsomkostningerne er store.
Produktudfordringer: Svært at indfri indtjeningspotentiale i nylancerede produkter. Får hurtigt problemer med indtjeningsmarginen,
når der opstår flaskehalse i produktionen og problemer med levering
i et tempo, der modsvarer efterspørgslen.
Hastighed: Er langsom til at tilpasse sig teknologiske forandringer
og har svært ved at være på forkant. B&O har en lav frekvens af nye
produkter. B&O er ikke længere førende inden for dets kernekompetencer.
Savner retning: B&O har i fem år arbejdet efter strategien faster,
leaner and stronger, men synes at famle efter vejen til markant omsætningsvækst. Hvad skal der satses på? Har B&O i dag et kerneprodukt? Det står ikke lysende klart.
Usikkerhed: Den manglende eksekvering af strategien skaber usikkerhed og kan underminere tiltroen til, at ledelsen kan nå sine målsætninger. Usikkerheden kan forplante sig til ansatte og investorer.
SW
OT
Industrielt salg: En ny industriel ejer kan skabe mere rationel
udvikling, produktion og markedsføring. Stærkere produktionsapparat kan forbedre skalérbarheden og minimere lagerproblemer.
Partnerskaber: En variant af frasalg er partnerskaber inden for
de forskellige forretningsområder, evt. i kombination med frasalg
af mindre forretningsområder.
Position: B&O har en særlig position i forhold til kunderne. De
traditionelle kunder anser B&O for et stærkt brand, hvilket også
giver B&O en god forhandlingsposition over for kunderne.
Stort kundepotentiale: B&O står stærkest i Europa, men bør
alt andet lige have bedre muligheder i USA og ikke mindst BRIKlandene, som oplever en voksende, købedygtig overklasse.
Få direkte konkurrenter: B&O har få direkte konkurrenter i
luksussegmentet. B&O kan udvide kundebasen ved at bevæge
sig tilbage til first mover positionen gennem forretningsudvikling
og innovative tiltag samt ved at forkorte tid-til-marked på nye
produkter.
B&O Play: B&O kan både ramme det yngre segment og den
bedre middelklasse med produkter til rimelige priser. B&O Play
kan være spydspids i butikker med mange produktnyheder og
dermed øge kundeoplevelsen i butikkerne, ligesom det nye label
kan anvendes til integration i de traditionelle familiebiler eller
smartere city-minibiler.
Muligheder
Illoyale kunder: Nye kunder er mindre loyale, ser mindre på
design og mere på ny teknologi.
Kortere levetid: Forbrugerne skifter hurtigere udstyr ud og er
ikke villige til at betale en høj pris for design og lyd, som varer
evigt, hvis nye produkter er smartere. Produkters levetid er blevet
væsentlig kortere.
Kapitalstærke konkurrenter: B&O er i konstant konkurrence
med kapitalstærke konkurrenter, som kan levere til betydeligt
lavere priser og med samme eller marginalt ringere kvalitet.
Europæisk økonomi: B&O står stærkest i Europa, som endnu
ikke har oplevet noget mærkbart økonomisk opsving. De europæiske forbrugere holder på pengene, især når det gælder eksklusive
forbrugsgoder.
Tablet og mobile enheder: TV er ikke længere det centrale alter
i hjemmet. Unge bruger tablet og mobile enheder til streaming af
musik, film og TV-programmer.
Trusler