Leder Standard Arbejde
LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen ? Ledelsessystemet Lidt Historie AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Lidt Historie Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med….. Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Leder Standard Arbejde Visuel Ledelse Medarbejder Udvikling Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Leder Standard Arbejde Visuel Ledelse Medarbejder Udvikling Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer……. …..Anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og opnå forbedringer……. …..Anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Management Systemer MBA, Harward 1908 • Joseph Wharton, Kursus i ledelse 1881 • Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling • Nøgletal, målbart • Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 • Optimering af processer • Fokus på Tid • Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 • Første studier i 1940érne. • Top Down - ”Hver leder sin opgave” – klart ansvar • Konflikter længere nede i organisationen • Senere erkendelse ”Ideelt fastsættes mål i fællesskab så medarbejdere også føler ejerskab” Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 • Anerkendelse; ”Go See” fresh Eyes, ”Walk the Floor”, Involvering • Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved/ikke er forberedt på • Visual Management Mangler Management Systemer Aktivitets baseret ledelse Thomas Johnson i 2000, Begrebet blev opfundet af H. Thomas Johnson i 2000, og beskrev ledelsessystemerne i både Toyota og Scania Præmissen var at begge virksomheder kombinerede mål og de aktiviteter, som gør at målene opnås. Denne kombination driver det endelige resultat. Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf , 1970 The Servant Leader is servant first… Begrebet omkring moderne Servant ledelse blev (gen)opfundet af Robert K. Greenleaf i 1970, i hans essay ”The Servant as Leader” Han formulerede de følgende karakteristika: 1. At lytte 2. Empati 3. Helbrede 4. Opmærksomhed 5. At overtale 6. Konceptudvikling 7. Forudse 8. Forvaltning 9. Forpligtelse til at udvikle andre 10. Opbygge fællesskab Ligesom Southwest har deres kunder og passagerer, har ledelsen deres kunder og ansatte. Hvis kunderne ikke er tilfredse, flyver de sikkert ikke med Southwest igen. Hvis de ansatte ikke er tilfredse, så yder de sikkert ikke som ønsket.” Herb Kelleher CEO, Southwest Airlines Management Systemer Toyota, Management By Means • Proces er lige så vigtigt som resultat • Challenging – hårdt at arbejde for Toyota Proces Resultat • Kaizen – ikke at forveksle med projekter • Go See; Vis respekt • Respekt – stil åbne spørgsmål – ærlige – oprigtige – dybe – med respekt • Team Work – en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu – 100 dages approach. En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år – kun supportere Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter Management Systemer Toyota Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret……. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens ”store problemløsnings muskel”. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal ”fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer” med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer Management Systemer Toyota ledelse Fujio Cho: 3 vigtige 1. Gå hen og se ”Sr. Mgmt. Skal bruge tid i fronten.” 2. Spørg hvorfor ”Brug dagligt ”Hvorfor” teknikken.” 3. Hvis respekt ”Respekter dine ansatte.” At lede med ydmyghed Fra 5 Hvem til 5 Hvorfor - Gode TPS ledere springer ikke til konklusionen – De tegner situationen op og spørger ‟Hvorfor” - Det fokuserer på arbejdet og problemet ved hånden … ingen søgen efter et sted at placere skylden - Det sikrer også at ansvaret, forbliver ved personen, der udfører arbejdet - Det engagerer og bemyndiger helt sikkert arbejdsstyrken - John Shook Hvad ser du? Hvorfor tror du at det er sådan? Hvad tror du der kan gøres ved det? Jeg vil gerne have dig til at gøre det! Hvad kan jeg gøre for at hjælpe dig? Konstant udfordring Ved Toyota er ‟bevisbyrden” helt klart ved den ansatte, som skal kunne forklare hvad der sker, og hvorfor en ide/handling er nødvendig. På et tidspunkt gik det op for mig, at lederne ved Toyota sjældent siger ‟ja” eller ‟nej” direkte – Typisk spørger de bare ‟hvorfor?” 1. ‟Hvad skete der præcis og hvorfor?” 2. ‟Hvorfor tror du det skete?” 3. ‟Hvorfor foreslår du det?” Det gør en kæmpe forskel, i etableringen og vedligeholdelsen af ANSVAR Grund værdier i Lean • Gensidig respekt og engagement, i et langsigtet perspektiv (ansatte, virksomhed, kunder og fællesskab) • ”Kunderne først” fokus • Løbende forbedring (Kaizen) • Send aldrig en fejl videre til næste trin, hvis du har opdaget den • Problemer er ’skatte’ • ”Gå hen og se” En Lean organisations karakteristika • Små grupper, der er spredt ud i organisationen, og kontinuerligt tester processerne og eliminerer spild • Mange ’stå op’ møder på alle niveauer • Et ekstraordinært synligt fysisk miljø (ikke virtuelt) • Sammenslutning af flere funktioner, til at støtte den overordnede værdistrøm • Bevis på at processerne forbedres grundlæggende gennem hele virksomheden • En god følelse af utilfredshed! Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter (Kaikaku) Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen , som så fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet. Nødvendig Adfærd • ”Celebration of Problems” • ”Go See”; Vis respekt • ”Vælg et’ problem og Løs det” 120Team Ledere Vi skal uddanne disse Team Ledere til at blive problemløsere 600 mand De fleste problemer skal løses i dette lag Nødvendig Adfærd • Find et problem - Skab en tilstand, hvor problemerne er synlige og irriterende Visuel ledelse • Løs problemet - Et set dokumenterede Lean værktøjer, der hurtigt løser problemet med involvering af teamet. Kaizen • Forhindre det i at vende tilbage - Leder Standard Arbejde og ledelse. Som også er en form for Standardiseret arbejde. • Gå tilbage til trin 1! - Fortsættende forbedring på alle niveauer! Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5-8 stk). Gradvist flere Tean Ledere der skal udføre ”Leder Standard Arbejde” 2. ”Visualitet”; MBWA i et Visuelt Miljø 3. ”Flow”; Hjælper med at synliggøre problemer – også i S&A funktioner Nødvendigt Mindset Stabil ansættelse og godtgørelse Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder De ansatte bidrager til organisationens initiativer Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion – ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde - ikke en option. Ikke ”jeg vælger selv hvorledes” 2. Kaizen - Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med. Hvad arbejder vi hen imod ? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; • Gør det lettere for dine kunder • Dette er Sande Nord AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Sande Nord Sande Nord Sande Nord Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Sande Nord • • • • Retning – ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre – ikke hvad vi kan gøre Der refereres til SN – alle taler om SN Toyota’s Sande Nord • Highest Quality • Lowest Cost • Safest Manner • Respect for People Starbuck’s Sande Nord • Speed • Taste • Quality Compass’ Sande Nord • Tilgængelighed • Kvalitet • Respekt • Effektiv Videnstransformation Øvelse 1 - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota’s Sande Nord • Highest Quality • Lowest Cost • Safest Manner • Respect for People Starbucks Sande Nord • Speed • Taste • Quality Compass’ Sande Nord • Tilgængelighed • Kvalitet • Respekt • Effektiv Videnstransformation AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Standard Arbejde Standard Arbejde Spørgsmål – Åben Gruppe Diskussion: Kan vi standardisere alt ? Standard Arbejde Standard Arbejde At få mennesker til at udføre standard arbejde (alle på eksakt samme måde) er formentlig det vanskeligste ved Lean Det er fordi vi traditionelt fokuserer på resultatet … ikke på hvorledes vi udfører arbejdet. Vi tænker, at så længe vi når målet er alle glade. I Lean tænker vi modsat, at alle skal udføre opgaven på eksakt samme måde. Så bliver det lettere at Kaizen opgaven…og så kommer resultaterne lettere Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi ? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne. Hvorfor standardisering For Virksomheden: 1. Mindre variation, mindre spild og omkostninger 2. Forbedret kvalitet og hurtigere gennemløbstid 3. ISO Certificering For Medarbejderen: 1. Lettere at lære nye opgaver/processer 2. Lettere at skifte mellem nye opgaver 3. Lettere at se problemer og dermed komme med ideer til forbedring 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier 1.Cykliske – Repeteres hver gang 2.Periodiske - Med jævne mellemrum 3.Anormaliteter – Det unormale Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde Godt Standard Arbejde • Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen • Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde To typer problemer…. ….og hvordan de opstår Fortid Nu Nu Problem Problem Fortid Gradvist Proces Forfald Nuværende Tilstand Konstant hæve Baren Uden standardisering: • Forbedringer er inkonsekvente STOR Forbedring • Resultater er uforudsigelige Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) • Udbyttet er ikke forankret • Forbedringer bliver gentaget Tid Med Standardisering: • Gør resultatet forudsigeligt • Sikrer at forbedringer forankres • Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid Standardisering er når vi 1. 2. 3. 4. Fastsætter Kommunikere Følger og… Forbedrer standarder Standardisering Alle må praktisere og konsistent følge standarden før vi reelt har standardiseret På hvilket niveau skal / kan vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen reppiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere Standard Arbejde og Kaizen • Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag… • Standard Arbejde er vores platform for forbedringer • Initielt formål; At vi alle gør det på en og samme måde … dette hader mange !.... Mange vil hellere…”jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt” Standard Arbejde • Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. • Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne. Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne • På din ”Gemba Walk” - Spørg om; – Er der standard arbejde? – visuelt synligt på tavler? – Flyder det ? Er der flow ? 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager ’under-arbejde’. 1. Takt tid • Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på • Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. • Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag = 1 min/stk 450 Stk /dag 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. 2. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) Makroniveau (Værdistrømme) 3. Standard lager ’under-arbejde’ Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der kun er 4 røde kasser tilbage, skal der fyldes op med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 2 Røde Etablering af Standard – 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair Fokus på forbedring af standarden (Medarbejderens opgaver) Visuelle Standarder Test og validering Målsætning og problemløsning Løbende tilpasning og opdatering af standarder Uddannelse i ny teknologi Standardisering Forbedring af materiel og proces Standarder Without a standard, there can be no Kaizen … Taiichi Ohno Øvelse 2 Standard Arbejde 1. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har medført brister i; – – – – – sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 2. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen ? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Visuel Management Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt • Proces eksistens ? • Hænger processen sammen med foregående og næste ? • Er processen effektiv ? Visuel Management Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Visuel Ledelse Hvad måler vi på ? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering/Ventelister 1. Er der standard Arbejde ? 2. Er der flow ? Omkostninger Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje 400 300 200 Mål Ad Hoc for sent 100 0 Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data Floor Management Development System Kvalitets Sektionen Øvelse 3 Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer ? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedrings ideer Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Leder Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde………….. ……………………Hvad med vores ledere ? Leder Standard Arbejde Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus Gemba Walk Gemba Walk • Hvorfor; ”Se sandheden” ”Få alle fakta frem” ”Kaizen Ledelsesprocessen” • Hvem; Alle ledere fra VP til TL • Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? • Ledelse gennem eksempel • Mantra; ”Ydmyg forespørgende” Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden • • • • • Gemba Walk Hvad ser du ? Hvad ved vi ikke? Hvorfor ? Hvorfor ? Hvorfor ? Mantra; ”Ydmyg forespørgende” Gemba Walk – Langs Værdistrømmen 5. Indkøb 4. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 6. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde Gemba Walk – S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk service Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde På Gemba Walk Ser Jeg Tavlerne Øvelse 4 Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn – rent fysisk – hvor tavlerne skal stå, og ruten for din ”Gemba Walk” Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere…. ….Dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde Besvarelse af Andon (Alarmer) Alarmer Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer Refleksion’s Møder Refleksion Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt Mentoring På møder – og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. 2. 3. 4. Hvad så du ? Hvad lærte du ? Hvad gør vi bedre denne uge ? Forklar mig hvordan ? Mentoring På møder – og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler Mentoring På møder – og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle ? Vestlige Virksomheder ”Få skarpe stjerner” Toyota ”Den store muskelmasse” AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Medarbejder Udvikling Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet • HR er ekstremt vigtigt • Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry Lean; Oplæring i Coaching og ledelse TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvarlig Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning Ansvarlig Opfølgning ”Kritiser Ikke - Døm Ikke” Ansvarlig Opfølgning Målstyring Levering 14 dage Venteliste 14 dage Kvalitet 14 dage Kaizen Log 4 Måneder Excel MÅL Ansva rlig 4 måneder MÅL Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning 5S Lager Deadl ine Agenda Kontor Lille Forslag Indsats Stor Just Do It Afventer Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Øvelse 5 Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem ? AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Hoshin Kanri Hoshin Kanri Hoshin Planlægning Strategiprocessen ”Policy Deployment” Hoshin Kanri Hoshin Kanri ”Policy Deployment” • ”Ho”: Retning • ”Shin”: Nål • ”Kan”: Kontrol • ”Ri”: Logik Hoshin = Compass Hoshin Planning Virksomhed Hoshin Function Hoshin Vertical Alignment Division Hoshin Horisontal Alignment Afdelings Hoshin Individuelt Hoshin - Aktiviteter Hoshin Planlægning • Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus (5/3/1 år) • Selv på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter • Ensretter nogle få overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter • ”Catch Ball” er driveren for afklaring, medarbejder involvering og consensus • Engagerer og motiverer mennesker ved tydeligt at definere det ansvar der skal til for at nå målene på hvert organisatoriske niveau Værktøjer til Hoshin •A3 •Catch Ball •Visuel Ledelse – Tavler •PDCA •KPI •Leder Standard Arbejde •Gemba Walk •X-Matrix Om Hoshin Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for kun at implementere i siloer ”Top Down” (produktion, kvalitet, økonomi, osv.), implementerer vi også med tilbagemeldinger (Buttom Up), og på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er, at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål. Vigtigheden af Check Check er formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til ”CHECKS” – f.eks på KPI- og fremdrifttavler som Toyota gør det. Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sit til at udføre den strategiske plan. Vigtigheden af Check Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis…. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Catchball • Planlægning foregår på hvert niveau i organisationen • Hvert niveau nedbryder Hoshin til eget niveau og gennemløber egen PDCA • Top-down, Bottum-up og på tværs • Catchball forekommer både vertikalt og horisontalt • Målsætningen er at udvikle bottum-up kapabilitet • Tilpasser forbedringsaktiviteter til Hoshin målsætninger (A3 tænkning) Hoshin Planlægning Pilene Køre både op og ned Horisontalt og Vertikalt - Catchball Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin 3 Individuel Hoshin Hvorledes Hoshin nedbrydes (og bygges op) ved brug af Catch Ball og A3 tankegang og metodologi Virksomheds Hoshin A3 Afdelings Hoshin A3 3 A3 Individuel Hoshin A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger… Særdeles effektiv afstemning og koordinering Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook Årlig Hoshin Proces Virksomheds niveau December - Januar Månedlig (Feb – Maj) Juni - Juli Generering af Hoshin Aktivitetsplan Hoshin handlingsplan udførelse D Hoshin Halvårlig tjek C-A Hoshin Individuelle strategier og handlingsplan Hoshin handlingsplan udførelse D Hoshin Halv-årlig Genemgang Catch-Ball med Ledere/Medarb. Afdelings niveau Månedlig (Aug. – Okt.) November - December Års-afslutnings-tjek og næste års plan C-A Hoshin refleksioner (Baseret på Handlingsplan) Næste år Hoshin P Planlægning Start Bekræft Hoshin retning Funktions Ansvarlige A3 Raffiner problem, tydeliggør strategien (A3 tænkning) Deling og samarbejde Deling og samarbejde P P A D C Tilpas til strategien A A3 planlægning Starter på ny D C Øvelse 6 Elcykel (25 minutter) • Udfyld Hoshin skabelon (opfind) med: – – – – Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger • Drøft i gruppen: – Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? – Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre ”Catch Ball”? Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet # Hvorfor?/Hvad? I Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner Mål Støtte funktioner Ansvarlig funktion Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5 ……. Salg & Marketing Økonomi HR-Træning ….. HR E-Team II Human Ressource Hoshin Eksempel # 1 Co. Hoshin Hoshin Ref. målsætning I II Hvorfor?/Hvad? 3.1 Aktivitet 2 Mål 3 Hvordan? Styrket Kaizen 1. Udvikling af kapabilitet i alle ”Hands On” kaizen E-Bike teams vil trænings-program for teams. accelerere e-bike 2. Udvikling af innovation produktivitetsmål for XXX Ansvarlig funktion 4 Støtte funktioner Hvem? 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion E-Bike afdelinger 5 Fra Virksomhedsniveau Til Afdelingsniveau Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin Hvordan en Afdelings Hoshin nedbrydes til Individuelt Niveau Afdelings Hoshin - Human Resource Hoshin Eksempel # Co. Hoshin Hoshin Ref. målsætning Aktivitet Mål Støtte funktioner Ansvarlig funktion I II Individuel Hoshin Hoshin Målsætning Aktiviteter Styrke HR systemer og trænings strukturer for at opnå en integreret selvstændig funktion Trænings modul til Kaizen Review af strukturerne Estimeret 3 årigt mål for hver funktion HR administrations gruppen Alle afdelinger 2. Udvikling af produktivitetsmål for XXX 2015 Handlingsplan Jan Pilot Udannelses i hver division 1. Udvikling af ”Hands On” kaizen trænings-program for teams. Styrket Kaizen kapabilitet i alle E-Bike teams vil accelerere e-bike innovation 3.1 Feb Marts April Maj Oplæg Træningsprogram Case udkast baseret på pilot Pilot i en division Definer strukturerne Lærings deling Godkend Månedlig Review Juni Juli Pilot uddannelses klasserum Aug Sept Revision Iværksæt i hver afdeling Okt Nov Dec Fuld implementering Hvorledes en Hoshin målsætning nedbrydes til afdelings niveau Virksomheds Hoshin Eksempel Hoshin målsætning Aktivitet # Hvorfor?/Hvad? Forbedre priskonkurrenceevne og lønsomhed gennem omkostningsreduktioner I Mål Støtte funktioner Ansvarlig funktion Hvordan? 1. Produktion 2. F & U 3: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet 1.Tavleledelse træn. Inden 1/5 ……. Salg & Marketing Økonomi HR-Træning ….. HR E-Team II Human Ressource Hoshin Eksempel # 1 Co. Hoshin Hoshin Ref. målsætning I II Hvorfor?/Hvad? 3.1 Aktivitet 2 Mål 3 Hvordan? Styrket Kaizen 1. Udvikling af kapabilitet i alle ”Hands On” kaizen E-Bike teams vil trænings-program for teams. accelerere e-bike 2. Udvikling af innovation produktivitetsmål for XXX Ansvarlig funktion 4 Støtte funktioner Hvem? 5 hands on kaizen aktivitet per XX. marts HR Træning Sektion E-Bike afdelinger 5 HOSHIN SKABELON Hoshin mål 1 2 3 Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Case Elcykel HOSHIN SKABELON 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål 1. Salg og Marketing: Bliv markedsleder i det voksende elcykel segment så nye producenter kan holdes ude 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsnings- kapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Case Elcykel SALG OG MARKETING Aktiviteter Eksempel S&M • Markeds survey • Campain plans • Product training • Distributor Contracts • Launch Campain • Promotions • Markedstest • ….. 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål 1. Salg og Marketing: Lancer E-Bike i Fjern Østen Marked for at etablere et globalt ledende brand på E-bike markedet. Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Case Elcykel PRODUKTUDVIKLING Aktiviteter Eksempel Produktudvikling • Integrere kundebehov fra undersøgelse • Prototype udvikling • SW udvikling • HW udvikling • Leverandørvalg • Teknologi test • Specifikationer • …….. 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål 2. Produktudvikling: Udvikling af en innovativ elcykel, på reduceret GT, for at møde kunde efterspørgsel Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Case Elcykel PRODUKTION Aktiviteter Eksempel Produktion • Produktionsforberedelse • Udvikle ny linje til ny HW produktion • Leverandørvalg HW og SW • Pilotproduktion • …… 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål 3. Produktion: Etabler produktion af ny elcykel med det samme antal medarbejdere så vi kan konkurrere på pris Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Case Elcykel HR Aktiviteter Eksempel HR • Distributør survey • Distributør udvælgelse • Rekruttering • Uddannelsesprogram • Træning og Uddannelse • …… 3-5 årig Hoshin på Virksomheds-niveau Bliv Global Markedsleder på det voksende elcykel Marked Årlig (2015)Hoshin Virksomheds-niveau Launch Elcykel Hoshin Afdelings-niveau Hoshin Mål 4: HR: Skab en lærende organisation gennem udvikling af virksomhedens problemløsningskapabilitet så vi hurtigere kan tilpasse os ændringer i markedet Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling HOSHIN SKABELON til udfyldelse i grupperne I hver af de 4 grupper (Funktioner), udfyldes nedenstående skabelon 1. Salg og Marketing 2. Produktudvikling 3. Produktion 4. HR Hoshin mål 1 2 3 Aktiviteter Mål Ansvarlig Støtte fra Afdeling Øvelse Elcykel (25 minutter) • Udfyld Hoshin skabelon (opfind) med: – – – – Aktiviteter Mål Ansvarlige Supporterende afdelinger • Drøft i gruppen: – Kan vi allerede nu låse kvantitative målsætninger? – Med hvilket Lean Værktøj kan vi passende udføre ”Catch Ball”? Hoshin Plan med tilhørende KPI’er sidder på tavlen så alle kender afdelingens Hoshin mål Hoshin Mål med tilhørende KPI’er er synlige for alle. Rødt Trafiklys indtil målet er nået Medarbejdere behøver derfor ikke gætte på hvad der er vigtigt – det er synligt Øvelsen (arket) I lige har lavet sidder lige her X - Matrix • X-Matrixen hjælper os med at holde rede på de tværorganisatoriske sammenhænge • Jo tættere på midten – jo vigtigere A3 X-Matrix 0 0 X X X X No Lost Time - Safety Improve Customer Satisfaction. Projects Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 X Improve OP X X 0 Reduce Inventory X X X X X X X Global Market Leader i E-Bike Segment 0 X X X 0 0 0 X 0 X 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 X Links to Attachment Product Engineering X X X Finance 0 0 Shipping/Receiving Excess to Policy reduction of 15% X 0 Sourcing X X Planners/Schedulers Achieve 36.5 Days of Inventory 0 Operations X x Sales and Marketing MCTO of $0.8M 0 Manufacturing Engineering X Clearing Existing Inventory Productivity Initiative Savings of $11.5M x Introduce Lean to New EB Distributors X x Conduct training x Clarify FE EB Needs to Prod Dev. New EB Product Lounch Source materials to EB X Training Program Distributors Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum Identify and Evaluate new FE Dist Ch 0 Dev EB Promition Plan Targets To Improve X Launch E-Bike X Achieve Sales of 1M$ in EB segment Distributor Network in Asian Market Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT X Annual Hoshin Objective 2014 Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Policy Deployment X-Matrix Owner: Salg & Marketing 0 X X Responsible Teams/persons Owner: Salg & Marketing Policy Deployment XMatrix Links to Attachment Global Market Leader i E-Bike Segment Product Engineering Finance Shipping/Receiving Training Support Sales Advertising Sales and Marketing Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 3-5 årig målsætning fra topledelsen Market Analysis Targets To Improve Annual Hoshin Objective 2014 Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Responsible Teams/persons Projects Policy Deployment X-Matrix Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect 0 x x x Links to Attachment Product Engineering Finance Shipping/Receiving Training Support Advertising Sales Forbindelsen mellem 3-5 årig plan og den årlige målsætning 2014 kan være: X=Direkte og stærk 0=Indirekte og svagere Global Market Leader i E-Bike Segment Sales and Marketing Targets To Improve Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Responsible Teams/persons Market Analysis Projects Launch E-Bike 0 Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Avg OTD of 80.6% for MTO and EB 0 Den 3-5 årige målsætning brydes ned i mere håndterbare årlige målsætninger - ”Annual Hoshin Objectives” Annual Hoshin Objective 2014 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Owner: Salg & Marketing Policy Deployment X-Matrix X Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum X New EB Product Lounch X Promotian Program X New EB Training Program New Asia Pacific distributor partners E-bike Development Program Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect 0 x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Product Engineering Finance Shipping/Receiving Training Support Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Advertising Responsible Teams/persons Projects Launch E-Bike 0 Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Avg OTD of 80.6% for MTO and EB 0 x Annual Hoshin Objective 2014 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) X Sales X Sales and Marketing X 0 Market Analysis X Targets To Improve x Owner: De årlige Hoshin mål Marketing nedbrydes i projekter/programmer 0 0 X 0 X 0 0 x x 0 X X X 0 0 0 X X 0 0 0 X Responsible Teams/persons Shipping/Receiving x X Advertising X Sales Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 X Sales and Marketing Projects Launch E-Bike Avg OTD of 80.6% for MTO and EB Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) 0 E-bike Development Program Annual Hoshin Objective 2014 0 x 0 Market Analysis New Asia Pacific distributor partners X X X X Targit E X 0 Targit D New EB Training Program x Targit C X x Targit B Promotian Program x Targit A X x 0 Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect 0 x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Med ansvarlige afdelinger Product Engineering New EB Product Lounch 0 Finance X 0 Training Support Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum E-Bike design features fixed Feb 5th X 0 EB sales at 4 mio USD by SEP 15. X Market Analysis Asia by Jan 15. X Targets To Improve x Sammenhænge stærke og svage Owner: Marketing Der igen nedbrydes TTI (Targits To Improve) Policy Deployment X-Matrix Der igen nedbrydes TTI (Targits To Improve) x x Promotian Program x 0 X X 0 0 0 X 0 X 0 0 X x X X X X 0 0 0 X 0 0 0 X Shipping/Receiving Advertising Sales Sales and Marketing Targit E Targit D Responsible Teams/persons Market Analysis Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals x 0 Targit C Projects x X Targit B E-bike Development Program X Targit A New Asia Pacific distributor partners 0 X EB sales at 4 mio USD by SEP 15. New EB Training Program x x 0 Links to Attachment Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect 0 x x x Global Market Leader i E-Bike Segment Forbindelsen mellem 3-5 årig plan og den årlige målsætning 2014 kan være: X=Direkte og stærk 0=Indirekte og svagere Med ansvarlige afdelinger Product Engineering New EB Product Lounch 0 Finance X 0 E-Bike design features fixed Feb 5th 0 Avg.OTD of 66% - delivery to 2 wks LT Establish EB Distributor Network covering 30% Asian Market Achieve Sales of 1M$ in EB segment Avg OTD of 80.6% for MTO and EB 0 Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum Annual Hoshin Objective 2014 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Den 3-5 årige X i målsætning brydes ned mere håndterbareX årlige X målsætninger - ”Annual X Hoshin Objectives” X 0 Market Analysis Asia by Jan 15. X Targets To Improve X Launch E-Bike x Sammenhænge stærke og svage Owner: Marketing Training Support De årlige Hoshin mål nedbrydes i projekter/programmer Policy Deployment X-Matrix Øvelse 7 X - Matrix • For jeres tidligere nedbrydning på afdelingsniveau, udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid • Start med strategi 3-5 år (Global Leader i E-Bike), og fortsæt uret rundt. Policy Deployment X-Matrix Responsible Teams/persons Projects Targets To Improve Annual Hoshin Objective 2014 Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Owner: Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Links to Attachment Global Market Leader i E-Bike Segment Lidt Ekstra Hoshin Planning Slides til Selvstudie Strategiproces Hvad Jeg Normalt Ser • Overvejende Top-down uden tilbageløb • Strategiproces er reduceret til en budget proces • Der er ingen entydige strukturer der forbinder innovation med daglige forbedringsaktiviteter • Innovation på teamniveau er ikke dybt forankret • De store ’Muskler’ i den basale problemløsningsmetode støtter ikke ’Rygraden’ i Hoshin Planlægning • Topledere generere modstridende målsætninger/ prioriteter (manglende tværgående ensretning) Hvad er Hoshin Planlægning? En strategisk ramme der sigter mod: • At skabe en organisation, der konstant kan yde maksimalt • At skabe resultater Definerer strukturer og standarder for: 1) Etablering og implementering af strategiske initiativer gennem hele organisationen 2) Strategisk uddelegering af ansvar og efterfølgende ”selvudvikling” Fokuserer på innovation… …med støtte fra konstante daglige forbedringer Driver kreativitet Hoshin og Kaizen Supplerer hinanden Forbedring Ændring i effekt Tid Forholdet mellem daglig ledelse og Hoshin Planlægning •Vision •Langsigtede plan Hoshin Planlægning Daglig ledelse Dette års kerne-aktiviteter til organisatorisk fokusering og Interaktions zone forbedring af forretningen. Nye aktiviteter så virksomheden kan: •Føres i en ny ønsket retning •Forårsage signifikante ændringer i forhold til daglig ledelse •”Break Through Objectives” Daglige forbedringsaktiviteter Virksomhedens kerneaktiviteter til forbedring - drevet af KPI 100% 80% 60% 40% 02/1 2 3 4 5 6 7 Hoshin Planlægning At nedbryde virksomheds problemer og løse dem på hvert niveau Vedvarende høj ydelse og resultater Team Medlem Motivation Virksomheds Hoshin Afdelings Hoshin Individuel Hoshin Hoshin Planlægning er Problemløsning på Virksomhedsniveau •Standardiser til den daglige drift •Reflekter til næste Hoshin Planlæg Handling Evaluering af Hoshin Gør det Tjek Start her Udvikling af Hoshin Implementering af Hoshin Baseret på et mellem-/langsigtet perspektiv Hvad skal gøres i 2014 2014 Marketing Div. F & U Div. 2015 Nuværende Ny Fremtidig Finance Div. Produktion Div. F.eks. Ny Produktlinje Ny 2016 2017 Input og Output Årlig Hoshin Proces Input til Hoshin Output fra Hoshin Sidste års refleksion Vision / Langsigtede planer (3-5 år) Topledelsens input Input fra kunder eller andre org. Input fra Team medarbejdere Ekstern/Intern Benchmarking Egen tanker •Nye processer Hoshin •Årlige Målsætninger •Aktivitetsplaner •Nye produkter & services •Proces forbedring •Udvikling af mennesker FORBEDREDE RESULTATER MBO vs. Hoshin Kanri Management By Objectives Hoshin Kanri Results Oriented Evaluation of Effort Concerned with both Results and Process of getting those Results Top down Communication Top down Direction Setting and Bottom-up flow of Information and means Directive Participative Primarily Authority Oriented Primarily Responsibility Oriented Traditionel Strategi vs. HOSHIN Egenskab Traditionel Hoshin Formål Ledelsesteamet definerer mål baseret på finansielle målinger. Udviklet både ’top-down’ og ’bottum-up’ Strategien drives af PDCA Prioriteringer og forståelse overlades til de individuelle afdelinger Proces Fælles forståelse af prioriteringerne, hvilket forbinder hver person til et formål Planlægningsafdeling formulerer sammen med ledelsen en strategi. Afdelingsledere samarbejder om at bestemme en retning Fortrinsvis ’top-down’ ’Top-down’, ’Bottum-up’ og Horisontalt (Catchball proces) PDCA strukturerne er ikke defineret Klart defineret PDCA strukturer Mennesker Medarbejderudvikling er tilfældigt, ofte ustruktureret Processen til at løse problemer overlades til individuelle initiativer og tilfældige metoder. Strategisk ekspertise koncentreres i planlægningsafdelingen. Hoshin opgaver er designet som udviklingsmæssige muligheder for virksomheden Videnskabelig problemløsning vha. PDCA Strategien er drevet af et samarbejde mellem afdelingsledere og ledelsen, med support fra planlægnings afdelingen. AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management • Leder Standard Arbejde Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Lean Transformation Lean transformation Lean Transformation Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det … og vi gør det alle sammen! Transformation Leder Standard Arbejde (LSA) 44. 55. HR System Infrastruktur 1 1. 2. 2 3. 3 Implementering Full Scale Implementering af Pilot Her starter problemerne. Det er ”normale” Mennesker Pilot 6 mdr. Ledelsens Commitment VSA træning Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være; • Teknisk Muligt • Early adapter ledertyper • Det skal være Kerne Forretning værdistrøm Implementering af pilot Full Scale Implementering •Mål Før og efter •LSA Lean Transformation Model Infrastruktur Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. LÆR Implementering af pilot. Løs scaleringsproblemer Pilot – udvikling proces og org. læring •Grundtræning •Mål på pilot Før og efter Analyse og Udvælgelse Værdistrømsanalyse Topledelse Commitment Strategisk Deploument Leder Standard Arbejde Full Scale Implementering Udvikling af mennesker Udvikling af Interne ressourcer Facilitering på egen hånd Co Facilitering Ekstern Coaching Systemer Train the Trainer Træning efter behov Deltag i Træning Nedefra og op udvikling af enestående processer og forbedringskultur Lean Ledelsessystemet Sekvens Fokus A P Ønsket situation: C Daglig problemløsning på alle niveauer A P C A P C A P Leder Standard Arbejde Visuel Ledelse Standard Arbejde Flow Problem løsning C D D D D Lean transformation 1. 2. 3. Ledelses Commitment VSM træning Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering Øvelse 8 Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation ? Planlæg Hovedelementer i din Lean transformation. Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Litteraturliste Litteraturliste Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): http://www.leanuk.org/pages/lean_store.aspx , Womack(USA): http://www.lean.org/Bookstore/ samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler Litteraturliste Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) Lean Lexicon John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata (Pensum Lean Konsulent) Mike Rother Lean Turnaround Art Burne I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse This Is Lean Modig og Åhlström The Toyota way Jeffrey K. Liker Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) The Toyota Way (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let læselig bog om Lean Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Fremragende bog om Lean Pensum Lean Værktøjer . Super bog om lederens rolle som coach Pensum Lean Konsulent Toplederens guide til en Lean Transformation Pensum Lean Ledelse Jeffrey K. Liker. Liker’s første bog med 14 Lean ledelsprincipper Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler
© Copyright 2024