Standard Arbejde
LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen ? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med….. Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og få forbedringer……. …..Anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Kilde: Joe Murli Management Systemer MBA, Harward 1908 • Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling • Nøgletal, målbart • Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 • Optimering af processer • Fokus på Tid • Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 • Top Down • Hver leder sin opgave – klart ansvar • Konflikter længere nede i org Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 • Anerkendelse; ”Go See” fresh eys, ”Walk the Floor”, Involvering • Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved • Visual Management Mangler Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf , 1970 • The Servant Leader is servant first… Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret……. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens ”store problemløsnings muskel”. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal ”fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer” med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer Hvem Løser Problemer ? Fra at få dygtige løser problemer Medarbejderens evne til at løse problemer Til at alle i virksomheden løser problemer med enkle værktøjer Management Systemer Management By Means, Toyota • Proces er lige så vigtigt som resultat • Challanging – hårdt at arbejde for Toyota Proces Resultat • Kaizen – ikke at forveksle med projekter • Go See; Vis respekt • Respekt – stil åbne spørgsmål – ærlige – oprigtige – dybe – med respekt • Team Work – en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år – kun supporterer Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu – 100 dages approach. Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen hvor som fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet. Nødvendig Adfærd • Celepration of Problems • Go See; Vis respekt • ”Vælg et problem og Løs det” 120TL 130 mand Vi skal uddanne disse TL til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL’s der skal udføre ”LSA” = ”Leder Standard Arbejde” 2. Visualitet. MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow; Hjælper med at synliggøre problemer – også i S&A funktioner Nødvendigt Mindset Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion – ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke ”jeg vælger selv hvorledes”) 2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med. Hvad arbejder vi hen imod ? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; • Gør det lettere for dine kunder • Dette er Sande Nord AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Sande Nord Sande Nord Sande Nord Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Sande Nord • • • • Retning – ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre – ikke hvad vi kan gøre Der refereres til det – alle taler om det Toyota’s Sande Nord • Highest Quality • Lowest Cost • Safest Manner • Respect for People Starbuck’s Sande Nord • Speed • Taste • Quality Compass’ Sande Nord • Kunder for livet • Kvalitet • Bidrag til samfund Øvelse - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota’s Sande Nord • Highest Quality • Lowest Cost • Safest Manner • Respect for People Starbucks Sande Nord • Speed • Taste • Quality Compass’ Sande Nord • Tilgængelighed • Kvalitet • Respekt AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Standard Arbejde Standard Arbejde Spørgsmål – Åben Gruppe Diskussion: 1.Hvad er standard arbejde? 2.Hvorfor bruger vi det? 3.Hvor er det brugbart? 4.Kan vi standardisere alt ? Standard Arbejde Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi ? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne. 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier; 1.Cykliske 2.Periodiske 3.Anormaliteter Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde Godt Standard Arbejde • Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. • Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde Uden standardisering: • Forbedringer er inkonsekvente STOR Forbedring • Resultater er uforudsigelige Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) • Udbyttet er ikke forankret • Forbedringer bliver gentaget STORE forbedringer bliver mindre med tiden Tid Med Standardisering: •Gør forbedringer konsekvente •Gør resultater forudsigelige •Sikrer at forbedringer forankres •Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid På Hvilket Niveau skal vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen repiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere Standard Arbejde og Kaizen • Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag • Standard Arbejde er vores platform for forbedringer • Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle gør det på en og samme måde … dette hader mange !.... De vil hellere…”jeg gør det på min måde” ...det er vel lige så godt Standard Arbejde • Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. • Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne. Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne • På din ”Gemba Walk” - Spørg om; – Er der standard arbejde? – visuelt synligt på tavler? – Flyder det ? Er der flow ? 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager ’under-arbejde’ 1. Takt tid • Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på • Etablerer et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. • Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag = 1 min/stk 450 Stk /dag 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. 2. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) Makroniveau (Værdistrømme) 3. Standard lager ’under-arbejde’ Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der er 4 røde kasser tilbage skal der fyldes om med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 3 Røde Etablering af Standard – 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair Standard Arbejde Standarder Without a standard, there can be no Kaizen … Taiichi Ohno Standard Arbejde Øvelse Standard Arbejde 1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger standarder/ standard arbejde 2. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har truet; – – – – – sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen ? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Kilde: Joe Murli AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Visuel Management Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt • Proces eksistens ? • Hænger processen sammen med foregående og næste ? • Er processen effektiv ? Visuel Management Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Visuel Ledelse Hvad måler vi på ? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering 1. Er der standard Arbejde ? 2. Flyder det ? Omkostninger Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje 400 300 200 Mål Ad Hoc for sent 100 0 Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data Floor Management Development System Kvalitets sektionen Øvelse Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer ? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Kilde: Joe Murli AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Medarbejder Udvikling Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet • HR er ekstremt vigtigt • Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry Lean; Oplæring i Coaching og ledelse TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Leder Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde. ……………………Hvad med vores ledere ? Leder Standard Arbejde Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Leder Standard Arbejde Opgaver Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Refleksion’s Møder Andon Gemba Walk Gemba Walk • Hvad; ”Se sandheden” ”Få alle fakta frem” ”Kaizen Ledelsesprocessen” • Hvem; Alle ledere fra VP til TL • Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? • Ledelse gennem eksempel • Mantra; ”Ydmyg forespørgende” Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden • • • • • Hvad ser du ? Hvad ved vi ikke? Hvorfor ? Hvorfor ? Hvorfor ? Mantra; ”Ydmyg forespørgende” Gemba Walk Gemba Walk – Langs Værdistrømmen 1. Indløb 1. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 1. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde Gemba Walk – S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde Øvelse Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn – rent fysist – hvor tavlerne skal stå, og ruten for din ”Gemba Walk” Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere…. ….Dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde Refleksion’s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt Besvarelse af Andon (Alarmer) Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer Mentoring På møder – og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. 2. 3. 4. Hvad så du ? Hvad lærte du ? Hvad gør vi bedre denne uge ? Forklar mig hvordan ? Mentoring På møder – og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler Mentoring På møder – og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle ? Vestlige Virksomheder ”Få skarpe stjerner” Toyota ”Den store muskelmasse” AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning Ansvarlig Opfølgning ”Kritiser Ikke - Døm Ikke” Ansvarlig Opfølgning Målstyring Levering 14 dage Venteliste 14 dage Kvalitet 14 dage Kaizen Log 4 Måneder Excel MÅL Ansva rlig 4 måneder MÅL Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning 5S Lager Deadl ine Agenda Kontor Lille Forslag Indsats 1A Stor Just Do It Afventer Kaizen Tavle Alternativ ”Kritiser Ikke - Døm Ikke” Kaizen formularer Kilde: Sammy Obara TAVLE EKSEMPEL Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe et miljø hvor medarbejderne deler og deltager. KAIZEN TAVLE Kaizen formularer 4 1 MEDARBEJDER Udfyld Kaizen formularen Anbring den på tavlen - IDE 2 SUPERVISOR/LEDER Kaizen godkendelse – samme dag Flytter godkendte Kaizens til IMPLEMENTERINGS- tavledelen. Kilde: Sammy Obara SUPERVISOR/LEDER Kommenter på forbedringen Motiver yderligere Kaizens Anerkendelse 3 MEDARBEJDER Implementerede Kaizens flyttes den til AFSLUTTET delen. PDCA Aktivitetskort A4 format Kaizen type SPILD Bevægelse Tjek alt relevant Brok Ventetid SIKKERHED Over produktion KVALITET Over forarbejdning Lager Transport Ide/Problem Forventet Resultat Dato Tovholder JDI eller Projekt ? Alternativ Kaizen Tavle Kilde: Sammy Obara T/M Kaizen koordinater Supervisere Fabriks komité Supervisere, GM, Kaizen coord. A Insend Kaizen Evaluering B 1. Sorter på niveau 2. Undersøg implementering •Efter implementering •Registreret på tavlen C Tæl, gem og del •Gem og vis •Top 5 deles •Kaizen målinger Modtage anerkendelse Evaluerings tavle •Rapportering fra afdeling •Tavle evaluering på niveau A’s Giv belønning og anerkendelse •Rettidig promte anerkendelse Promte feedback og hurtig anerkendelse er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen Kilde: Sammy Obara Mere og bedre Kaizens Bedre Anerkendelse X Mere belønning Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Øvelse Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem ? AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Hoshin Kanri Hoshin Kanri Strategiprocessen ”Policy Deployment” Hoshin Kanri Hoshin Kanri ”Policy Deployment” • ”Ho”: Retning • ”Shin”: Nål Hoshin = Compass • ”Kan”: Kontrol • ”Ri”: Logik Implementeringsproces Hoshin Planlægning • Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus • Selv dette på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter • Hoshin Planlægning faciliterer dannelsen af forretningsprocesser der giver virksomheden konkurrencemæssige fordele på kvalitet, leveringstider om omkostninger Hoshin Planlægning • Ensretter overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter • 7 trins model, startende med overordnede strategiske mål og retning (Sande Nord) og ender med detaljerede lokale forbedringsaktiviteter • ”Catch Ball” er driveren for ensretning, afklaring og medarbejder involvering De 4 teams og de 7 Eksperimenter 4 Teams Eksperimenter på 7 Niveauer 1 1 Hoshin Team Long Term Strategy 5 – 100 årig vision eller plan. Sande nord. Mid term Strategy Delvis færdig plan inklusiv økonomiske målsætninger. Væsentlige break through challenges 3-5 år. Kobling af aktiviteter og challenges til Sande nord Årlig Hoshin Meget konkrete aktivitetsplaner for næste 6 til 18 måneder. Kæder de årlige aktiviteter sammen med Mid term strategier og challenges. Taktik. Konkrete initiativer af 6-18 måneders varighed, og som er defineret af den årlige Hoshin. Udvikling af nye forretningsproces færdigheder. Operation Konkrete projekter af 3-6 måneders varighed, defineret af ovenstående årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til standardisering af processer og værdistrømme 6 Kaikaku Konkrete projekter af 1 uge til 3 måneders varighed (Target Conditions) Projekter defineres efter den årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til dagligt standardiseret arbejde. 7 Kaizen Problemløsning i forbindelse med abnormaliteter. 2 3 2 Taktiske Teams 4 Operationelle 3 Teams 4 Action Teams 5 4 Niveauer af Teams i Hoshin Kanri 1. Hoshin Team: Overordnet ansvar for strategi med tilhørende implementering 2. Taktiske Teams: Designer og arbejder med de 4. eksperiment, ofte funktionelle forretningsprocesser – marketing, salg, udvikling. Et taktisk team for hver Hoshin medlem. 3. Operationelle teams: Designer og arbejder med de 5. eksperiment; operationelle projekter. Adresserer tværorganisatoriske koordination 4. Action Teams: Designer og udfører de 6. og 7. eksperimenter; Kaikaku og kaizen PLAN Udvikling af ”Sande Nord” samt centrale strategier. Tag beslutning om en standard metode der kan skabe overblik under implementering; f.eks med X-Matrix og A3 Do Implementer planen til alle dele af organisationen ved hjælp af den standard metode, du har besluttet. Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer (produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål. Check Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til ”CHECKS” – f.eks på tavler Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin del for at udføre den strategiske plan. Act - Juster Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis…. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Disciplin er nøglen i denne fase. X - Matrix • X-Matrixen hjælper os med at holde rede på ”Do” i PDCA • Visualiserer design af strategi på et stykke papir (A3). • Holder rede på sammenhænge fra 5 år’s strategi til specifikke operationelle forbedringsaktiviteter med ansvarlige ledere • Jo tættere på midten – jo vigtigere 0 0 X X X X Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals No Lost Time - Safety Improve Customer Satisfaction. X Excess to Policy reduction of 15% X Improvement Projects 0 X Improve OP X X 0 Reduce Inventory X X X X X X 0 X X X Improve Sales 0 X X X 0 0 0 X 0 0 0 X Product Engineering X Materials Achieve 36.5 Days of Inventory 0 X Sourcing X X X Shipping/Receiving MCTO of $0.8M 0 0 Planners/Schedulers X 0 Operations Year: 2009 2013 Continuous Improvement Productivity Initiative Savings of $11.5M 0 Manufacturing Engineering X Clearing Existing Inventory New Product Sales Map material flow from receiving to production WIP ETP Reduction via Lean Mfg Implementation X Consolidate Freight from Suppliers Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum Change First Touch Plant to where mat'l is consumed Re-source materials management to a 3PL 0 Consignment Proposals Last Revised: 03/19/13 Material Cost Takeout Projects Specific Action Projects X Achieve Sales of 1M$ X Achieve OP of $305M Reduce Inventory X Annual Objectives Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect Avg.OTS of 66% -MTS delivery to 2 wks LT Links to Attachment Avg OTS of 80.6% for MTO to OPSD Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Ploicy Deployment Matrix Owner: 0 X X X Responsible Teams/ Persons Ploicy Deployment Matrix Last Revised: Year: Owner: Responsible Teams/ Persons Improvement Projects Specific Action Projects Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Links to Attachment Øvelse X - Matrix • Udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid • Start med strategi 3-5 år, og fortsæt uret rundt. Hvis du ikke er bekendt med jeres strategi, så digt en AGENDA Dag 1: • Lidt Historie • Sande Nord • Standard Arbejde • Visuel Management Dag 2: • Medarbejder Udvikling • Leder Standard Arbejde • Ansvar Opfølgning • Hoshin Kanri • Lean Transformation Lean Transformation Lean transformation Lean Transformation Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det Kilde: Sammy Obara … og vi gør det alle sammen! Transformation Leder Standard Arbejde (LSA) 44. 55. HR System Infrastruktur 1 1. 2. 2 3. 3 Implementering Full Scale Implementering af Pilot Her starter problemerne. Det er ”normale” Mennesker Pilot 6 mdr. Ledelses Commitment VSM træning Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være; • Teknisk Muligt • Early adapter ledertyper • Det skal være Core Business Implementering af pilot Full Scale Implementering •Mål Før og efter •LSA Lean transformation 1. 2. 3. Ledelses Commitment VSM træning Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering Øvelse Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation ? Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli Lederens (Mentors) tidsforbrug Timer per dag Ekstra tid til at starte med …..Men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Dage Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver
© Copyright 2024