1. No category

LEAN LEDELSESSYSTEMET
Hvorledes spiller elementerne i Lean
ledelsessystemet sammen ?
Ledelsessystemet
Lederens standardarbejde
Lidt Historie
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Bordet Rundt
Mit navn er...
Og jeg arbejder med…..
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og få
forbedringer…….
…..Anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi
Kilde: Joe Murli
Management Systemer
MBA, Harward 1908
• Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling
• Nøgletal, målbart
• Struktur til styring af store organisationer
Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910
• Optimering af processer
• Fokus på Tid
• Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf
Management Systemer
Management By Objectives, Peter Drucker, 1954
• Top Down
• Hver leder sin opgave – klart ansvar
• Konflikter længere nede i org
Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982
• Anerkendelse; ”Go See” fresh eys, ”Walk the Floor”, Involvering
• Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved
• Visual Management Mangler
Management Systemer
Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf , 1970
• The Servant Leader is servant first…
Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at
du giver dem svaret……. Da fejler du som leder, og din
brøde består i at undlade at træne virksomhedens ”store
problemløsnings muskel”.
Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og
træne den store problemløsningsmuskel.
Fra få dygtige
problemknusere
Vi skal ”fra at de få løser problemer, til at alle løser
problemer” med enkle værktøjer og teknikker som vi alle
bruger
Til alle i virksomheden
løser problemer
Hvem Løser Problemer ?
Fra at få
dygtige løser
problemer
Medarbejderens evne til at
løse problemer
Til at alle i virksomheden løser
problemer med enkle værktøjer
Management Systemer
Management By Means, Toyota
• Proces er lige så vigtigt som resultat
• Challanging – hårdt at arbejde for Toyota
Proces
Resultat
• Kaizen – ikke at forveksle med projekter
• Go See; Vis respekt
• Respekt – stil åbne spørgsmål – ærlige – oprigtige – dybe – med respekt
• Team Work – en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre
En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år – kun
supporterer Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter
I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer
nu – 100 dages approach.
Toyota
Kontinuerlige forbedringer (Kaizen)
kontra Projekter
Kaizen
Projekter
Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen hvor som fortsætter med
forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.
Nødvendig Adfærd
• Celepration of Problems
• Go See; Vis respekt
• ”Vælg et problem og Løs det”
120TL
130 mand
Vi skal uddanne disse TL til
at blive problemløsere
De fleste problemer skal løses i dette lag
Nødvendige Mekanismer
1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL’s der skal udføre
”LSA” = ”Leder Standard Arbejde”
2. Visualitet. MBWA i et Visuelt Miljø
3. Flow; Hjælper med at synliggøre problemer – også i
S&A funktioner
Nødvendigt Mindset
Virksomhed
Langsigtet
gensidig
velstand
Medarbejder
Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver
Standard Arbejde
som specificeret i
jobinstruktion – ikke jeg
vælger selv hvorledes
Kaizen
Hver medarbejder
arbejder på 3-4 små
forbedringer
To pligter:
1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke ”jeg vælger selv hvorledes”)
2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en
del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du
arbejder med.
Hvad arbejder vi hen imod ?
Lean Leadership
Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og
få flere af dem;
• Gør det lettere for dine kunder
• Dette er Sande Nord
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Sande Nord
Sande Nord
Sande Nord
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Sande Nord
•
•
•
•
Retning – ikke kvantitativt
Indeholder Kundefokus
Hvad vi skal gøre – ikke hvad vi kan gøre
Der refereres til det – alle taler om det
Toyota’s Sande Nord
• Highest Quality
• Lowest Cost
• Safest Manner
• Respect for People
Starbuck’s Sande Nord
• Speed
• Taste
• Quality
Compass’ Sande Nord
• Kunder for livet
• Kvalitet
• Bidrag til samfund
Øvelse - Sande Nord
Skriv din egen virksomheds Sande Nord
Toyota’s Sande Nord
• Highest Quality
• Lowest Cost
• Safest Manner
• Respect for People
Starbucks Sande Nord
• Speed
• Taste
• Quality
Compass’ Sande Nord
• Tilgængelighed
• Kvalitet
• Respekt
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Standard Arbejde
Standard Arbejde
Spørgsmål – Åben Gruppe Diskussion:
1.Hvad er standard arbejde?
2.Hvorfor bruger vi det?
3.Hvor er det brugbart?
4.Kan vi standardisere alt ?
Standard Arbejde
Standard Arbejde
Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at;
1. Læring er indbygget
2. Læring finder sted.
Hvad lærer vi ? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen
Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så
kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan
forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
3 kategorier af Arbejde
Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i
3 kategorier;
1.Cykliske
2.Periodiske
3.Anormaliteter
Cykliske
Periodiske
Abnormaliteter
Standard Arbejde
Godt Standard Arbejde
• Med godt standard arbejde kan vi udskifte
medarbejdere uden at vi får variation i
opgaveløsningen.
• Ovenstående er også et godt mål for
kvaliteten af standard arbejde
Uden standardisering:
• Forbedringer er inkonsekvente
STOR
Forbedring
• Resultater er uforudsigelige
Effektivitet af
forbedringen
(Falder over tid)
• Udbyttet er ikke forankret
• Forbedringer bliver gentaget
STORE
forbedringer bliver
mindre med tiden
Tid
Med Standardisering:
•Gør forbedringer konsekvente
•Gør resultater forudsigelige
•Sikrer at forbedringer forankres
•Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse
Standardisering
Små
forbedringer
Mange små
forbedringer
giver STORT
udbytte over tid
På Hvilket Niveau skal vi
standardisere?
Jo mere granulært, jo mere
er processen repiterbar
Det er et spørgsmål om på
hvilket niveau opgaven
bliver standard
Stigende
Detaljering
Her kan vi standardisere
Standard Arbejde og Kaizen
• Kaizen og Standard Arbejde er to sider af
samme sag
• Standard Arbejde er vores platform for
forbedringer
• Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle
gør det på en og samme måde … dette hader
mange !.... De vil hellere…”jeg gør det på min
måde” ...det er vel lige så godt
Standard Arbejde
• Standard Arbejde har et andet formål end i
ISO, FDA, ASTM osv.
• Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor
arbejdet udføres
Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så
kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan
forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
Standard Arbejde er Visuelt synligt på
målstyrings- og kaizen tavlerne
• På din ”Gemba Walk” - Spørg om;
– Er der standard arbejde? – visuelt synligt på tavler?
– Flyder det ? Er der flow ?
3 elementer i standardiseret arbejde
1. Takt tid
2. Arbejdssekvens
3. Standard Lager ’under-arbejde’
1. Takt tid
•
Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på
•
Etablerer et tempo i produktionen så kundens
efterspørgsel imødekommes.
•
Hjælper med at identificere flaskehalse
Tak Tid =
Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode)
Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode)
Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time)
Efterspørgsel = 450 Stk /dag
Tak Tid =
450 Min/dag
= 1 min/stk
450 Stk /dag
2. Arbejdssekvens
Den mest effektive
rækkefølge:
1.
2.
Mikroniveau (Sekvens af
bevægelser)
Makroniveau (Værdistrømme)
3. Standard lager ’under-arbejde’
Minimum materialemængde der er nødvendige for at
operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at
stoppe.
Eksempel: Når der er 4 røde
kasser tilbage skal der fyldes om
med f.eks. 2 røde. Dvs:
Minimum lager= 4 røde
Genbestillingsmængde= 3 Røde
Etablering af Standard – 3 trin
1.Beslut Standard
2.Vær sikker på at alle i virksomheden
forstår og anerkender standarden
3.Vær sikker på at standarden er
fornuftig og fair
Standard Arbejde
Standarder
Without a standard, there can be no
Kaizen … Taiichi Ohno
Standard Arbejde
Øvelse Standard Arbejde
1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger
standarder/ standard arbejde
2. Brainstorm eksempler på hvor manglende
standarder har truet;
–
–
–
–
–
sikkerhed
Kvalitet
Levering
Omkostninger
Arbejdsmoral hos kolleger
3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan
forbedres gennem standardisering
Lean Ledelsessystemet
Hænger Komponenterne Sammen ?
Sande Nord
Operationelt
Standard
Arbejde
Kilde: Joe Murli
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Visuel Management
Visuel Ledelse
Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at
identificere Normalt kontra Anormalt
• Proces eksistens ?
• Hænger processen sammen med foregående og næste ?
• Er processen effektiv ?
Visuel Management
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Visuel Ledelse
Hvad måler vi på ?
Mennesker
Kvalitet
Løbende
Forbedringer
Service/Levering
1. Er der standard Arbejde ?
2. Flyder det ?
Omkostninger
Målstyrings- og Kaizen Tavler
3 Lag af forbedrings aktiviteter
Nye Behov
Udsving i efterspørgsel
Muda
Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk
Godt Overblik
Rullende periode kombineret med detalje
400
300
200
Mål
Ad Hoc
for sent
100
0
Behandlet
Sager tot
Overblik f.eks. Rullende måned
og målsætning
Grid med detaljerede data
Floor Management Development System
Kvalitets sektionen
Øvelse Visuel Ledelse
1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings
ideer?
2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende
forbedringer ?
Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Operationelt
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Kilde: Joe Murli
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Medarbejder Udvikling
Medarbejder Udvikling
Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis
rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes
problemidentifikations- og løsningskapabilitet
• HR er ekstremt vigtigt
• Få HR til at forstå dette
Medarbejder Udvikling
Medarbejder Værdistrømmen
Definer; Ansæt
kulturelt tilpassede
Holdspillere
Start; Her er dit Team.
Her er dine opgaver,
og her er rollen i dit
team
Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør,
og en bagdør til medarbejderne.
Hvordan er jeres bagdør designet?
Læs mere i:
1. Toyota Culture
2. Tayota Talent
3. Training Within Industry
Lean; Oplæring i
Coaching og ledelse
TWI Metode; Training
within Industry.
Standard for træning
og uddannelse
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Operationelt
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Leder Standard Arbejde
Leder Standard Arbejde
Det giver mening at vores medarbejdere udfører
standard arbejde.
……………………Hvad med vores ledere ?
Leder Standard Arbejde
Lean Ledelsessystemet
Komponenter
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Leder Standard Arbejde
Opgaver
Sande Nord
Gemba Walk
Mentoring
Coaching
Refleksion’s
Møder
Andon
Gemba Walk
Gemba Walk
• Hvad; ”Se sandheden”
”Få alle fakta frem”
”Kaizen Ledelsesprocessen”
• Hvem; Alle ledere fra VP til TL
• Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du?
• Ledelse gennem eksempel
• Mantra; ”Ydmyg forespørgende”
Gemba Walk
Ved de lokale tavler
Formål: Se sandheden
•
•
•
•
•
Hvad ser du ?
Hvad ved vi ikke?
Hvorfor ?
Hvorfor ?
Hvorfor ?
Mantra; ”Ydmyg forespørgende”
Gemba Walk
Gemba Walk – Langs Værdistrømmen
1. Indløb
1. Prod.Plan
2. Lager Færdig
3. Produktion
1. Kunde Service
1. Salg
Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen
Tavle med Status på Standard Arbejde
Gemba Walk – S&A
3. Kontor X
4. Servicecenter
2. Kontor Y
6. Sagsbehandling
5. Kontor Z
1. Kundeservice
7. Reception
Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen
Tavle med Status på Standard Arbejde
Øvelse Gemba Walk
1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de
afdelinger der er en del af værdistrømmen.
2. Tegn – rent fysist – hvor tavlerne skal stå, og ruten
for din ”Gemba Walk”
Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder
Noget der på din gemba walk ikke er
som det skal være; En overraskelse for
begge ledere….
….Dette medfører et Refleksions møde
Refleksions
Møde
Refleksion’s Møder
Formål: Reflekterer over et
på forhånd identificeret problem
Refleksion
Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad
der er gået galt
Besvarelse af Andon (Alarmer)
Andon
Aftale om hvornår og hvem der skal
komme ved alarmer
Mentoring
På møder – og A3
Mentoring
Formål: At Træne problemløsningsmuskel
1.
2.
3.
4.
Hvad så du ?
Hvad lærte du ?
Hvad gør vi bedre denne uge ?
Forklar mig hvordan ?
Mentoring
På møder – og A3
Mentoring
Mit job er at udvikle dig som leder
Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler
Mentoring
På møder – og A3
Mentoring
Hvem bruger vi kræfter på at udvikle ?
Vestlige Virksomheder
”Få skarpe stjerner”
Toyota
”Den store muskelmasse”
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Ansvarlig Opfølgning
Ansvarlig Opfølgning
”Kritiser Ikke - Døm Ikke”
Ansvarlig Opfølgning
Målstyring
Levering
14 dage
Venteliste
14 dage
Kvalitet
14 dage
Kaizen
Log
4 Måneder
Excel
MÅL
Ansva
rlig
4 måneder
MÅL
Her bliver der
fulgt op på
aktiviteter. Der
står Navn på
aktiviteterne
4 måneder
MÅL
Prioritering af ideer
Virkning
5S
Lager
Deadl
ine
Agenda
Kontor
Lille
Forslag
Indsats
1A
Stor
Just Do It
Afventer
Kaizen Tavle Alternativ
”Kritiser Ikke - Døm Ikke”
Kaizen
formularer
Kilde: Sammy Obara
TAVLE EKSEMPEL
Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet
Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe
et miljø hvor medarbejderne deler og deltager.
KAIZEN TAVLE
Kaizen
formularer
4
1
MEDARBEJDER
Udfyld Kaizen formularen
Anbring den på tavlen - IDE
2
SUPERVISOR/LEDER
Kaizen godkendelse – samme dag
Flytter godkendte Kaizens til
IMPLEMENTERINGS- tavledelen.
Kilde: Sammy Obara
SUPERVISOR/LEDER
Kommenter på forbedringen
Motiver yderligere Kaizens
Anerkendelse
3
MEDARBEJDER
Implementerede Kaizens
flyttes den til AFSLUTTET delen.
PDCA Aktivitetskort A4 format
Kaizen type
SPILD
Bevægelse
Tjek alt
relevant
Brok
Ventetid
SIKKERHED
Over produktion
KVALITET
Over forarbejdning
Lager
Transport
Ide/Problem
Forventet Resultat
Dato
Tovholder
JDI eller Projekt ?
Alternativ Kaizen Tavle
Kilde: Sammy Obara
T/M
Kaizen
koordinater
Supervisere
Fabriks komité
Supervisere, GM,
Kaizen coord.
A
Insend Kaizen
Evaluering
B
1. Sorter på niveau
2. Undersøg
implementering
•Efter implementering
•Registreret på tavlen
C
Tæl, gem og
del
•Gem og vis
•Top 5 deles
•Kaizen målinger
Modtage
anerkendelse
Evaluerings
tavle
•Rapportering fra afdeling
•Tavle evaluering på
niveau A’s
Giv belønning
og anerkendelse
•Rettidig promte anerkendelse
Promte feedback og hurtig anerkendelse
er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen
Kilde: Sammy Obara
Mere og bedre Kaizens
Bedre Anerkendelse
X
Mere belønning
Lean Ledelsessystemet
Hvorledes Hænger det sammen
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Øvelse Ledelsessystemet
Hvor ser du de største
problemer/udfordringer i hele
dette ledelsessystem ?
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Strategiprocessen
”Policy Deployment”
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
”Policy Deployment”
• ”Ho”: Retning
• ”Shin”: Nål
Hoshin = Compass
• ”Kan”: Kontrol
• ”Ri”: Logik
Implementeringsproces
Hoshin Planlægning
• Hoshin Planlægning er virksomhederne største og
vigtigste PDCA cyklus
• Selv dette på dette niveau udføres PDCA, og de
strategiske initiativer er at betragte som store
videnskabelige eksperimenter
• Hoshin Planlægning faciliterer dannelsen af
forretningsprocesser der giver virksomheden
konkurrencemæssige fordele på kvalitet,
leveringstider om omkostninger
Hoshin Planlægning
• Ensretter overordnede strategiske målsætninger med
specifikke ressourcer og aktiviteter
• 7 trins model, startende med overordnede
strategiske mål og retning (Sande Nord) og ender
med detaljerede lokale forbedringsaktiviteter
• ”Catch Ball” er driveren for ensretning, afklaring og
medarbejder involvering
De 4 teams og de 7 Eksperimenter
4 Teams
Eksperimenter på 7 Niveauer
1
1 Hoshin Team
Long Term Strategy
5 – 100 årig vision eller plan. Sande nord.
Mid term Strategy
Delvis færdig plan inklusiv økonomiske målsætninger.
Væsentlige break through challenges 3-5 år. Kobling af
aktiviteter og challenges til Sande nord
Årlig Hoshin
Meget konkrete aktivitetsplaner for næste 6 til 18
måneder. Kæder de årlige aktiviteter sammen med Mid
term strategier og challenges.
Taktik.
Konkrete initiativer af 6-18 måneders varighed, og som
er defineret af den årlige Hoshin. Udvikling af nye
forretningsproces færdigheder.
Operation
Konkrete projekter af 3-6 måneders varighed, defineret
af ovenstående årlige hoshin. Nye teknikker og metoder
til standardisering af processer og værdistrømme
6
Kaikaku
Konkrete projekter af 1 uge til 3 måneders varighed
(Target Conditions) Projekter defineres efter den årlige
hoshin. Nye teknikker og metoder til dagligt
standardiseret arbejde.
7
Kaizen
Problemløsning i forbindelse med abnormaliteter.
2
3
2 Taktiske Teams 4
Operationelle
3
Teams
4 Action Teams
5
4 Niveauer af Teams i Hoshin Kanri
1. Hoshin Team: Overordnet ansvar for strategi med tilhørende
implementering
2. Taktiske Teams: Designer og arbejder med de 4. eksperiment,
ofte funktionelle forretningsprocesser – marketing, salg,
udvikling. Et taktisk team for hver Hoshin medlem.
3. Operationelle teams: Designer og arbejder med de 5.
eksperiment; operationelle projekter. Adresserer
tværorganisatoriske koordination
4. Action Teams: Designer og udfører de 6. og 7. eksperimenter;
Kaikaku og kaizen
PLAN
Udvikling af ”Sande Nord” samt centrale strategier.
Tag beslutning om en standard metode der kan skabe
overblik under implementering; f.eks med X-Matrix og
A3
Do
Implementer planen til alle dele af organisationen ved hjælp af
den standard metode, du har besluttet.
Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin
planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte
tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer
(produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs
af siloer.
Formålet med at have strategier er at få afdelinger og teams til
at arbejde sammen om at nå de fælles mål.
Check
Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest
ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er
du nødt til at oprette systemer til ”CHECKS” – f.eks på tavler
Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer,
synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på
hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind
i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin
del for at udføre den strategiske plan.
Act - Juster
Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til
implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang.
Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre
ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis….
Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Disciplin er
nøglen i denne fase.
X - Matrix
• X-Matrixen hjælper os med at holde rede på
”Do” i PDCA
• Visualiserer design af strategi på et stykke
papir (A3).
• Holder rede på sammenhænge fra 5 år’s
strategi til specifikke operationelle
forbedringsaktiviteter med ansvarlige ledere
• Jo tættere på midten – jo vigtigere
0
0
X
X
X
X
Strategic 3-5 Year
Breakthrough Goals
No Lost Time - Safety
Improve Customer Satisfaction.
X
Excess to Policy reduction of 15%
X
Improvement Projects
0
X
Improve OP
X
X
0
Reduce Inventory
X
X
X
X
X
X
0
X
X
X
Improve Sales
0
X
X
X
0
0
0
X
0
0
0
X
Product Engineering
X
Materials
Achieve 36.5 Days of Inventory
0
X
Sourcing
X
X
X
Shipping/Receiving
MCTO of $0.8M
0
0
Planners/Schedulers
X
0
Operations
Year: 2009
2013
Continuous Improvement
Productivity Initiative Savings of $11.5M
0
Manufacturing Engineering
X
Clearing Existing Inventory
New Product Sales
Map material flow from receiving to
production
WIP ETP Reduction via Lean Mfg
Implementation
X
Consolidate Freight from Suppliers
Prod. Order on-time performance average of
95%; 90% minimum
Change First Touch Plant to where mat'l
is consumed
Re-source materials management to a
3PL
0
Consignment Proposals
Last Revised: 03/19/13
Material Cost Takeout Projects
Specific Action
Projects
X
Achieve Sales of 1M$
X
Achieve OP of $305M
Reduce Inventory
X
Annual Objectives
Note:
X - Direct Effect
0 - Indirect Effect
Avg.OTS of 66% -MTS delivery to 2 wks
LT
Links to Attachment
Avg OTS of 80.6% for MTO to OPSD
Achieve 10% reduction in TIR (total
incident rate)
Ploicy Deployment Matrix
Owner:
0
X
X
X
Responsible Teams/ Persons
Ploicy Deployment Matrix
Last Revised:
Year:
Owner:
Responsible Teams/ Persons
Improvement Projects
Specific Action
Projects
Annual Objectives
Strategic 3-5 Year
Breakthrough Goals
Links to Attachment
Øvelse X - Matrix
• Udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå
på den afsatte tid
• Start med strategi 3-5 år, og fortsæt uret
rundt.
Hvis du ikke er bekendt med jeres strategi, så digt en
AGENDA
Dag 1:
• Lidt Historie
• Sande Nord
• Standard Arbejde
• Visuel Management
Dag 2:
• Medarbejder Udvikling
• Leder Standard Arbejde
• Ansvar Opfølgning
• Hoshin Kanri
• Lean Transformation
Lean Transformation
Lean transformation
Lean Transformation
Lean kultur
Vi ved alle hvad
vi skal
Vi ved alle hvem der
gør det
Vi ved alle hvorfor
vi gør det
Vi ved alle
hvordan vi gør det
Vi ved alle hvor vi
gør det
Vi ved alle hvornår
vi skal gøre det
Kilde: Sammy Obara
… og vi gør
det alle
sammen!
Transformation
Leder Standard Arbejde (LSA)
44.
55.
HR System
Infrastruktur
1
1.
2.
2
3.
3
Implementering
Full Scale
Implementering
af Pilot
Her starter
problemerne.
Det er ”normale”
Mennesker
Pilot
6 mdr.
Ledelses Commitment
VSM træning
Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være;
•
Teknisk Muligt
•
Early adapter ledertyper
•
Det skal være Core Business
Implementering af pilot
Full Scale Implementering
•Mål Før og efter
•LSA
Lean transformation
1.
2.
3.
Ledelses Commitment
VSM træning
Pilot. Formål er at ”lære”. Derfor skal den være;
1. Teknisk Muligt
2. Early adapter ledertyper
3. Det skal være Core Business
4. Implementering af pilot
5. Full Scale Implementering
Øvelse Transformation
Hvor er de største udfordringer i din
virksomheds Lean Transformation ?
Lean Ledelsessystemet
Hvorledes Hænger det sammen
Sande Nord
Ansvarlig
Opfølgning
Operationelt
Standard
Arbejde
Lederens
Standard
Arbejde
Visuel
Management
Medarbejder
Udvikling
Kilde: Joe Murli
Lederens (Mentors) tidsforbrug
Timer
per dag
Ekstra tid til at starte med
…..Men tidsforbruget bliver mindre i
takt med at det bliver en rutine og
medarbejdere selv begynder at tænke
PDCA og små forbedringer
Dage
Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver