1. No category

Magasinet der får dig og dine medarbejdere fra strategi til handling
VOL. 02
INNOVATION FRA
FRONTLINIEN
Vend op og ned på
branchens traditionelle
syn på nytænkning og
effektivitet
LEDERUDVIKLING
PÅ RADAREN
Ledere og medarbejdere
ønskede at gribe kompetenceudviklingen anderledes an
LEDELSE VED EN
SKILLEVEJ
I en kompleks og foranderlig verden er der
brug for ledere der kan
navigere i usikkerhed
MED
FREMTIDEN I
sigtekornet
Handler god ledelse om
at løbe efter skiftende strømme?
Gode ledere
har evnen til at vælge de rigtige løsninger!
Lederskab er defineret af evnen til at navigere og prioritere i forhold til klare mål. Af evnen til at skabe teams
og udvikle samarbejde. Og af personlige gennemslagskraft, autencitet og vision.
Den treenighed er grundlaget for god ledelse i en global
verden. Det er også fundamentet for ledelsesudvikling
hos Mannaz. Gode ledere har evnen til at vælge rigtige
løsninger. Vi sørger for, at de har kompetencerne til at
gennemføre dem.
Deltag på et af Mannaz’
stærke udviklingsprogrammer:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ny leder:
Mannaz Lederuddannelse
Dit personlige lederskab
Introduktion til ledelse
Erfaren leder:
Business insight
Strategi, vækst og lederskab
Leading business performance
Topleder:
Commercial Excellence
The Growth Seminar
Virksomhedsledelse for topledere, VL
Læs mere på www.mannaz.com/201
indhold | 03
Indhold
06 | ledelse
ledelse | 07
ledelse
ved en skIllevej
Af Jacob B. Teilgaard, chefkonsulent, Mannaz
MED FREMTIDEN I SIGTEKORNET
Handler god ledelse om at løbe efter skiftende strømme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
I en kompleks og foranderlIg
LEDELSE VED EN SKILLEVEJ
verden er der brug for ledere, der kan navIgere I usIkkerhed og foretage hurtIge og
kloge afvIgelser fra strategIen, når det er nødvendIgt.
h
vis charles darwin havde været i live i
dag, ville han sikkert være fascineret af,
hvordan hans teori om arternes oprindelse
udspiller sig i den moderne forretningsverden. hans evolutionsteori forklarer, hvorfor nogle virksomheder er kommet styrket ud af krisen,
mens andre må skrue ned for ambitionerne. for som darwin erklærede, er det ikke den stærkeste, der overlever,
heller ikke den mest intelligente, men snarere den, der er
bedst til at tilpasse sig de nye livsvilkår og de konstante
forandringer morgendagens vindere kræver adaptive organisationer og ledere, som kan begå sig i et miljø præget
af usikkerhed og foretage hurtige og kloge afvigelser fra
strategien, når det er nødvendigt.
søren bolvig, direktør i mannaz, påpeger, at mange virksomheder er tvunget til at forny deres strategier, og at det
bør indeholde en justering af den ledelsesadfærd, der
blev udøvet i perioden op til den seneste krise. søren
bolvig siger, at ideen om, at en leder skal have alle svarene ikke blot er urealistisk, men også potentielt farlig.
“vi har en stor udfordring foran os ved at acceptere, at
en leder kan være lige så meget i tvivl om svaret på afgørende spørgsmål og udfordringer som sine medarbejdere.
derfor skal lederen være dygtigere til at gøre opmærksom
på de vanskelige spørgsmål og sørge for, at medarbejderne
eksperimenterer med løsninger,” siger han.
ledelse I kaos
blandt erhvervsledere og økonomer hersker der bred
enighed om, at kriser fremover vil blive mere uforudsigelige, pludselige og voldsomme. ledere må altså påregne,
at der kommer flere hurtige bevægelser og skift i markedet, som øger virksomhedernes samlede risici. spørgsmålet er, hvorledes det vil påvirke fremtidens organisatoriske design, ledelsesadfærd og videndeling.
”den øgede kompleksitet i verden skaber en brændende platform for virksomheder, hvor de løbende
må evaluere deres operationelle smidighed og udforske nye måder at håndtere forandringer på. det
indebærer også et eftersyn af ledernes egenskaber og
adfærd, hvis produktiviteten og konkurrenceevnen
skal højnes,” mener søren bolvig.
I bogen chaotics argumenterer john a. caslione og
marketingguruen philip kotler for, at øget turbulens
og usikkerhed vil være den nye normalitet i årene
fremover. de mener, at moderne ledere har brug for
nogle nye og mere avancerede instrumenter til at styre virksomheden gennem kaotiske udviklingsforløb.
det kræver varslingssystemer og seriøs scenarieplanlægning, så man bliver bedre til hurtigt at forudse
turbulens og gribe de nye forretningsmuligheder, der
kan opstå af kaotiske forandringer.
”mange ledere har fået et alvorligt wake-up call,
fordi de ikke var i stand til at forudse krisen eller
vurdere betydningen af den for deres virksomhed.
derfor ser vi nu, at scenarieplanlægning bliver integreret mere i strategiske processer. derved opbygger
virksomheder et beredskab, et fælles sprog og en
forståelse af de drivende kræfter og usikkerheder,
der former fremtiden. det er helt afgørende for systematisk at teste strategier for uventede udviklinger og
udforske det landskab af muligheder, som man ellers
risikerer at overse,” forklarer søren bolvig.
størrelse afgør Ikke succes
den seneste krise har ikke blot udfordret mange
virksomheders strategiske beredskab, men også ud-
ledelse | www.mannaz.dk
»
www.mannaz.com | ledelse
10 | InnovatIon
InnovatIon | 11
alle vIl Have
InnovatIon,
I en kompleks og foranderlig verden er der brug for ledere, der kan navigere
i usikkerhed og foretage hurtigere og kloge afvigelser fra strategien, når det
er nødvendigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
ALLE VIL HAVE INNOVATION, MEN INGEN KAN LIDE FEJL
Organisationer med en kultur, hvor kreativitet og innovation gøres til en
del af hverdagen, bliver fremtidens vindervirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
men ingen kan lide fejl
BasereT på sine erfaringer
fra eT sTørre udviklingsprojekT om innovaTion,
forTæller
erhvervspsykolog marika Tingleff i
denne arTikel om, hvordan
organisaTioners chance
for overlevelse forsTærkes af deres evne Til aT
forudsige fremTiden.
INNOVATION FRA FRONTLINIEN
I Californien har en pionervirksomhed i hospitalssektoren vendt op og
ned på branchens traditionelle syn på nytænkning og effektivitet . . . . . . . . . . . . 15
Af Marika Tingleff, chefkonsulent, Mannaz
I
nnovation og forretningsudvikling er blevet en
del af hverdagen hos If skadesforsikring. derfor
har denne organisation valgt at uddanne 25 såkaldte ”innovation facilitators”, der netop er blevet
sluppet løs i deres organisation. Hermed forholder
virksomheden sig til den moderne ledelsestendens, at
organisationer med en kultur, hvor kreativitet og innovation gøres
til en del af hverdagen, bliver fremtidens vindervirksomheder. de
25 certificerede innovation facilitators har gennemgået et længere
udviklingsprogram, der har udstyret dem med værktøjer og indsigt i
forretningsdrevet innovation. dem vender jeg tilbage til om lidt.
Tænk deT, før deT sker
I min verden afhænger organisationers chance for bæredygtig overlevelse af, hvor dygtige de er til at imødekomme fremtidens behov.
da fremtiden i sagens natur ikke eksisterer endnu, kan vi heller ikke
vide, hvad den bringer. derfor kan vi ikke automatisk gå ud fra, at vi
vil kunne løse fremtidens problemer og udfordringer med nutidens
viden og løsningsmodeller. einstein har engang sagt, at man ikke kan
løse et problem på det samme bevidsthedsniveau, som oprindeligt
skabte problemet. den betragtning har fået ny aktualitet, da der i dag
er ved at ske et paradigmeskifte i forhold til forestillingen om, hvad
overlevelse i fremtiden vil kræve af organisationer.
noget tyder nemlig på, at en forudsætning for at skabe bæredygtige
forretningsinitiativer i fremtiden vil kræve, at vi vænner os til at
navigere i det uvisse. vi skal kunne forlade vores komfortzoner og
prøve at skabe nye tilgange til problemløsning. Innovation bliver
relevant, fordi fremtiden sandsynligvis vil kalde på løsninger, »
ledelse | www.mannaz.com
www.mannaz.com | ledelse
18 | udvikling
udvikling | 19
Indlæg af Topdanmark ved
HR-udviklingskonsulent Rikke Terkelsen
man bliver
ikke leder i enrum
Topdanmark satser på lederudvikling blandt andet via et samarbejde med en håndfuld andre virksomheder. Hr-udviklingskonsulent rikke Terkelsen løfter sløret for fordele ved den løsning
samt Topdanmarks holdning til lederudvikling.
i
Topdanmark har vi fokus på lederudvikling.
når nye ledere går gennem døren hos os, føler
vi en stor forpligtelse til at klæde dem bedst
muligt på, så de får succes og lykkes med deres
nye funktion og rolle. mange nyudnævnte ledere er meget søgende og på jagt efter viden og værktøjer til at håndtere de fremtidige udfordringer – for
netop at kunne udfylde rollen som leder. det forsøger vi at imødekomme på flere måder via en palette
af forskellige lederudviklingsaktiviteter. langt den
største del af disse håndterer vi internt med udgangspunkt i et personligt samtaleforløb, som strækker
sig over seks måneder. i det forløb, som vi kalder for
’introduktion til ledelse’, indgår blandt andet viden
om, hvad Topdanmark forstår ved god ledelse, og her
sætter vi samtidig fokus på succeser og udfordringer i
deres første tid som ledere - alt sammen for at skærpe
opmærksomheden på dem selv i deres nye rolle.
EkstErnt samarbEjdE
men vi har også et eksternt samarbejde med en række
andre virksomheder om at uddanne vores ledere i
fællesskab. det er et effektivt supplement til vores
egne tiltag og for helt nye ledere efterhånden et obligatorisk ledelsesforløb. det eksterne lederforløb er
et intensivt program over fem til otte måneder, hvor
deltagerne får styrket deres kompetencer. Forløbet
er med til at give de nye ledere den værktøjskasse af
redskaber og viden, de er i gang med at opbygge. Jeg
har selv været involveret i forløbene og har med egne
øjne set, hvor meget deltagerne flytter sig som ledere
og som mennesker på relativt få undervisningsdage.
Giv miG rEdskabEr!
en af de ting, som er karakteristisk for mange nye
ledere er, at de vender blikket udad, når de møder
udfordringer, som de ikke umiddelbart har løsningen
på. ”Jeg mangler redskaber”, er noget af det, jeg hyppigt hører. de søger andres svar på, hvad de skal gøre
tinuerlig strøm af ledere, som sikrer, at der løbende afholdes lederuddannelse. vi kan fortælle
vores ledere præcis, hvornår det næste forløb er,
fordi det er sat i system qua vores samarbejde.
og i modsætning til et åbent forløb har vi en helt
anden indflydelse på både indhold og form og
kan f.eks. beslutte os for at skrue op eller ned
for vægtningen af bestemte emner alt afhængig
af behov, nye tendenser i erhvervsliv, ledelsestænkning m.v. Herved kan vi samtidig sikre os,
at uddannelsen på flere måder knytter an til
ledernes dagligdag her i Topdanmark eller i de
andre virksomheder, vi arbejder sammen med.
vores samarbejde om lederudvikling giver os
altså rigtig mange fordele – og at der så samtidig
er en økonomisk besparelse, gør ikke samarbejdet mindre interessant.
i den eller den situation. På vores eksterne lederuddannelse er det derimod et mål i sig selv, at lederne
retter blikket indad og lærer sig selv endnu bedre
at kende - det med hjælp fra de andre deltagere på
uddannelsen. de ledelsesværktøjer, de får udefra og
også bliver trænet i på uddannelsen, som f.eks. situationsbestemt ledelse og forskellige ledelsesstile,
bruges nemlig mest effektivt, hvis man samtidig har
en forståelse for egne styrker og udviklingsområder.
en viden om, hvem man er som leder, hvad
man har af værdier og holdninger, og hvordan man bedst muligt bringer disse i spil i
rollen. det er det, vi kalder at lede indefra
og ud. den selvindsigt er vigtig, for man
kan ikke slå op, hvornår det er tid til at rose
en medarbejder eller måske give en påtale.
som leder skal man selv fornemme og med
tiden kende den grænse.
LEdErs LEdEr på banEn
Jeg lægger ikke skjul på, at jeg selv brænder for
lederudvikling, og én af de ting, som jeg personligt gerne vil arbejde på, vi får mere af
i forbindelse med vores eksterne
forløb, er at også leders leder
deltager i evalueringen af
uddannelsens udbytte. det
er selvfølgelig afgørende,
at lederen selv føler, at
vedkommende har fået et
udbytte, men det er lige
så vigtigt, at leders leder
også kan se og høre det
udbytte. det er først, når
lederens udvikling på
den måde afspejler sig
i praksis, at både den
enkelte leder og Topdanmark til fulde høster investeringen. og så vil vi i øvrigt gerne
have flere virksomheder ind i vores
ledelseskonsortium. virksomheder, der
lige som os virkelig vil noget med ledelse, og
som deler vores opfattelse af, at man ikke bliver
leder i enrum.
værdiEn af nEtværk
karakteristisk for mange nye ledere er også, at de
ikke har øje for betydningen af gode netværk. derfor
tilbyder vi vores ledere at deltage i interne netværk
på tværs af organisationen. men det er naturligvis
også vigtigt med nye impulser fra verden omkring
os, og det er ikke mindst her de eksterne lederudviklingsforløb kommer ind i billedet. Her sidder
man sammen med andre ledere og kan lære meget af
hinanden. lederne er forskellige, men de ledelsesmæssige udfordringer er ofte genkendelige på tværs
af brancher. at vi på den måde samarbejder
om lederudviklingen med en håndfuld andre
virksomheder, som også er ambitiøse inden for
ledelse, betyder derfor rigtig meget for den enkelte leder, idet de her får et nyt og andet rum at
udvikle sig i end det, vi kan tilbyde dem hjemme
bag lukkede døre.
På et overordnet plan betyder samarbejdet en kon-
ledelse | www.mannaz.com
www.mannaz.com | ledelse
MAN BLIVER IKKE LEDER I ENRUM
Samarbejde på tværs af fem store virksomheder om udvikling af ledere . . . . . . . 18
LEDERUDVIKLING PÅ RADAREN I TERMA
Kompetenceudviklingen blev gribet det anderledes an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
30 | medier
Af Mirja
medier | 31
Olesen,
chefkonsulen
t, Manna
z
Dd
en amerikanske talkshowsvært, oprah winfrey, har foræret
sine ansatte en iPad. norges statsminister, Jens stoltenberg,
styrede sit land via en iPad, mens han var på vej til oslo i bil
fra schweiz, mens askeskyen rasede i luftrummet over europa. og
på første salgsdag i Usa i april 2010 blev der solgt mere end 300.000
iPads. Årets allermest hypede mediefænomen er apples iPad. spørgsmålet er om det er massehysteri, som apple har haft held til at skabe
med et enormt markedsføringsbudget? eller om der reelt er tale om
et kvantespring i den teknologiske udvikling? et kvantespring, hvor
iPad’en kan ændre hele den måde, vi designer lærings- og lederudviklingsforløb på.
– men ændrer smart
tablets noget ved læringen
på lederudviklingsforløb?
da jeg selv fik en iPad i forsommeren 2010, var jeg helt apple-høj og
forblændet af designet og udsigten til ikke længere at skulle slæbe
rundt på tonstunge kursusmapper. nu kunne vi endelig digitalisere
alt vores materiale og give os hen til det papirløse samfund, som vi
skuffede måtte forlade 90’erne uden at have realiseret. seks måneder
senere indser jeg, at det slet ikke er udsigten til digitaliseringen eller
forskånelsen af vore rygge, der er det interessante.
det interessante er at smart tablet er et produkt, som passer ind i
tidsånden, hvor alt skal være skræddersyet og let tilgængeligt. smart
tablets force er ikke de præinstallerede funktionaliteter men mere
muligheden for at tilkøbe programmer. dette i kombination med dens
letvægt betyder, at den udfylder en plads mellem smartphones og
bærbare computere, som gør, at vi benytter os af teknologi på nye steder og tidspunkter.
SELV DE DYGTIGSTE KAN BLIVE BEDRE
En dygtig leder bør kende både sine styrker og sine udviklingspotentialer . . . . . 28
iPAD TIDENS MEST HYPEDE MEDIEFÆNOMEN
Ændrer smart tablets noget ved læringen på lederudviklingsforløb? . . . . . . . . . . 30
iPad’en kommer med i seng
På et tidspunkt arbejdede jeg for B&o og undersøgte her menneskers brug og placering af teknologi i hjemmet. Vi konkluderede
bl.a., at en given teknologis gennemslagskraft er fuldstændig afhængig af, om den har en funktionsplads i hverdagen.
det, der gør iPad’en speciel, er, at jeg bruger den i bestemte tidsrum, i et bestemt humør og på steder, hvor jeg normalt ikke ville
gide teknologi. Jeg sidder henslængt i sofaen og læser e-udgaver
af mine yndlingsmagasiner, som udkommer i særlige iPad-udgaver, mens jeg fryder mig over kun at
betale 20 pct. af kioskudgaven. For ikke at tale om
en adgang til magasiner, som gennemsnitskiosken
sjældent har på hylden. iPad’en giver mulighed
for at være kosmopolit fjernt fra storbyen. Under
madlavningen tjekker jeg hurtigt statusopdateringer
»
ledelse | www.mannaz.com
www.mannaz.com | ledelse
LEDERUDVIKLING
Få et overblik over bredden og dybden i Mannaz’ lederudviklingsforløb . . . . . . . 35
MagasInet der får dIg og dIne Medarbejdere fra strategI tIL handLIng
kolofon
INNOVATION FRA
FRONTLINIEN
Vend op og ned på
branchens traditionelle
syn på nytænkning og
effektivitet
læs mere om
lederudvikling
www.mannaz.com
LEDERUDVIKLING PÅ
RADAREN
Ledere og medarbejdere
ønskede at gribe kompetenceudviklingen anderledes an
LEDELSE VED EN
SKILLEVEJ
I en kompleks og foranderlig verden er der brug
for ledere.....
Udgiver og redaktion: Mannaz a/s, Kogle allé 1, 2970 Hørsholm, tlf. 4517 6000,
e-mail [email protected]. • Redaktion: Mia Svantemann Merit (ansv.), Søren
Bolvig, Birgit Jung, Jacob B. Theilgaard, Kenneth Mikkelsen, Mirja Olesen og
Marika Tingleff. • Design og layout: Copenhagen Windows og Susanne Bøgh. •
Med
freMtIden I
sIgtekornet
handLer god LedeLse oM
at Løbe efter skIftende strøMMe?
Fotos: Terma A/S, TV2 A/S, Chris McCarthy, Søren Brissing og Robin Skjoldborg. • Tryk: Rosendahls Fihl Jensen a/s. oplag: 15.000. • Citater fra Magasinet
LEDELSE skal være med tydelig kildeangivelse. Enhver form for gengivelse af
artikler og illustrationer forudsætter redaktionens tilladelse. • Mannaz tager
forbehold for evt. trykfejl.
www.mannaz.com | ledelse
04 | Leder
Med fremtiden i
sigtek rnet
H
vad er de vigtigste strømninger inden
for ledelse? Hvilke internationale debatter kan vi lære af i Danmark? Og
hvilke ideer rykker? Det er nogle af de
spørgsmål, Mannaz søger svar på i dette nye magasin om ledelse.
Undersøgelser viser, at danske ledere primært træffer beslutninger på baggrund af egne erfaringer og
egen faglig viden. Det rummer en potentiel fare for,
at vi udvikler et tunnelsyn, der afholder os fra at se
og opsøge nye forretningsmuligheder på den længere bane. Chris McCarthy fortæller i dette magasin
om organisationen Kaiser Permanente, der er godt
i gang med at revolutionere den californiske sundhedssektor. Her er anderledes arbejdsmetoder med
til at finde løsninger på komplekse problemstillinger. De udmærker sig ved deres mod til at invitere
både medarbejdere, patienter og samarbejdspartnere ind i innovationsprocessen. Og resultaterne er
ikke til at tage fejl af.
Som i tilfældet med Kaiser Permanente er de fleste organisationer tvunget til at gøre tingene smartere og opbygge en mere levende og fleksibel forretningsmodel. Som ledere kan vi ikke blot sætte
vores lid til, at mindre forbedringer af den eksisterende måde at gøre tingene på, er tilstrækkeligt til,
at vi kan begå os i en stigende global konkurrence.
Langt hovedparten af de nye jobs, som skabes, kræver nogle fundamentalt anderledes kompetencer
end for blot ti år siden.
Desværre ved vi, at mange organisationer aldrig får
gennemført deres strategi. Den står i et ringbind og
samler støv, mens ledelsen løber rundt og løser akutte problemer. Derfor ser vi i Mannaz et stort behov
for at lederudvikling læner sig tættere op af strategierne. For det er nogle nye redskaber, der skal tages op
af værktøjskassen, hvis ambitionerne om vækst skal
indfries. Det emne kan du blive klogere på i artiklen,
Ledelse ved en skillevej, som uddyber, hvilke kompetencer fremtidens ledere skal mestre.
Mange ledere har sat lærerige erfaringer med forandringsledelse ind på den personlige konto de seneste
år. De fleste er blevet kraftigt udfordret af at skulle
træffe hurtige beslutninger på et minimum af viden.
Det har krævet en god portion mavefornemmelse og
intuition at stå igennem. Men det viser også, at den
moderne leder skal mestre de stadige temposkift. Det
er nødvendigt at kunne accelerere hurtigt og skifte
til 5. gear, når det er påkrævet. Samtidig skal en
leder også kunne gå ned i tempo for at undvige de
rygmarvsbetingede beslutninger, som var med til at
skabe krisen, vi nu er på vej ud af. Det er gamle dyder
som refleksion og omtanke, der skal i spil her.
Ser vi kritisk på ledelsesområdet skorter det ikke på
bøger og velmenende eksperter, der tilbyder kvikke
opskrifter på succes og løsningsforslag på alverdens
komplekse problemstillinger. Men god ledelse handler ikke om at løbe hovedkulds efter skiftende strømninger. Behovet for god ledelse har måske aldrig været større end i dag, hvor vi står over for store globale
udfordringer. Derfor håber jeg, at dette magasin giver
dig viden om de udviklingstræk i nutiden, som kommer til at præge fremtiden. Forhåbentlig inspirerer
det dig til at skabe reel handling og udvikling i din
egen situation.
Rigtig god læselyst.
Det altoverskyggende tema på ledernes dagsorden
lige nu er vækst og en kirurgisk eksekvering af de
tiltag, som skal fremme den. Og særligt internationale aktiviteter tiltrækker sig opmærksomheden.
ledelse | www.mannaz.com
Søren Bolvig
leder | 05
Undersøgelser
viser, at danske
ledere primært
træffer beslutninger
på baggrund af egne
erfaringer og egen
faglig viden. Det rummer en potentiel fare
for, at vi udvikler et
tunnelsyn, der
afholder os fra
at se og opsøge
nye forretningsmuligheder på
den længere bane
“
Executive Vice President,
Søren Bolvig
[email protected]
5139 6188
Director, cand.psych.aut.,
Birgit Jung
[email protected]
5139 6217
www.mannaz.com | ledelse
06 | Ledelse
Ledelse
ved en skillevej
I en kompleks og foranderlig
verden er der brug for ledere,
der kan navigere i usikkerhed
og foretage hurtige og kloge
afvigelser fra strategien, når
det er nødvendigt
H
vis Charles Darwin havde været i live i
dag, ville han sikkert være fascineret af,
hvordan hans teori om arternes oprindelse
udspiller sig i den moderne forretningsverden. Hans evolutionsteori forklarer, hvorfor nogle virksomheder er kommet styrket ud af krisen,
mens andre må skrue ned for ambitionerne. For som Darwin erklærede, er det ikke den stærkeste, der overlever,
heller ikke den mest intelligente, men snarere den, der er
bedst til at tilpasse sig de nye livsvilkår og de konstante
forandringer Morgendagens vindere kræver adaptive organisationer og ledere, som kan begå sig i et miljø præget
af usikkerhed og foretage hurtige og kloge afvigelser fra
strategien, når det er nødvendigt.
Søren Bolvig, direktør i Mannaz, påpeger, at mange virksomheder er tvunget til at forny deres strategier, og at det
bør indeholde en justering af den ledelsesadfærd, der
blev udøvet i perioden op til den seneste krise. Søren
ledelse | www.mannaz.com
Bolvig siger, at ideen om, at en leder skal have alle svarene ikke blot er urealistisk, men også potentielt farlig.
“Vi har en stor udfordring foran os ved at acceptere, at
en leder kan være lige så meget i tvivl om svaret på afgørende spørgsmål og udfordringer som sine medarbejdere.
Derfor skal lederen være dygtigere til at gøre opmærksom
på de vanskelige spørgsmål og sørge for, at medarbejderne
eksperimenterer med løsninger,” siger han.
Ledelse i kaos
Blandt erhvervsledere og økonomer hersker der bred
enighed om, at kriser fremover vil blive mere uforudsigelige, pludselige og voldsomme. Ledere må altså påregne,
at der kommer flere hurtige bevægelser og skift i markedet, som øger virksomhedernes samlede risici. Spørgsmålet er, hvorledes det vil påvirke fremtidens organisatoriske design, ledelsesadfærd og videndeling.
Ledelse | 07
Af Jacob B. Theilgaard, chefkonsulent
og cand.psych i Mannaz, [email protected]
”Den øgede kompleksitet i verden skaber en brændende platform for virksomheder, hvor de løbende
må evaluere deres operationelle smidighed og udforske nye måder at håndtere forandringer på. Det
indebærer også et eftersyn af ledernes egenskaber og
adfærd, hvis produktiviteten og konkurrenceevnen
skal højnes,” mener Søren Bolvig.
I bogen Chaotics argumenterer John A. Caslione og
marketingguruen Philip Kotler for, at øget turbulens
og usikkerhed vil være den nye normalitet i årene
fremover. De mener, at moderne ledere har brug for
nogle nye og mere avancerede instrumenter til at styre virksomheden gennem kaotiske udviklingsforløb.
Det kræver varslingssystemer og seriøs scenarieplanlægning, så man bliver bedre til hurtigt at forudse
turbulens og gribe de nye forretningsmuligheder, der
kan opstå af kaotiske forandringer.
”Mange ledere har fået et alvorligt wake-up call,
fordi de ikke var i stand til at forudse krisen eller
vurdere betydningen af den for deres virksomhed.
Derfor ser vi nu, at scenarieplanlægning bliver integreret mere i strategiske processer. Derved opbygger
virksomheder et beredskab, et fælles sprog og en
forståelse af de drivende kræfter og usikkerheder,
der former fremtiden. Det er helt afgørende for systematisk at teste strategier for uventede udviklinger og
udforske det landskab af muligheder, som man ellers
risikerer at overse,” forklarer Søren Bolvig.
Størrelse afgør ikke succes
Den seneste krise har ikke blot udfordret mange virksomheders strategiske beredskab, men også udstillet,
at nogle organisationer kan være for komplekse til
at ledes og fungere effektivt. Kritikere har især fremhævet, at store organisationer ofte er for langsomme,
»
www.mannaz.com | ledelse
08 | Ledelse
fra forskellige kulturer i en organisation. Et interessant
spørgsmål er, om globalt integrerede organisationer fører
til kultursammenstød eller mere differentierede værdier,
der formår at mikse forskellige syn på arbejde, etik, ansattes rettigheder og CSR i hele værdikæden,” siger Søren
Bolvig.
»
ufleksible, fantasiløse, internt fokuseret og
for dyre.
”De større virksomheder er nødt til at omfavne den øgede kompleksitet og organisere
processer omkring problemløsning og med
andre metoder end i dag. Udfordringen er at
skabe fleksible organisationer, der er i stand
til at accelerere og skifte spor hurtigere. Jeg
tror, vi vil se flere ad hoc-projekter opstå og
eksistere, så længe det er nødvendigt. Samtidig vil partnerskaber, alliancer og udbygning
af eksterne netværk komme mere i fokus for
at sikre operationel effektivitet,” siger Søren
Bolvig.
Global strømning
Vestlige virksomheder har ikke længere
monopol på at forædle produkter og ydelser
gennem højtspecialiseret viden. Kina og
Indien udfører allerede sofistikerede udviklings-, innovations- og designopgaver. Samtidig sker der en massiv oprustning inden for
forskning- og uddannelsesområdet, som kan
gøre enhver forpustet. Derved ændres spillereglerne også for den globale konkurrence
i takt med at magtbalancen forrykkes mellem
Øst og Vest. Det betyder, at internationale
virksomheder i stigende grad må tilpasse
produkter, marketingstrategier og forsyningskæder til lokale markeder for at opnå succes.
På den længere bane er der udsigt til, at internationale organisationer bliver en smeltedigel af forskellige verdenssyn.
”Det er en forudsætning for flere ledere, at
de evner at agere internationalt og bruger
diversitet som en drivkraft. Det betyder også,
at der vil være større opmærksomhed på
konsekvenserne af at integrere mennesker
ledelse | www.mannaz.com
Fra heroisk leder til almindelig helt
Morgendagens vindere vil være de virksomheder, der søger inspiration, viden og ideer på den globale scene. Men
det vil også stille større krav til lederne at stå i spidsen
for kreative processer og omsætte input fra alverdens kulturer og vidensformer. Managementprofessor Morten T.
Hansen fra University of California, Berkeley beskriver i
bogen, Collaboration, denne type personer som T-formede
ledere, der ud over deres individuelle job bidrager med
viden, erfaring og ekspertise på tværs i en organisation.
”Det klassiske billede af en leder, som et heroisk og karismatisk ikon, der leder og fordeler arbejdet, er utilstrækkelig i en moderne forretningskultur. Der bliver mere
brug for igangsættere, inspiratorer og ledere der også kan
arbejde tværorganisatorisk. Og undervejs vil de blive vurderet på, om de er autentiske, passionerede og ansvarlige
i deres ledelsesstil,” siger Søren Bolvig.
Hurtig og opmærksom refleksion vil fremover være i høj
kurs hos både ledere og medarbejdere. Der vil naturligt
opstå et større behov for at operere i mindre og mere
adrætte teams, hvor det er tilladt at lave fejl og operere
i et mere risikofrit miljø. Agile teams skal sikre, at der
bringes flere forskellige perspektiver ind i virksomhedernes beslutningsprocesser. Men for at opnå succes på den
front, mener Søren Bolvig, at virksomhederne er nødt
til at kigge kritisk på, hvordan magtstrukturer og kontrol
påvirker medarbejdernes præstationer.
”Virksomheder skal sikre, at lederskabet fordeles på tværs
af flere aktører, både inden for og på tværs af organisationen alt efter hvor information, ekspertise, visioner,
nye måder at arbejde sammen og engagement kræver det.
Men de skal også være mere opmærksomme på dissonans
som grobund for kreativitet og innovation. Det sker alt for
ofte at adaptive ledere bliver marginaliseret, fordi deres
adfærd og idéer udfordrer den traditionelle måde at drive
Ledelse | 09
forretning på. Og det er der simpelthen ikke råd til i fremtiden,” fortæller Søren Bolvig.
KTIVITET
EFFE
ER
EKSP TISE
”Vi kommer ikke udenom, at samarbejde, finde fælles interesser og lære at
håndtere en voksende indbyrdes forbundethed med både kunder, leverandører og
konkurrenter. Det rummer fantastiske muligheder for at forstærke summen af ens viden,
udvikle nye produkter og interagere med virksomhedens interessenter. Men enhver leder skal dog
gøre sig klart, at succesen afhænger af, at det sker inden
for et klart defineret område og forstår, hvad der afholder
folk fra at samarbejde. Ellers risikerer virksomheden, at
projektet i stedet dræner medarbejderne for energi og
fjerner fokus i organisationen,” afslutter Søren Bolvig.
VIDEN
Samarbejde med alle
De seneste år er kollaboration og co-creation blevet udråbt som de helt store temaer
virksomheder og ledere må forholde
sig til, hvis de ikke ønsker at bekræfte
Darwins teori og ende ligesom dinosaurerne - overflødige og uddøde.
Fremkomsten af open source, sociale netværker og crowdsourcing
udfordrer allerede organisationer
og ledere til at indgå i et tættere
samarbejde og dialog med virksomhedens interessenter. Det er,
ifølge Søren Bolvig, en udvikling
som rummer et enormt potentiale,
men han advarer samtidig imod,
at ledere lader sig forblænde af de
nye muligheder.
ERFARING
En andet afledt effekt af den øgede kompleksitet i samfundet er, at medarbejdere i stigende grad forventer, at
ledere bidrager til at skabe stabilitet i en verden, der hele
tiden er i bevægelse. I den vestlige verden og især blandt
yngre medarbejdere er det et udtalt ønske, at jobbet giver
en følelse af mening og tjener et højere formål. Det er en
udvikling, som Søren Bolvig mener, vil blive forstærket yderligere fremover.
www.mannaz.com | ledelse
10 | Innovation
Alle vil have
innovation
men ingen kan lide fejl
Baseret på sine erfaringer fra
et større udviklingsprojekt om
innovation, fortæller erhvervspsykolog Marika Tingleff
i denne artikel om, hvordan
organisationers chance for
overlevelse forstærkes af deres
evne til at forudsige fremtiden
Af Marika Tingleff, chefkonsulent og
cand. psych. i Mannaz, [email protected]
I
nnovation og forretningsudvikling er blevet en
del af hverdagen hos If Skadesforsikring. Derfor
har denne organisation valgt at uddanne 25 såkaldte ”innovation facilitators”, der netop er blevet
sluppet løs i deres organisation. Hermed forholder
virksomheden sig til den moderne ledelsestendens, at
organisationer med en kultur, hvor kreativitet og innovation gøres
til en del af hverdagen, bliver fremtidens vindervirksomheder. De
25 certificerede innovation facilitators har gennemgået et længere
udviklingsprogram, der har udstyret dem med værktøjer og indsigt i
forretningsdrevet innovation. Dem vender jeg tilbage til om lidt.
Tænk det, før det sker
I min verden afhænger organisationers chance for bæredygtig overlevelse af, hvor dygtige de er til at imødekomme fremtidens behov. Da fremtiden i sagens natur ikke eksisterer endnu, kan vi heller ikke
vide, hvad den bringer. Derfor kan vi ikke automatisk gå ud fra, at vi
vil kunne løse fremtidens problemer og udfordringer med nutidens
viden og løsningsmodeller. Einstein har engang sagt, at man ikke kan
løse et problem på det samme bevidsthedsniveau, som oprindeligt
skabte problemet. Den betragtning har fået ny aktualitet, da der i dag
er ved at ske et paradigmeskifte i forhold til forestillingen om, hvad
overlevelse i fremtiden vil kræve af organisationer.
Noget tyder nemlig på, at en forudsætning for at skabe bæredygtige
forretningsinitiativer i fremtiden vil kræve, at vi vænner os til »
ledelse | www.mannaz.com
Innovation | 11
www.mannaz.com | ledelse
12 | Innovation
»
at navigere i det uvisse. Vi skal kunne forlade vores komfortzoner og
prøve at skabe nye tilgange til problemløsning. Innovation bliver relevant, fordi fremtiden sandsynligvis vil kalde på løsninger, der må baseres på nye teknologier og tænkemåder, som måske slet ikke findes i dag.
Innovation er defineret ved opdyrkelsen af nye produkter, ideer og tænkemåder, som ikke fandtes før. Begrebet innovation har derfor en form for
abstrakt kvalitet, som gør det udfordrende at bygge bro til den eksisterende organisatoriske virkelighed, der mere har fokus på resultat og produkt
end på proces og kreativitet.
Ny innovationskultur
I If Skadesforsikring har organisationen arbejdet indgående med at skabe
en innovativ kultur. I den indledende dialog om organisationens ambitioner, havde Jesper Askjær, chef for lederudvikling, et ønske om at designe
et forløb, som kunne blive ”et skridt i retning af en mere forretningsdrevet
arbejdskultur baseret på innovation.”
”Nu, efter forløbet, er deltagerne i udviklingsprogrammet reelt blevet
dygtige til at fremme innovation og forretningsinitiativer og har påtaget
sig opgaven med at udbrede deres læring til resten af organisationen.
Det kloge, i vores nye innovationskultur, er at alle involverede samtidig
har erkendt, at vi sammen må lære at acceptere, at vores forretningsinitiativer ikke altid bliver en succes. Hvis vi aldrig tillader os selv at fejle,
er det tegn på, at vi er for konservative og for forsigtige, når vi vælger,
hvilke nye initiativer der skal sættes i gang” siger han.
Bagom
udviklingsforløbet
Som del af deres forretningsstrategi besluttede If Skadesforsikring i 2008 at sætte
fokus på deres kompetence- og innovationskultur. Som nyt selskab med en netop
gennemført turn-around proces behøvede
de et fornyet mind-set, adgang til flere kreative ressourcer samt nye ledelsesprocesser
til at styre idégenerering og involvering.
Derfor sammensatte If Skadesforsikring
med Mannaz´ hjælp et ambitiøst talentudviklingsprogram for 25 udvalgte ildsjæle,
som alle har det til fælles, at de er i besiddelse af de vigtigste innovationskompetencer, som vi tror på, nemlig: stor faglig viden,
kreativitet samt forretningsforståelse.
Fremadrettet gennemføres nu fem inter-
Innovation kan ikke eksistere, hvis du tror, du ved, hvor du er på vej
hen fra begyndelsen. Grundreglerne for kreativitet handler om at gøre
plads til at være dristig, udforskende og om ikke at gå i løsningsmode
med det samme. Det er et af nøglebudskaberne i innovationsteorien, som
ligger til grund for udviklingsforløbet i If Skadesforsikring.
nationale workshops som opfølgning på
Lær at lytte – og holde igen
Mange organisationer har ofte svært ved at acceptere fiasko. Hvorfor?
Ifølge innovationsteoretikere fordi fokus herved lægges på fejl og tab.
Hvis man i stedet for at beklage og se ned på fejl skaber en kultur, hvor
det er acceptabelt at eksperimentere, og hvor der er noget vundet ved
det, bliver sagen en ganske anden.
nisationen.
For at understøtte denne læring, blev Piers Ibbotson inddraget som underviser i kreativitetsprocesser. Ved hjælp af teknikker fra teaterbaseret
træning, arbejdede den britiske instruktør fra The Royal Shakespeare
Company med de 25 innovation facilitators på at gøre plads til den kompleksitet og frustration, som kræves for at kunne være innovativ. Vi tager
alt for ofte en hurtig beslutning og sorterer med det samme vores ideer
og tanker. På arbejdet er vi vant til at skubbe fremad, men i en kreativ
situation er det i stedet vigtigt at overveje at stoppe op og se sig omkring.
Lade tingene forme sig af selv. Vente et minut og give det en chance.
udviklingsprogrammet. Her sætter de 25
innovation facilitators spot på, hvad de
har lært og viser, hvad de kan samt får
lejlighed til at promovere deres rolle i orgaLæs mere på www.mannaz.com/202
Fast underviserteam på If’s
Innovation Excellence forløb:
Ledelsesforsker, ph.d. og lektor i innovation Lotte Darsø, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole
Erhvervspsykolog og cand.psych.aut.
Suzan Stub, Mannaz
Linket til forretningen
If Skadesforsikrings innovation facilitators står overfor den opgave, at de
skal gå ud og være ambassadører for innovation i hele deres organisation
– på tværs af landegrænser og traditionelle anskuelser af, hvad der bringer resultater i en virksomhed. Derfor skal de være i stand til at tydeliggøre, hvad innovative og kreative processer kan bibringe organisationen,
og de skal være knivskarpe til at linke dette til det forretningsmæssige
ledelse | www.mannaz.com
Erhvervspsykolog og cand.psych.aut.
Marika Tingleff, Mannaz
Innovation | 13
perspektiv. På den måde
bliver deres rolle at
skabe forbindelsen imellem det eksisterende og
den nye måde at tænke
forretning og udvikling på. Her vil de skulle bruge
deres nye kompetencer til at få innovationen til at
leve og boble rundt omkring i organisationen. For at
få mulighed for det, skal de først og fremmest blive
synlige og stille sig selv til rådighed for organisationen. Først derefter kommer arbejdet med gradvist at
få de kreative arbejdsmetoder til at skabe resultater
for folk i organisationen, så værdien af et nyt mindset kan manifestere sig.
”At blive dristige og tage flere chancer er nogle af
de færdigheder, vores entusiastiske innovation facilitators har arbejdet meget med. Jeg er sikker på, at
de vil føle den første tid som kaotisk. Det kan være
stressende ikke at kende det mål, man arbejder hen
imod eller vide nøjagtigt, hvordan man kommer
derhen. Men jeg er overbevist om, at de alle vil
levere deres bedste, og at det vil gøre en forskel for
vores virksomhed fremover” lyder Jesper Askjærs
egne ord om udfordringerne for de 25.
Pointen er, at hvis resultatet overrasker –
så er produktet ægte innovativt
Ud af komfortzonen
Vi mennesker er vanedyr, og komfortzonen holder os tilbage fra at gøre ting på HELT
nye måder. En central læring i If Skadesforsikrings forløb har været, at det kræver
masser af ildhu og entusiasme at bære formidlingen af det glade innovationsbudskab
igennem. Hos If Skadesforsikring mødte jeg og det øvrige underviserteam en flok
fantastisk motiverede og energiske mennesker, der ønskede at gøre en forskel. De
fandt her en platform for at kunne understøtte forretningen og udvikle sig selv på
samme tid til glæde og nytte for hele organisationen.
Men resultater kommer ikke altid hurtigt og effektivt. Tid og frustrationer er også
vigtige ingredienser i transformationen til det kreative mindset. Og resultatet i den
anden ende kan vise sig at være et helt andet, end hvad man i sin vildeste fantasi
havde kunnet forestille sig.
Det kan være svært i moderne virksomheder at se værdien i at slippe folk fri til bare
at storme derudaf uden at kunne redegøre for, hvor de vil ende op. Men medregner
vi en voldsomt voksende effekt af den motivation og idégenerering, der opstår igennem processerne, vil de fleste dog opdage, at det er investeringen værd. Man skal
bare turde det!
Jeg tror på, at når fremtidens udfordringer indfinder sig, vil de, der gjorde sig ulejligheden, høste frugterne af nutidens komplekse og udfordrende omstillingsproces.
www.mannaz.com | ledelse
Leading Innovation
Ledelse af innovationsprocesser & designtænkning For første gang i Danmark
Designtænkning spås af førende ledelseseksperter, som en af fremtidens mest
effektive innovationsmetoder. Men metoden er fortsat fremmed for mange
danske virksomheder.
Det vil Mannaz lave om på i samarbejde med to erfarne, amerikanske eksperter,
som begge har en lang praktisk erfaring med at udvikle og lede kreative processer. De to innovationseksperter, Chris McCarthy og Adrienne Smith, er uddannet
af design-konsulentvirksomheden IDEO, der har status som en global institution
inden for kreativitet, nytænkning og ledelse af innovative processer.
Resultatet af samarbejdet med de to amerikanske eksperter er et to dages kursus
i Design Thinking.
Som deltager får du indblik i de procesværktøjer der bruges inden for ”Design
Thinking”, ”Disruptive Technologies” og ”Business Model Innovation”. Chris
McCarthy og Adrienne Smiths har de seneste 10-15 år, stået i spidsen for store
innovationsprocesser. De har i fællesskab udviklet en intern konsulentenhed i
sundhedsorganisationen, Kaiser Permanente, der har mere end 165.000 ansatte.
De kan fremvise en veldokumenteret økonomisk effekt af deres arbejde.
Læs mere på www.mannaz.com/206
Innovation | 15
Innovation
frontlinjen
a
fr
I Californien har en pionervirksomhed i hospitalssektoren vendt op og ned på branchens traditionelle syn på nytænkning og effektivitet. Chris McCarty
fortæller her historien om, hvordan designtænkning skaber
grobund for en mindre revolution på innovationsområdet
Af Kenneth Mikkelsen
I efteråret 2010 mødte der borgerne i San Francisco et sælsomt syn, da de kunne se den danske
sundhedsminister Bertel Haarder cykle over Golden Gate Bridge som led i et større roadtrip, der
skulle promovere det danske sundhedssystem
over for potentielle kunder i Californien, gøde
jorden for nye partnerskaber og sikre relevant
videnhjemtagning fra amerikanske forskere, virksomheder og hospitaler.
Når den danske sundhedskaravane lagde vejen
forbi Californien, er det ingen tilfældighed. Delstaten og især Silicon Valley området er notorisk
kendt for evnen til at vende tingene på hovedet
og som en frontløber i kampen om nye ideer,
produkter og serviceydelser.
Et nyt syn på innovation
En af de virksomheder, der har påkaldt sig omverdenens opmærksomhed, er sundhedsorganisationen Kaiser Permanente med hovedkvarter i
Oakland. Organisationen med knap 165.000 ansatte driver en not-for-profit sundhedsforsikring
for 8,6 mio. medlemmer, 454 medicinske centre
og 35 hospitaler i ni amerikanske stater. I 2003
hyrede Kaiser Permanente det anerkendte designfirma IDEO til at strømline og effektivisere en
lang række servicefunktioner i organisationen.
Som en ekstragevinst høstede Kaiser Permanente
værdifuld erfaring med designmetoder og endte
med at stifte sin egen interne konsulentenhed
med den primære opgave at drive ny innovation.
Chris McCarthy, der tidligere har studeret på
CBS i København under sin MBA-uddannelse,
har været med på hele rejsen i Kaiser Permanente og er i dag leder af en underafdeling kaldet
the Innovation Learning Network. Han mener, at
verdens virksomheder og især inden for sundhedssektoren i deres søgen efter nye redskaber,
der kan accelerere innovationen, med fordel kan
vende blikket mod designverdenens metoder og
arbejdsprocesser - også kaldet strategisk design.
”Der er en stigende erkendelse af, at innovation
ikke kun handler om, at finde frem til det spritnye. Ofte sker innovationsspring gennem optimering af processer og løbende forbedringer af
arbejdsgange. Og her er designernes tilgang til at
løse en opgave en værdifuld inspirationskilde til
at lede komplekse kreative processer på,” fortæller Chris McCarthy.
Designernes arbejdsmetoder adskiller sig, ifølge
Chris McCarthy, på afgørende punkter fra den
traditionelle forretningsverdens. Designere er
ofte vant til at overveje nye måder at gøre tingene
på, selv om de ikke er afprøvet før. Samtidig er
de vant til at navigere i en høj grad af usikkerhed
og ikke lade sig indskrænke af stramme budgetter eller deadlines. Det er dermed processen frem
mod målet, hvor det handler om at finde skjulte
løsninger på en problemstilling, som er i fokus.
Involvering af brugerne
Den tilgang har Kaiser Permanentes interne konsulentenhed adopteret. For Chris McCarthy og
hans kollegaer betyder det, at de typisk tilbringer
dagen ude på organisationens hospitaler eller
www.mannaz.com | ledelse
»
16 | Innovation
»
medicinske centre, hvor de kommer helt tæt på både medarbejderne
og patienterne. Ved at observere, stille spørgsmål og delagtiggøre de to
grupper i en række kreative og menneskelige processer, kan Chris og
kollegaerne præcist kortlægge, hvor der kan sættes ind med intelligente
forbedringer af arbejdsgangene.
”Vi bruger den ekspertise, vi har opbygget med at styre og facilitere
kreative processer til at løse komplekse projekter, der i sidste ende skaber optimale og effektive arbejdsgange. Når vi taler om designtænkning,
er vi nødt til at gøre fundamentalt op med, hvad design er. Det er ikke
for
kun et æstetisk smukt produkt, men kan også være design af en arnde
e
r
ø
bejdsproces på en mere hensigtsmæssig måde, som skaber
fg
r
er a over fo øt
bedre arbejdsbetingelser, for de mennesker, der indgår i
e
D
”
i
igg
at v n synl ger
dem. Ved at sætte mennesket i centrum for vores arbejde
,
s
a
o
ka
og t ved
rne
og involvere dem, som projekterne berører, kan vi finde
r
lede effekt
e
. D
frem til de områder, hvor der er disharmoni mellem, hvad
e en i fakta nelt
r
folk rent faktisk siger og gør,” forklarer Chris McCarthy.
æt
atio
rer
afs
t r
one
vi e om res e og
r
å
s
f
er
kab, ste led ol
s
d
e
r
e
co
de fl er en
med
t
o
bl
ikke
”
ide,
Et af de projekter, som Kaiser Permanente har iværksat, hedder KP MedRite. Det skal reducere fejlmedicinering på organisationens hospitaler. Projektet har kostet 470.000$ at udvikle,
men har siden implementeringen reduceret omkostningerne
forbundet med medicineringen med knap en million dollars
og tillige skabt en højere medarbejdertilfredshed og ikke mindst
afhjulpet de problemer patienterne oplevede på området tidligere.
For Chris McCarthy er det afgørende, at innovationstiltagene bygger på
evidensbaserede fakta og kan dokumentere en effekt.
Lederens ansvar for design
De fleste virksomheder har fokus på innovation, fordi de ved, at det er
helt afgørende for en virksomheds udvikling og overlevelse på langt
sigt. Alligevel er der mange, der fejler i deres innovationsarbejde. Ofte
fordi de misforstår eller undervurderer, hvad innovation kræver. Lederens opbakning og ansvar er et kritisk punkt i enhver innovationsproces. Og for de ledere, som ønsker at bruge designernes metoder i deres
innovationstiltag, har Chris McCarthy et par gode råd.
”Som leder er det destruktivt for enhver form for nytænkning altid at
kræve dokumentation for, at et forslag virker, når medarbejderne kommer med en ny idé. I stedet bør man opfordre dem til at komme med
deres uprøvede idéer, som måske netop kan løse den opgave, man står
med. Det gælder om at få folk til at føle sig trygge og forfølge deres
ideer, også selvom det ikke kan bevises, at de er holdbare. For at drive
innovation på den her måde handler det om at opbygge erfaring over en
længere periode og udvælge et projekt, der rummer muligheder frem for
blot at fokusere på rene effektiviseringer,” siger Chris McCarthy.
Han mener desuden, at ledere skal eksponere sig over for metoden ved
at ”gøre tæerne våde” i et mindre projekt, som er tidsbegrænset. Design
er en mere fundamental tilgangsmåde, hvor nøgleelementet er at forstå
brugerne og sætte sig i deres sted. For det er ude ved frontlinjen, fremtidens store innovationsslag skal udkæmpes.
ledelse | www.mannaz.com
Innovation | 17
www.mannaz.com | ledelse
18 | udvikling
Man bliver
ikke leder i
Topdanmark satser på lederudvikling blandt andet via et samarbejde med en håndfuld andre virksomheder. HR-udviklingskonsulent Rikke Terkelsen løfter sløret for fordele ved den løsning
samt Topdanmarks holdning til lederudvikling
Topdanmark har vi fokus på lederudvikling. Når nye
ledere går gennem døren hos os, føler vi en stor forpligtelse til at klæde dem bedst muligt på, så de får succes
og lykkes med deres nye funktion og rolle. Mange nyudnævnte ledere er meget søgende og på jagt efter viden og værktøjer til at håndtere de fremtidige udfordringer
– for netop at kunne udfylde rollen som leder. Det forsøger
vi at imødekomme på flere måder via en palette af forskellige lederudviklingsaktiviteter. Langt den største del af disse
håndterer vi internt med udgangspunkt i et personligt samtaleforløb, som strækker sig over seks måneder. I det forløb,
som vi kalder for ”Introduktion til ledelse”, indgår blandt
andet viden om, hvad Topdanmark forstår ved god ledelse,
og her sætter vi samtidig fokus på succeser og udfordringer
i deres første tid som ledere – alt sammen for at skærpe opmærksomheden på dem selv i deres nye rolle.
Eksternt samarbejde
Men vi har også et eksternt samarbejde med en række andre
virksomheder om at uddanne vores ledere i fællesskab. Det
er et effektivt supplement til vores egne tiltag og for helt
nye ledere efterhånden et obligatorisk ledelsesforløb. Det
eksterne lederforløb er et intensivt program over fem til otte
måneder, hvor deltagerne får styrket deres kompetencer.
Forløbet er med til at give de nye ledere den værktøjskasse
af redskaber og viden, de er i gang med at opbygge. Jeg har
selv været involveret i forløbene og har med egne øjne set,
hvor meget deltagerne flytter sig som ledere og som mennesker på relativt få undervisningsdage.
Giv mig redskaber!
En af de ting, som er karakteristisk for mange nye ledere er,
at de vender blikket udad, når de møder udfordringer, som
de ikke umiddelbart har løsningen på. ”Jeg mangler redskaber”, er noget af det, jeg hyppigt hører. De søger andres
ledelse | www.mannaz.com
svar på, hvad de skal gøre i den eller den situation. På vores
eksterne lederuddannelse er det derimod et mål i sig selv, at
lederne retter blikket indad og lærer sig selv endnu bedre at
kende – det med hjælp fra de andre deltagere på uddannelsen. De ledelsesværktøjer, de får udefra og også bliver trænet i på uddannelsen, som f.eks. situationsbestemt ledelse
og forskellige ledelsesstile, bruges nemlig mest
effektivt, hvis man samtidig har en forståelse
for egne styrker og udviklingsområder. En viden
om, hvem man er som leder, hvad man har af
værdier og holdninger, og hvordan man bedst
muligt bringer disse i spil i rollen. Det er det, vi
kalder at lede indefra og ud. Den selvindsigt er
vigtig, for man kan ikke slå op, hvornår det er tid
til at rose en medarbejder eller måske give en påtale.
Som leder skal man selv fornemme og med tiden kende
den grænse.
Værdien af netværk
Karakteristisk for mange nye ledere er også, at de ikke har
øje for betydningen af gode netværk. Derfor tilbyder vi vores
ledere at deltage i interne netværk på tværs af organisationen. Men det er naturligvis også vigtigt med nye impulser
fra verden omkring os, og det er ikke mindst her de eksterne
lederudviklingsforløb kommer ind i billedet. Her sidder
man sammen med andre ledere og kan lære meget af hinanden. Lederne er forskellige, men de ledelsesmæssige
udfordringer er ofte genkendelige på tværs af brancher. At vi på den måde samarbejder om lederudviklingen med en håndfuld andre virksomheder, som
også er ambitiøse inden for ledelse, betyder derfor
rigtig meget for den enkelte leder, idet de her får et nyt
og andet rum at udvikle sig i end det, vi kan tilbyde dem
hjemme bag lukkede døre.
udvikling | 19
Indlæg af Topdanmark ved
HR-udviklingskonsulent Rikke Terkelsen
enrum
På et overordnet plan betyder samarbejdet en kontinuerlig strøm af ledere, som sikrer, at der løbende
afholdes lederuddannelse. Vi kan fortælle vores ledere præcis, hvornår det næste forløb er, fordi det er
sat i system qua vores samarbejde. Og i modsætning
til et åbent forløb har vi en helt anden indflydelse på
både indhold og form og kan f.eks. beslutte os for at
skrue op eller ned for vægtningen af bestemte emner
alt afhængig af behov, nye tendenser i erhvervsliv,
ledelsestænkning m.v. Herved kan vi samtidig sikre
os, at uddannelsen på flere måder knytter an til ledernes dagligdag her i Topdanmark eller i de andre virksomheder, vi arbejder sammen med. Vores samarbejde
om lederudvikling giver os altså rigtig mange fordele
– og at der så samtidig er en økonomisk besparelse, gør ikke samarbejdet mindre
interessant.
Leders leder på banen
Jeg lægger ikke skjul på, at jeg
selv brænder for lederudvikling,
og én af de ting, som jeg personligt gerne vil arbejde på, vi får
mere af i forbindelse med vores eksterne forløb, er at også
leders leder deltager i evalueringen af uddannelsens
udbytte. Det er selvfølgelig
afgørende, at lederen selv
føler, at vedkommende har
fået et udbytte, men det er lige
så vigtigt, at leders leder også kan
se og høre det udbytte. Det er først, når
lederens udvikling på den måde afspejler
sig i praksis, at både den enkelte leder og Topdanmark til fulde høster investeringen. Og så vil vi i
øvrigt gerne have flere virksomheder ind i vores ledelseskonsortium. Virksomheder, der lige som os virkelig
vil noget med ledelse, og som deler vores opfattelse
af, at man ikke bliver leder i enrum.
www.mannaz.com | ledelse
5
af Danmarks største
virksomheder søger en partner
Uddannelse af nye ledere og udvikling af de
eksisterende er et centralt område for SKAT,
Topdanmark, MT Højgaard, KE og ATP. Alle
store virksomheder med mere end 1000
medarbejdere og et konstant behov for intensiv lederudvikling.
Disse 5 virksomheder samarbejder allerede
i dag om at løse den opgave i et ledelseskonsortium. Men der er plads til endnu en
eller to partnere i det samarbejde. Et samarbejde, som ikke alene sparer omkostninger
for medlemmerne, men også garanterer et
meget højt fagligt niveau i de løbende uddannelsesaktiviteter.
ledelseskonsortium
Uddannelse af ledere
Mannaz koordinerer og faciliterer dette
ledelseskonsortium.
Find ud af om din virksomhed har den
profil, der matcher de øvrige deltageres.
Kontakt: Chefkonsulent, Mirja Olesen
for yderligere information.
[email protected] eller på 4517 6022
Læs mere på www.mannaz.com/203
udvikling | 21
Af Kenneth Mikkelsen
Lederudvikling
på radaren i Terma
Teknologivirksomheden Terma har sat
lederudvikling på den strategiske agenda
K
ompetenceudvikling
skal ramme bundlinjen.
Både hos virksomheden
og medarbejderen. Den
erkendelse er ikke forbigået teknologivirksomheden Terma,
som for et par år siden tog fat på at
videreudvikle organisationens uddannelsesaktiviteter. Indtil da havde
fyrtårnet i den danske forsvarsindustri
i en vis udstrækning ladet efteruddannelse være et anliggende mellem
medarbejder og chef, og koblingen til
virksomhedens strategi blev ikke i tilstrækkelig grad sikret.
Morten Revsbeck blev ansat som
uddannelseschef for godt to år siden, og han fik som en central del
af sit ansvarsområde til opgave at
implementere en ny kompetenceudviklingsmodel, der var i samklang med forretningsstrategien.
”Der var et ønske i ledelsen, men
også fra medarbejdernes side om, at man greb
kompetenceudvikling anderledes an. Derfor var
det en taknemmelig opgave at gå til for uddannelsesafdelingen. Ønsket om forandring var der,”
fortæller Morten Revsbeck.
Et nyt syn på udvikling
I samarbejde med ledelsen har Morten Revsbeck
og hans HR-kolleger gjort lederudvikling til et
særligt indsatsområde i Terma. Formålet er blandt
andet at skabe en fælles forståelse af god ledelse
på alle ledelsesniveauer, øge videndelingen og
nedbryde en tendens til silo-tænkning gennem nye
ledelsesnetværk. Samtidig er Terma opmærksom
på, at initiativerne er et effektivt redskab til at
holde på de bedste medarbejdere.
”
I Terma forsøger vi at kompetenceudvikle i samspil med vores egen virkelighed, og den virkelighed er i dag global. Innovation og opbygning af viden foregår
mest effektivt i forbindelse med konkrete opgaver, derfor lægger vi stor vægt på, at
indholdet i lederudviklingen tager afsæt i aktuelle udfordringer, som vores ledere
oplever i hverdagen,
siger uddannelseschef Morten Revsbeck fra Terma.
”
“Ledernes uddannelse udspringer af, at der er et
behov for at understøtte en udvikling af organisationen. Men vi er også fuldt bevidste om, at det
øger medarbejdernes markedsværdi. Det gør det
attraktivt at være en del af organisationen,” siger
Morten Revsbeck.
»
www.mannaz.com | ledelse
22 | udvikling
»
Han mener, at man kan anskue uddannelse
på to måder. Enten som en omkostning eller
som en investering. Og hos Terma anskues
lederudvikling som en investering, understreger han:
”Der skal være en klar
organisering med en
styregruppe af de
involverede parter og
ikke mindst en klar
vision”
Alle har et behov
”Vi har påbegyndt en kulturbevægelse i
virksomheden, hvor vi bruger aktiviteterne
til at videreudvikle de kompetencer, som er
nødvendige for at eksekvere vores strategi
og skabe en sund forretning. For os er det
afgørende, at lederudviklingen bidrager til
at forøge vores produktivitet og effektivisere
virksomheden. Ellers er det spildte kræfter.”
Topledelsen går forrest
For at få hul på den strategiske kompetenceudvikling iværksatte Terma sidste år et stort
internt lederudviklingsprogram for alle Vice
Presidents i samarbejde med kompetencevirksomheden Mannaz. I løbet af det seneste
år har de 20 involverede ledere gennemgået
fem moduler á to til tre dages varighed.
Under uddannelsen har deltagerne arbejdet i
action learning grupper sammensat på tværs
af landegrænser og de fire forretningsområder, som findes i Terma. Uddannelsen sluttede med fremlæggelse af en strategisk opgave
stillet af forretningsområde-direktørerne,
som samtidig var sponsorer for grupperne.
”Vi oplevede en høj kvalitet i opgaverne, og
deltagerne var begejstret for måden at arbejde på. Derfor lavede vi i Terma Academy
et oplæg til et kommissorium for at bruge
grupperne til løsning af strategisk vigtige
opgaver. Det er godkendt af direktionen, og
vi kan trække på grupperne som interne konsulentgrupper,” siger Morten Revsbeck.
ledelse | www.mannaz.com
Det er dog ikke kun de øverste ledelseslag, der bruges ressourcer på i
Terma. I øjeblikket er en uddannelsesstruktur ved at blive implementeret for alle ledere og projektledere i organisationen. Ledelseslaget
under Vice President, der tæller knap 60 ledere, tilbydes et advanced
leadership program, der har særligt fokus på forandringsledelse, konflikthåndtering og distanceledelse. For ledere med personaleansvar, som
også omfatter nye ledere, er der samtidig ved at blive iværksat et basic
leadership program, der fokuserer på personlig ledelse. Og endelig uddannes projektledere i et særligt spor på niveau med mellemlederne.
”Vi har for nylig rullet et nyt MUS-koncept ud i organisationen, som
fokuserer på lederkompetencer og samtidig understøtter det hele strukturen for vores lederuddannelser,” forklarer Morten Revsbeck.
Søren Bolvig, der er direktør i Mannaz, mener at flere virksomheder
med fordel kan tænke på, hvordan strategien skal implementeres på alle
niveauer. Og at alle lag skal tages i ed undervejs.
”Det skal være tydeligt, hvilket ansvar, hvilke opgaver og hvilke prioriteter de enkelte ledere på forskellige niveauer har. De forskellige ledelsesniveauer skal på tydelig vis understøtte hinanden. På den måde vil
strategien også blive sammenhængende og meningsfuld for den enkelte
leder,” siger Søren Bolvig.
Succesen afhænger i høj grad af, hvor systematisk man går til værks med
lederudviklingen, påpeger han. Der skal være en klar organisering med
en styregruppe af de involverede parter og ikke mindst en klar vision.
Altså klare tilvalg og fravalg, der fortæller, hvad lederudviklingsprogrammerne skal tilføre virksomheden.
Vækst i udlandet
Det anslås, at den danske forsvarsindustri årligt eksporterer varer og
ydelser for omkring 2 mia. kr. Ifølge en analyse gennemført i marts 2009
af Oxford Research, vurderes det, at området for national sikkerhed
rummer et særligt stort vækstpotentiale. På dette felt har Terma i forvejen en stærk position som leverandør af blandt andet radarsensorer
udvikling | 23
og -modtagere til brug inden for kystovervågning.
Terma eksporterer langt hovedparten af sine produkter til internationale kunder, og vækstpotentialet findes da også på de globale markeder.
Ud over hovedsædet i Lystrup nær Århus
har Terma datterselskaber og kontorer i
Holland, Tyskland, USA og Singapore.
Internationaliseringen indgår også i lederudviklingen, hvor distanceledelse og kulturforståelse inddrages som naturlige emner i undervisningen.
”I Terma forsøger vi at kompetenceudvikle i
samspil med vores egen virkelighed, og den virkelighed er i dag global. Innovation og opbygning
af viden foregår mest effektivt i forbindelse med
konkrete opgaver, derfor lægger vi stor vægt på, at
indholdet i lederudviklingen tager afsæt i aktuelle
udfordringer, som vores ledere oplever i hverdagen,” siger Morten Revsbeck. Søren Bolvig peger
på samme tydelige,
globale tendens
“I dag ønsker virksomheder at koble læring til
den aktuelle udfordring, de står over for - en slags
ekspertassisteret learning by doing. På den måde
får virksomheden løst problemet, samtidig med at
medarbejderen eller lederen tilegner sig værdifuld
læring i jobbet.
Det sikrer en høj effektivitet, og det sparer tid, som
er en ekstremt vigtigt parameter nu,” siger han.
»
www.mannaz.com | ledelse
24 | udvikling
CBS og Mannaz i
stærkt samarbejde
S
iden opstarten i 2009 er tilstrømningen
til den fleksible masteruddannelse i offentlig ledelse, Master of Public Governance, vokset markant. Der er nu indskrevet
700 ledere på uddannelsen, som har til
formål at kvalificere, udvikle og udfordre offentlige ledere, så de bliver endnu bedre til at
udøve professionel ledelse under de særlige
vilkår, der gælder i den offentlige sektor.
Mannaz har været med til at udvikle masteruddannelsen i offentlig
ledelse, og indgår som partner på
uddannelsen sammen med Copenhagen Business School (CBS) og
Københavns Universitet
Det pædagogiske grundprincip i uddannelsen
tager afsæt i deltagernes egne erfaringer, og
det personlige lederskab indgår som en integreret del af masteruddannelserne.
»
Samtidig er der ifølge Søren Bolvig en
tendens i retning af, at lederudvikling i de
store virksomheder både er global og lokalt
individuelt tilpasset. Alle ledere fra alle
nationer gennemgår den samme overordnede læring, det kan være teamcoaching
eller mentorordninger, men samtidigt tager
læringen afsæt i den enkeltes lokale udfordringer.
Læring i fællesskab
Næste etape for Terma bliver at formalisere lederuddannelsen for det øverste
ledelsesniveau i et konglomerat med andre
virksomheder. Terma er allerede i samarbejde med Mannaz ved at afsøge potentielle
partnere. Det er målsætningen, at fire til
seks virksomheder går sammen i den nye
model, som snart forventes at kunne præsenteres.
Formålet med masteruddannelsen er at gøre
deltagerne bedre til at tænke og handle ud fra
et strategisk perspektiv, at formulere visioner
og omsætte dem til konkrete mål, at involvere andre aktører konstruktivt via dialog og
feedback og at styrke tillid og samarbejde i
og uden for organisationen. Desuden skal uddannelsen gøre deltagerne bedre til at motivere, udvikle og udfordre medarbejderne, til at
bedømme situationer og udspil ud fra en værdiorienteret synsvinkel, til at håndtere modsatrettede behov og til at udvise professionel
og personlig integritet – også under pres.
Ud over at få indflydelse på indholdet af
uddannelsen og opnå en fordelagtig pris,
forventer Morten Revsbeck også, at det kollaborative partnerskab kan være med til at
tilføre Termas ledere et mere vidtforgrenet
netværk og ny viden.
Opbygningen af uddannelsen i moduler lægger vægt på, at deltagerne får tid til både karrieren og familien. Uddannelsen er normeret
til minimum to års deltidsstudier, men kan
fordeles fleksibelt over op til seks år. Dermed
bliver det muligt for flere at følge uddannelsen parallelt med et lederjob og opnå merit
undervejs for hvert afsluttet enkeltforløb.
”Jeg ser en klar styrke i at udvikle denne
type partnerskab. Hvis vi som virksomhed
skal holde os på toppen, er vi nødt til at
kigge i den retning for at hente inspiration
udefra og opbygge et højt vidensniveau.
Samtidig er det en meget kosteffektiv måde
at designe et lederudviklingsprogram af højeste klasse på,” afslutter Morten Revsbeck.
ledelse | www.mannaz.com
tendenser | 25
Mannaz har i samarbejde
med flere af verdens førende
virksomheder og undervisere undersøgt tidens største
Sådan får man en
leder til at vokse
ledelsesudfordringer og deres
afsmitning på fremtidens
tendenser inden for lederudvikling.
»
Af Kenneth Mikkelsen
I takt med at forandringens vinde fyger ind over
det internationale erhvervsliv, efterspørger flere
og flere organisationer et klart svar på, hvordan
lederudvikling kan målrettes til at sætte kraft bag
den strategiske retning og bidrage til at skabe reel
økonomisk vækst.
Det svar gives i undersøgelsen, Innovation in Leadership Development, som Mannaz har lavet sammen med sin amerikanske partner The Institute of
Executive Development.
111 topledere fra førende europæiske og amerikanske virksomheder er interviewet om, hvilke ledelseskompetencer de mener, er afgørende at opdyrke
fremadrettet. Samtidig giver 50 internationale
undervisere deres bud på, hvilke læringsmetoder
virksomheder og ledere får størst forretningsmæssig effekt ud af at praktisere fremover.
Våbenhvile i talentkrigen
Internationale organisationer efterspørger i stigende grad synlige forretningsresultater af deres initiativer inden for lederudvikling. De erkender
betydningen af at have gode ledere
og kobler i højere grad deres aktiviteter på området til udviklingen af
forretningen og betragter det som en
nødvendig metode til at indfri krav
om vækst, konkurrencedygtighed og
fornyelse. Lederudvikling ses som et
redskab, der læner sig tæt op ad den
strategi, som virksomheden har, og
undervisningen bliver en integreret
del af de forandringsprocesser, som
virksomhederne står overfor. Knap
to tredjedele af virksomhederne i undersøgelsen angiver, at deres vigtigste
prioritet for at iværksætte lederudviklingsprogrammer er et øget behov
for indtjeningsvækst og en styrkelse
af entrepreneurånden og innovationsevnen i deres organisation. Samtidig
nævner 34% af virksomhederne, at
de er motiveret af at rekruttere nye
talenter eller til at fastholde eksisterende ledende medarbejdere.
»
www.mannaz.com | ledelse
26 | tendenser
»
Virkelighedsnær lederudvikling Nye teknologier har potentiale til at revolutionere den måde, ledere tilegner sig ny viden
og lærer på. Der hersker dog bred enighed om,
at brug af virtuelle og onlineløsninger i lederudvikling ikke kan erstatte den menneskelige
interaktion, særligt når der skal skabes mærkbare og varige forandringer i en organisation.
Men teknologien anses som en meget anvendelig metode til at løfte logistikken omkring
lederudvikling fx i forbindelse med brug af
virtuelle campus-løsninger på internettet eller
som en kanal til at opkvalificere lederes detailviden om et emne. De deltagende virksomheder i undersøgelsen er indstillet på at tilbyde et større repertoire af læringsmetoder, men
forventer samtidig, at den traditionelle klasseundervisning, hvor teoretisk viden formidles,
Fremtidens byggesten
Fleksibel læring vil blive det helt store omdrejningspunkt fremover. Virksomheder vil i
langt højere grad kombinere flere læringsplatforme, når de iværksætter lederudvikling. Tre
fjerdedele af de virksomheder, der deltager
i undersøgelsen, forudser en større brug af
individuelle coaching- og mentorordninger,
mens næsten 70% mener, at et logisk næste
skridt af den tendens vil være, at lederne også
bliver mere direkte involveret i coaching og
oplæring af deres ledelseskollegaer. Der kan
således spores en udvikling, hvor virksomhederne tilgodeser læringsforløb, der tager højde
Sådan får man en leder til
vil komme under voldsomt pres i fremtiden.
Hele 62% af de adspurgte mener, at denne tilgang vil blive mindre vigtig i løbet af de næste
par år. På samme tid falder opbakningen til
teambuildingsaktiviteter drastisk. 45% af de
adspurgte sætter spørgsmålstegn ved værdien
af udendørs eller oplevelsesmæssige aktiviteter. I stedet er der et voksende fokus på, at
lederudvikling skal sigte efter de aktuelle udfordringer, problemer og relationer i ledernes
egne virksomheder. Teori er ikke længere nok.
Lederudvikling skal i endnu højere grad være
direkte forbundet til hverdagens udfordringer
og være med til at forankre værdifulde erfaringer i ledernes aktuelle jobsituation.
ledelse | www.mannaz.com
for ledernes individuelle behov, interesser og
præferencer. Respondenterne oplyser, at den
største udfordring inden for lederudvikling
handler om at sikre, at lederne bakker op
omkring den tid, der skal bruges på aktiviteterne i en i forvejen hektisk dagligdag. Den
opbakning opnås bedst ved, at programmerne
flugter med ledernes performancemål. Forløbet skal kunne påvise en klar anvendelse
på arbejdspladsen og være konstrueret på en
måde, der effektivt griber og fastholder ledernes interesse og opmærksomhed.
Der er en række metoder, hvorigennem det
kan opnås. Nogle metoder er relativt konventionelle, mens andre er mere på kanten af accepteret praksis. I førstnævnte kategori, ville
være oprettelse af læringskulturer, hvor individer opmuntres og støttes i at tage ansvar for
deres egen udvikling. Det indbefatter bl.a. at
bringe kunder og udbydere af lederudvikling
sammen i programmer og konsortiebaseret
udvikling, hvor der samarbejdes om at levere
den bedste praksis.
tendenser | 27
Focus areas of Leader Development
Stimulate entrepreneurship and innovatio
n
Increase executive quality
%
Redirect corporate culture
%
Expand business development
Ensure the global executive pipelin
e
More focus than today
Same %
Less focus than today
%
%
Expedite organizational turnaround
Attract new hires to the company
Retention of senior leaders and executives
at vokse
Development metods
Coaching
Leader to Leader developmen
t
Action learning project
s
Project and task forces
Use of own leadership challenges
Mentorin g
Collaborative medi
a
Job rotations
e-learning
Video conferencing
Simulations
Pod cast s
Role plays
More important %
Same %
Less important %
Case studie s
Outdoor or experiential event
s
Lecturin g
Kilde: Innovation in Leadership Development,
by Institute of Executive Development in partnership with Mannaz
www.mannaz.com | ledelse
28 | kompetEncer
Af Isa Lindbæk
Selv de
dygtigste
kan blive
bedre
Dorte
Helene
Dam
ledelse | www.mannaz.com
kompetEncer | 29
TV 2 marketing
En dygtig leder bør kende både sine styrker og
sine udviklingspotentialer. Det gjorde marketingdirektør, Dorte Helene Dam, fra TV 2 Marketing også, og derfor gennemførte hun forløbet, Strategi, Vækst og Lederskab. Den nye viden
bruges konstant eksempelvis til det løbende
strategiarbejde og for at sikre medarbejder-
Så dygtige er TV 2
Marketing
På Promax UK, som er
TV-markedsføringens
svar på en Oscar, har
TV 2 Marketing i november 2010 vundet et
rekordantal priser.
”Jeg kunne selv se, hvor meget jeg havde rykket mig fagligt, men den
dag mine medstuderende og underviserne også anerkendte det, blev
jeg faktisk meget berørt.” Da Dorte Helene Dam blev tilbudt stillingen
som marketingdirektør på TV 2 i 2007, var det på baggrund af hendes
flotte resultater i reklamebranchen samt hendes evne til både at have
overblik og ambitioner uden at gå på kompromis med det kreative og
det menneskelige element. ”Det var helt sikkert en drømmestilling,
men samtidig var jeg meget bevidst om, at det var noget helt andet at
være chef for et mindre team i reklamebranchen og så at skulle lede en
marketingafdeling med 60 medarbejdere.” Det første Dorte Helene Dam
gjorde var at få et overblik over, hvad hendes afdeling som internt reklamebureau til TV 2 skulle levere, så hun kunne forventningsafstemme med samarbejdspartnere og egne medarbejdere. Samtidig skulle der
lægges en strategi, som spillede sammen med TV 2s. Som forholdsvis
ny leder var det en kæmpe udfordring for Dorte Helene Dam. ”Ja, der
var ting, som jeg var meget dygtig til, men der var også et vækstpotentiale, og jeg tilmeldte mig forløbet, Strategi, Vækst og Lederskab, af
samme årsag.
Det blev til en guldstatuette og to i sølv ved
prisuddelingen. Guldstatuetten vandt TV 2
Marketing i kategorien
”Bedste udenlandske
trailer” for traileren
”2010 FIFA World
CUP. 5 millioner mennesker – 1 mål”, mens
den ene sølvstatuette
blev vundet i kategorien ”Bedste brug af
sociale medier” for TV
2s VM-applikation på
Facebook. Den anden
statuette i sølv gik til
TV 2 Networks Promotion i kategorien ”Bedste print og plakat” for
TV 2 Zulu’s markante
”True Blood”-plakat
med en vampyrbidt
numse på.
Ind i processen
Kort om
trivsel
I den forbindelse gennemgik Dorte Helene Dam en såkaldt 360 graders
personlighedsundersøgelse, hvor medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere evaluerede hende. ”Jeg fik bekræftet mine styrker og mine
udfordringer, og det var som forventet på det strategiske område.”
Dorte Helene Dam lægger ikke skjul på, at hun ønskede det maksimale
udbytte af forløbet. ”Jeg kastede mig fuldstændig ind i processen, og
jeg udfordrede mig selv. Det var nu, jeg havde muligheden for at lære
noget, så der var ikke tid til at sidde og spille smart.
Beslutningen var god, for jeg føler mig i den grad styrket.” Udbyttet var
eksempelvis tydeligt i arbejdet med strategi. ”Jeg brugte omgående de
modeller og den faglighed, jeg havde fået med mig. Det var vigtigt for
mig at gøre strategien levende og forståelig, og min ledergruppe skulle
også involveres i processen. Vi skulle sikre os, at vi havde de rette varer på hylderne, og at vi havde ressourcerne til at levere dem. Efter mit
uddannelsesforløb er det blevet helt tydeligt for mig, hvad vi skal og
ikke skal. Mine medarbejdere er super dygtige, og jeg skylder dem at
skabe nogle rammer, som de kan føle sig som en del af.”
Læs mere på www.mannaz.com/205
Dorte Helene Dam
Nuværende stilling:
Marketingdirektør hos
TV 2.
Tidligere job:
Kontaktchef og projektleder hos bl.a. Y&R
O&M, Egeberg, La
Familie, Republica og
Kommunikationshuset
SP3.
Uddannelse:
Finansiel baggrund
fra BG Bank, kurser
i strategi, ledelse og
kommunikation, projektleder fra Reklameskolen, uddannelse
gestalt terapeut
www.mannaz.com | ledelse
30 | medier
Af Mirja
Olesen,
chefkon
ledelse | www.mannaz.com
sulent o
g cand.p
sych. i
Manna
z, mol@
manna
z.com
medier | 31
DD
en amerikanske talkshowsvært, Oprah Winfrey, har foræret sine
ansatte en iPad. Norges statsminister, Jens Stoltenberg, styrede sit
land via en iPad, mens han var på vej til Oslo i bil fra Schweiz,
mens askeskyen rasede i luftrummet over Europa. Og på første salgsdag i
USA i april 2010 blev der solgt mere end 300.000 iPads. Årets allermest hypede mediefænomen er Apples iPad. Spørgsmålet er om det er massehysteri,
som Apple har haft held til at skabe med et enormt markedsføringsbudget?
Eller om der reelt er tale om et kvantespring i den teknologiske udvikling? Et
kvantespring, hvor iPad’en kan ændre hele den måde, vi designer lærings- og
lederudviklingsforløb på.
– men ændrer smart
tablets noget ved læringen
på lederudviklingsforløb?
Da jeg selv fik en iPad i forsommeren 2010, var jeg helt Apple-høj og forblændet af designet og udsigten til ikke længere at skulle slæbe rundt på tonstunge
kursusmapper. Nu kunne vi endelig digitalisere alt vores materiale og give os
hen til det papirløse samfund, som vi skuffede måtte forlade 90’erne uden at
have realiseret. Seks måneder senere indser jeg, at det slet ikke er udsigten til
digitaliseringen eller forskånelsen af vore rygge, der er det interessante.
Det interessante er at smart tablet er et produkt, som passer ind i tidsånden,
hvor alt skal være skræddersyet og let tilgængeligt. Smart tablets force er ikke
de præinstallerede funktionaliteter men mere muligheden for at tilkøbe programmer. Dette i kombination med dens letvægt betyder, at den udfylder en
plads mellem smartphones og bærbare computere, som gør, at vi benytter os
af teknologi på nye steder og tidspunkter.
iPad’en kommer med i seng
På et tidspunkt arbejdede jeg for B&O og undersøgte her menneskers brug og
placering af teknologi i hjemmet. Vi konkluderede bl.a., at en given teknologis gennemslagskraft er fuldstændig afhængig af, om den har en funktionsplads i hverdagen.
Det, der gør iPad’en speciel, er, at jeg bruger den i bestemte tidsrum, i et
bestemt humør og på steder, hvor jeg normalt ikke ville gide teknologi.
Jeg sidder henslængt i sofaen og læser e-udgaver af mine yndlingsmagasiner, som udkommer i særlige iPad-udgaver, mens jeg fryder mig over
kun at betale 20 pct. af kioskudgaven. For ikke at tale om en adgang til
magasiner, som gennemsnitskiosken sjældent har på hylden. iPad’en giver mulighed for at være kosmopolit fjernt
fra storbyen. Under madlavningen tjekker jeg hurtigt
statusopdateringer fra mit Facebook-netværk. iPad’ens
opstartstid på to sekunder betyder også, at det er den,
jeg griber, hvis jeg har venner på besøg, og vi skal tjekke
noget på nettet. Og så er det iPad’en jeg tager med i seng,
når jeg skal se et par foredrag om ledelse, som er lagt ud
»
www.mannaz.com | ledelse
32 | medier
»
på 50-lessons, Academic Earth, TED, MIT’s virtuelle universitet, YouTube eller iTunes U (samling af uddannelsesvideoer og lydfiler fra universiteter og
colleges verden over). Smart tablets understøtter hurtig adgang til de selektive
verdener og communities, som den enkelte interesserer sig for, hvad enten det
gælder islandske strikkeopskrifter eller ledelse. Smartphonen kan det samme,
men er for lille til, at man gider fordybe sig i mere end fem minutter ad gangen.
Her er iPad’ens størrelse egnet til lidt længere tids fordybelse, og derfor har den
udviklet sig til at være min personlige forlængede arm til min verden af interesser og relationer.
Tredje generations lederudvikling er
aktiv sofalæring
I ledelsesudviklingssammenhæng kan smart tablets understøtte læringsmålet:
at lære at lære. Årtusindeskiftet bar i pædagogiske kredse præg af et opgør med
tavle-kridt-læringen eller PowerPoint-læringen, som mest bestod af foredrag.
I stedet søgte vi at gøre lederudviklingen så praksisnær som muligt med fx
mentorordninger, casetræninger og faglige netværksgrupper. Det nye årti
fordrer, at lederudvikling bliver endnu mere dynamisk, og at den enkelte
leder er deltagende i egen læring. Det lyder banalt og som en pædagogisk
fase, vi allerede har været igennem. Men i dag svarer det til, at de unge
ikke bare besøger brugerdrevne sites som Wikipedia, YouTube, Flickr
og Facebook, men deltager aktivt ved at uploade og kommentere og
gensidigt evaluere hinanden. De ligger ikke bare på hjul og lurer hinanden af. Her er deltagelse og læring det samme. Viden doseres ikke
af en lærer til nogle elever, ej heller lader man sig nøje med en enkelt
mester. Viden er distribueret af mange mestre, og rollerne skifter konstant. Der er tale om en helt ny form for nærhed og gavmildhed, hvor
du deler dit arbejde med mennesker, du måske ikke kender, men er i
community med. Det nye kodeord for læring er ”sharing”, og ”open innovation” udleves på nettet i en grad som sjældent ses ansigt til ansigt.
Ud over at lede en generation af dynamiske medarbejdere som er mestre i
den nye selvlæringsdisciplin, skal den moderne leder tage egen medicin
og evne selv at lære at lære. Her giver iPad’en en mulighed for at sammensætte personlige videnskilder og deltagelsesfora, således at lederen ikke
skal starte fra scratch, hver gang hun har en ledig stund og gearer ned til
at slappe af og lade sig inspirere. Og uanset om iPad’en eller konkurrerende produkter slår igennem eller ej, så er det helt sikkert, at lederudvikling
har ændret sig til at være mere end et to-dages kursus eller en lederkonference.
Lederudvikling er for alvor blevet noget, som også foregår i sofaen, på
rejsen og mellem modulerne på et lederudviklingsforløb. Som en konsekvens af den udvikling skal jeg som konsulent være i stand til at iscenesætte lederudviklingsprogrammer, hvor det i høj grad er selvlæring, jeg
lærer lederne. Jeg er ikke længere gatekeeper for viden, men i høj grad
iscenesætter af selvstændig videnstilegnelse og kompetenceudvikling. At
introducere iPad’ens brugsværdi for lederne er et første skridt hen imod
udvikling af en selvlæringskompetence.
ledelse | www.mannaz.com
medier | 33
iPad
Designmæssigt ligner iPad’en med sin genkendelige aluminiumsramme og 9,7 tommer
skærm en forstørret iPhone. Funktionsmæssigt er den også en mellemting mellem en
megasize iPhone og en bærbar, dog uden
telefunktion (med mindre du bruge Skype)
Du har netadgang enten via WiFi eller mobilt bredbåndt), og du kan anvende iPad’en
til almindelig netsøgning, e-mails, kalenderøvelser etc. Der er endda mulighed for
exchange-løsninger, hvor mails og kalendernotifikationer bliver ”pushet” til dig. Desuden kan du installere programmer svarende
til office-pakken.
Vigtigst af alt, har du som iPod- og iPhonebrugere adgang til en App Store. Her kan du
hente programmer (’apps’). De forskellige
apps er udviklet af virksomheder og institutioner specielt til iPad’en. Nogle apps er det
rene gimmick, mens andre indeholder brugbare servicer og funktioner. iPad’ens brugsværdi afhænger på den måde fuldstændig af,
hvad man tilkøber – og udvalget er stort
3. Generation
Læring i historisk perspektiv
2. Generation
1. Generation
• Mesterlære
• Bureaukratisk skolastisk læring
• Viden er i mester og læring
er et håndværk
• Viden forvaltes af skolelæreren
• Lærebogslæring
• Klasseundervisning
• Læring adskilt fra praksis
• L æring er rationel:
Kendsgerninger og regler
• L æring ses som en transmission eller
tankpasseropgave
• Lærebøger, artikler, forelæsninger, verbal undervisning
• L æring som social praksis
og deltagelse
• Tavs viden og situeret viden,
læring er kropslig & fysisk
• B
rugerdeltagelse / brugerdrevet
innovation / web 2.0
• V
iden og mester er distribueret patenter på viden er ophævet
• L æring er at dele, ”peer-evaluation”
, kollaborativ meningsproduktion
(Wiki-books; spil, programmer)
• L æring er uafhængig af tid og sted
• L æring opstår ved søgning, tilmelding (struktureret push), indmelding i
netværk og deltagelse i skabelse
• D
en enkelte sammensætter selv den
• Læring sker ved observation og imitadaglige ”uddannelse”; læring er et
tion / trial-error-refleksion
personligt ansvar og identitetsska• Læring er identitetsskabende
bende
og personlig – og handler om delt• Læring er ikke blot copy paste, men
agelse i praksisfællesskaber
evnen til at kunne ”remixe”
• Casetræninger, on the job
• At dele og deltage
training, sidemandsoplæring
www.mannaz.com | ledelse
34 | LEDERUDVIKLING
Så du Mission Ledelse på DR2?
Mission Ledelse, som du måske allerede har
set på DR2, har sat fokus på ledelse ved at
følge fem offentlige ledere og de udfordringer
de står med. Fælles for dem alle er, at de har
bedt om hjælp fra erfarne coaches
Birgit Jung er erhvervspsykolog, cand.psych. og chef for
ledelses- & organisationsudvikling i kompetenceudviklingsvirksomheden Mannaz A/S. Birgit Jung arbejder
selv primært med executive leder-coaching og større
organisatoriske udviklingsprojekter.
Birgit blev bedt om at hjælpe Niklas Marschall, direktør
i DSB-S tog. Niklas har en klar vision: han vil skabe
fremtidens S-tog i samarbejde med sine medarbejdere.
Hans udfordring er imidlertid at de ikke er med ham i
udviklingsprocessen mod visionen og målene.
”Niklas tegner på mange måder fremtidens ledere – han
er yderst visionær, vil forandringerne og udviklingen,
har et enormt drive og fremstår meget stærk og autentisk; alligevel stopper han op og tager tiden til at reflektere over sig selv og måden han leder på. Det er modigt,
åbent og respektfuldt over for sine medarbejdere. ’OK
guys – jeg har ikke fået jer med; lad os lige stoppe op
snakke om visionen igen. Jeg vil hverken forføre eller
kommandere jer til det; jeg vil faktisk oprigtigt gerne
have jer med – jeg har brug for jer – ellers kan vi jo ikke
forvirklige visionen og drømmen om fremtidens
DSB-S tog. Så lad os lige mødes igen.’ ” Birgit
Jung fra DR Mission Ledelse 5:5 DR2
Skal man sikre mening for alle involverede i
forandringen, skal man ikke blot have skarpt
fokus på beskrivelse af løsningerne, men
også på forandringens nødvendighed, analysen og designet af den. Niklas ved, han bliver nødt til at stoppe op og være i konstant
dialog med medarbejderne og gennem dem
også med sine kunder. Han skal i sin proces
sikre sig, at medarbejderne forstår årsagen til
forandringen, at processen er meningsfuld
for ikke kun ham selv men for organisationen, medarbejderne og kunderne: det kræver dialog, involvering og at han lytter til
feedback.
Birgit Jung, Case 5 i Mission Ledelse, L&R
Business.
Mission Ledelse er blandt de 10
bedste ledelsesbøger i 2010.
Kilde: Steen Hildebrandt Børsen 7.1.2011.
Læs mere om Mission Ledelse og gense udsendelsen på www.dr.dk/Undervisning/arbejdslivet/Mission_ledelse
ledelse | www.mannaz.com
LEDERUDVIKLING | 35
kompetenceudvikling til ledere
nye ledere
Udbytte
Målgruppe
Dit personlige lederskab, 2 moduler
Ledelsesværktøjer, selvindsigt og sparring
på din lederrolle
Nyere ledere og uformelle ledere med
min. 1 års erfaring
23.100 kr.
3½
Forandringer med succes, 2 moduler
Få styr på forandringsprojektet både
psykologisk og organisatorisk
Ansvarlige eller medansvarlige for
forandringer i organisationen
20.100 kr.
4
Fra kollega til leder
Lær hvordan du skal agere i din
nye situation
Kommende eller nyudnævnte ledere
4.990 kr.
1
Forberedelse på det ansvar og de krav,
som lederrollen stiller til dig
Kommende eller nyudnævnte ledere
med op til 6 mdr. ledelseserfaring
19.900 kr.
15.900 kr.
3
3
Konflikter – viden og mod til at løse dem
Bevidsthed om egne reaktionsmønstre
i en konflikt
Dig der ønsker redskaber til at
forebygge og håndtere konflikter
13.900 kr.
2
Mannaz Lederuddannelse, 4 moduler,
3 netværksdage, lederportræt og coaching
Et bæredygtigt fundament for din
fremtidige succes som leder
Nyere ledere med max 3 års formel/
uformel ledererfaring
58.900 kr.
11
Motivation – nøglen til succes, 2 moduler
Forståelse for motivationens former/
metoder, og hvordan de virker
Formelle eller uformelle ledere
19.800 kr.
4
Retorik og ledelse
Lær at bruge rette retorik og
kommunikation for at opnå følgeskab
Kommende eller nyudnævnte ledere
13.900 kr.
2
Teamledelse
Klarhed over rollen som teamleder i
forhold til teamet/afdelingen
Teamledere, ledere eller
uformelle ledere
23.900 kr.
3
Erfarne ledere
Udbytte
Målgruppe
Coachingbaseret lederskab, 3 moduler og
1 træningsdag
Coachende tilgang til ledelse
Ledere, HR, teamledere og
projektledere
22.900 kr.
6
Kommunikation og lederskab, 2 moduler
Gennemslagskraft og kommunikation til
at fremstå som en autentisk leder
Ledere med nogle års erfaring
19.500 kr.
4
Leading Business Performance
Kompetenceløft i ledelse af forretning, strategi,
forandringer og mennesker.
Erfarne ledere – der vil styrke optimering
og udvikling af forretningen
89.500 kr.
12
Ledelsesmetoder for den erfarne leder
Kompetenceløft på ledelsesværktøjer
og sparring på din lederrolle
Ledere med mere end
3 års praktisk ledelseserfaring
14.950 kr.
3
Lederens psykologi
Nye veje i dit lederskab og udvikling
af din lederrolle
Ledere med nogle års erfaring
med personaleansvar
20.000 kr.
3
Strategi, vækst og lederskab, 7 moduler
Udvikling af dig selv, dit team
og forretningen
Erfarne ledere der vil styrke deres
leadership kompetencer
75.500 kr.
11
Styr på tid og ressourcer
Værktøjer til effektiv planlægning og
ledelse af opgaver
Ledere der vil skabe effektive rammer for
sig selv og for medarbejderne
13.800 kr.
2
øverste ledelse
Udbytte
Målgruppe
Pris
Commercial Excellence
Få konkrete bud på, hvordan du optimerer din
kommercielle del af forretningen
Kommercielt ansvarlig og/eller ansvarlige
for forretningsudvikling
29.500 kr.
3
Business Insight
Kompetenceløft i ledelse af globale udfordringer, innovation, strategi og forandringer
(Director/VP niveau)
148.000 kr.
18
The Growth Seminar
Provides tools for understanding growth
opportunities and set realistic growth targets
(i.e. directors and VP’s or consultants)
34.500 kr.
3
Virksomhedsledelse for topledere, VL
Unik løft af dine ledelsesmæssige og faglige
kompetencer. Stærkt netværk
Top executives
269.000 kr.
27
Specialer for ledere
Udbytte
Målgruppe
Bestyrelsesarbejde
Juridisk, økonomisk og regnskabsmæssig
forståelse
Bestyrelsesmedlem (medarbejdervalgt, på
generalforsamling eller via ejerskab)
19.300 kr.
3
Kommunikation og dialog
Færdigheder til at håndtere, styre og påvirke
din kommunikation
Dig der vil være målrettet og klar i den
daglige kommunikation
19.900 kr.
3
Leading Innovation – Ledelse af
innovationsprocesser og Design Thinking
Stakeholderdrevet innovationsmetoder
Ledere, konsulenter, Business Partners,
Lederudviklingschefer
24.500 kr.
2
Lean Manager Uddannelse, 4 moduler
og eksamen (SVU berettiget)
Godt funderet kendskab til og anvendelse af
lean metoder i praksis
Ledere og specialister fra private og
offentlige virksomheder
49.950 kr.
9
NLP – vejen til selvcoaching, 2 moduler
Indsigt i egne reaktioner og redskaber
til at præge egen udvikling
Dig der ønsker at finde egne potentialer,
realisere dem og skabe succes
25.200 kr.
5
Personlig formidling med krop og stemme
Bevidst brug af kropssprog og stemme
Alle der formidler, kommunikerer eller
præsenterer
14.500 kr.
2
Økonomi for ikke-økonomer, 2 moduler
Lær at læse og forstå et regnskab
Projekt-, funktions- eller afdelingsansvarlige uden økonomisk uddannelse
20.900 kr.
4
Introduktion til ledelse
(med eller uden overnatning)
Inkl. overnatning
Pris
Pris
Erfarne ledere på funktionsniveau
Experienced managers
Pris
Dage
Dage
Dage
Dage
Mannaz tager forbehold for prisændringer
www.mannaz.com | ledelse
Følg med her
Modtag Mannaz online nyhedsservice M Knowledge.
Her får du relevante artikler om aktuelle tendenser, tilbud, undersøgelser og
nyheder inden for kompetenceudvikling nationalt og internationalt. Du vælger selv de emneområder, som er interessante for dig.
Tilmeld dig også en separat nyhedsmail, hvor du får nyt om læringsforløb,
uddannelser, M Events og meget andet, der er særligt relevant for dig.
Tilmeld dig på www.mannaz.com/nyt
Enabling Real Achievement
Mannaz A/S er internationalt førende i kompetenceudvikling
549 Januar 2011
Med udgangspunkt i innovative og effektive læringsmetoder udvikler vi
mennesker og organisationer. Vores løsninger har et strategisk afsæt og skaber
reel effekt. Vi blev grundlagt i København i 1975. I dag servicerer vi kunder i
40 forskellige lande.